裕案集团案例分析

第一篇：裕案集团案例分析

裕安集团

裕安集团创立于50年前，最初只在一个行业领域内经营。经过一段时间的发展之后，扩展到其他的一些行业。最近，裕安集团成立了几个慈善基金会，将其利润回报社会。裕安集团是台湾一家中等规模的公司。该公司奉行“以人为本”的经营原则，声明其目标是“回报社会”和“提高生活品质”。

尽管裕安集团作为一个家族企业创立的，但是它并没有像家族企业那样运作。公司的绝大多数高级管理者是专业的管理人员，裕安集团也在台湾股票交易所挂牌上市。潘先生是目前家族中唯一一个涉及公司业务的成员。他以前不仅学过管理，而且学过哲学，因此中国文化对他的管理行为有很深的影响。

这一点从他对员工的态度上就可以看出来。潘先生认为自己有责任照顾好员工们的生活的方方面面--他们的工作、家庭、休闲活动等等。尤其是对于那些高层的经理们，他总是扮演父亲的角色。他经常询问他们的父母、妻子和孩子的情况，尤其关心这些经理们的身体健康。潘先生经常鼓励经理们参加锻炼，有一年他甚至赠送给每一位经理一部昂贵的运动器材作为新年礼物。

潘先生对他的员工不仅表示关心，还积极参与到他们的生活中去。例如，他经常邀请经理们和他一起参加一些娱乐活动。如果某位高层经理的家人患了严重的疾病，他就会带领人力资源部门的主管到病人家中或医院去探望。当某位经理家中举办婚礼或葬礼时，无论路途多远，他都会亲自参加。潘先生曾花了几个小时才赶到一位经理家中参加庆典，表达他的祝福。他相信他的出席对于员工来说具有非凡的意义。非管理层的员工家中有类似的事件时，潘先生就让他的经理代表他出席。

潘先生在公司中扮演着“父亲”的身份，无微不至的关怀他的员工。另一方面，他对员工也抱以很大的希望，就像父亲对孩子一样公开的表达他的感情。如果员工不能达到他的希望，他就会直言教导他们。

陈艾娃

刚接任公司人力资源这一新职位时，艾娃忧虑重重。前任人力资源主管只负责两三个公司，而艾娃要负责11个公司。她可以把她的手下从6人增至10人，但是与以前相比，人力资源部门的工作负担还是重多了。而且，艾娃还有其他许多事情要做。

来这里之前，艾娃做了8年的一线管理工作，需要对利润负责。她以前的工作包括顾客支持、项目管理和行政工作。世界级竞争和向往卓越的追求激励着艾娃。

面对新的工作，艾娃首先担心的是整体的竞争力。凭借以往的经验，艾娃意识到全球竞争在世界每一个行业和每一个地方都日益激烈。如果裕安集团不具备竞争力，就没办法生存。艾娃知道，保护股东的利益至关重要，她感到要确保公司的生存和发展就必须进行改革，而人力资源部正是肩负着变革先锋的责任。

因为裕安集团50%以上的收入都来自国内市场，所以艾娃认为其他高级经理并没有意识到应该在全球范围内发展业务。绝大多数经理仍然倾向于把精力放在当地市场，沿袭过去成功的做法。艾娃担心他们没有足够的开拓精神去面临即将到来的新的挑战。

艾娃在商业和人力资源管理方面的观念来源于她攻读学士和工商管理硕士（MBA）时所学的课程。以前在一家跨国高技术公司工作时，她曾参与了多次全球商务实践活动。那家公司的经营哲学是:人力资源部门的角色（招聘、绩效评估等等）的80%应该由一线经理处理，只有20%是由人力资源部门负责完成。最重要的是，艾娃相信，人力资源部门必须成为战略性的，不仅完成人事管理功能，而且在重要的公司决策中起关键作用。

员工月会取代了年度公司旅游

艾娃开始新工作后面临的问题之一就是取消集团下属一家公司的年度旅游活动。过去，员工可以去自己感兴趣的地方旅游一两天，由公司付费。（家属也可以按一定的补贴比率参加）这种旅游利用工作日，所以它的另一个好处就是享受额外的有薪假期。这在台湾是一种受到普遍欢迎的福利，在相当长的一段时间内，裕安集团的员工们同样享有这种旅游福利。但是由于商务萧条，公司必须取消这种旅游，而这将导致士气低落。

因此，艾娃需要找到新的办法来激励员工，她与她的手下一起想出了召开一种非正式员工月会的主意。员工们和经理以庆祝会的方式聚在一起，引见新员工，颁发奖金，分享公司新闻，员工还可以向管理阶层提出问题。

员工调查

为了了解员工对于组织文化、管理体系和士气的态度，艾娃从当地大学中聘请了一位研究生，来帮助人力资源部门设计一个员工调查，以此获得更多的信息。艾娃解释了她做这次调查的想法：“绝大多数传统的金字塔型的组织是命令-控制的模式，在这样的组织中，许多人常疲于救火，解决眼前的问题。同时，因为没有得到授权，每位员工能够发挥的创造力微乎其微。而且，顾客并不满意。”

“所以，我们想使组织成为一个倒三角形。顾客在顶层„„我们要努力把顾客提到前面，然后是一线员工，所有的中层经理，在最底层才是首席执行官。”

“这样，我们全部的经营哲学就是首先使我们的顾客满意。之后，使我们的员工满意，然后才是公司的首席执行官和股东们满意。这个顺序不能错。”

人力资源部发出700份员工态度调查报告，收回500多份。从这些问卷中，人力资源部确定出员工不满意的地方，并制定了一份行动计划予以改进，计划号召进行多项变革。人力资源部将做一个有关薪金的调查，对裕安集团及其竞争对手的薪金进行比较，以变革绩效评估和奖金分配体系、晋升决策及出勤系统。旅游活动会重新考虑，并将制定食堂福利计划。在一年内，上述所提及的行动方案，有些已付诸实现了。在薪酬调查的结果出来之后，增加了销售人员的底薪使之更具有竞争力。绩效评估系统也进行了改革，这使得绩效得分能够更正常的分布，新的计算机化的出勤系统使员工可以在电脑上提出请假申请。人力资源部还参考了一家外国高新技术公司采用过的食堂福利方法，着手建立一套能满足裕安集团员工的不同需求的方案，人力资源部还计划每两年开展一次员工调查。

新的绩效评估系统

调查导致的一项行动就是引入了一个新的绩效评估系统。艾娃解释说，月度会议对于员工理解新的绩效评估系统和系统变革的原因有利。在她刚开始这项工作时，有90%以上的员工的绩效评分在85分以上。但是，顾客的满意度调查显示的比例却没有这么高。

艾娃对这两个数字之间的差距很关心，“所以我告诉他们，也许我们对自己太宽容了。我们不够严格，而且如果我们对自己和我们的员工继续这样宽容下去，我们就会沦为平庸者。我们将失去力量，对吗？所以，我们必须保持精干，富于竞争力，唯一的解决颁发就是对自己严格要求，改变平庸者的标准，追求卓越。”

在新的系统中，绩效评估分数会在公司中正常分布。正像艾娃解释的那样，“分布偏向于向积极的方向，但是这比过去正常多了。我不强迫一个正常的分布：80~85分是一般的正常的绩效。不可能使每个人都在90分以上。世界贸易组织将带来全球竞争者。顾客正提出更多的要求，我们需要更有竞争力。”

在过去的绩效评估系统中，对于与工作相关的条款，经理们可以打100分。这是一种完全自由的方式。在公司间没有共同的条款或核心价值观。正如艾娃所说，“对于这样一个拥有11个公司的多样化经营的集团来说，公司文化和核心价值观是非常重要的。我们在不同的行业使用着不同的语言。我们需要一种共同的交流方式，以便达成共识和团队合作。”

新的系统对于管理者和下级做了同样的限定，评估的50%取决于任务和项目的结果，另外

50%取决于贯彻公司核心价值观的能力。这些价值观包括：

1、顾客的满意度

2、领导能力

3、团队合作

4、员工发展

5、执行能力

6、生产率

7、创造力和创新能力

8、内部控制

艾娃认为，“如果一位领导只是在预算范围内，以可以接受的质量、按时完成了所有的项目，他只得了60分。如果他能够贯彻公司得价值观与他的工作团队中的共同价值观，并且在日常行为中体现这些价值观，他可能会得90分。我们加入了价值观的部分，并强调目标管理，这是最主要的区别。”

新体系的另一方面是为每一位员工制定一份发展计划。经理经过其员工的同意后写出计划书，包括明确的时间和框架，注明每一项计划的完成时间。艾娃发现，实际上，有些员工代替他们的上级编写自己的发展计划，而且其中一些目标太笼统了。艾娃很担心这部分计划无法持续下去。

“人们对于计划的实施可能并不当真。由于这是第一次，所以必须检查实施情况。实施过程中总是会出现问题。多数是经理认为对人员的管理不是他们的责任。他们认为，‘如果他们（员工们）缺乏技能，那就把他们送到培训中心去。’”

新的红利分配体系

由员工态度调查引起的另一项体系改革是红利分配体系。过去，公司只是公布一下红利的数目。员工们不能（从正式渠道）把这个数目与竞争者的红利进行比较。所以，现在的月度会议上，人力资源部门就可以向大家做出解释。

根据人力资源部门所做出的标杆研究（下面会介绍到）的情况，艾娃就能够使员工们明白，与同行业的其他公司相比，他们将获得多少红利。根据艾娃提供的信息，裕安集团的员工分红与绝大多数竞争对手的水平基本相同。在月度会议上，人力资源部门还公布了影响红利数目的公司收入和利润水平。

