家乐福超市在中国的服务营销与策略分析

第一篇：家乐福超市在中国的服务营销与策略分析

家乐福超市在中国的市场营销策略分析

大纲

摘要

第一章 家乐福简介

第二章 市场营销环境分析

2.1宏观环境分析

2.1.1经济环境分析

2.1.2政治环境分析

2.1.3 法律环境分析

2.1.4技术环境分析

2.2微观环境分析

2.2.1 行业背景

2.2.2 竞争对手

第三章 营销战略分析

3.1优势分析

3.2劣势分析.3机会分析.4威胁分析

第四章营销组合策略分析

4.1产品策略分析

4.1.1产品组合4.1.2产品采购

4.2价格策略分析

4.2.1.大规模经营

4.2.2.本土化采购

4.2.3.开发自有品牌

4.2.4.繁华的商业环境

4.3地点策略分析

4.4促销策略分析

4.4.1家乐福的促销方式

4.4.2具体的促销内容

4.5服务人员

4.6有形展示

4.7服务承诺与服务质量管理

第五章建议

第六章总结

参考文献

第二篇：家乐福超市市场调查与营销策略（精选）

家乐福超市市场调查与营销策略1

组员XX

借着金融危机的机会，再加上中国经济的高挺和消费市场的潜力越来越大，2010年，外资零售商在中国市场的步伐只会更快，抄底中国零售业的意图也将更加明显。随着南宁市经济的发展，近年来，国内外的大型连锁超市相继前来开店。如今，在南宁市的一些繁华路段，已经出现了大超市“扎推”的现象。

家乐福于1995年进入中国后，采用国际先进的超市管理模式，致力于为社会各界提供价廉物美的商品和优质的服务,其“开心购物家乐福”、“一站式购物”等理念已经深入人心。如今，家乐福已成功地进入了中国的25个城市，在在华外资零售企业中处于领先地位。家乐福进驻南宁有其自身的优势和可行性.1.选址分析;根据家乐福的选址要求,超市设在商圈的十字路口人流量大的繁华地段.因此,首先要分析南宁的各大商圈,商圈的发育程度,特点,辐射范围,交通状况，人口分析,消费水平等.据了解,大学路商圈以南宁市大学路东段和明秀西路交汇处为核心，包括城市碧园、世贸西城、嘉州花都小区、五里亭果蔬批发市场等，是一个含有房地产、电器销售、日用百货、影剧院、餐饮娱乐、文化科技图书和宾馆业的商贸圈。该商圈发育比较成熟,交通方便，人口流量大,消费属于中上水平,市场潜力大.2.市场调查分析;了解家乐福进驻地的民族风俗,消费习惯,人口的数量和密度，年龄分布，文化水平，职业分布,人均可支配收入等等，并根据这些特点从当地组织采购本地人熟悉的商品，满足消费者的不同需求。结合广东，广州和深圳的区域化采购网络，发展成熟广西的采购网络。家乐福开业后，还要对消费者进行调查分析，了解消费者的性别比例，年龄特点，消费需求等，依据目标顾客的信息来微调自己的商品线。

3.竞争对手的分析，要了解竞争对手的经营特色，产品线组成和销售情况，找出其缺点和不足，并以此为借鉴，扬长避短，提高自身的竞争力。大学路商圈以及其辐射范围并没有像家乐福这样的大卖场，北京华联等超市不能对其构成威胁，家乐福的主要竞争对手是沃儿玛。

4.保证商品的高流转性；对于那些流转性差，甚至是滞销的商品要及时的撤掉，把货架让给其他的商品，这样就可以提高商品的流转性，优化商品结构，全面面向顾客需求，减少资金的搁置和占用，减少库存，降低成本，提到利润。

5.实施具体营运管理；流运的每一个过程点都要加一个控制点，从采购到上货架，全都要加以整理剔除和品质控制。对商品进行定期的检查，看其是否过期，是否损坏等。除此之外，要对一些细节特别关注，制定相应的程序和规则，用制度确保商品的“新鲜和质量”。从顾客角度出发，把自己当成消费者来进行采购。

