裕达国贸—案例深入分析

第一篇：裕达国贸—案例深入分析

裕达国贸—力图独一无二

每逢周末，郑州裕达国贸酒店乐彼思特咖啡厅客流如潮、人声鼎沸。自去年重装启幕以来，重新定位的裕达国贸酒店顺应市场，平稳度过了“艰难期”。

作为郑州市地标性建筑，裕达国贸酒店用15年的时间缔造传奇，“富丽堂皇、高贵不贵”的消费理念深入人心。而在众酒店大鳄扎堆入市之时，裕达国贸酒店通过创新理念，以“不变应万变”的策略来提升核心竞争力，倾力打造了集住宿、餐饮、休闲、购物为一体的中原城市品牌，并将发展目标剑指下一个15年。

代言郑州 致力做唯一

“裕达国贸酒店的企业愿景是不做第一，只做唯一，让客人更加钟爱酒店。”裕达国贸酒店总经理段素霞说，15年来，通过“裕达人”的协作努力，裕达国贸酒店收获了极高的美誉度，也得到了社会、公众的认可。

如今在郑州，提及五星级酒店多数人第一反应仍是裕达国贸。“貌不惊人，内有乾坤。”“裕达走的是 内心戏。”这不仅是消费者的评价更是裕达国贸酒店的追求：注重内涵，品质为先。

“或许有的客人到酒店会问，这不就是普通的装饰吗？实际上每一个地方的装饰设计理念都不一样。”段素霞告诉记者，裕达国贸酒店的硬件设施讲究美观与舒适并存，细节管理十分苛刻，小到一个图案都是出大手笔去设计，再比如大堂酒廊的沙发，选取什么样的牛皮和花纹，都必须从原材料、加工过程到出品各环节严格把关。

相对硬件配套，软实力方面裕达国贸酒店更加重视，段素霞认为，让客人来体验服务，口碑效应是最好的宣传。员工如果发现客人带药就主动送上热水，如果发现女性顾客在生理期就会备上红糖水。从每一个很小的细节入手，才能把服务做到零缺陷。“我们让每个员工找到归属感，大家敬业、乐业，特别卖力工作，要让客人感受到最诚挚、最温暖的服务。” 段素霞说，作为单体酒店，裕达国贸不断在软硬件方面进行提升，让顾客感受独一无二的入住体验，同时秉承社会责任，通过一系列公益活动来体现裕达国贸的社会价值。

第二篇：裕达国贸案列分析

裕达国贸

裕达国贸即郑州裕达国贸酒店。

郑州裕达国贸酒店，坐落于郑州市政府旁边，1997年开业，共有客房总数356间套，是一家五星级国际豪华酒店。2003年重新装修。裕达国贸楼高45层，202.1米。酒店1-3楼为裕达福福精品商场，经营有LV、江诗丹顿、万国表行等品牌。

酒店地处郑州政治、商业中心地带，毗邻郑州市人民政府而建，俯瞰中原重镇迷人风光，地理位置无与伦比。距离郑州新郑国际机场也只有40分钟的车程。

酒店建设共耗资3亿美金，酒店高45层，为河南省最高的建筑物，由世界著名设计师李祖原先生亲自设计，它已成为“河南新世纪的象征”。

裕达国贸酒店[1]隆重推出356套各式豪华客房和套间，同时还包括了集世界时尚最前沿的设计于一体的餐厅和酒吧、除一座水晶宴会厅外，同时还有一座中庭式大宴会厅、郑州特有的“御泉”健康设施以及大型室内游泳池免费向住店客人提供服务。

郑州裕达国贸酒店曾接待世界各国名人和政界要人，以其高贵时尚的风格、卓越细致的服务、优越便利的位置、名响省内外的餐厅而备受行家推崇，酒店拥各类客房，房间宽大舒适，充满了现代时尚气息，所有设计出自于国际著名设计师李祖原先生之手，将休憩与商旅需求完美结合，平均客房面积58平米。

酒店豪华客房的构造延续了酒店宽敞舒适的美誉，房间面积至少52平方米，并带独立淋浴间。凭窗远眺，古

酒店餐厅

酒店餐厅

老的中原重镇、绿色的郑州西城以及现代城市风光尽收眼底。所有客房都提供全套便利服务，包括宽带上网、数据接口、国际长途直拨、卫星电视、茶水/咖啡冲泡设备、以及24小时客房服务。

中庭式的大宴会厅设计独具匠心，采用欧式建筑格局，可同时容纳700位宾客。加上10间大小各异的会议室，酒店总共能够提供高达2000平方米的室内会议场所，尽可满足各类商务活动的需求。6间风格迥异的餐厅，酒吧均出自时尚前沿设计师的手笔，酒店的标志性餐厅——贝利尼意大利餐厅37，位于酒店的37层，俯瞰都市全景。乐比斯特自助餐厅位于酒店8层，为宾客提供全天国际风味自助餐。14层的潮州食府，精心烹制各式潮汕美食，是您领略中国博大精深美食文化的绝佳去处。

郑州裕达国贸酒店处处都彰显出国际化商务酒店的顶级风范，特别是会议的筹办和满足商旅需求方面，堪为业内翘楚。即将落成的会议中心面积约3万余平方米，采用豪华玻璃外幕墙和钢框架结构体系，将会成为郑州酒店业无柱面积最大，挑空高度最高，最为豪华的会议宴会设施。专业的会议服务团队以及影音设备支持团队，专为高端会议而设计，精心为您打造成功会议和创意宴会。

第三篇：国贸案例分析

案例分析1

1．我国内某单位向英国出口大豆一批，合同规定水份最高为14％，杂质不超过2.5％，在成交前我方曾向买方寄过样品，订约后我方又电告买方成交货物与样品相似，当货物到达英国后，买方提出货物与样品不符，并出示相应的检验证明书证明货物质量比样品低7％，并以此要求我方赔偿15000英镑的损失，请问：在此情况下，我方是否可以以该项交易并非凭样品买卖为由而不予理睬？

答：不可以，根据《公约》有关规定，凡是凭样品成交，卖方交付的货物必须与所提供的样品完全一致，否则买方有权拒收并提出索赔。就本案例而言，成交前我方向对方寄送样品时未声明是参考样品，而是具有法律效力的标准样品，由此可知，我方不能以该笔交易并非样品买卖为由而不予理赔。

2．某公司出口一批东北大豆，质量条款规定“含油量18％，含水量14％，杂质1％，不完善粒1％。试分析若改公司实际交货质量高于或低于改标准，卖方所要承担的责任。

答：高于或者低于都有对方拒绝收货的风险，因为都是与合同的规定不符合，属于违约。根据《公约》有关规定，卖方必须按照合同规定品质交货，按照本案描述质量条款将无法实现，所以应该这样规定比较合适：品质条款：含油量高于18%，含水量低于14%，杂质低于1%，不完低于善粒1%。

3．青岛某出口公司向日本出口一批苹果。合同及来证上均写的是三级品，但到发货时才发现三级苹果库存告罄，于是该出口公司改以二级品交货，并在发票上加注：“二级苹果仍按三级计价”。请问:这种以好顶次的做法是否妥当？

答：不妥当。根据《公约》有关规定，在国际贸易中，卖方所交货物必须与合同规定完全一致，否则，买方有权提出拒收和索赔要求。青岛公司在此次交易中虽以好充次，但因交付货物与合同规定不符，在出现价格下跌情况下买方仍可能提出拒收或索赔。此时，我方应采取主动措施，将情况电告买方，与买方协商寻求解决的办法，或者解除原买卖合同，或者推迟交货日期，或者将合同规定交货的三级品改为二级品，在必要的时候可以给予买方一定的经济补偿或价格折让，但应尽量减少我方的经济损失。需要加以注意的是，无论采取哪种解决措施，发货前都要征得买方的同意和确认，以免日后发生合同纠纷。

4．大连某厂向中东出口一批门锁，合同规定3－4月份装船，但需买方认可回样之后方能发运。2月下旬买方开来的信用证上亦有同样的文字。该厂三次试寄回样，均未获得买方认可，所以该厂迟迟不能如期装船。到5月份后，外商以该厂延误船期为由提出索赔要求，请问：我方应如何处理为妥？ 答：（1）我方不能受理对方的索赔要求。因为，虽然我方未能如期装运，但并不是由于我方原因，而是由于对方未能及时认可回样。

（2）在这种情况下，由于原合同已无法履行，我方应与对方协商撤销原合同，宣布原合同无效，买方撤销已开出的信用证。若买卖双方仍有交易愿望，则属一笔新的交易，与此无关。

案例分析2

1． 合同中数量条款规定：“10，000M/T 5% MORE OR LESS AT SELLER’S OPTION”。卖方正待交货时，该商品国际市场价格大幅度上涨，问：（1）如果你是卖方拟交付多少货量？为什么？

答：可交付9500公吨，作为卖方，此时尽可能在合同允许范围内少装货物，因为该商品国际市场价格大幅度上涨，使订约时合同价格对卖方不利，多交意味着多损失。

（2）如果你是站在买方立场，磋商合同条款时应注意什么？ 答：作为买方，为了避免卖方利用市场行情的变动获得额外的利润，在磋商合同时，可在合同中规定，溢短装部分的货价按装运时的市场价格计算。

2． 我国某出口公司向某国出口一批黄豆，合同规定：每公吨180美元，共计1000公吨，并且规定数量可增减10％。从国外开来的信用证中规定金额为18万美元，1000公吨。我方工作人员认为数量可增减10％，便以1100公吨发货装运。请问：我方凭单证向银行议付是否会造成拒付？为什么？

答：会，因为在使用信用证时，银行是以信用证的金额为限，该案例超出了信用证金额 3． 中国某公司从国外进口小麦，合同数量为200万公吨，允许溢短装10％，而外商装船时共装运了300万公吨，对于多装的80万公吨，我方应如何处理？