在新的体系下，每个员工的红利多少还与他的绩效评估挂钩。在一次月度会议上，人力资源部门宣布了绩效评估等级与红利挂钩的新的办法。正象艾娃解释的那样，“我们把分配红利的办法透明化，让每个人都知道。我们要做的是非常非常透明。我们想通过这样做，使每个人都明白这不是黑箱作业。每个人都了解游戏规则并且相信这个体系的公平性。” 标杆研究

艾娃发起的另一个重要项目就是标杆项目。人力资源部的职工走访了6家公司，其中4家是竞争对手，另外两家是其他行业的领先者。他们按照多种重要的公司绩效衡量标准收集数据，包括：生产率指标；直接和间接人工；招聘、工作轮换和培训系统；福利以及薪酬管理。标杆研究收集到的这些信息有助于发现裕安集团哪些地方需要改进。艾娃指出，“我们努力使他们（员工们）的注意力向外转移，去关注我们的竞争对手。这样，我们就知道我们不是最好的。我们必须再努力。”

艾娃举了一个很有趣的例子：“竞争对手的专业人员可以在多个部门工作，比如计划、服务、销售或者审计。他们的职业道路很宽。可是裕安集团的专业人员只局限于技术工作。他们没有什么机会接触这么多的部门。这就是为什么三五年之后他们就投向我们的竞争对手的原因。我们成为了竞争对手的培训学校，真遗憾！”

管理才能诊断

人力资源部进行的另一个项目是管理才能诊断。另一位研究生帮助他们设计了一个调查问卷，发给集团内的66名经理。诊断结果显示出一些共同的、积极的结论。裕安集团的经理们工作努力、勤奋、有时间观念、诚实、正直、关心获利能力。需要他们进一步培养的能力有：创造力、培训和员工发展及书面交流能力。

这次诊断之后，人力资源部门针对管理阶层的能力培养做了许多计划和开发工作，包括对高层和中层经理的培训。但是，潘先生却觉得没有必要。他认为一个人的领导作风是天生的。因此，他相信培训不会带来什么帮助。

人力资源部门

艾娃对于人力资源部门的观点与传统观点截然不同。她想使未来的人力资源部门成为一个变革者。为了响应不断加剧的全球竞争，艾娃为人力资源部门制定了一个历时五年的组织转型计划，以改变公司文化、组织结构、基本的人力资源体系和流程。艾娃这样描述她的远景，“我的五年计划是将50%的时间用于行政管理，另外50%用于战略的实施。如果我们将日常工作标准化，使用计算机，再选择正确的外包伙伴，那么我们就能把宝贵的时间更多的用于组织转型管理。”

艾娃刚刚担任人力资源管理，就组建了自己的部门，以确保这一远景目标的实现。她召集全体人力资源部门员工举行了一个共同的远景会议，一起确定部门的使命和价值观。员工们将人力资源部的角色概括为在以下三个方面完成内部顾问的职能：

1、人力资源顾问，提供专业知识以影响最高管理层的商业决策。

2、问题解决者，扮演变革管理中的项目经理。

3、战略伙伴，与最高管理层一起工作。

人力资源部还制定了他们的年度计划，即下列四个方面的目标：

1、人员发展

2、人力资源体系标准化

3、修订薪酬和福利体系

4、组织文化变革

在以上四个方面中的每一项，艾娃和她的工作小组都拟订了一份长长的清单，列出要完成的相关任务（包括许多前面已经谈到的问题）。

他们还通过讨论和投票表决，将部门的核心价值观定义为：

1、具有影响力的战略伙伴

2、富于创造性与创新性

3、热情的、人性的、愉快的工作生活

人力资源部的员工

艾娃与她的员工密切合作，并且尽量以专业的方法管理他们。例如，艾娃曾说，“我喜欢读管理方面的文章。我把这些论文译成中文叫给员工们看，然后我们一起讨论。我们尝试着结合实际需要对这些思想稍加变动。”

艾娃渴望裕安集团更具有竞争力，在这种情况下，每一个人，包括艾娃自己，都认为工作负担的确太重了，尤其是与前任主管那时的情况相比。艾娃的领导风格也十分不同。

以前的风格是鼓励每个员工发展自己的专长，但现在更多的是以目标管理为导向。过去，每个人只是做自己专业领域内的事情，现在却有一个更大的部门远景，每个人都应该为实现它而有所贡献。

艾娃很强调战略。仅仅比竞争对手的人力资源部门做得更好是不够的，她的人力资源部要将人力资源与组织的长期生产力、利润和竞争力联系起来。

人力资源部的一些员工觉得，在前任主管手下，每个人都觉得更愉快，也更有成就感。他们的前任主管弗里克斯（Felix）更注重过程。更多的时候，他到员工身边观察他们是怎样工

作的。艾娃注重的是结果。每个月她都要检查每个项目的状况，以确定员工是否在按计划工作。如果他们没有完成计划，也很难说服她改变目标。

艾娃擅长于使人力资源部门的员工了解组织其他方面的情况，尤其是财务。她还向他们传达来自于最高层的信息，无论是好消息还是坏消息。过去，弗里克斯总是不让员工知道任何坏消息。艾娃于弗里克斯的另一个重要区别就是她的坚持不懈。过去，一旦出现什么问题，而弗里克斯和部门的员工又无法解决时，他们就会停止做这个项目。如果艾娃不能达到她的目标，她只会不停的尝试。实际上，她的以目标为导向的作风在公司是出了名的。

为了更具有战略性，艾娃认为需要标准化和简化人力资源部门的日常工作。因此，艾娃很注重将工作结果形成文件。艾娃要求人力资源部的员工把他们做的每件事都记录下来，甚至召开会议和他们回顾人力资源工作流程并使之标准化。

艾娃想在人力资源部门中推行ISO-9002，来简化行政管理和工作流程。在她的坚持下，人力资源部门一年内完成的七个关键流程的标准化，包括面试和配备人员、绩效评估、工资、年度红利分配、培训、考勤记录和保险。

由于现在人力资源部的员工是按公司分配工作，而不是按职能分配工作，所以不象以前那样存在很多工作重叠，也不存在那么多的相互影响的因素。基本上，每个人做自己的工作时，不需要经常与别人商量。因为每个人的工作负担都很重，所以每个人都急于尽快结束会议，这进一步减少了相互影响的时间。

人力资源部门的员工工作非常辛苦，而且工作时间很长，经常要到晚上八九点甚至十点钟。当然，艾娃也是如此。员工们认识到她的职业态度和她的敬业精神。他们感到学到了很多东西，这些对他们的职业生涯是很有帮助的。但是，工作负担实在太重了，用很短的时间来完成这么多的项目，总是会有紧迫感和压力。

现在，在人力资源部工作了大约一年以后，艾娃回顾她都做了些什么，人力资源部完成了许多重要的项目。但是还有许多关键项目最高管理层没有批准，艾娃不知道潘先生是否会同意这些项目。人力资源部的工作是有创造性的，它正成为最高管理层一个有影响力的战略伙伴，然而人力资源部的员工却并不愉快，因为他们的工作负担太重了。

她该怎么做？她正领导着人力资源部和公司走向一条正确的道路吗？她是否让员工觉得压力太大了？她是否应该继续坚持做那些她觉得正确的事情呢？

第二篇：黄光裕领导力案例分析

摘要

经商致富，从一贫如洗可以到富可敌国，黄光裕是一个代表，因为他从2004年起，连续5年被英国小伙子胡润选入中国富豪榜，其中三次都名列第一，所以首富的称号就落在他的头上了，他很典型。

黄光裕——这个在中国商界无人不知、无人不晓的狂人。黄光裕从一小店主起家，三度登上中国富豪排行榜首，无疑具备商业奇才。黄光裕是一个江湖豪侠式的草根创业者，从乡村到内蒙，再到北京，没有任何背景，正面地讲叫顽强拼搏，出了状况就“被称为”胆大妄为。他的一生可谓跌宕起伏，他从出身贫寒，曾拾过破烂、捡过垃圾到成为中国首富，再到被捕入狱成为阶下囚。“今天你一无所有，但明天你什么都有了，而后天你又回到了起点。”黄光裕曾如此感慨命运的无常。作为国美的创始人，是什么使得国美逐步成展成中国最大的家电零售企业，黄光裕个人的领导力对国美有什么影响？黄光裕的个性及人生经历对国美的发展又有何影响？

本文将对此进行研究，并从以下几方面进行系统的研究：第一部分详细的对国美的发展进行介绍。第二和第三部分分别对黄光裕的领导力特征和人格特征进行了进一步的阐述。第四部分总结了黄光裕的经典管理。在第五部分介绍了黄光裕的个人成功秘诀和失败的启示，在最后一个部分里列举了黄光裕的经典管理思想和人生语录。

关键词： 黄光裕 国美 领导力 管理 启示

黄光裕领导力案例分析

一、国美公司的发展简介

（一）国美发展历程

1987年1月1日，国美电器在北京创立了第一家以经营各类家用电器为主仅不足一百平米的小店。尽管是有货不愁卖，但黄氏兄弟仍然决定走“坚持零售，薄利多销”的经营策略，而当时那个卖方市场背景下，很多商家正在采用“抬高售价、以图厚利”的经营方式。