6.重视在南宁开店的本土化战略，每一个商店周围的顾客群都是独特的，必须适应这些消费群不同的需求。此外，还要十分注重强调采购及员工的本土化。员工的本土化将更容易使公司的经营理念融入到现实经营中去，7.必须与南宁当地的政府保持良好的沟通，顺应政府的需要而去开展业务，而不是去损害当地政府的利益，选择恰当的合作伙伴，承担一定的社会责任，为南宁等地区的居然带来一定的回馈，广泛地参与各种社会活动。

8.处理好于同行竞争者之间的竞争关系，有合作也有竞争。

第三篇：家乐福超市选址分析

家乐福超市选址分析

“每次家乐福进入一个新的地方，都只派1个人来开拓市场。进台湾家乐福只派了1个人，到中国内地也只派了1个人。”这是家乐福的企划行销部总监罗定中在一次新闻发表会上说的，令人吃惊不已。后来经他解释说，这第一个人就是这个地区的总经理，他所做的第一件事就是招一位本地人做他的助理。然后，这位空投到市场上的光杆总经理，和他惟一的员工做的第一件事，就是开始市场调查。他们会仔细地去调查当时其它商店里的有哪些本地的商品出售，哪些产品的流通量很大，然后再去与各类供应商谈判，决定哪些商品会在将来家乐福店里出现。一个庞大无比的采购链，完完全全从零开始搭建。

这种粗看根本行不通的方法却是家乐福一直采用的标准操纵方法。仔细思考之后就会发现背后的逻辑：别的地方的供应链对本地的意义不大，最简单有效的方法就是了解当地，从本地组织采购当地人熟悉的商品。例如：1995年，家乐福刚进入中国的时候，就相继在相距甚远的北京、上海、深圳开了三家店，建立了各自独立的采购网络。后来的重庆、武汉等地就更不用说了。据家乐福自己统计，中国国内的店中

本地采购占到了所有的百分之七十。

经过对重庆的各家店址的观察，以及上网的查阅，我们不难发现家乐福的店址都在十字路口（如重庆观音桥店、沙坪坝店），而家乐福（Carrefour）的法文意思就是十字路口。因此人们将家乐福形象的称为十字路口的“空降兵”。不仅仅是在路口开店，还有500米外就可以看得清清楚楚的巨型招牌。然而开店的店址并不时随便一个十字路口就可以开的，一个店址的选择后面包括着缜密和复杂的计

算，这是令人吃惊的。

根据我们目前所学的知识可知，一个大卖场的建立需要经过几个方面的详细测算：

一、商圈内人口消费能力。商圈的确定方法主要是莱利零售吸引力法则和柯亨*阿普波姆法则1。可计算出商圈对消费者的吸引力以及各级商圈的分布情况。如果有自然的分隔线，如一条铁路线，或是另一个街区有一个竞争对手，商圈的覆盖就需要依据这种边界进行调整。然后，需要对这些区域进行进一步的细化，计算这片区域内各个居住小区的详尽的人口规模和特征的调查，计算不同区域内人口的数量和密度、年龄分布、文化水平、职业分布、人均可支配收入等等许多指标。家乐福的做法还会更细致一些，根据这些小区的远近程度和居民可支配收入，再划定重要销售区域和普通销售区域。

