连锁商场身股方案(员工激励股份)

第一篇：连锁商场身股方案(员工激励股份)

连锁商场身股分红方案

一、店面分配方式

1、进行分配店面可分配部分按照提取5%作为其他未分配身股人员奖金部分(由店长申报人员名单在公司总部审批后发放)。剩余90%在店内进行分配。

2、如单店人员少于3人，分配方式为正职60%，副职40%，单店人员大于等于3人则分配方式为店长45%，剩余人员55%，其它持股人员股数由总部进行划分。

3、工龄工资计算封顶为5年，工作满一年的员工可签订身股分红协议，实行分红后第一年按股比计算出分红金额后按照70%发放，第二年80%，以此类推。入职5年后可获得100%分红权。进入公司工作满5年以上的员工直接签订身股分红合同按股比100%分配。工龄工资扣发部分按照第二项分配比例分配给工龄超过5年的员工。如出现店长二次分配低于楼层经理则比例倒置。

二、总部分配方式如下

1、总部可分配部分按照提取2%作为其他未分配身股人员奖金部分。剩余90%。

2、参与分配人员为总经理及各职能部门主要负责人员。分配方式为总经理25%剩余按照部门权重进行分配，如部门内有正副职，则正职占部门60%，副职占部门40%。

3、分红中工龄计算封顶为5年，工作满一年的员工经公司认可后签订身股分红协议，实行分红后第一年按股比计算出分红金额后按照

70%发放，第二年80%，以此类推。入职5年后可获得100%分红权。进入公司工作满5年以上的员工直接签订身股分红合同按股比100%分配。如在分红计算中工龄工资扣发部分按照第二项分配比例分配给工龄超过5年的员工。

具体计算结果如下（估算）

（XH店）

毛利润：917万

总部管理费分摊：398*1（见附表一）

租金差：147万*2（见附表二）

所得税：93万

纯利润约为：279

店长：占店内股比：3.8475%。2014年预计分红：279*3.8475%=10.73

楼层1占店内股比：2.3512%：2014年预计分红：6.56

楼层2占店内股比：2.3512%：2014年预计分红：6.56

5%其余人员奖金：279*9%*5%=1.25

（LK院店）

毛利润：200

总部管理费分摊：40*1（见附表一）

租金差：0

新店补贴：17.5万*3（见附表三）

所得税：44.375

纯利润：133.125

店长：占店内股比：5.13%。2014年预计分红：6.83+0.91=7.74 副店长：占店内股比：3.42%：2014年预计分红：4.55*80%=3.645%其余人员奖金：130*9%*5%=0.585

（GL店）

毛利润：77

总部费用分摊：0*1（计算方式见附表一）

租金差：0

所得税：51.25

新店补贴：128万*3（见附表三）

纯利润：153.75

店长：占店内股比：5.5% 2014年预计分红：8.45+0.632=9.082 楼层：1占店内股比：0.82014年预计分红：1.3*80%=1.04 楼层：2占店内股比：0.852014年预计分红：1.23*70%=0.86 5%其余人员奖金：153.75*9%*5%=0.692

（XS店）

毛利润：80

总部费用分摊：0*1（计算方式见附表一）

租金差：0

所得税：52

新店补贴：128万*3（见附表三）

纯利润：156

店长：占店内股比：4.55%=7.098

楼层：1：占店内股比（期权）：1

楼层：2：占店内股比（期权）：1

5%其余人员奖金：156*9%*5%=0.702

总部人员：

纯利润为：721.875

总经理占公司股比：2.05%2014年预计分红：14.8+4.88=19.68 人事部：占公司股比：1.5%2014年预计分红：10.828*70%=7.58 招商部：占公司股比：1.2% 2014年预计分红：

8.6625+2.85=11.5125

物业部：1占公司股比：0.6%2014年预计分红：

4.33+1.428=5.758

2占公司股比：0.4%2014年预计分红：2.88*70%=2.02 财务部：1占公司股比：0.25%2014年预计分红：1.8+0.595=2.3952占公司股比：0.25%2014年预计分红：1.8*8%=1.443占公司股比：0.25%2014年预计分红：1.8*8%=1.44 企划部占公司股比（期权）：0.7%2014年预计分红：0

商品部：占公司股比：0.8%2014年预计分红：5.775*70%=4.04 5%其余人员奖金：721.875*8%*2%=1.155（）

1、2、新店前两年不负担总部管理费分摊及第一年广告费分摊。租金差为按照同地段商业平均租金计算低于该地段平均租金

部分。

3、新店（开业期2年内）可在第一年获得租金额40%的补贴，第二年租金额20%的补贴，第三年起取消新店补贴。

第二篇：虚拟股分红协议书(股份激励计划)

编号

干

股

分

红

协

议

书

甲方： 上海年享投资有限公司

乙方：

签订地点：上海市奉贤区奉浦路99号B座1208室 签订日期：2013年

干股（虚拟股）分红协议书

甲方： 上海年享投资有限公司

乙方：

鉴于乙方以往对甲方的贡献及激励乙方更好的工作，也为了使甲、乙双方进一步提高经济效益，经甲、乙双方友好协商，本着互惠互利的原则，双方同意甲方以虚拟股（干股）的方式对乙方的工作进行奖励和激励。为明确双方的权利义务，特订立以下协议：