1991年，黄光裕第一个想到利用《北京晚报》中缝打起“买电器，到国美”的标语，每周刊登电器的价格。当时国营商店对于广告的认识还停留在“卖不动的商品才需要广告”的层面，即使后来也有人想学习国美的广告策略，但黄光裕已经以每次800元的低价包下了报纸中缝。很少的广告投入为国美吸引来了大量顾客，电器店生意“火得不行”，“所有存货一卖而光”。

1999年国美进军天津，此后开始大规模向全国扩张。同年，创办了总资产约50亿元的鹏润投资有限公司，进行资本运作。

2001年12月，国美在12个城市共拥有49家直营连锁店及33家加盟连锁店，总资产达到5亿元。

2003年11月国美电器在香港设立分部，目前已成功发展到七家分店，迈出了开拓海外市场探索性的第一步，同时预示国美电器最终将进入国际市场。

2004年6月鹏润集团以83亿港元的价格，收购其22个城市94家国美门店资产的65%股权。国美实现以借壳方式在香港上市。在“2004百富人气榜暨品牌影响力”评选中，国美电器位居品牌影响力企业第二名。

2004年底，国美电器基本完成在中国大陆地区的一级市场的网络建设，同时扩展到较为富裕的二、三级市场，并制定了2008年实现销售额1200亿元的目标。

2004年12月，国美电器直营门店达200家，并准备向海外进军

在国家商务部公布的2004年中国连锁经营前30强中，国美电器以238.8亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名；

在国家商务部公布的2005年中国连锁经营前30强中，国美电器以498.4亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名，继续领跑中国家电零售业。

该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006中国企业500强排名中名列第五十三。

2007年 国美先后收购永乐电器、大中电器。

该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2007中国企业500强排名中名列第三十七。

2008年，在世界品牌价值实验室编制的“中国购买者满意度第一品牌”中排名第5位。2011年，开始扩张提速，计划新开400家左右门店。

2011年9月，《福布斯》公布2011年亚洲上市企业50强榜单，国美电器位列第14位，成为亚洲唯一入选的家电零售品牌。

（二）国美的使命

自国美创办以来，国美一直坚持着他的使命：成就品质生活，并为此努力。

（三）国美的愿景

国名自创办以来，一直拥有一个愿景：在2015年前成为备受尊重的世界家电零售行业第一，这个愿景一直激励着国美不断前行。

（四）国美的核心价值观

国美的核心价值观：企业利益高于一切、敬业感恩、诚信正直、知行合一、立规兴业、追求卓越

核心价值是国美全体员工的共同信仰。国美相信只有坚持这六项核心价值，才能在未来的发展中保持正确的方向，才能真正成为世界级的优秀企业，才能获得企业的可持续发展，最终实现企业基业常青。

（五）国美的经营之道

国美经营之道：创新、开放、合作、竞争

经营之道是国美经营的基本指导原则，是对过去成功经验的总结，是对企业未来生存必备条件的系统认知。国美经营的成功与否，取决于企业是否具备足够的创新能力，是否能够保持持续的开放心态，是否能够与上游厂家密切合作，是否能够在竞争中不断获取竞争优势。

（六）国美的人才理念

国美的人才理念：品德为先、文化认同、选贤用能、公平竞争、业绩导向、奖惩分明、团结协作、共同成长

人力资源是公司的第一资本，国美始终重视人才队伍建设。国美坚持以“品德为先、文化认同”的原则选拔人才；坚持以“选贤用能、公平竞争”的原则任用人才；坚持“业绩导向、奖惩分明”的原则考核人才；坚持“团结协作、共同成长”的原则培育人才。

（七）国美的精神

国美的精神： 待客如友、快乐服务、言行必果、敢于负责、创新务实、精益求精。待客如友、快乐服务是国美的服务精神。国美人视客户为朋友，以服务客户为最大的快乐，以主动、细致、严谨、周到的服务使客户感受快乐。言行必果、敢于负责是国美的执行精神。国美人必须不折不扣地执行公司的各种规章制度和行政命令，做到言必信、行必果，敢于负责。

创新务实、精益求精是国美的工作精神。国美人必须脚踏实地、关注细节、持续学习、点滴改善。

（八）国美的细胞 国美的细胞：员工队伍

国美的员工喜欢称自己为“国美人”，国美将国美人特质概括为：敢想、敢做、充满激情、执著、创新，热爱零售行业、热爱国美、热爱本职工作。也就是说，国美把“敢”字放在第一位，把“爱”字放在第一位。

国美要求国美人必须具备忠诚、敬业、团结、认真，学习能力强、反应快、创新、敢于承认错误和改进，能够为大局而放弃个人小利。

黄光裕说：“国美努力的目标是，一定要让企业靠制度、靠机构管理，是一个社会化的企业。”

国美人的核心价值观：顾客是最大的老板，他们可以“开除”从基层员工到以黄光裕为代表的高管人员的四万多名国美人。因此，国美第一要尊重顾客，要“伺候”顾客，要为顾客提供最优质的服务，要为顾客节省每一分钱，总之，就是要让顾客超乎想象地满意。

（九）国美的象征 国美的象征：鹰

翱翔的鹰象征着国美的文化品格，是所有国美人的精神图腾。鹰的品格体现了国美人的坚忍不拔，不惧险阻；目光敏锐，行动迅猛；高瞻远瞩，志向远大；渴望创新，勇于变革。

国美人坚韧不拔、不惧险阻，犹如鹰击长空，风霜雨雪挡不住它追求的翅膀，电闪雷鸣动摇不了它高远的心。无论是刚刚起步创业时的激流险滩，还是连锁拓展过程中的层层壁垒，都无法阻挡国美人前进的脚步。

国美人目光敏锐，行动迅猛，犹如雄鹰展翅、一击即中。国美的工作风格始终是雷厉风行，表现在行为中就是善于思考、善于行动。作为国美的员工，对工作要勤于思考，快速反应。国美人高瞻远瞩，志向远大，犹如高飞天际的雄鹰，眼前不是小小的枝头，而是整个天空。国美开创了中国家电零售连锁事业，与中国家电产业的振兴休戚与共；国美的目标是振兴民族产业，开拓国际市场，成为家电零售行业世界第一。

国美人渴望创新，勇于变革，犹如雄鹰主动拔羽断喙、重新飞翔。国美勇于变革旧的习惯、旧的传统，放下包袱，学习新事物，不断追求更高的目标，开创新的未来，这是国美长期屹立于优秀企业之林的保证，也是国美永葆活力的保证。

（十）国美的员工特性

从国美的员工身上，人们可以看到12种动物的优良特性：

1、像牧羊犬一样尽职尽责

2、像蜜蜂一样团结合作

3、像鲑鱼一样坚忍执著

4、像鸿雁一样目标远大像雄鹰一样目光锐利

像大象一样脚踏实地

像骆驼一样忍辱负重

像雄鸡一样严格守时

像山羊一样感恩图报

像狮子一样勇敢挑战

像狐狸一样机智应变

像海豚一样善解人意

国美激励员工要“追求卓越”，要“竭尽全力”，实现自我价值。在国美，流传着这样一个寓言：一个猎人发现了一只兔子，一枪就把兔子的一条后腿给打断了。猎人为了节省子弹，就让他的猎狗去追兔子，后来，猎狗却空手而回。狐狸听说了，就感到很奇怪：“四条腿的猎狗为何追不上一只三条腿的兔子呢？”于是，狐狸就去问这只受了伤的兔子，兔子说：“猎狗抓不到我，也就是完不成任务受一顿惩罚而已；而我则不然，要是被猎狗追上了，我的小命也就完了！所以，猎狗是尽力而为，而我则是竭尽全力！”

（十一）国美的企业文化

二十年的发展使国美电器公司经历了从成长到腾飞的历程，企业文化建设成为企业发展的强大内在驱动

敢为人先，贡献社会

国美始终坚持：“薄利多销，服务当先”的经营理念，汲取国际上连锁超市的成功管理经验，不断挑战传统，勇于创新，已成为家电零售业的一面旗帜。在创造一个又一个商业奇迹的同时，也使国美人贡献社会，服务于人民的意识牢牢地扎根于每位职工的心中。重诺守信，诚信为本

在国美内部，守信首先就体现在对员工的守信上，上级对下级言出必践，总公司对分公司言出必践，分公司对各门店言出必践，同时赏罚分明 以德为本，立德为人

国美电器加强坚持公平，公正，公开的用人原则，并将员工送往南开国美管理学院进行定期培训，又为加强员工的专业技能与提高提供了条件。公司非常注重员工的公共道德和职业道德的修养培养，并用人格化的管理方式使员工对企业有强烈的归属感和荣誉感 任人唯贤，人员本土化

在人事管理上，国美采取了公正，公平，公开的原则，充分发挥每个员工的聪明才智和工作热情。在人才激励方面，采取能者上，庸者下的制度，在门店经理和营业员中都实行末位淘汰制度，最大限度地激励每位员工的能量，同时，国美在地区人才聘用方面推行本土化策略，上至总经理，下至普通员工，都在当地招聘，以使其迅速融入国美的运营机制和企业文化中 树立品牌，注重形象 国美电器公司在长期的经营活动中，极其重视公司品牌形象的树立和维护。国美电器在不断扩大规模的同时，不断加强店面形象的统一。店内销售区域整齐有序，工作人员不统一着装，构成了国美一道亮丽的风景线，《国美报》的创刊更为统一思想，增强企业内部凝聚力，为“国美电器”这一知名品牌的推广起到了推波助澜的作用