二、周边的商圈的竞争情况。当然未来潜在销售区域会受到很多竞争对手的挤压，所以家乐福也会将未来所有的竞争对手计算进去。以打分的方法发现他们的不足之处，比如环境是否清洁，哪类产品的价格比较高，生鲜产品的新鲜程度如何等，然后依据这种精确制导的调研结果进行具有杀伤力的打击。当然一个商圈的调查并不会随着一个门店的开张大吉而结束。经过我十月六号的观察，重庆江北观音桥店一天中顾客总共有300人，其中有60％的顾客（180人）在40岁以下，70％是女性（210人），然后有28％的人（84人）走路，45％（135人）通过公共汽车而来。所以很明显，大卖场可以依据这些目标顾客的信息来微调自己的商品线。能体现家乐福用心的是，家乐福在重庆的每家店都有小小的不同。在重庆 棉花街店门店，因为周围的高收入群体比较多，其占到了家乐福消费群体的40％，所以中高档产品及进口产品较多，例如各国巧克力咖啡等，而这都是家乐福为了这些特殊的消费群体特意从国外进口的。观音桥的家乐福因为周围的居住小区较多，属于一般消费能力者，所以产品多为中低档产品，且种类较少。这也就和竞争对手形成了对比，建立一种新的形象。

三、地理位置。在顾客购物时由于总是选择商店地址便利的原因，所以辨别竞争对手的时候，店址的临近程度是门店选址的重要因素。要正确的判断商圈内顾客的习惯性行走路线，最先占领有利地位，为门店的成功做好准备。观音桥店就选在了离居民区最近的街上（江北区建新西路金观音广场2号）。

四、成本的核算。连锁门店成本的核算相信不用我多说。但有一点应当注意：连锁门店的成功之道在于利用规模经济的边际效益，而有些门店的位置距离中心库房很远，尤其是刚好超过货车一日的行程。如果门店之间距离很近（在互不影响额达情况下），就可以节省相当一笔费用，例如两个门店可以

共用一个店长，商品配送更为便利等等。

五、交通状况，一家大型商店在决定租赁前，通常的做法是与当地政府商讨新的交通线路。如果商店或店标在远处或至少驱车经过时很容易被看到，作为选址它的优势就会增强，明显的店标实际就是一种广告，它能让人因一时冲动而停下来。一个道路狭窄，单行线，甚至经常交通堵塞的街道上的门店，相信是不会有顾客愿意经常登门拜访的。如果一个未来的店址周围有许多的公交车，或是道路宽敞，交通方便。那么销售辐射的半径就可以大为放大。例如，重庆江北观音桥店就在江北公交枢纽附近，对面就是

公交车站。

六、邻居的选择。好邻居是否就能带来好生意呢？这个要看自己的企业和你的邻居的经营是否是具有互补性。例如目前越来越多的电影院快餐店进驻大型购物中心，以借机利用周边的强大客流带动自己的生意。选择合适的邻居至关重要，尤其是有些邻居是不是也是暂住的流动人口甚至只是一个空牌子，有没有长期经营打算都要考察清楚。观音桥店的邻居就是肯德基，这为顾客提供了一个休息与就餐的地方。以上这些因素为基本也是连锁门店选址时应当注意的要点，选址的好坏会影响门店日常经营的关键，同时也可以说：“你有好的选址，成功的几率就已经拿到了一半！2010年可谓是“零售教父”家乐福的“霉运之年”，从年初撤出日本市场，到年中频发的“质量门”，再到年末炒得沸沸扬扬的康师傅“断供门”，家乐福的烦心事一件连着一件。消费者纷纷抱怨：“家乐福到底怎么了？”

“断供”仍未解决

在家乐福超市已经提价的康师傅面霸系列和经典系列仍然没货，对此，超市工作人员说，康师傅袋装系列已经缺货很久了，由于双方尚未达成和解，预计春节前仍会缺货。“不过，康师傅桶装面、糕饼和饮料等产品一直正常供应。”上述工作人员说。

虽然双方均称谈判之门并未关闭，但显然康师傅和家乐福均对从去年12月初便开始的“断供门”铆足了劲，谁都不愿轻易让步。导报记者了解到，双方谈判已有一段时间，但家乐福仍坚持扣除康师傅经典系列0.2元涨价中的一半，相比在沃尔玛等其他卖场顺利完成加价的举动，这引起康师傅的极大不满。