答：我方可以拒收全部货物，因为300万公吨超过溢短装的约定比率，外商违反了合同约定，多余的货物甚至是这整批货物都可以拒收。

4． 大连某出口公司向日本出口大米一批，在洽谈时，谈妥出2000公吨，每公吨收USD280，FOB大连口岸。但在签订合同时，在合同上致使笼统地写了2000吨，我方当事人认为合同上的吨就是指公吨而言，而发货时日商却要求按长吨供货。请问外商要求是否合理，应如何处理此项纠纷？

答：不合理，由于双方在洽商时采用的单位是公吨，同时作为计量单位的吨又有公吨、长吨和短吨等不同的解释，因此外商提出的是不合理的要求。处理此买卖纠纷可以采用两种方法，一种是将合同中笼统规定的吨改为公吨，仍维持原合同价格，另一种是按外商要求将合同中的吨改为长吨，但原合同中的价格也要按长吨与公吨之间的比例作相应调整。

案例分析3

1． 某公司外售杏脯1.5公斤，合同规定纸箱装，每箱15公斤，内装15小盒，每小盒1公斤）。交货时，此种包装无货了，于是便将小包装（每箱仍为15公斤，但内装30小盒，每小盒0.5公斤）货物发出。到货后，对方以包装不符为由拒收货物。卖方认为数量完全相符，要求买方付款。你认为责任在谁？应如何处理？

答：责任在卖方，根据《公约》规定，卖方所交货物必须与合同中规定的数量，质量，规格相符，必须按照合同中所规定的包装方式装箱或包装。卖方违法了合同中的包装条款，应向买方道歉并承担重新包装的费用。

2． 菲律宾某公司于上海某自行车厂洽谈进口业务，打算从我国进口某品牌自行车1000辆，并要求我方改用菲商指定商标，且在包装上不得注明“Made in China”字样。请问：我方是否可以接受？在处理此项业务时，应注意什么问题？

答：我方一般可以接受。但是在处理该项业务时应注意下列问题。首先要注意对方所用商标在国内外是否已有第三者注册，如果有，则不能接受。如果我方一时还无法判明，则应在合同中写明“若发生工业产权争议，则应由买方负责”。此外，还需要考虑我品牌在对方市场的销售情况，如果我方产品已在对方市场树立了良好的信誉，很畅销，则不易接受中性包装条款，否则会影响我方产品地位，造成市场混乱。

3．国内某厂向国外出口一批灯具。合同上规定每筐30只，工100筐。我方工作人员为方便起见，改为50筐每只，共60筐，灯具总数不变。请问：这种处理方式是否构成违约？

答：构成违约。因为在进出口贸易中，根据《公约》规定，买卖双方必须严格安装合同规定的条款履行合同，在上述交易中，我方改变了每箱内的数量，属于违约。

第七-十章 商品的检验、索赔、不可抗力及仲裁

一、填空题

1、我国关于检验时间、地点的规定主要有：（1）______________ ；（2）______________ ；（3）______________；（4）装运港检验质量，目的港检验品质。

2、______________商检机构验货后签发的、证明检验结果的书面文件。

3、《英国货物买卖法》将违约的形式划分为______________和______________两种。美国法把违约划分为______________和______________两类。《公约》将违约划分为______________ 和______________。

4、进出口合同的索赔条款有两种规定方式：（1）______________；（2）______________。

5、不可抗力是______________条款。

6、不可抗力事故所引起的后果，主要有两种：（1）______________；（2）______________。

7、不可抗力事故范围的规定的方式有______________式、______________式和 式。

8、在我国，出具不可抗力事故证明的机构是______________。

9、国际贸易中解决争议的方式包括______________、______________、______________和 ______________四种。

10、仲裁协议有两种形式：（1）______________；（2）______________。

11、合同中制裁条款的内容一般包括______________、______________、______________、______________及仲裁费用等。

12、《联合国国际货物销售合同公约》从违约的后果和严重性出发，将违约分为______________违约和______________违约

1．①出口国家检验。出口国家检验，又分货物产地、工厂检验；出口装运港（地）检验两个。

②进口国家检验，又分目的港检验和用户所在地检验。进口国目的港检验又称“到岸品质、到岸质量”；

③出口国家初检进口国家复检。

2．检验证书

3．违反要件和违反担保.，轻微的违约和重大的违约，根本性违约和非根本性违约 4．异议与索赔条款，罚金条款 5．免责

6．解除合同和延期履行 7．概括式、列举式和综合式 8．中国国际贸易促进委员会

9．友好协商、调解、仲裁和司法诉讼 10．根本性违约和非根本性违约

五、案例分析 1、2009年夏，我国南方发生特大洪水灾害，在此之前外贸企业与外商订有三份大米合同，合同的商品名称分别为“太湖大米”、“在某仓库存放的江苏大米”、“中国大米”，七八月份交货。请就以上情况分别说明我方任何向外商提出免责要求。提示：“太湖大米”——延迟交货；

“在某仓库存放的大米”——解除合同； “中国大米”——必须按时交货

2、我国某公司与外商订立一项出口合同，在合同中明确规定了仲裁条款，约定在履约过程中如发生争议，在中国仲裁。后来，双方对商品的品质发生争议，对方在其所在地法院起诉我方，法院发来传票，传我国该公司出庭应诉。对此，你认为该任何处理？提示：我方应向法院出示合同仲裁条款，要求法院停止诉讼。因为一旦签订仲裁协议，一般就排除法院的管辖权。

3、某国以CIF鹿特丹出口食品1000箱，即其信用证付款，货物装运后，凭已装船清洁提单和已投保一切险和战争险的保险单，向银行收妥货款，货到目的港后经进口人复验发现下列情况：（1）该批货物共有10个批号，抽查20箱，发现其中2个批号涉及200箱内含沙门氏细菌超过进口国的标准；（2）收货人只实际收到998箱，短少2箱；（3）有15箱货物外表状况良好，但箱内货物共短少60公斤。试分析上述情况，进口人应分别向谁索赔？提示：（1）应向卖方索赔，属原装货物有缺陷；（2）应向承运人索赔，应承运人签发的是清洁提单；（3）可向保险公司索赔，属保险公司责任范围；如能举证属原装数量不足，也可向卖方索赔。

4、有一份CIF合同，在卖方准备按合同规定的时间装运时，附近发生地震，存仓货物虽然尚好，但交通堵塞，码头不能正常作业，恰在此时该商品国际市场价格上涨，卖方便以不可抗力为理由，通知买方撤销合同，遭到买方拒绝。对此，你认为买方的做法对吗？提示：地震属于不可抗力

5、我国A商向英国B商出口一批丝绸制品，交易过程中双方发生争议，并向仲裁庭提交了仲裁协议，仲裁庭判A商胜诉，要求B商赔偿损失，B商不服，遂上诉法院。问A商应如何处理?为何?仲裁排除法院对争议案件的管辖权

6、上海某造纸厂以CIF条件向非洲出口一批纸张，因上海与非洲的湿度不同，货到目的地后因水分过分蒸发而使纸张无法使用，买方能否向卖方索赔？为什么？可以，此不属于不可抗力

7、国内某公司向银行申请开立信用证，以CIF条件向法国采购奶酪公吨，价值3万美元，提单已经收到，但货轮到达目的港后却无货可提。经查，该轮在航行中因遇暴风雨袭击，奶酪被水浸泡，船方将其弃于海中。于是我方凭保险单向保险公司索赔，保险公司拒赔。暴风雨属于不可抗力

请问：保险公司能否拒赔？我方应向何方索赔？

8、A商场进口一集装箱彩电，通关后由承运人B公司另雇C运输队运往北京。运送的集装箱车在中途翻车，电视机部分受损，在A、B、C、三方都已投保了一切险的情况下，A商场应向何方索赔？向承运人

9、广州伞厂与意大利客户签订了雨伞出口合同。买方开来的信用证规定，8月份装运交货，不料7月初，该伞厂仓库失火，成品、半成品全部烧毁，以致无法交货。请问：卖方可否援引不可抗力条款要求免交货物？此不属于不可抗力

10、国内某公司于1990年11月2日与伊朗签订了一份进口合同，交易条件为FOB。后因海湾战争爆发，我方接货货轮无法驶抵伊朗，到1991年4月海湾战争结束后，我方能派船接货，而外商以我方未能按时派船接货为由，要求我方赔偿其仓储费。外商这一要求是否合理？战争属于不可抗力

11、国内某研究所与日本客户签订一份进口合同，欲引进一精密仪器，合同规定9月份交货。9月15日，日本政府宣布该仪器为高科技产品，禁止出口。该禁令自公布之日起15日后生效。日商来电以不可抗力为由要求解除合同。日商的要求是否合理？我方应如何妥善处理？政府颁布禁令属于不可抗力

12、进口方委托银行开出的信用证上规定：卖方须提交“商品净重检验证书”。进口商在收到货物后，发现除质量不符外，卖方仅提供重量单。买方立即委托开证行向议付行提出拒付，但货款已经押出。事后，议付行向开证行催付货款，并解释卖方所附的重量单即为净重检验证书。问：不一样；可以，因为卖方提交的单据不符合信用证的规定（1）、重量单与净重检验证书一样吗？（2）、开证行能否拒付货款给议付行？

13、合同中的检验条款规定： “以装运地检验报告为准 ”。但货到目的地后，买方发现货物与合同规定不符，经当地商品检验机构出具检验证书后，买方可否向卖方索赔？为什么？可以；因为买方所交的货物与合同规定不一致