二、黄光裕的领导力（1）左右脑与领导力平衡法则

黄光裕属于“右脑能力强，不重视左脑”，他由于偏重战略思考而不太重视风险管理的企业家，属于二流阵营。他是很优秀的商人、有很成功的一面，他的战略眼光准确、以市场为导向，野心十足、具有较强的侵略性、头脑灵活、创新能力强，但由于不太重视风险管理往往导致在风险发生后才被迫采取处理措施，对于他而言，提高风险意识、建立风险预警机制、加强风险管理很有必要。如果对“左脑”能力继续漠视下去，后果有可能是遭受牢狱之灾、或使多年以来辛苦创建的企业帝国轰然倒塌。

“左右脑”的力量在他的身上默默导演着许许多多成功或者失败的故事。他能将企业从很小的规模带到一个发展高峰，但领导力的缺陷使他很难为企业赢来下一个发展高峰；

这就是由领导力的平衡法则所决定的他的命运，虽然类似的故事依旧年复一年在上演，但正如纪伯伦所言：只有孤独地迷失上千次者，才能回归故里！或许，这预示了中国企业家的宿命。（2）强势领导，独裁决策。

黄光裕是一个极其强势的领导人。在上世纪80年代这样一个特殊的社会环境中，企业要想获得成功，必须要有一个极其强势的领导人，在他的领导下，企业内部几乎没有民主可言。黄光裕就是这样一个了不起的领导人，他头脑清醒，善于捕捉市场机会，独断专行，企业中的任何人都不得反对他。

国美的企业风格是重“勇猛”而轻“谋略”，重“人治”而轻“法治”，重“控制”而轻“指导”，重“惩罚”而轻“奖励”，重“服从”而轻“沟通” 与民主集中制不同的是，国美的集体讨论会决不是“少数服从多数”，也决不会搞“举手表决”，集体讨论的结果只供决策者参考，大事情还是总裁拿主意！是“一锤定音”，不管你反对与否，也不管你反对的人有多少！（3）帝王心态

黄光裕身上有着强烈的“帝王情结”，这从其为媒介所感叹的豪华幽深的办公室即可见一斑。作为企业“帝王”，他所奉行的原则是，对内，所有人尽在掌控;对外，凡事皆可搞定。结果是，前者导致接班人缺位;后者导致自己终陷囹圄。

受中国几千年封建文化的浸染，企业家中有帝王心态的人不在少数，这并不为怪，甚至某种程度上可以说帝王心态是企业家披荆斩棘、创业成功的一个重要条件。但是，对于一个日趋成熟的商业社会而言，开放与分享是企业家做到持续成功必修的素质。

追求自由是人类最高的需求，中国社会由计划经济向市场经济转型，给了像黄光裕们这样的昔日草民通过做自己的企业自由驰骋的巨大空间。但自由不是绝对的，更非通过对别人的“专制”来实现。

人性的悖论在于，每个人心中都飞翔着民主与自由的天使，同时又隐藏着专制与特权的魔鬼。我们能做的是，尽力避免后者的绝对化。“夫唯不争，故莫能与之争。”少一些专横的帝王心态，多一些分享的市场精神，也许是企业家们需要从黄光裕身上所汲取的领导之道。（4）黄光裕的江湖气

要把企业做大，就不能不相信自家人，可依靠了自家人，就会带来很大的社会压力，妨碍企业做大。

对于挟永乐进入国美的陈晓，黄光裕也说话算数，给了总裁交椅，给了其他人都还没有享受的持股权，安排一样气派的办公室，赠送一样豪华的轿车，连陈晓初进企业时吃的饭菜都显示出特殊待遇。

但是，这些带有“施恩”、“义气”的领导风格，其实已经把“理性”与“道德”都搭在了“感情”上。结果是，或不问是非的“同心协力”，或把分歧视为“离心背叛”。不是朋友，就是敌人。即如著名美籍华裔学者孙隆基认为的，这就是中国人骨子里的一种文化性。

有人比喻，西方商人讲生意经，中国商人是江湖气。

生意与江湖不是一回事。民营企业能否做大，其实不仅仅看家族是否把控要职，即便家族全部退出，其治理结构依然可能是很落后的。（5）标榜个人与培养团队：霸道还是王道

对于大多数人而言，领导力的形成来自于个人无上的威望和大权独揽的霸气，就像野牛群中的领导者那样，牛群只对它们的惟一首领绝对忠诚，无论头牛要其他同伴做什么、到哪里，都会言听计从。但是，雁群就不一样，它们时而排成“人”字，时而排成“一”字，每只雁都是飞行团队中的一部分。当野牛群领袖被屠杀后，牛群将难逃厄运，而雁群则不然，依然展翅高飞，秩序井然。看似前者统兵百万不可一世，实则后者的领导力更强，在这方面，黄光裕十分注重团队培养，并有过人之处。

在国美发展初期，黄光裕也对内部培养十分迷信，“传、帮、带”一直是其屡试不爽的人才培养模式。对于高管，黄光裕并没有足够多的耐心与和气。熟悉国美晋升规则的人都清楚，黄光裕随时可能让某位中高级管理者坐“升降梯”——高兴时扶摇直上，连升三级；不高兴时打入冷宫，坠入深渊，这种游戏几乎半年一次，这固然增强了团队的危机意识，但很难讲稳定团结。更不可理喻的是，财大气粗的黄光裕在内部总是一副王者霸气，甚至开会时有人反对他即被赶出会议室，与会者心惊胆战者并非个例。

（6）结果导向与过程第一：永远的管理悖论

畅销书作家吉姆•柯林斯在《基业长青》中写到：“利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目的的手段，但对很多高瞻远瞩的公司而言，利润不是目的，利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，这些东西不是生命的目的。但是，没有它们，就没有生命。”利润是终极结果还是顺其自然的过程这个管理难题曾让无数企业家迷失，并且在今后，被其误导者仍将不计其数。黄光裕是名务实的理想主义者。自创业伊始，“放弃做批发，一直坚持做零售业”是黄光裕毫不动摇的基本方针，某国美高层人士说：“当年的国美在北京也不过十来家小店面。无论是百货业还是家电零售业，大家的利润都很低，产品货源渠道也不规范，很多同行在1999年基本生存不下去了，转行的很多。黄总依然坚持做零售，不做批发，定位很明确，方向很清楚，做好终端客户。”在此过程中，黄光裕经受的考验和付出的代价外人无法知晓，而他追逐结果的雄心，最终有了回报。在国美内部，办事的基本方针是黄光裕说的事就要马上去执行，不要问为什么，但结果一定要达标，用他的话说：“假如说你有本事把这个企业给改变了，那你自己去创办一个企业算了。或者说你一定要按照你的意图行事，11万人做事，11万个小意图，买卖又要怎么做？企业越大，越要集团军作战。老总一声令下，下面的人便排山倒海似的冲上去，做到这一点，才能指挥千军万马。”就规模扩张和薄利多销的策略来看，黄光裕几乎是不择手段不计成本的，只要能达到目的就行。对手八折，他就七折，对手半价，他就三折两折，半夜都照常营业让顾客排队抢购。熟悉他的人都知道——“你狠，他更狠。”

结果导向令国美的执行力在行业内有口皆碑，尤其是《国美经营管理手册》和相关操作指南更是细致，黄光裕直强调，执行力就是要按典章制度办事，他说：“零售连锁业最关键的在于可以复制，如果不用很严厉的手段把每个环节都做到非常纯熟，搬到别的地方就会变味，连锁不了。” 从某种意义上讲，黄光裕秉承了“不要老想着怎么去赚钱，而是考虑如何去满足客户的这种需求”的经营理念。从领导力的角度看，领略路途的风景比谁先到达目的地更重要。（7）盲目激情与科学决策：大而不倒的关键

美国前国务卿基辛格博士曾这样概括“领导”二字：“领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。”基辛格说这话时一脸轻松，轻描淡写，可从“现在的地方”到“没有去过的地方”背后的智慧和汗水却格外沉重。至少，在方向上，在决策上，不能有丝毫偏差，否则将南辕北辙，无功而返。

黄光裕的战略思路一直也很清晰——迅速扩张，利用规模效应压制竞争对手，再提升经营效率。在他看来，国美、苏宁等大连锁机构只占全国市场的15%左右，市场还处在疯狂圈地时期，国美在二、三线城市的地盘仍不稳固，各区域性连锁商虎视眈眈，上游厂商也纷纷自立门户开专卖店大卖场，如果专注于单店效率，回头在收复河山就很难了，迅速攻城略地才是正道。而对于扩张最关键的现金流问题，黄光裕可以通过销售、占压供应商资金、借贷、资本市场解决，只要门店不管，基本顺畅。

尽管黄光裕已是待罪囚徒，国美正深陷泥沼，步履蹒跚。可从是否科学决策、战略布局合理性来看，现在下结论还为时过早。也正因为他在战略上没有重大失误，所以历经大难而不倒。（8）创新黄光裕

首先是在1993年将北京的几家门店“国豪”、“亚华”、“恒基”等，统一为“国美”，拥有了自己的品牌。此举为国美今后的扩张奠定了基础，黄光裕可以说是国内企业家中最早有“品牌意识”者之一；第二次，在1996年下半年，以长虹、海尔等为首的国内家电企业崛起，国产家电品牌发展势不可挡。黄光裕感受到中国家电制造业所具备的特有优势，迅速将产品结构由先前单纯经营进口商品，转向经营国内品牌，一夜之间，所有国产品牌都稳稳地站在了国美的展示台上。商业报道[biz.icxo.com]消息，国产、合资品牌已占国美所售商品的90%；第三次，在1999年，国美走出京城，开始全国性的跨地域经营。从天津开始一路攻城掠地，迄今已在全国60多家城市和香港地区有了自己的“影响力”。（9）狠