家乐福总部公关总监陈波说，“为稳定物价”，家乐福未同意康师傅的调价要求，从而导致对方断供。康师傅则对上述说法进行了态度鲜明的反击，其表示，新一轮谈判中，家乐福提出返点的要求太过苛刻，因康师傅无法满足其要求而被家乐福停止采购。

竞争对手赶超

不仅如此，家乐福在中国内地市场的发展可谓步履蹒跚。据导报记者统计，去年，在扣除合作收购的河北保龙仓民营企业11家店之后，家乐福在中国内地仅开设了不足20家门店。由于持续亏损，家乐福去年关闭了4家门店，广东佛山店将于本月20日关闭，至此，家乐福将彻底退出广东佛山市场。

反观家乐福的竞争对手，作为世界零售业头号，沃尔玛去年在内地新开门店47家，其在华门店总数更是达到了224家。进入内地市场较晚的大润发和乐购也大有后来居上之势，去年大润发和乐购在内地分别开设了22家和21家新门店。截至去年12月31日，大润发在内地门店总数达到了143家，直追家乐福172家门店总数，而乐购在华门店数也突破了90家大关。

在国际市场上，家乐福更是加紧收缩，退出多个市场。先是去年初无奈退出了意大利南部市场，此后又关闭了比利时的21家门店和法国总部大楼；3月11日，在日本市场拼搏10年的家乐福黯然离场。

商业模式“瓶颈”

身为“零售教父”，家乐福的商业模式一度非常成功，成为零售行业的标杆企业。通过银行贷款、向供货商转嫁成本收取“进场费”以及延期回款实现盈利。家乐福把上述模式做到了极致。传统意义上来说，零售商的收入应该来自于购销差价，而不是“进场费”等非零售业务。但由于竞争激烈，目前零售商主营利润在减少，非零售进账在增加。业内估测，对家乐福等一些大零售商来说，供货商进场费能占到营业额的近40%。

但是这种蜕变的商业模式也是双刃剑。当渠道费用成为零售企业的主要盈利来源时，将在一定程度上弱化其自身的经营能力和竞争力。

“与康师傅这样的优质供应商发生矛盾，正是其发展不顺的一个缩影。”流通行业知情人士给出了这样的答案。

中国三星经济研究院战略组研究员林瑞明分析认为，在经历了2009年中国市场店面数量和营业额均不理想的危局后，家乐福的窘境在去年并未得到多大改善，反而问题多发，有加速下滑的趋势。如大连、西安等多家门店关停，并于去年六七月间突发“家乐福离职门”。

在零供关系方面，家乐福做得似乎并不太好。去年6月，即有青岛供应商以收取进场费和拖欠货款为由将家乐福告上法庭。

“在规模经济不明显的时代，家乐福依靠盘剥供应商的方式，更有助于实现面向消费者的低价策略和零售企业自身的高盈利，” 林瑞明说，“但在竞争对手快速完成跑马圈地的过程后，零供关系的不和谐正在拖家乐福中国市场

“掠夺”式扩张难持续

目前，家乐福供应链既没有沃尔玛用信息化打造的垂直供应链的优势，也很难与好又多、永辉等企业的“草根供应链”竞争。家乐福供应链的短板效应似乎越来越明显，如果不把重心放在改善短板上，依旧只靠“掠夺”式的扩张来抢占先机，家乐福将被更多外资甚至本土竞争对手超越。在信息化时代的今天，家乐福要向沃尔玛学习，全面提升信息化的应用，打造最现代化的物流信息化管理系统，努力改善盈利模式，提升单店运营效益。

业界分析，家乐福要改变现状，必须从盈利模式和内部制度等方面同时进行改善。当然，对于正经历全球战线收缩之痛的家乐福来说，这并非易事。目前，对家乐福争议最多的是管理采购中的商业贿赂现象，这些领域的腐败毒害了家乐福的成长。由于家乐福种种问题的发生经常不是“点”，而是“面”；不是个别，而是“群发”；不是痛定思痛从此严格把关，而是同样错误屡次出现。由此断定，它的自我定位、管理能力和经营理念都存在很大的问题，如果不及时改正，最终将被消费者遗弃。