第四篇：国贸案例分析答案

第二三章合同的磋商

一、案例分析

1、我国某进口企业与某外商磋商进口纺织机械设备交易。经往来电传磋商，已就合同的基本条款初步达协议，但在我方最后所发的表示接受的电传中写有“以签署确认书为准”的字样。事后，外商拟就合同书，要我方确认，但由于对某些条款我方认为需要修改，此时该设备的市场价格有下跌趋势，于是我方并未及时对外方予以答复，外商又多次来电催证，我方答复拒绝开证，试分析这一拒绝是否合理？

分析：我方拒绝开证有理。因为：我方最后所发传真中列有“以签订确认书为准”；事后外商提交书面合同草稿，我方尚未答复，再次说明合同成立的条件并不具备；合同即未成立，外商催我方开证，我方理应拒绝。

2、我国某外贸公司6月13日向美国进口商发出电传，发盘供应一批瓷器10000件并列明“牢固木箱包装”。美国进口商收到我方电传后立即复电表示接受并要求用新木箱装运。我方收到复电后立即着手备货，准备于双方约定的7月份装船，两周后，美国进口商来电称：“由于你方对新木箱包装的要求未予以确认，故双方之间的合同没有成立。”而我方认为合同已经成立，为此双方发生争执，试分析美国进口商的理由是否成立。

分析：美国进口商理由不成立。合同是正式生效成立的。因为美商对我方发盘表示了有条件的接受，但其中对包装的修改从性质上属于非实质性变更发盘条件，按照《公约》规定，构成非实质性变更发盘条件的有条件接受是有效的，合同是成立的，除非发盘人表示不同意并立即通知对方。本案中，我方对于美商非实质性变更发盘条件的接受并未表示出反对，因此接受是成立的，合同是有效的。

第四章合同的标的

一、案例分析题 1．我国某出口公司与俄罗斯进行一笔黄豆出口，合同中的数量条款规定如下：每袋黄豆净重100公斤，共1000袋，合计100吨，但货物运抵俄罗斯后，经俄罗斯海关检查发现每袋黄豆净重94公斤，1000袋，合计94吨。当时正遇市场黄豆价格下跌，俄罗斯以单货不符为由，提出降价5%的要求，否则拒收。请问俄罗斯的要求是否合理？我方应采取什么补救措施？

分析：俄方的要求合理。因为俄方收到每袋黄豆净重只有96千克，1000袋共96吨，这与合同的数量条款规定的“每袋黄豆净重100千克，共1000袋，合计100吨”是完全不符的，根据《联合国公约》第三十五条(1)款规定，包装净重不符合合同规定，既构成我方违约，俄方有理由提出减价处理要求。所以俄方的要求合理。而我方可与俄方协商，对短缺部分进行补运或退还不足数量部分的款项，则俄方无权拒收我方货物。

2．中国某公司从国外进口小麦，合同数量为200万公吨，允许溢短装10%，而外商装船时共装运了300万吨，对多装的80万吨，我方应如何处理？

对于多装的80万吨，我发可以拒收多交的部分，也可以收取多交部分中的全部或部分，但应按合同价格付款。因为根据《联合国国际货物合同公约》规定：按约定的数量交付货物是卖方的一项基本义务。若卖方提交的货物数量大于约定的数量，则买方可以拒绝多交的部分，也可以收取多交部分中的全部或部分，但应按合同价格付款。

3．国内某公司向俄罗斯出口大豆，合同规定数量为1000公吨，用麻袋装。我方在装运中，由于麻袋数量不足，有100公吨的货物擅自改用塑料袋代替麻袋装运。请问：我方的行为是否构成违约？对方是否有权拒收或以此向我方提出索赔？

我方行为构成了违约。根据《联合国公约》第三十五条规定卖方提供的货物包装与合同规定不符，卖方即构成违约行为，买方有权提出索赔要求并可拒收。

商品包装是合同的主要条款，所以我方违反合同，对方可以提出索赔。但是我发更改的只是包装数量只是全部货物的少数包装，不构成违约实质，所以对方不能拒收货物。

4．国内某厂向国外出口一批灯具。合同上规定每筐30只，共100筐。我方工作人员为方便起见，改为每筐550只，共60筐，灯具总数不变。请问这种处理方式是否构成违约？

在进出口交易中，买卖双方必须严格按照合同规定的条款履行合同，如果一方的合同规定不完全相符，就构成违约行为。在上述交易中，我方虽未改变货物的总数，但是却改变了每箱的实际数量和包装件数，与合同规定不符，因此这种处理方法已构成违约。

5．会制作标准唛头

第六章国际货物运输

1．我国对澳大利亚出口 1000公吨大豆，国外开来信用证规定：不允许分批装运。结果我们在规定的期限内分别在大连、新港各装500公吨于同一航次的同一船上，提单也注明了不同的装运地和不同的装船日期。请问这是否违约？银行能否议付？

我公司的做法不构成违约，银行能议付。

1)UCP500规定运输单据表面上注明同一运输工具、同一航次、同一目的地的多次装运，即使其表面上注明不同的装运日期和不同的装运港或签发了不同内容的提单，将不视为分批装运。2)我公司分别在大连、新港各装500公吨于同一航次的同一船上，提单也注明了不同的装运地和不同的装船日期，但根据UCP500的解释，我公司的做法并不构成分批装运，即没有违背信用证的规定.因此，我公司的做法不构成违约，银行应议付货款。

2．我国向科威特出口茶叶600箱，合同和信用证均规定“从4月份开始，连续每月200箱”。问：我方于4月份装200箱，5月份没装，6月份装200箱，7月份装200箱，可否？

不行，违约行为，就本案规定而言，为4,5,6月各200箱，旨在定期分运条款，若合同和信用证中明确规定了分批数量以及类似的限批，限时，限量的条件，则卖方应严格履行合约的分批装运条款，只要其中一个月份没装就属于违约行为。

第七章国际货物运输保险

1．某外贸公司按CIF术语出口一批货物,装运前已向保险公司按发票总值110%投保平安险，6月初货物装妥顺利开航。载货船舶于6月13日在海上遇到暴风雨，致使一部分货物受到水渍，损失价值2100美元。数日后，该轮又突然触礁,致使该批货物又遭到部分损失，价值为8000美元。试问：保险公司对该批货物的损失是否赔偿?为什么?

应该赔偿，因为平安险的承保范围包括了运输工具遇到意外事故的全、部分损失和运输工具遇到意外事故前后发生的由自然灾害引起的部分损失，比如暴风雨致使的部分货物受到水渍。该船触礁所造成的8000美元的货损，属于平安险第2条所列意外事故造成的部分损失，保险公司应予赔偿。触礁之前由于暴风雨造成的2100美元的货损，保险公司也应赔偿。因为，这是在运输工具已经发生意外事故的情况下，货物在此前后又在海上遭受的自然灾害所造成的部分损失，也属于平安险的承保范围。

2．某货物从天津新港驶往新加坡,在航行途中船舶货舱起火，大火蔓延到机舱，船长为了船、货的共同安全,决定采取紧急措施，往舱中灌水灭火。火虽被扑灭，但由于主机受损，无法继续航行，于是船长决定雇用拖轮将货船拖回新港修理。检修后重新驶往新加坡。事后调查，这次事件造成的损失有：①1000箱货被火烧毁；②600箱货由于灌水灭火受到损失；③主机和部分甲板被烧毁；④拖船费用；⑤额外增加的燃料和船长、船员工资。从上述各项损失性质来看，各属于什么海损？

1）1000箱货被火烧毁，属单独海损；（2）600箱货灌水灭火属共同海损；（3）主机和部分甲板被烧坏，属单独海损；

（4）拖轮费用以及（5）额外增加的燃料、船长及船员工资都属共同海损

3．简述保险的基本原则

1)最大诚信原则，是指保险合同的双方当事人在签订和履行保险合同时，必须保持最大限度的诚意，双方都应遵守信用，互不欺骗和隐瞒，投保人应向保险人如实申报保险标的的主要风险情况，否则保险合同无效。

2)可保利益原则，是指投保人或被保险人对保险标的因具有各种利害关系而享有的法律上承认的经济利益。投保人或被保险人对保险标的具有可保利益是保险合同生效的依据。为其订立保险合同的，视为投保人对被保险人具有可保利益。3)补偿原则，保险标的发生保险事故时，保险人无论以何种方式赔偿被保险人的损失，也只能使被保险人在经济上恢复到受损前的同等状态，被保险人不能获得额外收益。

4)近因原则，近因是指造成保险标的损失的最主要、最有效的原因。也就是说，保险事故的发生与损失事实的形成有直接因果关系。按照这一原则，当被保险人的损失是直接由于保险责任范围内的事故造成的，保险人才给予赔偿。

第九章国际货款的收付

1．有一份信用证为可撤销信用证，金额为10万美元，允许分批装运及分批付款。出口方已凭此信用证装运5万美元的货物，议付银行在议付5万美元货款后的第二天收到开证行撤销信用证的电报通知。试问：开证行对业已议付的5万美元有无拒付的权利？

开证行对业已议付的5万美元没有拒付的权利。可撤销信用证是指开证行开出信用证后，不必征得收一份或有关当事人的同意，有权随时撤销或修改的信用证。根据UCP600的规定，开证行对其指定或授权的其他银行在接到撤销或修改通知前，已经根据表面上符合信用证的单据所进行的付款、承兑或议付，仍予以承认并负责偿付。

本案中，议付银行是在议付了5万美元后才收到开证行的撤销信用证的通知，所以开证行应该进行偿付。

2．某公司接到一份经B银行保兑的不可撤销信用证。当该公司按信用证规定办完装运手续后，向B银行提交符合信用证各项要求的单据要求付款时，B银行却声称：该公司应先要求开证行付款，如果开证行无力偿付时，则由他保证付款。问B银行的要求对不对？