凭借着遍布全国的近200家门店，国美织就了一张“零售大网”。拥有这张网，黄光裕就拥有了足够的资本挟“价格”号令诸侯，将上游生产商的利润一刀割下让利给消费者。由此，黄光裕也就被众多厂家形容为价格“屠夫”或“杀手”。

人事调整的出发点是因为，黄不相信任何一个人，他不能容忍经理们建立起自己的地方势力。这种调整在内部人员看来，变革的实质不是为了强化管理流程，似乎更是为了进行人事斗争。

和“价格杀手”的称号类似，国美人事变动之频繁同样闻名于业界。在国美，机构调整几乎每半年就要来一次，国美的中高层是一个黄可以随时任免的位置。黄自己透露，不光二级公司，各三级公司的总经理，也均由其亲自任免，“对于每一个我看重的人，我都会调他到我的身边工作一段时间，可以互相熟悉。”这句话的另一面是：对于每一个我不再看重的人，我就会把他“雪藏”，或者将他“赶尽杀绝” 亦是这种血腥的霸权式的领导方式，让黄在国美的内部领导中和并购发展中埋下了陈晓这些导致他险些崩盘的棋子，一个企业的建立和成功起步需要一位极其强势的领导人来带领整个团队来突破创业初期的成长瓶颈和阻碍，黄在这一点上做到了极致，甚至是完美，可是一个企业的文化发展却永远和他的创始人有着息息相关的关系，黄的这种霸权和血腥让整个企业的文化在蓬勃壮大的过程中遇到了前所未有的阻力，团队内部的呆板与单调和对黄的惶恐，让企业文化中最重要的要素-----人的发展受到了遏制，缺乏人文的关怀让国美的发展，缺失了企业文化中最核心的东西，只能一直徘徊在账目上的意义大公司，而不能成为真正意义上的大公司，一个对员工，对企业都共赢乃至对整个社会具有一种广义的责任，而不单单只是一个牟利的商业工具。

三、黄光裕的人格特性（1）黄光裕的豪赌人生

“我做事的习惯，方向一旦明确，大概都想好，应该有三分把握，我就敢去做。”这句“名言”出自昔日中国内地首富黄光裕。有人说，字里行间不仅透射出果断、强势的魄力，还把黄光裕“生性好赌”体现得淋漓尽致。的确，他“豪赌”家电行业，成就了“国美帝国”；豪赌资本市场，他成为内地首富„„ 然而，并不是人生的每一次“赌博”，他都能笑到最后。黄光裕爱赌，于是他能把有限想象的产业整合嫁接到无限想象的资本运作中去，并成为首富，的确不是一个俗人。但是俗人都知道一个俗理，不能跟政府赌，跟法律赌，不俗的人往往就栽在俗理上。无论多牛的赌徒也需要知道，赌场上也是有禁区的。

1990年——1999年：一赌电器零售行业的整合机会，赢

1990年前后，初到北京的黄光裕放弃服装生意改做电器零售。这是他一生中最英明的选择。黄光裕发现，电器零售这个行业，不但日子好过，还存在着一次革命性的整合机遇，一次上帝赐予这个行业的百年一遇的财富机会。

于是黄光裕在北京的非闹市区开电器大卖场，把营业面积一步到位做到几千平方米，把各个厂家的几乎全系列电器全部摆放到位，顾客来一次等于逛遍全北京城的电器商店。1998年，黄光裕的这种电器大卖场打出的口号就是“买电器，到国美，花钱不后悔”，“如有差价，双倍返还”。

黄光裕赌的只有一样——北京人，你们可以平时不买电器，但是，只要你买电器，就一定来国美。这块蛋糕，叫北京市的家电市场刚性需求。

市场证明，黄光裕赌对了。由于国美电器大卖场规模大，销量大，厂家不得不放下身段，给予账期。国美趁势得以靠低价吸引更多的消费者，实现更大的销量，进一步玩“1000元进货的电器卖1001元”的游戏，商店变成了银行。

北京国美模式的电器零售商店，经历了三个阶段的进化。第一阶段，国美退出繁华闹市，躲到偏僻街道开大店，省房租，淘汰街边小电器店；第二阶段，国美反攻繁华闹市，大开“大、全、类金融运营”的独立店，淘汰商场电器专柜；第三阶段，国美进攻豪华大商场，整租一层，独立收款。

这种“只赚流水，不赚利润”的泼水价卖电器的新商业模式，或许不是黄光裕发明的，但是在中国大规模成功推广，黄光裕是第一人。

这是他人生中最辉煌的一笔，值得永载商业史册。过去30年，中国商业界没有第二个人能创造一种全新的商业模式，对全行业加以革命性颠覆和整合。而国美此后十年的全部成就，都建立在这种新商业模式的成功基础之上。今天，整个中国的电器零售行业，甚至整个中国的零售行业，都在效法黄光裕的国美模式。

2000年——2004年：二赌香港资本市场的隔山买牛，大赢

2000年，黄光裕在国内A股市场折腾买壳“宁城老窖”，赔了很多学费之后终于明白，A股不适合自己，于是转而来到香港，与詹陪忠结缘，买壳“京华自动化”上市。

黄光裕凭什么？他是跟香港人赌一件事——他们不懂或者根本不屑于弄懂大陆电器零售业的新规则，他们只想捧出个明星来，再拉进老美猛宰一刀。

黄光裕刀法奇快，这一次，他赌的蛋糕是中国商业电器零售龙头的国际资本估值。香港人后来的行动，及美国佬的选择再次证明——黄光裕又赌对了。

这种把自己押上台去，在香港资本市场搞国际性世纪豪赌，出天价叫牌，自己把自己炒成首富，黄光裕又是中国企业家中的第一个。

2007年——2008年：三赌A股监管打瞌睡，输

如果说，黄光裕在商业上或者具体说在资本运作上犯了什么致命的错误，也许有且只有一条：总想把输的场子捞回来，念念不忘A股上市。

黄光裕为了弥补因此造成的巨大经济损失，决定买自己的二级市场股票，通过拉抬自己的股价，炒炒自己的股票赚点流动资金弥补损失。

一来，这是违法犯罪的行为；二来，黄光裕从买入股票开始，股价一路下跌，最低杀到2元，股神惨遭套牢。损失几十亿元现金，必须想办法补上窟窿。所以首富开始洗钱，别人把钱从内地往香港洗，黄光裕却把钱从香港往内地洗。

2007年之后，上帝在黄光裕面前背过身去。2009年：四赌高官保护伞，大输

成了首富的黄光裕四处拉拢达官显贵，心态就像一个有了手枪的普通人，他把枪藏在身上觉得自己浑身充满力量，与众不同。当他在街头与人发生一次小小的口角后，他要选择开枪以证明自己是超人。

黄光裕被公安问话后，一直在找人捞他，这几乎是在重复中国企业家入狱之前的规定动作。黄光裕这几年为了防备这一天，拉了不少关系。但他没有意识到，他找的人越多，他的命运就越凄惨。找郑旭东（公安部部长助理）捞自己，是黄光裕这一生犯的最大，最不可弥补的错误。如果黄光裕真的历史清白，事情可能会是另一个结局。但实际上，我们的首富背后是一连串的窟窿，有的甚至是无底洞。

这让我们想起一句西方谚语：“住在玻璃房子里的人，最好不要向别人扔石头”。移植到中国商界，应该这样说：“被公安问话的中国企业家，最好不要把事情闹大”。

跟谁赌，都不应该跟法律赌，这次，他必输无疑。

本来就是“北漂”，成了首富的他，怎么就忘记了自己是“北漂”？

“永远记住，自己曾经一无所有；永远记住，光脚的不怕穿鞋的；永远记住，不要在被公安问话时摆谱找他们的部长。”这是2009年的黄光裕给后来的中国企业家留下的三句忠告，领悟这种精髓的企业家，必然言慷慨正气，行低调仁义。这样的企业家，更可能修炼为绅士，而不再像是“怀揣黑枪”的暴发户。（2）为人直率质朴

他为人仁厚，没有架子。据说他下班时经常和大厦里的保安、清洁工人亲切地打招呼。一些采访过他的媒体记者也觉得，黄光裕为人直率质朴。

首富黄光裕的最大兴奋点是什么？他回答说：“刚开始是以赚钱为最大的快乐，但后来考虑更多的是这个企业的可持续性发展，对社会的影响如何？在商言商，我们在经营的过程中不乏很多技巧和手段，但最好的买卖是参与的各方都能赚钱，即使是消费者买了东西回家，都觉得不赔钱。”而黄光裕觉得，在创造财富的过程中最大的遗憾就是“总觉得时间不够用”。（3）“慈善”的心

当大家对他提出“为富不仁”的质疑时，黄光裕似乎有点不屑：“做一些慈善事业是应该的，但我不想公布，因为做慈善事业是修心，而不是修名，说出来没有意思。”

面对大家的问题，为什么不站出来给大家起一个号召作用，黄光裕解释：“每个人做事都有自己做事的方式。”他觉得，作为一个企业家，不要过分强调自己的社会责任，也不要回避社会责任；到一定程度企业做大了，你就自然承担了一定的社会责任。“像我们企业家对社会最大的贡献，就是把自己的无形资产和有形资产投入到社会上去积极地运营。”（4）热爱学习，善于吸收

对黄光裕来说，经商智慧的来源可以是来自每天接触的每一位朋友，但最终，将形成黄氏风格。黄曾这么回答提问者：“我去学一个东西，一个人学和从几百号人、上千号人身上学，每天见到朋友就从他们身上学，你说我哪样学得多？”