“家乐福的选址”分析 家乐福（Carrefour）的法文意思就是十字路口。因此人们将家乐福形象的称为十字路口的“空降兵”。不仅仅是在路口开店，还有500米外就可以看得清清楚楚的巨型招牌。

一、商圈内人口消费能力。商圈的确定方法主要是莱利零售吸引力法则和柯亨*阿普波姆法则1。可计算出商圈对消费者的吸引力以及各级商圈的分布情况。如果有自然的分隔线，如一条铁路线，或是另一个街区有一个竞争对手，商圈的覆盖就需要依据这种边界进行调整。然后，需要对这些区域进行进一步的细化，计算这片区域内各个居住小区的详尽的人口规模和特征的调查，计算不同区域内人口的数量和密度、年龄分布、文化水平、职业分布、人均可支配收入等等许多指标。家乐福的做法还会更细致一些，根据这些小区的远近程度和居民可支配收入，再划定重要销售区域和普通销售区域。

二、周边的商圈的竞争情况。当然未来潜在销售区域会受到很多竞争对手的挤压，所以家乐福也会将未来所有的竞争对手计算进去。以打分的方法发现他们的不足之处，比如环境是否清洁，哪类产品的价格比较高，生鲜产品的新鲜程度如何等，然后依据这种精确制导的调研结果进行具有杀伤力的打击。当然一个商圈的调查并不会随着一个门店的开张大吉而结束。经过我十月六号的观察，重庆江北观音桥店一天中顾客总共有300人，其中有60％的顾客（180人）在40岁以下，70％是女性（210人），然后有28％的人（84人）走路，45％（135人）通过公共汽车而来。所以很明显，大卖场可以依据这些目标顾客的信息来微调自己的商品线。能体现家乐福用心的是，家乐福在重庆的每家店都有小小的不同。在重庆 棉花街店门店，因为周围的高收入群体比较多，其占到了家乐福消费群体的40％，所以中高档产品及进口产品较多，例如各国巧克力咖啡等，而这都是家乐福为了这些特殊的消费群体特意从国外进口的。观音桥的家乐福因为周围的居住小区较多，属于一般消费能力者，所以产品多为中低档产品，且种类较少。这也就和竞争对手形成了对比，建立一种新的形象。

三、地理位置。在顾客购物时由于总是选择商店地址便利的原因，所以辨别竞争对手的时候，店址的临近程度是门店选址的重要因素。要正确的判断商圈内顾客的习惯性行走路线，最先占领有利地位，为门店的成功做好准备。观音桥店就选在了离居民区最近的街上（江北区建新西路金观音广场2号）

四、成本的核算。连锁门店成本的核算相信不用我多说。但有一点应当注意：连锁门店的成功之道在于利用规模经济的边际效益，而有些门店的位置距离中心库房很远，尤其是刚好超过货车一日的行程。如果门店之间距离很近（在互不影响额达情况下），就可以节省相当一笔费用，例如两个门店可以共用一个店长，商品配送更为便利等等。

五、交通状况。一家大型商店在决定租赁前，通常的做法是与当地政府商讨新的交通线路。如果商店或店标在远处或至少驱车经过时很容易被看到，作为选址它的优势就会增强，明显的店标实际就是一种广告，它能让人因一时冲动而停下来。一个道路狭窄，单行线，甚至经常交通堵塞的街道上的门店，相信是不会有顾客愿意经常登门拜访的。如果一个未来的店址周围有许多的公交车，或是道路宽敞，交通方便。那么销售辐射的半径就可以大为放大。例如，重庆江北观音桥店就在江北公交枢纽附近，对面就是公交车站。