B银行的要求是不对的。按照《跟单信用证统一惯例》的规定，对信用证加具保兑的银行，在遵守信用证一切条款的条件下，对受益人承担付款、承兑的责任。保兑行在信用证业务中，承担第一付款人的责任。B银行为信及证的保兑行，他也就承担了首先付款的责任，对受益人提交的符合信用证要求的单据承担付款责任，而不是俟开证行无力付款时他再保证付款。他对受益人的要求，是混淆了“保兑”和“担保付款”两种概念，他的要求是不合理的。

3．某开证行按照自己所开出的信用证的规定，对受益人提交的、经审查符合要求的单据已履行了付款责任。但在进口商向开证行赎单后发现单据中提单是倒签的，于是进口商立即要求开证行退回货款并赔偿其他损失。问进口商的要求合理吗？

答：进口商的要求不合理。根据《跟单信用证统一惯例》的规定，银行审核单据，只看其表面的“单证相符”与否，至于单据的真伪、单据的形式等概不负责。因此，就本例来讲，进口商于付款赎单后才发现提单日期是倒签的，银行对此没有向受益人追偿货款的责任，也无向开证申请人退回货款的义务。这项损失，进口人人能按买卖合同向出口方、承运人索赔，而与开证完全无关。

4．某公司以FOB价出口一批货物，合同总金额为14,500元，现接到国外来证，金额为15,000元，信用证所载货品未写明单价，同时又规定须一次装运，不准分批装运。对该信用证，出口公司将来履行合同，收回货款时是否会有麻烦？

出口公司将来履行合同、收回货款时会有麻烦。原因如下：出口公司若使用该用证，则将来交单议付时会有麻烦。因为信用证的金额与合同金额不符。倘若出口公司按15000元出运货物，并据此制成发票及其它单据，虽能顺利地议付、收回货款，但违反了合同，进口商肯定答应；倘若出口公司按合同规定出运14500元货物，并据此制成发票及其它单据，议付行则会认为出口公司尚有 500元货物未出运，这违背了信用证“不得分批装运”的要求，从而会以单证不符而拒绝议付。所以，这种类型的信用证只会使出口商陷于两难局面。为此，出口商在接到这种类型信用证时，必须尽快修改信用证。

5．在国际贸易中主要的支付方式有哪些？简要说明一下p149

6．信用证的特点有哪些？P160 1)信用证付款是一种银行信用。由开证行已自己的信用做出付款的保证。在信用证付款条件下，银行处于第一付款人位置。

2)信用证是独立于合同之外的一种自足文件。信用证的开立以买卖合同作为依据，但信用证一经开出，就成为独立于买卖合同之外的另一种契约，不受买卖合同的约束。

3)信用证项下付款是一种单据的买卖。信用证是凭单付款，不以货物为准。只要单据相符，开证行就应无条件付款

第十章争议的预防与处理

l．某公司与外商订立一份化工产品进口合同，订约后由于该产品的国际市场行情上扬，外商亏本。于是他以不可抗力为由要求撤约。问：进口人应如何对待此问题？

不可抗力事件应该满足如下几个条件：1.事故必须是发生在合同签订以后；2.不是因为合同当事人双方自身的过失或疏忽造成的；3.是双方当事人所不能控制的，无能为力的。从案例上看，国际市场行情变化不属于不可抗力事件，属于正常风险。故进口人应该拒绝。

2．什么是罚金条款？如何使用罚金条款？p186 罚金又称违约金是合同当事人一方微履行合同义务而向对方支付约定的违约金。罚金条款的目的是防止一方违约不履行合同义务，或延迟履行，或履行中有缺陷。

我国《合同法》第114条规定“当事人可以约定一方违约时应当根据违约情况向对方支付一定数额的违约金，它可以约定因违约产生的损失赔偿额的计算方法。约定的违约金低于造成损失的，当事人可以请求人民法院或者仲裁机构予以增加;约定的违约金过分高于造成的损失的，当事人可以请求人民法院或者仲裁机构予以适当减少。当事人延迟履约约定的违约金的，违约方支付违约金后，还应当履行债务。”

第十一章进出口合同的履行

一、简答

出口合同的履行主要的环节。

1、备货与报验

为了保证按时、按质、按量交付约定的货物，在订立合同之后，卖方必须及时落实货源，备妥应交的货物，并做好出口货物的报验工作；

2、催证、审证和改证

在履行凭信用证付款的出口合同时，应注意做好催证、审证和改证工作；

3、租船订舱

按CIF或CFR条件成交时，卖方应及时办理租船订舱工作，如系大宗货物，需要办理租船手续;

4、报关

出口货物在装船出运之前，需向海关办理报关手续，出口货物办理报关时必须填写出口货物报关单，必要时还需要提供出口合同副本，发票，装箱单，重量单，商品检验证书，以及其它有关证件

5、投保

凡按CIF条件成交的出口合同，在货物装船前，卖方应及时向中国人民保险公司办理投估手续，出口货物投保都是逐笔办量，投保人应填制投保单，将货物名称，保险金额，运输路线，运输工具，开航日期，投保险别等一一列明。

6、制单结汇

出口货物装出之后，进口公司即应按照信用证的规定，正确缮制各种单据。在信用证规定的交单有效期内，递交银行办理议付结汇手续。

第五篇：黄光裕领导力案例分析

摘要

经商致富，从一贫如洗可以到富可敌国，黄光裕是一个代表，因为他从2004年起，连续5年被英国小伙子胡润选入中国富豪榜，其中三次都名列第一，所以首富的称号就落在他的头上了，他很典型。

黄光裕——这个在中国商界无人不知、无人不晓的狂人。黄光裕从一小店主起家，三度登上中国富豪排行榜首，无疑具备商业奇才。黄光裕是一个江湖豪侠式的草根创业者，从乡村到内蒙，再到北京，没有任何背景，正面地讲叫顽强拼搏，出了状况就“被称为”胆大妄为。他的一生可谓跌宕起伏，他从出身贫寒，曾拾过破烂、捡过垃圾到成为中国首富，再到被捕入狱成为阶下囚。“今天你一无所有，但明天你什么都有了，而后天你又回到了起点。”黄光裕曾如此感慨命运的无常。作为国美的创始人，是什么使得国美逐步成展成中国最大的家电零售企业，黄光裕个人的领导力对国美有什么影响？黄光裕的个性及人生经历对国美的发展又有何影响？

本文将对此进行研究，并从以下几方面进行系统的研究：第一部分详细的对国美的发展进行介绍。第二和第三部分分别对黄光裕的领导力特征和人格特征进行了进一步的阐述。第四部分总结了黄光裕的经典管理。在第五部分介绍了黄光裕的个人成功秘诀和失败的启示，在最后一个部分里列举了黄光裕的经典管理思想和人生语录。

关键词： 黄光裕 国美 领导力 管理 启示

黄光裕领导力案例分析

一、国美公司的发展简介

（一）国美发展历程

1987年1月1日，国美电器在北京创立了第一家以经营各类家用电器为主仅不足一百平米的小店。尽管是有货不愁卖，但黄氏兄弟仍然决定走“坚持零售，薄利多销”的经营策略，而当时那个卖方市场背景下，很多商家正在采用“抬高售价、以图厚利”的经营方式。

1991年，黄光裕第一个想到利用《北京晚报》中缝打起“买电器，到国美”的标语，每周刊登电器的价格。当时国营商店对于广告的认识还停留在“卖不动的商品才需要广告”的层面，即使后来也有人想学习国美的广告策略，但黄光裕已经以每次800元的低价包下了报纸中缝。很少的广告投入为国美吸引来了大量顾客，电器店生意“火得不行”，“所有存货一卖而光”。

1999年国美进军天津，此后开始大规模向全国扩张。同年，创办了总资产约50亿元的鹏润投资有限公司，进行资本运作。

2001年12月，国美在12个城市共拥有49家直营连锁店及33家加盟连锁店，总资产达到5亿元。

2003年11月国美电器在香港设立分部，目前已成功发展到七家分店，迈出了开拓海外市场探索性的第一步，同时预示国美电器最终将进入国际市场。

2004年6月鹏润集团以83亿港元的价格，收购其22个城市94家国美门店资产的65%股权。国美实现以借壳方式在香港上市。在“2004百富人气榜暨品牌影响力”评选中，国美电器位居品牌影响力企业第二名。

2004年底，国美电器基本完成在中国大陆地区的一级市场的网络建设，同时扩展到较为富裕的二、三级市场，并制定了2008年实现销售额1200亿元的目标。

2004年12月，国美电器直营门店达200家，并准备向海外进军

在国家商务部公布的2004年中国连锁经营前30强中，国美电器以238.8亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名；

在国家商务部公布的2005年中国连锁经营前30强中，国美电器以498.4亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名，继续领跑中国家电零售业。

该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006中国企业500强排名中名列第五十三。

2007年 国美先后收购永乐电器、大中电器。

该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2007中国企业500强排名中名列第三十七。

2008年，在世界品牌价值实验室编制的“中国购买者满意度第一品牌”中排名第5位。2011年，开始扩张提速，计划新开400家左右门店。

2011年9月，《福布斯》公布2011年亚洲上市企业50强榜单，国美电器位列第14位，成为亚洲唯一入选的家电零售品牌。

（二）国美的使命

自国美创办以来，国美一直坚持着他的使命：成就品质生活，并为此努力。

（三）国美的愿景

国名自创办以来，一直拥有一个愿景：在2015年前成为备受尊重的世界家电零售行业第一，这个愿景一直激励着国美不断前行。

（四）国美的核心价值观

国美的核心价值观：企业利益高于一切、敬业感恩、诚信正直、知行合一、立规兴业、追求卓越

核心价值是国美全体员工的共同信仰。国美相信只有坚持这六项核心价值，才能在未来的发展中保持正确的方向，才能真正成为世界级的优秀企业，才能获得企业的可持续发展，最终实现企业基业常青。