1．定义，除非本合同条款或上下文另有所指，下列用语含义如下：

1.1.虚拟股（干股）：上海年享投资有限公司名义上的分红比例，虚拟股拥有者不是甲方在工商注册登记的实际股东，虚拟股的拥有者仅享有参与上海年享投资有限公司年终净利润的分配权，而无所有权和其他权利，不得转让和继承。

1.2．分红：指甲方年终税后可分配的净利润。

2.分配方式：

2.1.甲方在协议期限内，每年分配给乙方占甲方所有股份15%的虚拟股（干股）分配给乙方。

2.2甲方按以上方式分配的前提为甲方年终税后有可分配的净利润，如果当年亏损则没有分红。

2.3乙方取得的甲方虚拟股（干股）分红比例，由甲乙双方签字确认，但对外不产生法律效力；乙方取得的该虚拟股（干股）分红比例，没有任何实际股份作为分红依据，即乙方按上述比例分红，仅仅是甲方的单方面奖励，与股权无关；乙方不能据此认为在甲方有相15 %的股权，不得以此虚拟股（干股）对外作为在甲方拥有资产的依据；乙方亦不能以其虚拟股（干股）要求甲方折成现金退出或要求甲方收购。

2.4乙方提前终止与甲方的劳务关系或者乙方违反合同或甲方的规章制度而被甲方解除劳务关系的，或者其他任何因为甲方或乙方原因而使劳务关系解除，基于本协议的奖励性质，双方认可：乙方离开甲方，则本协议对乙方自动失效，如前一年已进行了分红，前一年的分红不用退还，但当年的分红不再分配给乙方，其分配比例归甲方所有。

3.甲方的权利义务：

3.1.甲方聘用乙方为公司管理咨询顾问职位，甲方每年分配占甲方所有股份15%的虚拟股（干股）给乙方作为劳务费用。

3.2.乙方需为甲方提供咨询顾问的劳务服务，主要工作职责为甲方设计公司战略发展方向、提供经营管理理念、进行技术指导、为业务拓展提供理念和渠道、针对专业领域对员工培训等一系列的工作。以适应甲方发展经营的需要。

3.3.甲方需为乙方咨询工作提供必要的条件和便利以及相关的后勤支持。

4.乙方的权利义务：

4.1．乙方无需进行实物、土地使用权、货币、有价证券等的投入。

4.2.乙方需为甲方提供咨询顾问的劳务服务，主要工作职责为甲方设计公司战略发展方向、提供经营管理理念、进行技术指导、为业务拓展提供理念和渠道、针对专业领域对员工培训等一系列的工作。以适应甲方发展经营的需要。

4.3.乙方在本合同实施过程中，应尽足够的勤勉和谨慎，为甲方提供准确、全面、充分的咨询意见和建议，保证其提供的所有分析报告及实施方案具有合法性、有效性和可操作性，且中国现有的法律法规框架或政策背景和社会环境也没有出现重大变化的前提下能够得以顺利实施。

4.4.乙方需保证胜任并积极完成甲方的工作，积极努力为甲方创造利润；

4.5.在执行协议过程中, 由于乙方的过错,造成本协议或其附属文件不能履行或不能完全履行, 由此发生的损失, 由乙方承担。

4.6.乙方拥有对甲方的财务状况的监督权以及对公司账册等资料的查阅权。甲方应每月一小节，每季度中结，年终总结，以统计出实际可分配的税后净利润。

5.协议期限：

5.1．本协议期限为2013 年月日至年月日。

5.2.协议到期终止后，甲方根据合同期间的经营情况及乙方工作情况决定是否签署新的虚拟股（干股）分红协议。如需重新签订，应以书面形式以予确认，任何非书面形式的确认均为无效。

6.协议解除情形

6.1.因乙方工作不称职或损害甲方利益的前提下，甲方有权依法提出解除双方劳务关系并终止本协议。

6.2.乙方在本协议期限未满前因个人原因提出解除劳务关系，并经甲方同

意的，双方可解除劳务关系，本协议同时终止。

6.3.此合同即视为甲乙双方的劳务合同，双方无需签订《劳务合同》合同，虚拟股份分红权从属于甲乙双方的劳务关系上，故除以上5.1、5.2条规定外，在任何情况下，甲乙双方的劳动合同无效、撤销、终止或劳动关系的解除，本协议也随之无效或终止和解除。协议无效或终止后的其他事项按本协议2.4条的规定处理。

6.4．本协议终止后，本协议第6条的规定甲、乙双方仍须遵守。

7．保密义务。

7.1.乙方对本协议的内容承担保密义务，不得向第三人泄露本协议中乙方所得虚拟股以及分红等情况，除非事先征得甲方的许可。

7.2.乙方对甲方提供资料和信息承担保密义务。本合同期限届满或解除，乙方应返还或销毁或妥善保管甲方为配合乙方提供咨询服务向其提供的相关资料，对已掌握的上述信息应予保密，如需公开、援引或其他第三方提供，需经甲方书面同意。不论本合同是否变更、解除、终止，本条款均有效。