六、邻居的选择。好邻居是否就能带来好生意呢？这个要看自己的企业和你的邻居的经营是否是具有互补性。例如目前越来越多的电影院快餐店进驻大型购物中心，以借机利用周边的强大客流带动自己的生意。选择合适的邻居至关重要，尤其是有些邻居是不是也是暂住的流动人口甚至只是一个空牌子，有没有长期经营打算都要考察清楚。观音桥店的邻居就是肯德基，这为顾客提供了一个休息与就餐的地方。以上这些因素为基本也是连锁门店选址时应当注意的要点，选址的好坏会影响门店日常经营的关键，同时也可以说：“你有好的选址，成功的几率就已经拿到了一半！

第四篇：家乐福超市SWOT分析

刚进入中国时的家乐福

Strength（优势）：１从西方带来的成熟的营销模式

２较低的价格有利于市场的开拓

Weakness（劣势）：由于本身的运作条件的成熟型，自身的劣势未曾暴露，故而能迅速占领 中国市场，在中国经营成功

Opportunities（机会）：１正值中国构建社会主义市场经济，中国有有力的政策

２本土超市尚不成熟，而且家乐福是第一家进入中国的超市，竞争压力小

3市场需求量大 ４中国地租低

Threat（威胁）：1中国供货体系尚不完善，供应商条件不是很成熟

2由于中国宽松的政策，是的家乐福在中国面临较小的威胁

现在的家乐福

Strength（优势）：1在中国有很大的品牌影响力

2在中国有完善的供货渠道，供应商成熟 3在中国仍享受较优惠的政策

Weakness（劣势）：1

由于自身决策失误，大量店铺不是在黄金地段，客流量较少

价格较高，价格优势不明显

Opportunities（机会）：1

中国的营销渠道逐渐完善

中国经济发展，购买力增强

Threat（威胁）：1

价格欺诈事件，失去公众信任

来自竞争者的挑战

公众，特别是消费者的成熟，选择性增强

市场营销环境是指影响企业市场营销活动的各种外部力量，它是企业不能控制的，它既能够给企业带来机会，也会给企业造成威胁。市场营销学认为，任何企业都像生物有机体一样，总是生存于一定的环境之中。因此，企业的营销活动不能脱离周围环境孤立地行．

第五篇：关于家乐福服务营销调查报告

关于家乐福服务营销调查报告

班级：市场营销091组号：

组长：叶凯

执笔：方甲

组员：叶凯 方甲 毛圣威 白浩

2011年3月19号

关于家乐福服务营销调查报告

1.前言

1963年，在离法国巴黎几公里远的地方，家乐福的第一个店诞生了。经过40年的不符按发展，整合与创新，到2000年，家乐福的业务范围已经渗透到欧洲，亚洲，美洲等26个国家和地区，总店铺数约9000个，雇员人数达24万人，每年服务的顾客量在2亿人左右。《财富》杂志在2002年公布的世界500强企业中，家乐福以622亿美元的销售额名列第35为，2003年以650亿美元销售额名列第29位，成为全球第二大零售商。我们小组通过对宁波家乐福的员工进行调查，对企业内部的服务营销文化进行分析，试着研究为什么家乐福企业能在竞争激烈的零售市场能占有如此大的份额。由毛圣威，叶凯，方甲去询问员工，白浩记录，对家乐福服务营进行调查报告

2.正文

2.1服务蓝图分析家乐福的服务设计

服务蓝图是描述企业整个服务流程, 以及相互关联的结构图。由于服务的无形性, 描述和沟通服务很困难。因此, 要求所有人员(经理人员、前台人员和后勤人员)都应按照顾客需求与期望的服务概念工作。而人们往往只关注一线员工的服务表现, 对整个服务流程没有清晰的认识。因此需要制定完善的服务蓝图来描述整个服务流程提高效率减小差距。