“我觉得每一个人都是我的老师，我信奉一点，每一个人都有对和错，但在别人身上错的在你身上并不一定会错，别人身上对的到你身上也并不一定对。”黄光裕曾说。

一个显而易见的事实是，自1999年国美异地扩张以来，黄光裕的诸多决策就必然处于一种摸着石头过河的状况。譬如，在那之前，中国从来没有大型家电连锁，而中国国情又与欧美日不同，诸事均无先例，创新和摸索成为黄光裕决策的当然特点。

而一些重大决策也有渐进型特点，譬如有一年在是否设立大区的决策问题上，国美持续讨论了近一年：是否设立？利弊？作用？上置大区还是下置大区？实体大区还是虚拟大区？与总部和分部的职责划分？有无合适人选？

他是一个习惯思考善于从工作中学习的人。一如其“商者无域”的商道理念。他并不言必称韦尔奇，也没有将李嘉诚等任何人作为商业偶像。哪怕他认为对方是值得佩服的。而与此同时，竞争对手也可以成为学习的对象。去年百思买在上海开业后，国美决策委员会的成员及一些分部总经理都被安排去了学习考察。

“但是显然，国美商业帝国的商界地位越来越显赫的同时，黄本人学习、决策咨询的圈子也在提升。”曾任国美电器集团决策委员会发展研究室主任兼经营管理研究室主任的胡刚说。（5）黄光裕善于剖析自己，认真分析自己的优劣势，扬长避短，最后选择最能发挥自己长处的电器行业作为国美的宏图大业。

四、黄光裕的管理思想

（一）黄光裕用人7项重大失误

一是去家族化。2004年国美成功上市以来，作为创始人和大股东，黄光裕就开始了去家族化，随着企业的壮大，为国美电器立下汗马功劳的黄家人除了杜鹃一一离开了国美。到2008年底黄光裕和杜鹃出事，国美高管层中已经没有了黄家的亲属。2009年中旬，国美电器新任董事局主席陈晓宣布了一份国美核心高管8 人名单，黄光裕家族成员没有一个出现在其中。随着陈晓股权激励、让出总裁大位、逼高管站队等戏法的一个个上演，黄光裕彻底深刻地感受到了没有自家人的痛楚。实施去家族化的初衷是在创始大股东能够控制公司的前提下尽可能多地引进职业经理人团队，但像黄光裕这样比较彻底的去家族化，负面后果是值得创业企业家们深思的。

二是决策权与经营权不分。目前所获知的信息中，国美电器的董事局和经营管理班子高度重叠，陈晓、王俊洲、魏立秋、孙一丁等都既是决策层董事会的成员又是经营班子的高级管理人员，权力过于集中，缺乏制衡机制。陈晓敢于与黄叫板，就在于他所掌控的董事会不但拥有决策权还拥有经营权，只是成功策反几个人就能把整个国美抓在手里。

三是重外轻内。黄光裕在并购永乐时才与陈晓有了深入的接触和了解，大有相见恨晚之感，委以总裁重任，忽视了从内部选拔培养人才，让总裁张志敏等人离开国美更使得内部创业团队离心离德。引进了一个总裁，压住了原先就对这个职位抱有希望的副总裁，这实际上是对副总王俊洲的不认可。副总裁升不了，下面的经理也升不了，副经理的晋升也受影响，以此类推。压一个压一串，忽视了空降兵的负面作用，一大帮得不到正常晋升的人就会产生怨气，一旦有机会就会露出头来，在关键时候就会成为压垮天平的最后一根稻草。

四是识人不够，忽视归降人员的再叛问题，错用陈晓。早在2006年国美并购永乐时就有人对陈晓归降国美的动机和后果作出过负面猜测，如今不幸应验。无论如何，以国美电器当时的发展状态，完全可以有条件有能力委托专业机构对董事和高管的人选进行品德验证。对归降人员的使用片面强调信任而忽视了监管和预立制约措施。

五是错推邹晓春。8月4日黄光裕提请任命没有在国美和家电连锁业工作过的邹晓春与黄燕虹担任董事，再一次空降，这让外界并不认可，也让王俊洲再次觉得失望，彻底与陈晓站在了一起，他给予了陈晓“一直以来都是一个出色的有感染力的领袖人物”，是“值得信赖的同事和亲密朋友”等高规格的赞许之词。邹在初次出面时的应对显得浮躁，表现出敦厚有余权谋不足，能力上不是陈晓和国美现有高管层的对手。陈王联手主观上是陈王的贪欲所致，客观上也有黄光裕自己的功劳。

六是在股权激励政策上的失误。股权激励方案在黄出事之前就已经有了方案，但黄一直迟迟没有实施。2009年7月陈晓借助黄光裕对董事会的授权实施了股权激励措施，把占现有已发行股本约3%的股权授予105名高管。以当日每股1.90港元的收盘价计算，激励方案总金额近7.3亿港元。这不仅创下中国家电业纪录，激励范围也至为广泛，覆盖了副总监以上级别人员，在利益的驱动下，陈晓慷公司之概做了个大好人，成功策反国美管理层，国美团队自此对陈晓的对抗彻底软化。黄光裕在在致国美员工的信中，公开责难这个措施，直接把管理团队推到了陈晓这一边，直到928投票之前才改口承认既成事实。此类涉及权力层团体利益的事谁占了先手只能认输，做不了正激励却去做负激励，对于聪明如黄光裕和邹晓春来说，这是典型的意气用事和低级错误。

七是分化瓦解叛逆势力的应对失据。收伏叛将是一险招，必须有理有利有节，更需要思虑周详，方案严密，实施谨慎，力图一击必中。雍正收伏有异心又手握重兵的年羹尧时，提副将为主将，提一个提一串。调开年的心腹异地升职，去其羽翼。再找个理由降为杭州将军直至贬守城门最后赐其自尽。虽然有些戏说的成分，但想好对策再来发难不给对手任何机会的思路是十分清晰的。反观黄光裕的做法却是在没有严密周到安排的情况下先将陈晓的失德通告天下，再下战书决战，颇有西楚霸王和宋襄公的遗风。除了得到道义和公众支持外，实质上占据先手的地方甚少，连拉王打陈的意愿都没有看到。之后却是一软再软，一退再退，进退失据，终致928失利。

（二）黄光裕的管理风格以苛刻出名，批评的多，表扬的少，对事情要求非常严格，很少有人能达到他的要求。虽然当年国美每年的销售额都以惊人的速度增长，但内部的高管仍诚惶诚恐，因为他们从来没有达到过黄光裕提出的目标。

五、启示：

（1）黄光裕无视法律和商业规则，无视这些常识和风险，说明他对法律和规则的淡漠，这一点黄光裕又是很幼稚的。然而，并不是人生每一次“赌博”都能笑到最后。黄光裕的不择手段与自我膨胀也最终为现在的结局埋下伏笔。最终沦为阶下囚，付出自由和金钱代价，走出一幕人生悲剧。如果我们不能清除官场公权力寻租环境；建设公平交易市场环境；可能有更多企业家陷入漠视法、律迷信金钱泥潭。

（2）我们向商业奇才黄光裕学他只有初中文化却掌控一个商业王国的智慧。向他学习在社会上读人和读书，学习青出于蓝胜于蓝的创新精神，学习先开枪后瞄准的执行逻辑，学习构建品牌化组织，学习玩转资本游戏，学习如何成为一代年轻首富。

(3)我们向问题首富黄光裕学习，学习他真实诚意的道歉和忏悔。这位曾经由草根生长起来的首富，这位刚刚被判刑14年的罪犯，向这个伤害了他也被他伤害的社会，向他的亲人朋友们、向关心关注他的人、向那些以他为榜样的年轻人，真诚道歉了。救赎之路，由此开启。

(4)我们还应该向黄光裕学习。学什么呢？要学习黄光裕处于政商博弈之中的最后教训。老子说：“善人者，不善人之师；不善人者，善人之资。”这句话的意思是说：好人可以作为坏人学习的榜样，坏人可以作为好人行为的鉴戒。

“人无所谓好坏，思想使然”，是我们的思想意识让他变成了好人或坏人。所以黄光裕依然是中国企业家学习的标本。在中国做企业，企业家们最好不要忘了有个黄光裕。

（5）“夫唯不争，故莫能与之争。”少一些专横的帝王心态，多一些分享的市场精神，是企业家们需要从黄光裕身上所汲取的领导之道。

六、经典语录 做对的事

什么是“做对的事”？讨论的结果就是为更多人所接受的事：给人好的结果，或者照顾他，甚至只是满足他内心感觉的事。也许你生意上成功了，但更多的人不接受你(的做法)，那还是不成功，最终会导致失败———这也算是做生意的“道”吧！

三分把握就做

关于较高目标，实际上这是两个词，一个是较高，一个是目标。可能是我自己对自己要求比较高，也比较严格一点，我做事的习惯，方向一旦明确，大概都想好，应该有三分把握，我就敢去做。

而且我是要求速度的，尽快实施，我不会说花三个月来谋划，把这个规划书标点符号我都给它改清楚了，然后再去做这件事情，我不会。我是边实施边做边修正，(中途放弃的事)不能说一点没有，但是在重要事情上要让我放弃可以说是非常难。

有三分把握就去做，并不是没想清楚、没看明白就去做，而是“想”、“调整”和“做”基本上要同步进行，不要多谋少决。

一有机会就出击

有些人创业的时候可能为了挣钱，有些人可能是为了做一番事业，然后呢，要做到尽可能做大，一有机会绝对要出击，我属于这一种。我并不是说挣了钱，完了有个名，赶紧带老婆孩子享福去，完了看着钱别丢了，我可能不是这种人。