（五）国美的经营之道

国美经营之道：创新、开放、合作、竞争

经营之道是国美经营的基本指导原则，是对过去成功经验的总结，是对企业未来生存必备条件的系统认知。国美经营的成功与否，取决于企业是否具备足够的创新能力，是否能够保持持续的开放心态，是否能够与上游厂家密切合作，是否能够在竞争中不断获取竞争优势。

（六）国美的人才理念

国美的人才理念：品德为先、文化认同、选贤用能、公平竞争、业绩导向、奖惩分明、团结协作、共同成长

人力资源是公司的第一资本，国美始终重视人才队伍建设。国美坚持以“品德为先、文化认同”的原则选拔人才；坚持以“选贤用能、公平竞争”的原则任用人才；坚持“业绩导向、奖惩分明”的原则考核人才；坚持“团结协作、共同成长”的原则培育人才。

（七）国美的精神

国美的精神： 待客如友、快乐服务、言行必果、敢于负责、创新务实、精益求精。待客如友、快乐服务是国美的服务精神。国美人视客户为朋友，以服务客户为最大的快乐，以主动、细致、严谨、周到的服务使客户感受快乐。言行必果、敢于负责是国美的执行精神。国美人必须不折不扣地执行公司的各种规章制度和行政命令，做到言必信、行必果，敢于负责。

创新务实、精益求精是国美的工作精神。国美人必须脚踏实地、关注细节、持续学习、点滴改善。

（八）国美的细胞 国美的细胞：员工队伍

国美的员工喜欢称自己为“国美人”，国美将国美人特质概括为：敢想、敢做、充满激情、执著、创新，热爱零售行业、热爱国美、热爱本职工作。也就是说，国美把“敢”字放在第一位，把“爱”字放在第一位。

国美要求国美人必须具备忠诚、敬业、团结、认真，学习能力强、反应快、创新、敢于承认错误和改进，能够为大局而放弃个人小利。

黄光裕说：“国美努力的目标是，一定要让企业靠制度、靠机构管理，是一个社会化的企业。”

国美人的核心价值观：顾客是最大的老板，他们可以“开除”从基层员工到以黄光裕为代表的高管人员的四万多名国美人。因此，国美第一要尊重顾客，要“伺候”顾客，要为顾客提供最优质的服务，要为顾客节省每一分钱，总之，就是要让顾客超乎想象地满意。

（九）国美的象征 国美的象征：鹰

翱翔的鹰象征着国美的文化品格，是所有国美人的精神图腾。鹰的品格体现了国美人的坚忍不拔，不惧险阻；目光敏锐，行动迅猛；高瞻远瞩，志向远大；渴望创新，勇于变革。

国美人坚韧不拔、不惧险阻，犹如鹰击长空，风霜雨雪挡不住它追求的翅膀，电闪雷鸣动摇不了它高远的心。无论是刚刚起步创业时的激流险滩，还是连锁拓展过程中的层层壁垒，都无法阻挡国美人前进的脚步。

国美人目光敏锐，行动迅猛，犹如雄鹰展翅、一击即中。国美的工作风格始终是雷厉风行，表现在行为中就是善于思考、善于行动。作为国美的员工，对工作要勤于思考，快速反应。国美人高瞻远瞩，志向远大，犹如高飞天际的雄鹰，眼前不是小小的枝头，而是整个天空。国美开创了中国家电零售连锁事业，与中国家电产业的振兴休戚与共；国美的目标是振兴民族产业，开拓国际市场，成为家电零售行业世界第一。

国美人渴望创新，勇于变革，犹如雄鹰主动拔羽断喙、重新飞翔。国美勇于变革旧的习惯、旧的传统，放下包袱，学习新事物，不断追求更高的目标，开创新的未来，这是国美长期屹立于优秀企业之林的保证，也是国美永葆活力的保证。

（十）国美的员工特性

从国美的员工身上，人们可以看到12种动物的优良特性：

1、像牧羊犬一样尽职尽责

2、像蜜蜂一样团结合作

3、像鲑鱼一样坚忍执著

4、像鸿雁一样目标远大像雄鹰一样目光锐利

像大象一样脚踏实地

像骆驼一样忍辱负重

像雄鸡一样严格守时

像山羊一样感恩图报

像狮子一样勇敢挑战

像狐狸一样机智应变

像海豚一样善解人意

国美激励员工要“追求卓越”，要“竭尽全力”，实现自我价值。在国美，流传着这样一个寓言：一个猎人发现了一只兔子，一枪就把兔子的一条后腿给打断了。猎人为了节省子弹，就让他的猎狗去追兔子，后来，猎狗却空手而回。狐狸听说了，就感到很奇怪：“四条腿的猎狗为何追不上一只三条腿的兔子呢？”于是，狐狸就去问这只受了伤的兔子，兔子说：“猎狗抓不到我，也就是完不成任务受一顿惩罚而已；而我则不然，要是被猎狗追上了，我的小命也就完了！所以，猎狗是尽力而为，而我则是竭尽全力！”

（十一）国美的企业文化

二十年的发展使国美电器公司经历了从成长到腾飞的历程，企业文化建设成为企业发展的强大内在驱动

敢为人先，贡献社会

国美始终坚持：“薄利多销，服务当先”的经营理念，汲取国际上连锁超市的成功管理经验，不断挑战传统，勇于创新，已成为家电零售业的一面旗帜。在创造一个又一个商业奇迹的同时，也使国美人贡献社会，服务于人民的意识牢牢地扎根于每位职工的心中。重诺守信，诚信为本

在国美内部，守信首先就体现在对员工的守信上，上级对下级言出必践，总公司对分公司言出必践，分公司对各门店言出必践，同时赏罚分明 以德为本，立德为人

国美电器加强坚持公平，公正，公开的用人原则，并将员工送往南开国美管理学院进行定期培训，又为加强员工的专业技能与提高提供了条件。公司非常注重员工的公共道德和职业道德的修养培养，并用人格化的管理方式使员工对企业有强烈的归属感和荣誉感 任人唯贤，人员本土化

在人事管理上，国美采取了公正，公平，公开的原则，充分发挥每个员工的聪明才智和工作热情。在人才激励方面，采取能者上，庸者下的制度，在门店经理和营业员中都实行末位淘汰制度，最大限度地激励每位员工的能量，同时，国美在地区人才聘用方面推行本土化策略，上至总经理，下至普通员工，都在当地招聘，以使其迅速融入国美的运营机制和企业文化中 树立品牌，注重形象 国美电器公司在长期的经营活动中，极其重视公司品牌形象的树立和维护。国美电器在不断扩大规模的同时，不断加强店面形象的统一。店内销售区域整齐有序，工作人员不统一着装，构成了国美一道亮丽的风景线，《国美报》的创刊更为统一思想，增强企业内部凝聚力，为“国美电器”这一知名品牌的推广起到了推波助澜的作用

二、黄光裕的领导力（1）左右脑与领导力平衡法则

黄光裕属于“右脑能力强，不重视左脑”，他由于偏重战略思考而不太重视风险管理的企业家，属于二流阵营。他是很优秀的商人、有很成功的一面，他的战略眼光准确、以市场为导向，野心十足、具有较强的侵略性、头脑灵活、创新能力强，但由于不太重视风险管理往往导致在风险发生后才被迫采取处理措施，对于他而言，提高风险意识、建立风险预警机制、加强风险管理很有必要。如果对“左脑”能力继续漠视下去，后果有可能是遭受牢狱之灾、或使多年以来辛苦创建的企业帝国轰然倒塌。

“左右脑”的力量在他的身上默默导演着许许多多成功或者失败的故事。他能将企业从很小的规模带到一个发展高峰，但领导力的缺陷使他很难为企业赢来下一个发展高峰；

这就是由领导力的平衡法则所决定的他的命运，虽然类似的故事依旧年复一年在上演，但正如纪伯伦所言：只有孤独地迷失上千次者，才能回归故里！或许，这预示了中国企业家的宿命。（2）强势领导，独裁决策。

黄光裕是一个极其强势的领导人。在上世纪80年代这样一个特殊的社会环境中，企业要想获得成功，必须要有一个极其强势的领导人，在他的领导下，企业内部几乎没有民主可言。黄光裕就是这样一个了不起的领导人，他头脑清醒，善于捕捉市场机会，独断专行，企业中的任何人都不得反对他。

国美的企业风格是重“勇猛”而轻“谋略”，重“人治”而轻“法治”，重“控制”而轻“指导”，重“惩罚”而轻“奖励”，重“服从”而轻“沟通” 与民主集中制不同的是，国美的集体讨论会决不是“少数服从多数”，也决不会搞“举手表决”，集体讨论的结果只供决策者参考，大事情还是总裁拿主意！是“一锤定音”，不管你反对与否，也不管你反对的人有多少！（3）帝王心态

黄光裕身上有着强烈的“帝王情结”，这从其为媒介所感叹的豪华幽深的办公室即可见一斑。作为企业“帝王”，他所奉行的原则是，对内，所有人尽在掌控;对外，凡事皆可搞定。结果是，前者导致接班人缺位;后者导致自己终陷囹圄。

受中国几千年封建文化的浸染，企业家中有帝王心态的人不在少数，这并不为怪，甚至某种程度上可以说帝王心态是企业家披荆斩棘、创业成功的一个重要条件。但是，对于一个日趋成熟的商业社会而言，开放与分享是企业家做到持续成功必修的素质。

追求自由是人类最高的需求，中国社会由计划经济向市场经济转型，给了像黄光裕们这样的昔日草民通过做自己的企业自由驰骋的巨大空间。但自由不是绝对的，更非通过对别人的“专制”来实现。