根据服务和服务流程的关系划分，家乐福属于低差异化服务（标准化服务），按照与顾客接触程度划分为直接顾客参与服务。家乐福属于零售自选卖场性质，所以从顾客到达店门口开始，与顾客接触的服务就已经展开了，这时首先与顾客接触的是超市外的广告展示，然后进门有迎宾员。除了服务人员与顾客的直接接触，卖场中的有形展示也是与顾客的间接接触点，这些接触点同样影响着服务质量，后台人员对顾客需求的感知与迎合也格外重要，后台人员要及时对销售信息做出处理，分析顾客的需求变化，合理改变产品种类和商品陈列，做到与顾客需求的良好互动。

2.2家乐福超市的服务环境

每逢佳节，每个人走在路上都会有温馨的感觉，这完全是营造出来的效果，花团锦簇、彩旗飘扬。走进家乐福超市就有一种温馨的感觉，自然而然就会带动顾客去主动的消费

内部环境：轻柔的音乐伴随着顾客购物全过程，醒目的特价标签吸引着顾客的购物脚步，干净卫生的环境使顾客时刻有舒心的感受。尤其在节假日期间，会用大红灯笼在超市内部满布，配以相应节日的画面图片时刻映入你的眼帘。专门

关于家乐福服务营销调查报告

布置的节日购物通道让顾客享受购物的方便与快捷。

外部环境：存车处、特惠商品公布区、特惠商品单页发放区每个都比可少。节日时，节日祝福语悬挂在超市的入口处，大红的灯笼在它的下面在召耀着顾客的到来。

在家乐福超市货架排排站，辅以货堆相称，合理地在利用着超市里面的购物空间。商品有着分区；酒饮区、休闲区、散货区、粮油区、五金区等等。在每一个分区里面都有各类商品的区别。不论从颜色，还是从种类都在每一个货架上是考究摆放。让消费者尽情的挑选。店内销售较好的商品一般摆放在顾客伸手可触的地方，总会保持货物的充足。如果你找不到什么东西，超市里面的任何一个工作人员都会给你最大的帮助。

超市里有防损人员，保证顾客的购物安全和超市里商品的安全；在购物高峰期，超市广播员会提醒每位顾客看好自己的小孩和随身携带物品，并且开启全程监控系统对超市里的所有购物区进行监控；导购员时刻会整理自己的商品，以防不小心伤到顾客；超市尽量少用较高的货架，尽量不把货物摆放那么的高； 货架上顶部存放的货物摆放一定要整齐；超市里的安全通道明显、时刻通畅；超市里面的防火设施比较齐全；

2.3家乐福超市的价格服务

家乐福的商品价格是以成本价加上固定毛利率之后形成的。其商品的一般毛利率如食品、饮料、日用品类为3%-5%,鲜活类为17%,服装类为30%,玩具类为20%,家具类为20%-30%,家电类为7%,文化用品类为20%。家乐福始终有10%左右的低价商品,然而这10%的商品却带动了它90%的正常价格商品的销售。这些低价商品又主要以利润低、购物频率高、购买量大的日用化妆品和食品饮料为主,一般的低价商品比正常价格低10%-20%。这也正切合了人们的敏感价格心理,通过这些低价品的诱惑,使得消费者对家乐福更是情有独钟。家乐福在店庆和一些节日活动期间还会采用一些特低价策略。如在店庆期间,一辆自行车仅售396元,而进价则为392元,最后与厂家结算时平均每辆车的利润仅0.5元。一种休闲沙发正常售价779元,此时也仅售599元。这些特价商品,强烈刺激了顾客的购买欲。

2.4家乐福的服务理念：以人为本

家乐福尤其要重视对直接接触顾客的一线员工的教育和培训, 让他们充分理解和领会企业服务营销的总体目标, 增强他们为顾客服务的责任感和真诚的爱心, 并注意培养他们同顾客打交道、与顾客建立良好关系等方面的高层次技能。