重要的是有感觉

你要做什么事，首先得分析一下自己是不是有这种感觉。喜欢不喜欢我觉得并不是太重要，你懂不懂这个专业我觉得也不是很重要，重要的是有没有感觉，做买卖有没有感觉。有了感觉之后，我觉得首先你要有想法，对一个事构思一定要有想法，有切入点。所以作为一个公司也好，作为一个行业也好，实际上是达到目标的一个载体而已，公司和行业本身并不是最关键的。易，或者就找得到感觉，我觉得比例应该比较少

做买卖天天都会遇到各种诱惑，但我想我做到了不贪婪。

所谓优秀的总裁，是在有能力实施的范围内，明确企业制度，顾及企业安全，然后给予员工一个授权的空间、事业的基础，调动起他的激情、灵感、努力工作的状态，促使他打下一份个人的事业，这正是我一直努力在做的事情。国美现在这种气氛非常浓厚，到今天已经不再单靠某个人的努办才能生存，这是它形成良性循环很重要的原因之一。

企业把一个人培养到他能做事，先不谈是否惋惜，他动心思要离开对企业本身就是一种损失。但是回过头想，他不能适应企业，对企业也是一种伤害，对个人来讲也不是好事。一个企业不是为某个人设计的，他必须要适应这个集体，适合这个企业的文化。人要是不在状态里，对企业没有什么好处。商人经营的是信息量。

不论在什么条件下，都要进行开创性工作。要充分利用手中的一切资源，尽可能地使效应达到最大化。

某些事情，市场已经给你机会了，就要立即拿出行动，狭路相逢勇者胜。实际上，做事和择业是不同的。择业肯定要更小心，但做事情不能每天停留在研究、讨论、调研和犹豫不决上。只要消费者认可你，愿意到国美来买电器，谁不认可都没关系。反过来，所有的方面都认可你，就是消费者不认可，他不到你的店里来买贷，那才是最可怕的。

参考文献：

（1）《黑白黄光裕》——《销售与管理》

（2）《国美的管理哲学》——《21世纪商业评论》（3）《罪域之黄光裕》

（4）《营销策略揭秘：国美电器三大克敌制胜的“法宝”》——江南晚报（5）《黄光裕真相》

（6）《我们向黄光裕学什么？》——全球品牌网（7）《黄光裕用人7项重大失误》——中国经营网

（8）《黄光裕案启示：告别帝王心态》——《中国企业家》（9）《首富真相：黄光裕家族的财富路径》——张小平（10）《“左右脑”与领导力平衡法则》——财富天下网

（11）《黄光裕事件：看企业家的自律与警觉》——《南方人物周刊》（12）《黄光裕的四次豪赌》——中国经营报

（13）《虎与鹰：刘永行与黄光裕领导力对比》——财经作家陈润的博客（13）http://baike.baidu.com/view/7906.htm#3（黄光裕，百度百科）（14）http://baike.baidu.com/view/17403.htm（国美电器，百度百科）

第三篇：裕达国贸案列分析

裕达国贸

裕达国贸即郑州裕达国贸酒店。

郑州裕达国贸酒店，坐落于郑州市政府旁边，1997年开业，共有客房总数356间套，是一家五星级国际豪华酒店。2003年重新装修。裕达国贸楼高45层，202.1米。酒店1-3楼为裕达福福精品商场，经营有LV、江诗丹顿、万国表行等品牌。

酒店地处郑州政治、商业中心地带，毗邻郑州市人民政府而建，俯瞰中原重镇迷人风光，地理位置无与伦比。距离郑州新郑国际机场也只有40分钟的车程。

酒店建设共耗资3亿美金，酒店高45层，为河南省最高的建筑物，由世界著名设计师李祖原先生亲自设计，它已成为“河南新世纪的象征”。

裕达国贸酒店[1]隆重推出356套各式豪华客房和套间，同时还包括了集世界时尚最前沿的设计于一体的餐厅和酒吧、除一座水晶宴会厅外，同时还有一座中庭式大宴会厅、郑州特有的“御泉”健康设施以及大型室内游泳池免费向住店客人提供服务。

郑州裕达国贸酒店曾接待世界各国名人和政界要人，以其高贵时尚的风格、卓越细致的服务、优越便利的位置、名响省内外的餐厅而备受行家推崇，酒店拥各类客房，房间宽大舒适，充满了现代时尚气息，所有设计出自于国际著名设计师李祖原先生之手，将休憩与商旅需求完美结合，平均客房面积58平米。

酒店豪华客房的构造延续了酒店宽敞舒适的美誉，房间面积至少52平方米，并带独立淋浴间。凭窗远眺，古

酒店餐厅

酒店餐厅

老的中原重镇、绿色的郑州西城以及现代城市风光尽收眼底。所有客房都提供全套便利服务，包括宽带上网、数据接口、国际长途直拨、卫星电视、茶水/咖啡冲泡设备、以及24小时客房服务。

中庭式的大宴会厅设计独具匠心，采用欧式建筑格局，可同时容纳700位宾客。加上10间大小各异的会议室，酒店总共能够提供高达2000平方米的室内会议场所，尽可满足各类商务活动的需求。6间风格迥异的餐厅，酒吧均出自时尚前沿设计师的手笔，酒店的标志性餐厅——贝利尼意大利餐厅37，位于酒店的37层，俯瞰都市全景。乐比斯特自助餐厅位于酒店8层，为宾客提供全天国际风味自助餐。14层的潮州食府，精心烹制各式潮汕美食，是您领略中国博大精深美食文化的绝佳去处。

郑州裕达国贸酒店处处都彰显出国际化商务酒店的顶级风范，特别是会议的筹办和满足商旅需求方面，堪为业内翘楚。即将落成的会议中心面积约3万余平方米，采用豪华玻璃外幕墙和钢框架结构体系，将会成为郑州酒店业无柱面积最大，挑空高度最高，最为豪华的会议宴会设施。专业的会议服务团队以及影音设备支持团队，专为高端会议而设计，精心为您打造成功会议和创意宴会。

第四篇：海尔集团案例分析

海尔集团案例分析

海尔集团是中国青岛的一家大型的家电制造企业，在世界同行业中处于技术领先水平，海尔品牌是中国最具价值的品牌，海尔集团是中国最具世界竞争力的家电集团，连续多年列中国企业500强前30位。海尔集团在首席执行官张瑞明确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，现在海尔在欧美、中东、日本等国家和地区都有子公司或销售网点，已进入全球化品牌阶段。

第一部分：背景介绍

一、海尔集团简介：

海尔集团的前身是濒临倒闭的青岛电冰箱总厂，1984年引进德国利渤海尔电冰箱生产线后，改组成立海尔集团公司。

在不到16年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著的业绩。在中国，海尔每年有1000万台各种家用电器进入人们的家庭；在海外，海尔产品已出口到世界160多个国家和地区，销售了400多万台海尔家电。

海尔16年的发展之路可以浓缩在下面这组数字中：

----营业额：2000年实现全球营业额406亿元，而1984年只有348万元，2000年是1984年的11600多倍；

----利税：1984年资不抵债，2000年实现利税30亿元，自1995年以来，累计为国家上缴税收52亿元；

----职工人数：2000年职工人数达到3万人，而1984年只有800人，2000年是1984年的37.5倍；

----品牌价值：2000年海尔品牌价值达到300亿元，是1995年第一次评估时的7.8倍，是中国家电行业第一名牌；

----产品门类：1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群；----出口创汇：已在海外建立了38000多个营销网点，产品已销往世界上160多个国家和地区，2000年实现出口创汇2.8亿美元，自1998年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，是中国家电业出口创汇最多的企业。在山东省，海尔超过专业外贸公司成为进出口额第一的企业。

从1984年至今的16年间，家电市场竞争日趋激烈，而海尔却始终保持了高速稳定发展的势头，奥秘只有两个字：创新。创新是海尔文化的核心。

第二部分：对海尔集团的计划和决策评价

1.计划

有效地计划是一切成功的秘诀，计划做得好可获得很多的收益，海尔集团通过清楚地确定目标和如何实现这些目标，为企业的行动提供了正确的方向，有效地配置了资源。并且提高了效率，调动了积极性，为控制提供了标准。从而使海尔企业不断发展，在世界上占有重要的地位。面对新的全球化竞争条件，海尔确立全球化品牌战略、启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，挑战自我、挑战明天，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新！

在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式均引起国际管理界高度关注，目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。海尔“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。面对新的全球化竞争条件，海尔确立全球化品牌战略、启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，挑战自我、挑战明天，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新！

2.决策

海尔集团的成功理性的决策起了至关重要的作用。首先它收集大量的信息，察觉和分析问题。海尔集团明确决策目标，制定了可行的方案，并且选择满意的方案，最后选择了最优方案进行实施。张瑞敏有一个著名的“斜坡球体论”，是说企业好比斜坡上的球体，向下滑落是它的本性；要想使它往上移动，需要两个作用力---一个是止动力，保证它不向下滑，这好比企业的基础工作；一个是拉动力，促使它往上移动，这好比企业的创新能力。且这两个力缺一不可。就海尔而言，其15年来平均81．6％的快速增长，首先得益于创业初期长达7年的一门心思就造一个冰箱，拿一个冰箱夯实企业的基础工作，锻炼一支队伍，建立一种机制，培养一种文化。其“止动力”如“日事