人性的悖论在于，每个人心中都飞翔着民主与自由的天使，同时又隐藏着专制与特权的魔鬼。我们能做的是，尽力避免后者的绝对化。“夫唯不争，故莫能与之争。”少一些专横的帝王心态，多一些分享的市场精神，也许是企业家们需要从黄光裕身上所汲取的领导之道。（4）黄光裕的江湖气

要把企业做大，就不能不相信自家人，可依靠了自家人，就会带来很大的社会压力，妨碍企业做大。

对于挟永乐进入国美的陈晓，黄光裕也说话算数，给了总裁交椅，给了其他人都还没有享受的持股权，安排一样气派的办公室，赠送一样豪华的轿车，连陈晓初进企业时吃的饭菜都显示出特殊待遇。

但是，这些带有“施恩”、“义气”的领导风格，其实已经把“理性”与“道德”都搭在了“感情”上。结果是，或不问是非的“同心协力”，或把分歧视为“离心背叛”。不是朋友，就是敌人。即如著名美籍华裔学者孙隆基认为的，这就是中国人骨子里的一种文化性。

有人比喻，西方商人讲生意经，中国商人是江湖气。

生意与江湖不是一回事。民营企业能否做大，其实不仅仅看家族是否把控要职，即便家族全部退出，其治理结构依然可能是很落后的。（5）标榜个人与培养团队：霸道还是王道

对于大多数人而言，领导力的形成来自于个人无上的威望和大权独揽的霸气，就像野牛群中的领导者那样，牛群只对它们的惟一首领绝对忠诚，无论头牛要其他同伴做什么、到哪里，都会言听计从。但是，雁群就不一样，它们时而排成“人”字，时而排成“一”字，每只雁都是飞行团队中的一部分。当野牛群领袖被屠杀后，牛群将难逃厄运，而雁群则不然，依然展翅高飞，秩序井然。看似前者统兵百万不可一世，实则后者的领导力更强，在这方面，黄光裕十分注重团队培养，并有过人之处。

在国美发展初期，黄光裕也对内部培养十分迷信，“传、帮、带”一直是其屡试不爽的人才培养模式。对于高管，黄光裕并没有足够多的耐心与和气。熟悉国美晋升规则的人都清楚，黄光裕随时可能让某位中高级管理者坐“升降梯”——高兴时扶摇直上，连升三级；不高兴时打入冷宫，坠入深渊，这种游戏几乎半年一次，这固然增强了团队的危机意识，但很难讲稳定团结。更不可理喻的是，财大气粗的黄光裕在内部总是一副王者霸气，甚至开会时有人反对他即被赶出会议室，与会者心惊胆战者并非个例。

（6）结果导向与过程第一：永远的管理悖论

畅销书作家吉姆•柯林斯在《基业长青》中写到：“利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目的的手段，但对很多高瞻远瞩的公司而言，利润不是目的，利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，这些东西不是生命的目的。但是，没有它们，就没有生命。”利润是终极结果还是顺其自然的过程这个管理难题曾让无数企业家迷失，并且在今后，被其误导者仍将不计其数。黄光裕是名务实的理想主义者。自创业伊始，“放弃做批发，一直坚持做零售业”是黄光裕毫不动摇的基本方针，某国美高层人士说：“当年的国美在北京也不过十来家小店面。无论是百货业还是家电零售业，大家的利润都很低，产品货源渠道也不规范，很多同行在1999年基本生存不下去了，转行的很多。黄总依然坚持做零售，不做批发，定位很明确，方向很清楚，做好终端客户。”在此过程中，黄光裕经受的考验和付出的代价外人无法知晓，而他追逐结果的雄心，最终有了回报。在国美内部，办事的基本方针是黄光裕说的事就要马上去执行，不要问为什么，但结果一定要达标，用他的话说：“假如说你有本事把这个企业给改变了，那你自己去创办一个企业算了。或者说你一定要按照你的意图行事，11万人做事，11万个小意图，买卖又要怎么做？企业越大，越要集团军作战。老总一声令下，下面的人便排山倒海似的冲上去，做到这一点，才能指挥千军万马。”就规模扩张和薄利多销的策略来看，黄光裕几乎是不择手段不计成本的，只要能达到目的就行。对手八折，他就七折，对手半价，他就三折两折，半夜都照常营业让顾客排队抢购。熟悉他的人都知道——“你狠，他更狠。”

结果导向令国美的执行力在行业内有口皆碑，尤其是《国美经营管理手册》和相关操作指南更是细致，黄光裕直强调，执行力就是要按典章制度办事，他说：“零售连锁业最关键的在于可以复制，如果不用很严厉的手段把每个环节都做到非常纯熟，搬到别的地方就会变味，连锁不了。” 从某种意义上讲，黄光裕秉承了“不要老想着怎么去赚钱，而是考虑如何去满足客户的这种需求”的经营理念。从领导力的角度看，领略路途的风景比谁先到达目的地更重要。（7）盲目激情与科学决策：大而不倒的关键

美国前国务卿基辛格博士曾这样概括“领导”二字：“领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。”基辛格说这话时一脸轻松，轻描淡写，可从“现在的地方”到“没有去过的地方”背后的智慧和汗水却格外沉重。至少，在方向上，在决策上，不能有丝毫偏差，否则将南辕北辙，无功而返。

黄光裕的战略思路一直也很清晰——迅速扩张，利用规模效应压制竞争对手，再提升经营效率。在他看来，国美、苏宁等大连锁机构只占全国市场的15%左右，市场还处在疯狂圈地时期，国美在二、三线城市的地盘仍不稳固，各区域性连锁商虎视眈眈，上游厂商也纷纷自立门户开专卖店大卖场，如果专注于单店效率，回头在收复河山就很难了，迅速攻城略地才是正道。而对于扩张最关键的现金流问题，黄光裕可以通过销售、占压供应商资金、借贷、资本市场解决，只要门店不管，基本顺畅。

尽管黄光裕已是待罪囚徒，国美正深陷泥沼，步履蹒跚。可从是否科学决策、战略布局合理性来看，现在下结论还为时过早。也正因为他在战略上没有重大失误，所以历经大难而不倒。（8）创新黄光裕

首先是在1993年将北京的几家门店“国豪”、“亚华”、“恒基”等，统一为“国美”，拥有了自己的品牌。此举为国美今后的扩张奠定了基础，黄光裕可以说是国内企业家中最早有“品牌意识”者之一；第二次，在1996年下半年，以长虹、海尔等为首的国内家电企业崛起，国产家电品牌发展势不可挡。黄光裕感受到中国家电制造业所具备的特有优势，迅速将产品结构由先前单纯经营进口商品，转向经营国内品牌，一夜之间，所有国产品牌都稳稳地站在了国美的展示台上。商业报道[biz.icxo.com]消息，国产、合资品牌已占国美所售商品的90%；第三次，在1999年，国美走出京城，开始全国性的跨地域经营。从天津开始一路攻城掠地，迄今已在全国60多家城市和香港地区有了自己的“影响力”。（9）狠

凭借着遍布全国的近200家门店，国美织就了一张“零售大网”。拥有这张网，黄光裕就拥有了足够的资本挟“价格”号令诸侯，将上游生产商的利润一刀割下让利给消费者。由此，黄光裕也就被众多厂家形容为价格“屠夫”或“杀手”。

人事调整的出发点是因为，黄不相信任何一个人，他不能容忍经理们建立起自己的地方势力。这种调整在内部人员看来，变革的实质不是为了强化管理流程，似乎更是为了进行人事斗争。

和“价格杀手”的称号类似，国美人事变动之频繁同样闻名于业界。在国美，机构调整几乎每半年就要来一次，国美的中高层是一个黄可以随时任免的位置。黄自己透露，不光二级公司，各三级公司的总经理，也均由其亲自任免，“对于每一个我看重的人，我都会调他到我的身边工作一段时间，可以互相熟悉。”这句话的另一面是：对于每一个我不再看重的人，我就会把他“雪藏”，或者将他“赶尽杀绝” 亦是这种血腥的霸权式的领导方式，让黄在国美的内部领导中和并购发展中埋下了陈晓这些导致他险些崩盘的棋子，一个企业的建立和成功起步需要一位极其强势的领导人来带领整个团队来突破创业初期的成长瓶颈和阻碍，黄在这一点上做到了极致，甚至是完美，可是一个企业的文化发展却永远和他的创始人有着息息相关的关系，黄的这种霸权和血腥让整个企业的文化在蓬勃壮大的过程中遇到了前所未有的阻力，团队内部的呆板与单调和对黄的惶恐，让企业文化中最重要的要素-----人的发展受到了遏制，缺乏人文的关怀让国美的发展，缺失了企业文化中最核心的东西，只能一直徘徊在账目上的意义大公司，而不能成为真正意义上的大公司，一个对员工，对企业都共赢乃至对整个社会具有一种广义的责任，而不单单只是一个牟利的商业工具。

三、黄光裕的人格特性（1）黄光裕的豪赌人生

“我做事的习惯，方向一旦明确，大概都想好，应该有三分把握，我就敢去做。”这句“名言”出自昔日中国内地首富黄光裕。有人说，字里行间不仅透射出果断、强势的魄力，还把黄光裕“生性好赌”体现得淋漓尽致。的确，他“豪赌”家电行业，成就了“国美帝国”；豪赌资本市场，他成为内地首富„„ 然而，并不是人生的每一次“赌博”，他都能笑到最后。黄光裕爱赌，于是他能把有限想象的产业整合嫁接到无限想象的资本运作中去，并成为首富，的确不是一个俗人。但是俗人都知道一个俗理，不能跟政府赌，跟法律赌，不俗的人往往就栽在俗理上。无论多牛的赌徒也需要知道，赌场上也是有禁区的。