关于家乐福服务营销调查报告

2.5家乐福的服务质量管理

让顾客满意是企业赢得顾客, 并保持顾客的关键,而影响顾客满意与否的关键是产品质量的高低。对于提供无形产品的服务企业,顾客对其服务质量的评价既包括:企业提供的基本服务之外的服务项目内容, 还包括企业提供的各种服务项目的具体质量。美国服务营销学家瓦拉瑞 尔 A.泽丝曼尔和玛 丽.乔.比特 纳将服务质量定义为:顾客对服务的期望与顾客接受后实际感知到的服务间的差距, 即服务质量 =感知的服务-期望的服务。

2.6家乐福的服务设施建设

选址对零售商业来说是至关重要的，家乐湢在中国市场超越沃尔玛的一个关键原因在于其鲜明的选址布局策略。家乐福进入中国十年多。一直选择在客流量非常大的繁华商业旺地开店，家乐福的开店选址更适应当前中国城市居民的购物活动规律。相比之下沃尔玛的扂址选择却多受人质疑。沃尔玛多选择相对偏远的城郊结合部，既不接近大的居民区，公共交通也不方便，结果限制了来店的客流量。因为在中国城市中，人口居住集中，私家车还未进入大多数家庭，人们的购物消费多数还集中在步行范围内或公共交通便利的地方。

2.7家乐福的四维顾客服务体系

所有门店将陆续安装“服务满意度调查系统”，收集顾客的反馈信息，作为对门店考核的重要指标，以督促门店不断改进和优化服务，提升管理水平。跨国连锁企业家乐福10日在此间为首批10位社会监督员颁发聘书，正式引入社会监督机制。根据计划，家乐福在华东地区的社会监督员人数将达到100位。存在的问题

前不久，家乐福爆出欺诈门事件，主要问题如下：

1.虚构原价，比如，长春市家乐福新民店销售“七匹狼男士全棉横条时尚内衣套”，价签标示原价每套 169元、促销价每套50.70元，经查实原价应为每套119元；

2.低价招徕顾客高价结算，比如上海市家乐福南翔店销售丁香吉祥茶壶，价签标示每套 36.90元，实际结算价每套66元。

关于家乐福服务营销调查报告

3.不履行价格承诺，如昆明市家乐福白云店销售老树普洱茶，宣传海报标价为每盒60元，实际结算价为每盒120元

4.是误导性价格标示，如昆明市家乐福世纪城店销售特色鱿鱼丝，销售价格为每袋138元，价签标示时用大号字体标示“13”，用小号字体标示“8.0”, 诱导消费者误认为销售价格为每 袋13.80元。

4.建议

在当今社会，零售业的市场竞争日趋激烈。如何才能这个竞争日趋激烈的环境中胜出，关键点就在于服务。一个企业服务的好坏往往关系着企业未来的发展。家乐福要想能更进一步的发展，应该要提高员工的服务素质，同时对超市产品标价要明码，不能进行欺诈。要重视对直接接触顾客的一线员工的教育和培训, 让他们充分理解和领会企业服务营销的总体目标, 增强他们为顾客服务的责任感和真诚的爱心, 并注意培养他们同顾客打交道、与顾客建立良好关系等方面的高层次技能。

5.总结

家乐福于1969年开始进入国际市场，目前在世界上31个国家和地区拥有一万多家销售网点，涉及的零售业态包括大卖场、超级市场、折扣店、便利店、仓储式商店与电子商务，集团的50万名员工正致力于为20亿消费者服务。家乐福的服务理念是以低廉的价格、卓越的顾客服务和舒适的购物环境为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品。家乐福对顾客的承诺是在价格、商品种类、质量、服务及便利性等各方面满足消费者的需求。家乐福力争通过自己的努力成为当地社区最好的购物场所，为消费者带来更多的实惠和便利，并携手和各商业伙伴为当地经济的繁荣做出贡献。

6.参考文献

1.Marisa Wang 《家乐福服务模式浅析》 来源：http://

2.赵琪 《家乐福困境及服务模式变革》 来源中国营销传播网，发表于2010-06-02

3.王晗《沃尔玛模式vs家乐福模式》来源：企业导报·上半月 2010年第1期