日毕，日清日高”，“拉动力”如“在市场否定你之前先自己否定自己”，已被证明是非常行之有效的管理方法。

海尔的成功还在于管理者正确地选择了企业文化，在文化层次方面做出了正确的决策。

海尔的企业文化

1.有生于无——海尔的文化观

2.海尔企业文化 海尔企业精神、工作作风诠释

人人是人才，赛马不相马——海尔的人才观

3.人人是人才 赛马不相马 授权与监督相结合 人材、人才、人财 今天是人才，明天就未必还是人才 TVM：海尔的“全员增值管理”

4.先谋势，后谋利——海尔的战略观

发展战略创新的四个阶段 吃“休克鱼” 三个方向的转移 东方亮了再亮西方 先有市场，再建工厂

5.海尔模式：人单合一

什么是人单合一 人单合一与T模式 T模式的推进 T模式的4T

6.企业如同斜坡上的球——海尔的日清日高OEC管理法

OEC管理法 斜坡球体论 什么叫做不简单？什么叫做不容易？ 日事日毕，日清日高 6S 管理的三个基本原则 九个控制要素：5W3H1S

7.市场无处不在，人人都有市场——海尔的市场链

市场链 市场链流程再造的三个阶段 市场链流程再造的“五要五不要” 市场链流程再造的“三主”原则 “SST”机制 拆掉企业内外两堵墙 零库存、零距离、零营运资本 做正确的事和正确地做事 速度、创新、SBU

8.品牌是帆，用户为师——海尔的品牌营销

优秀的产品是优秀的人干出来的 砸冰箱的故事 国门之内无名牌 打价值战不打价格战

9.企业生存的土壤是用户——海尔的服务观

先卖信誉后卖产品 浮船法 只有淡季的思想，没有淡季的市场 市场不变的法则是永远在变 创造感动 用户永远是对的 市场的难题就是我们创新的课题 紧盯市场创美誉 绝不对市场说“不” 用户的抱怨是最好的礼物 您的满意就是我们的工作标准 对内“一票到底”，对外“一站到位” 核心竞争力就是获取客户和用户资源的超常能力 我是海尔我微笑

10.走出去、走进去、走上去——国际化的海尔

先难后易 无内不稳，无外不强 三个三分之一 三位一体 三融一创 三个国际化 五个全球化 竞合 走出去、走进去、走上去

11.管理的本质不在于“知”而在于“行”

——海尔的管理之道

永远战战兢兢，永远如履薄冰 解决问题三步法 管理就是借力 80/20原则 10/10原则 海尔格言

12.真诚到永远——海尔的形象

第五篇：巨人集团案例分析

巨人集团案例分析

一、巨人集团的兴衰史

1989年8月，在深圳大学软件科学管理系硕士毕业的史玉柱和三个伙伴，用借来的4000元钱承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部，并用手头仅有的4000元钱在《计算机世界》利用先打广告后付款的方式做了8400元的广告，将其开发的M—6401桌面排版印刷系统推向市场。广告打出后13天，史玉柱的银行账户第一次收到三笔汇款共15820元。巨人事业由此起步。到9月下旬，史玉柱将收到的款项全部再次投入广告。4个月后，M－6401的销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人集团创业的基石。

1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。8月，史玉柱投资80万元，组织10多个专家开发出M－6401汉卡上市。11月，公司员工增加到30人，M－6401汉卡销售量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。

1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁往珠海。9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1.19亿元。史玉柱任总裁，公司员工发展到100人、12月底。巨人集团主推的M一6401汉卡年销售量2.8万套，销售产值共1.6亿元，实现纯利3500万元。年发展速度达500％。

1993年1月，巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了8家全资子公司，员工增至190人。12月，巨人集团发展到290人，在全国各地成立了38家全资子公司。集团在一年之内推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品。同年，巨人实现销售额3亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。

由于国际电脑公司的进入，电脑业于1993年步入低谷，巨人集团也受到重创。1993、1994年，全国兴起房地产和生物保健品热，为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路一计算机、生物工程和房地产。在1993年开始的生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下，巨人集团毅然向房地产这一完全陌生的领域发起了进军。欲想在房地产业中大展宏图的巨人集团一改初衷，拟建的巨人科技大厦设计一变再变，楼层节节拔高，从最初的18层一直涨到70层，投资也从2亿元涨到12亿元，1994年2月破土动工，气魄越来越大。对于当时仅有1亿资产规模的巨人集团来说，单凭巨人集团的实力，根本无法承受这项浩大的工程。对此，史玉柱的想这是：1/3靠卖楼花，1/3靠贷款，1/3靠自有资金。但令人惊奇的是，大厦从1994年2月破土动工到1996年7用巨人集团未申请过一分钱的银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。1994年3月，巨人集团推行体制改革，公司实行总裁负责制，而史玉柱出征集团董事长。1994年8月，史上往突然召开全体员工大会，提出“巨人集团第二次创业的总体构想”。其总目标是：跳出电脑产业，走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。

1995年2月，巨人集团隆重召开表彰大会，对在巨人脑黄金战役第一阶段作出重大贡献的一批“销售功臣”予以重奖。5月18日，巨人集团在全国发动促销电脑、保健品、药品的“二大战役”。霎时间，巨人集团以集中轰炸的方式，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个产品。巨人产品广告同时以整版篇幅跃然于全国各大报。不到半年，巨人集团的子公司就从38个发展到228个，人员也从200人发展到2000人。

多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端一下于暴露无遗。1995年7月11日，史玉柱在提出第二次创业的一年后，不得不再次宣布进行整顿，在集团内部进行了一次干部大换血。8月，集团向各大销售区派驻财务和监察审计总监，财务总路和监察审计总监直接对总部负责，同时，两者又各自独立，相互监控。但是，整顿并没有从根本上扭转局面。1995年9月，巨人的发展形势急转直下，步入低潮。伴随着10月发动的“秋季战役”的黯然落幕，1995年底，巨人集团面临着前所未有的严峻形势，财务状况进一步恶化。

1996年初，史玉柱为挽回局面，将公司重点转向减肥食品“巨不肥”，3月份，“巨不肥”营销计划顺利展开，销售大幅上升，公司情况有所好转。可是，一种产品销售得不错并不代表公司整体状况好转，公司旧的制度弊端、管理缺陷并没有得到解决。相反“巨不肥”带来的利润还被一些人私分了。集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。其属下的全资子公司康元公司，由于公司财务管理混乱，集团公司也未派出财务总监对其进行监督，导致公司浪费严重，债台高筑。至1996年底，康元公司累计债务已达1亿元，且大量债务存在水分，相当一部分是由公司内部人员侵吞造成的，公司的资产流失严重。而此时更让史玉柱焦急的是预计投资问亿元的巨人大厦。他决定将生物工程的流动资金抽出投入大厦的建设，而不是停工。进入7月份，全国保健品市场普遍下滑，巨人保健品的销量也急剧下滑，维持生物工程正常运作的基本费用和广告费用不足，生物产业的发展受到了极大的影响。

按原合同，大厦施工三年盖到20层，1996年底兑现，但由于施工不顺利而没有完工。大厦动工时为了筹措资金巨人集团在香港卖楼花拿到了6000万港币，国内卖了4000万元，其中在国内签订的楼花买卖协议规定，三年大楼一期工程（盖20层）完工后履约，如未能如期完工，应退还定金并给予经济补偿。而当1996年底大楼一期工程未能完成时，建大厦时卖给国内的4000万楼花就成了导致巨人集团财务危机的导火索。巨人集团终因财务状况不良而陷入了破产的危机之中。

二、启示

经验与教训一：资金短缺与协调困难的矛盾问题

公司的多元化发展必须与其核心竞争能力紧密联系，并以培植公司新的核心竞争能力为中心，从而有助于维持和发展公司的竞争优势，确保公司的长期稳定发展。

巨人集团为追求资产的盈补性，以超过其资金实力十几倍的规模投资于一个自己生疏而资金周转周期长的房地产行业，使公司有限的财务资源被冻结，从而使公司的资金周转产生困难，并因此而形成了十分严峻的资产盈利性与流动性矛盾。生物工程因正常运作的基本费用和广告费用不足而深受影响。

巨人集团从事房地产开发和建设，却未向银行申请任何贷款，不仅使企业白白浪费了合理利用财务杠杆作用从而给企业带来效益的可能机会，而且也使企业因放弃举债而承担高额的资本成本。最后使企业在资产结构与资本结构、盈利性与流动性的相互矛盾中陷入难于自拔的财务困境。

经验与教训二：集团化管理与财务失控的矛盾问题

确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用，保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调，从而在资金上保证公司的健康发展。

随着多元化经营道路的发展，企业规模急速扩大，集团化管理成为必然。集团公司管理的主要任务是集团公司的整合。没有整合的集团公司难于发挥集团的整体优势，充其量是一个大拼盘，各个属下各自为政，集团内部难于协调运作，财务失控也就在所难免。

巨人集团采用的是控股型组织结构形式，在使各厂属单位（子公司）保持较大独立性的同时，却又缺乏相应的财务控制制度，从而使公司违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。在一定程度上加速了巨人集团陷入财务困境的步伐。传媒披露巨人集团1位副总裁及7位分公司经理携巨款潜逃。经验与教训三

公司集团化必须与财务控制制度建设保持同步发展，集团公司能否稳定健康发展的关键在于能否有效整合集团。而财务控制制度建设是集团公司整合的重要而关键的一个环节。

http://wenku.baidu.com/view/cd518837b90d6c85ec3ac642.html