1990年——1999年：一赌电器零售行业的整合机会，赢

1990年前后，初到北京的黄光裕放弃服装生意改做电器零售。这是他一生中最英明的选择。黄光裕发现，电器零售这个行业，不但日子好过，还存在着一次革命性的整合机遇，一次上帝赐予这个行业的百年一遇的财富机会。

于是黄光裕在北京的非闹市区开电器大卖场，把营业面积一步到位做到几千平方米，把各个厂家的几乎全系列电器全部摆放到位，顾客来一次等于逛遍全北京城的电器商店。1998年，黄光裕的这种电器大卖场打出的口号就是“买电器，到国美，花钱不后悔”，“如有差价，双倍返还”。

黄光裕赌的只有一样——北京人，你们可以平时不买电器，但是，只要你买电器，就一定来国美。这块蛋糕，叫北京市的家电市场刚性需求。

市场证明，黄光裕赌对了。由于国美电器大卖场规模大，销量大，厂家不得不放下身段，给予账期。国美趁势得以靠低价吸引更多的消费者，实现更大的销量，进一步玩“1000元进货的电器卖1001元”的游戏，商店变成了银行。

北京国美模式的电器零售商店，经历了三个阶段的进化。第一阶段，国美退出繁华闹市，躲到偏僻街道开大店，省房租，淘汰街边小电器店；第二阶段，国美反攻繁华闹市，大开“大、全、类金融运营”的独立店，淘汰商场电器专柜；第三阶段，国美进攻豪华大商场，整租一层，独立收款。

这种“只赚流水，不赚利润”的泼水价卖电器的新商业模式，或许不是黄光裕发明的，但是在中国大规模成功推广，黄光裕是第一人。

这是他人生中最辉煌的一笔，值得永载商业史册。过去30年，中国商业界没有第二个人能创造一种全新的商业模式，对全行业加以革命性颠覆和整合。而国美此后十年的全部成就，都建立在这种新商业模式的成功基础之上。今天，整个中国的电器零售行业，甚至整个中国的零售行业，都在效法黄光裕的国美模式。

2000年——2004年：二赌香港资本市场的隔山买牛，大赢

2000年，黄光裕在国内A股市场折腾买壳“宁城老窖”，赔了很多学费之后终于明白，A股不适合自己，于是转而来到香港，与詹陪忠结缘，买壳“京华自动化”上市。

黄光裕凭什么？他是跟香港人赌一件事——他们不懂或者根本不屑于弄懂大陆电器零售业的新规则，他们只想捧出个明星来，再拉进老美猛宰一刀。

黄光裕刀法奇快，这一次，他赌的蛋糕是中国商业电器零售龙头的国际资本估值。香港人后来的行动，及美国佬的选择再次证明——黄光裕又赌对了。

这种把自己押上台去，在香港资本市场搞国际性世纪豪赌，出天价叫牌，自己把自己炒成首富，黄光裕又是中国企业家中的第一个。

2007年——2008年：三赌A股监管打瞌睡，输

如果说，黄光裕在商业上或者具体说在资本运作上犯了什么致命的错误，也许有且只有一条：总想把输的场子捞回来，念念不忘A股上市。

黄光裕为了弥补因此造成的巨大经济损失，决定买自己的二级市场股票，通过拉抬自己的股价，炒炒自己的股票赚点流动资金弥补损失。

一来，这是违法犯罪的行为；二来，黄光裕从买入股票开始，股价一路下跌，最低杀到2元，股神惨遭套牢。损失几十亿元现金，必须想办法补上窟窿。所以首富开始洗钱，别人把钱从内地往香港洗，黄光裕却把钱从香港往内地洗。

2007年之后，上帝在黄光裕面前背过身去。2009年：四赌高官保护伞，大输

成了首富的黄光裕四处拉拢达官显贵，心态就像一个有了手枪的普通人，他把枪藏在身上觉得自己浑身充满力量，与众不同。当他在街头与人发生一次小小的口角后，他要选择开枪以证明自己是超人。

黄光裕被公安问话后，一直在找人捞他，这几乎是在重复中国企业家入狱之前的规定动作。黄光裕这几年为了防备这一天，拉了不少关系。但他没有意识到，他找的人越多，他的命运就越凄惨。找郑旭东（公安部部长助理）捞自己，是黄光裕这一生犯的最大，最不可弥补的错误。如果黄光裕真的历史清白，事情可能会是另一个结局。但实际上，我们的首富背后是一连串的窟窿，有的甚至是无底洞。

这让我们想起一句西方谚语：“住在玻璃房子里的人，最好不要向别人扔石头”。移植到中国商界，应该这样说：“被公安问话的中国企业家，最好不要把事情闹大”。

跟谁赌，都不应该跟法律赌，这次，他必输无疑。

本来就是“北漂”，成了首富的他，怎么就忘记了自己是“北漂”？

“永远记住，自己曾经一无所有；永远记住，光脚的不怕穿鞋的；永远记住，不要在被公安问话时摆谱找他们的部长。”这是2009年的黄光裕给后来的中国企业家留下的三句忠告，领悟这种精髓的企业家，必然言慷慨正气，行低调仁义。这样的企业家，更可能修炼为绅士，而不再像是“怀揣黑枪”的暴发户。（2）为人直率质朴

他为人仁厚，没有架子。据说他下班时经常和大厦里的保安、清洁工人亲切地打招呼。一些采访过他的媒体记者也觉得，黄光裕为人直率质朴。

首富黄光裕的最大兴奋点是什么？他回答说：“刚开始是以赚钱为最大的快乐，但后来考虑更多的是这个企业的可持续性发展，对社会的影响如何？在商言商，我们在经营的过程中不乏很多技巧和手段，但最好的买卖是参与的各方都能赚钱，即使是消费者买了东西回家，都觉得不赔钱。”而黄光裕觉得，在创造财富的过程中最大的遗憾就是“总觉得时间不够用”。（3）“慈善”的心

当大家对他提出“为富不仁”的质疑时，黄光裕似乎有点不屑：“做一些慈善事业是应该的，但我不想公布，因为做慈善事业是修心，而不是修名，说出来没有意思。”

面对大家的问题，为什么不站出来给大家起一个号召作用，黄光裕解释：“每个人做事都有自己做事的方式。”他觉得，作为一个企业家，不要过分强调自己的社会责任，也不要回避社会责任；到一定程度企业做大了，你就自然承担了一定的社会责任。“像我们企业家对社会最大的贡献，就是把自己的无形资产和有形资产投入到社会上去积极地运营。”（4）热爱学习，善于吸收

对黄光裕来说，经商智慧的来源可以是来自每天接触的每一位朋友，但最终，将形成黄氏风格。黄曾这么回答提问者：“我去学一个东西，一个人学和从几百号人、上千号人身上学，每天见到朋友就从他们身上学，你说我哪样学得多？”

“我觉得每一个人都是我的老师，我信奉一点，每一个人都有对和错，但在别人身上错的在你身上并不一定会错，别人身上对的到你身上也并不一定对。”黄光裕曾说。

一个显而易见的事实是，自1999年国美异地扩张以来，黄光裕的诸多决策就必然处于一种摸着石头过河的状况。譬如，在那之前，中国从来没有大型家电连锁，而中国国情又与欧美日不同，诸事均无先例，创新和摸索成为黄光裕决策的当然特点。

而一些重大决策也有渐进型特点，譬如有一年在是否设立大区的决策问题上，国美持续讨论了近一年：是否设立？利弊？作用？上置大区还是下置大区？实体大区还是虚拟大区？与总部和分部的职责划分？有无合适人选？

他是一个习惯思考善于从工作中学习的人。一如其“商者无域”的商道理念。他并不言必称韦尔奇，也没有将李嘉诚等任何人作为商业偶像。哪怕他认为对方是值得佩服的。而与此同时，竞争对手也可以成为学习的对象。去年百思买在上海开业后，国美决策委员会的成员及一些分部总经理都被安排去了学习考察。

“但是显然，国美商业帝国的商界地位越来越显赫的同时，黄本人学习、决策咨询的圈子也在提升。”曾任国美电器集团决策委员会发展研究室主任兼经营管理研究室主任的胡刚说。（5）黄光裕善于剖析自己，认真分析自己的优劣势，扬长避短，最后选择最能发挥自己长处的电器行业作为国美的宏图大业。

四、黄光裕的管理思想

（一）黄光裕用人7项重大失误

一是去家族化。2004年国美成功上市以来，作为创始人和大股东，黄光裕就开始了去家族化，随着企业的壮大，为国美电器立下汗马功劳的黄家人除了杜鹃一一离开了国美。到2008年底黄光裕和杜鹃出事，国美高管层中已经没有了黄家的亲属。2009年中旬，国美电器新任董事局主席陈晓宣布了一份国美核心高管8 人名单，黄光裕家族成员没有一个出现在其中。随着陈晓股权激励、让出总裁大位、逼高管站队等戏法的一个个上演，黄光裕彻底深刻地感受到了没有自家人的痛楚。实施去家族化的初衷是在创始大股东能够控制公司的前提下尽可能多地引进职业经理人团队，但像黄光裕这样比较彻底的去家族化，负面后果是值得创业企业家们深思的。

二是决策权与经营权不分。目前所获知的信息中，国美电器的董事局和经营管理班子高度重叠，陈晓、王俊洲、魏立秋、孙一丁等都既是决策层董事会的成员又是经营班子的高级管理人员，权力过于集中，缺乏制衡机制。陈晓敢于与黄叫板，就在于他所掌控的董事会不但拥有决策权还拥有经营权，只是成功策反几个人就能把整个国美抓在手里。

三是重外轻内。黄光裕在并购永乐时才与陈晓有了深入的接触和了解，大有相见恨晚之感，委以总裁重任，忽视了从内部选拔培养人才，让总裁张志敏等人离开国美更使得内部创业团队离心离德。引进了一个总裁，压住了原先就对这个职位抱有希望的副总裁，这实际上是对副总王俊洲的不认可。副总裁升不了，下面的经理也升不了，副经理的晋升也受影响，以此类推。压一个压一串，忽视了空降兵的负面作用，一大帮得不到正常晋升的人就会产生怨气，一旦有机会就会露出头来，在关键时候就会成为压垮天平的最后一根稻草。

四是识人不够，忽视归降人员的再叛问题，错用陈晓。早在2006年国美并购永乐时就有人对陈晓归降国美的动机和后果作出过负面猜测，如今不幸应验。无论如何，以国美电器当时的发展状态，完全可以有条件有能力委托专业机构对董事和高管的人选进行品德验证。对归降人员的使用片面强调信任而忽视了监管和预立制约措施。

五是错推邹晓春。8月4日黄光裕提请任命没有在国美和家电连锁业工作过的邹晓春与黄燕虹担任董事，再一次空降，这让外界并不认可，也让王俊洲再次觉得失望，彻底与陈晓站在了一起，他给予了陈晓“一直以来都是一个出色的有感染力的领袖人物”，是“值得信赖的同事和亲密朋友”等高规格的赞许之词。邹在初次出面时的应对显得浮躁，表现出敦厚有余权谋不足，能力上不是陈晓和国美现有高管层的对手。陈王联手主观上是陈王的贪欲所致，客观上也有黄光裕自己的功劳。

六是在股权激励政策上的失误。股权激励方案在黄出事之前就已经有了方案，但黄一直迟迟没有实施。2009年7月陈晓借助黄光裕对董事会的授权实施了股权激励措施，把占现有已发行股本约3%的股权授予105名高管。以当日每股1.90港元的收盘价计算，激励方案总金额近7.3亿港元。这不仅创下中国家电业纪录，激励范围也至为广泛，覆盖了副总监以上级别人员，在利益的驱动下，陈晓慷公司之概做了个大好人，成功策反国美管理层，国美团队自此对陈晓的对抗彻底软化。黄光裕在在致国美员工的信中，公开责难这个措施，直接把管理团队推到了陈晓这一边，直到928投票之前才改口承认既成事实。此类涉及权力层团体利益的事谁占了先手只能认输，做不了正激励却去做负激励，对于聪明如黄光裕和邹晓春来说，这是典型的意气用事和低级错误。

七是分化瓦解叛逆势力的应对失据。收伏叛将是一险招，必须有理有利有节，更需要思虑周详，方案严密，实施谨慎，力图一击必中。雍正收伏有异心又手握重兵的年羹尧时，提副将为主将，提一个提一串。调开年的心腹异地升职，去其羽翼。再找个理由降为杭州将军直至贬守城门最后赐其自尽。虽然有些戏说的成分，但想好对策再来发难不给对手任何机会的思路是十分清晰的。反观黄光裕的做法却是在没有严密周到安排的情况下先将陈晓的失德通告天下，再下战书决战，颇有西楚霸王和宋襄公的遗风。除了得到道义和公众支持外，实质上占据先手的地方甚少，连拉王打陈的意愿都没有看到。之后却是一软再软，一退再退，进退失据，终致928失利。

（二）黄光裕的管理风格以苛刻出名，批评的多，表扬的少，对事情要求非常严格，很少有人能达到他的要求。虽然当年国美每年的销售额都以惊人的速度增长，但内部的高管仍诚惶诚恐，因为他们从来没有达到过黄光裕提出的目标。

五、启示：

（1）黄光裕无视法律和商业规则，无视这些常识和风险，说明他对法律和规则的淡漠，这一点黄光裕又是很幼稚的。然而，并不是人生每一次“赌博”都能笑到最后。黄光裕的不择手段与自我膨胀也最终为现在的结局埋下伏笔。最终沦为阶下囚，付出自由和金钱代价，走出一幕人生悲剧。如果我们不能清除官场公权力寻租环境；建设公平交易市场环境；可能有更多企业家陷入漠视法、律迷信金钱泥潭。

（2）我们向商业奇才黄光裕学他只有初中文化却掌控一个商业王国的智慧。向他学习在社会上读人和读书，学习青出于蓝胜于蓝的创新精神，学习先开枪后瞄准的执行逻辑，学习构建品牌化组织，学习玩转资本游戏，学习如何成为一代年轻首富。

(3)我们向问题首富黄光裕学习，学习他真实诚意的道歉和忏悔。这位曾经由草根生长起来的首富，这位刚刚被判刑14年的罪犯，向这个伤害了他也被他伤害的社会，向他的亲人朋友们、向关心关注他的人、向那些以他为榜样的年轻人，真诚道歉了。救赎之路，由此开启。

(4)我们还应该向黄光裕学习。学什么呢？要学习黄光裕处于政商博弈之中的最后教训。老子说：“善人者，不善人之师；不善人者，善人之资。”这句话的意思是说：好人可以作为坏人学习的榜样，坏人可以作为好人行为的鉴戒。

“人无所谓好坏，思想使然”，是我们的思想意识让他变成了好人或坏人。所以黄光裕依然是中国企业家学习的标本。在中国做企业，企业家们最好不要忘了有个黄光裕。

（5）“夫唯不争，故莫能与之争。”少一些专横的帝王心态，多一些分享的市场精神，是企业家们需要从黄光裕身上所汲取的领导之道。

六、经典语录 做对的事

什么是“做对的事”？讨论的结果就是为更多人所接受的事：给人好的结果，或者照顾他，甚至只是满足他内心感觉的事。也许你生意上成功了，但更多的人不接受你(的做法)，那还是不成功，最终会导致失败———这也算是做生意的“道”吧！

三分把握就做

关于较高目标，实际上这是两个词，一个是较高，一个是目标。可能是我自己对自己要求比较高，也比较严格一点，我做事的习惯，方向一旦明确，大概都想好，应该有三分把握，我就敢去做。

而且我是要求速度的，尽快实施，我不会说花三个月来谋划，把这个规划书标点符号我都给它改清楚了，然后再去做这件事情，我不会。我是边实施边做边修正，(中途放弃的事)不能说一点没有，但是在重要事情上要让我放弃可以说是非常难。

有三分把握就去做，并不是没想清楚、没看明白就去做，而是“想”、“调整”和“做”基本上要同步进行，不要多谋少决。

一有机会就出击

有些人创业的时候可能为了挣钱，有些人可能是为了做一番事业，然后呢，要做到尽可能做大，一有机会绝对要出击，我属于这一种。我并不是说挣了钱，完了有个名，赶紧带老婆孩子享福去，完了看着钱别丢了，我可能不是这种人。

重要的是有感觉

你要做什么事，首先得分析一下自己是不是有这种感觉。喜欢不喜欢我觉得并不是太重要，你懂不懂这个专业我觉得也不是很重要，重要的是有没有感觉，做买卖有没有感觉。有了感觉之后，我觉得首先你要有想法，对一个事构思一定要有想法，有切入点。所以作为一个公司也好，作为一个行业也好，实际上是达到目标的一个载体而已，公司和行业本身并不是最关键的。易，或者就找得到感觉，我觉得比例应该比较少

做买卖天天都会遇到各种诱惑，但我想我做到了不贪婪。

所谓优秀的总裁，是在有能力实施的范围内，明确企业制度，顾及企业安全，然后给予员工一个授权的空间、事业的基础，调动起他的激情、灵感、努力工作的状态，促使他打下一份个人的事业，这正是我一直努力在做的事情。国美现在这种气氛非常浓厚，到今天已经不再单靠某个人的努办才能生存，这是它形成良性循环很重要的原因之一。

企业把一个人培养到他能做事，先不谈是否惋惜，他动心思要离开对企业本身就是一种损失。但是回过头想，他不能适应企业，对企业也是一种伤害，对个人来讲也不是好事。一个企业不是为某个人设计的，他必须要适应这个集体，适合这个企业的文化。人要是不在状态里，对企业没有什么好处。商人经营的是信息量。

不论在什么条件下，都要进行开创性工作。要充分利用手中的一切资源，尽可能地使效应达到最大化。

某些事情，市场已经给你机会了，就要立即拿出行动，狭路相逢勇者胜。实际上，做事和择业是不同的。择业肯定要更小心，但做事情不能每天停留在研究、讨论、调研和犹豫不决上。只要消费者认可你，愿意到国美来买电器，谁不认可都没关系。反过来，所有的方面都认可你，就是消费者不认可，他不到你的店里来买贷，那才是最可怕的。

参考文献：

（1）《黑白黄光裕》——《销售与管理》

（2）《国美的管理哲学》——《21世纪商业评论》（3）《罪域之黄光裕》

（4）《营销策略揭秘：国美电器三大克敌制胜的“法宝”》——江南晚报（5）《黄光裕真相》

（6）《我们向黄光裕学什么？》——全球品牌网（7）《黄光裕用人7项重大失误》——中国经营网

（8）《黄光裕案启示：告别帝王心态》——《中国企业家》（9）《首富真相：黄光裕家族的财富路径》——张小平（10）《“左右脑”与领导力平衡法则》——财富天下网

（11）《黄光裕事件：看企业家的自律与警觉》——《南方人物周刊》（12）《黄光裕的四次豪赌》——中国经营报

（13）《虎与鹰：刘永行与黄光裕领导力对比》——财经作家陈润的博客（13）http://baike.baidu.com/view/7906.htm#3（黄光裕，百度百科）（14）http://baike.baidu.com/view/17403.htm（国美电器，百度百科）