7.3.甲乙双方如若违反本保密条款的约定，给对方造成的损失应给予相应的赔偿。

8．争议的解决。

因本协议引起的相关争议，双方应争取友好协商解决。如双方协商不成，任何一方可向合同签订地人民法院提起诉讼。

9．其他规定。

9.1.本协议自双方签字或盖章之日起生效。

9.2.本协议不得以口头方式修改，而须以双方签署书面文件的方式修改。

9.3.本合同正本一式贰份，甲方持壹份，乙方持壹份。

（以下无正文）

甲方：上海年享投资有限公司乙方：

法定代表人或授权代表：

年月日年月日

第三篇：身股、银股、期权：家族企业股权激励三大法宝

身股、银股、期权：家族企业股权激励三大法宝

来源：中外管理2012-02-24 10:00:51 股权激励越来越成为家族企业提升管理、创新制度的一个热点问题，很多风投甚至把是否拥有完善的股权激励方案，作为对这类企业投资的条件之一。

那么，家族企业如何结合自身发展实际，进行有效的股权激励，从而实现企业的可持续发展呢?笔者有幸在慧聪国际郭凡生先生的研究机构——慧聪书院参与了多个家族企业的股权激励咨询项目，总结和积累了一些理念和方法。

身股、银股、期权是三大法宝

在对企业进行股权激励之前，我们要先明确几个概念：身股、银股和期权。身股

身股源于几个世纪前的晋商，当时又称为“顶身股”。大家都熟悉一部热播的电视连续剧——《乔家大院》，剧中就有“身股”这个提法。它是指出资人有条件赠与部分员工的股份。身股拥有一般股份的分红权，但不具有继承、转让和表决权，因此有时也被称为“分红股”。

在晋商时代，身股的操作，据记载：“一个小伙计入号，先得当三年学徒，做一些侍侯掌柜之类的粗活，闲暇学习打算盘、练毛笔字，而字号光管饭，不给工钱。满徒后，按月发给薪资，但还顶不上身股。起码等三个账期以后(大约需要十年)，工作勤勤恳恳，没有出现重大过失，经掌柜向东家推荐，各股东认可，才可以顶身股。”“伙计的身股从一、二厘顶起，慢慢逐步增加。每次增加的身股，记入‘万金账’，予以确认。能顶到七、八厘，就可能被提拔为三掌柜、二掌柜，就有大出息了。”因此，当时那一带有谚语流行说：“坐官的入了阁，不如在茶票庄当了客。”可见当时身股有多大的诱惑力!身股分红的发放也比较科学，每逢账期(一般3到5年为一个账期)结算，发放红利。但是需要提取“花红”，即损失赔偿准备金。像山西票号，会依据纯利润的一定比例分给各分号经理一定数额的“花红”，此项花红要积存在号中，并支付一定的利息，等到分号经理出号时才付还。这就不仅可以增强分号经理们的风险意识，一旦出现事故，分号经理也有一定的资金基础可用以填补损失赔偿之需。

身股并非“一劳永逸”，如果顶上身股后发生了重大过失，还可酌情扣除身股，直至开除。

银股

银股的概念也源于几个世纪前的晋商，是指出资者拥有的股权。银股不仅拥有分红权，还拥有相应的转让、继承和表决权。银股所有者是公司的掌控方，基本等同于现在工商注册中的股份。目前，企业银股通常是以低于实际价值的方式许可员工购买，所以一般都附加严格的获得条件和退出机制，从某种意义上说，就是银股期权。

期权

期权的概念则源于西方，是一种选择权利。期权激励的授予对象主要是公司的高级管理人员，这些员工在公司中的作用是举足轻重的，他们掌握着公司的日常决策和经营，因此是激励的重点。另外，技术骨干也可以是激励的主要对象。

拥有期权的“投资者”可以在规定时期内的任何时候，以事先确定好的价格(协定价格)，向期权的发售方买入或卖出一定数量的“股权商品”而变现;在此期间，不论该“商品”的价格如何变化，期权合约则是对期限、协定价格、交易数量、种类等都做出了约定;在有效期内，买主可以自由选择行使转卖权利;如认为不利，则可以放弃这一权利;超过规定期限，合同失效，买主的期权也自动失效。

股权激励可以这样操作

身股、银股和期权这三大法宝，在具体实践中既可以单独使用，也可以综合交叉使用，这要根据企业性质、盈利模式、战略重点，以及所处的不同发展阶段来权变地运作。

对于大多数的家族企业，如果满足以下几个条件，可以进行身股的激励： 1.处于创业期;2.规模不大，业务模式比较简单;3.企业的盈利点主要来源于员工的积极性;4.相对适用于服务行业，如：餐饮、连锁经营、商业贸易等。案例1：

天津WG集团，是一家从事五金代理和零售的企业，集团有26家门店、500人。每个店都说自己人手不够，但是公司连年亏损，管理落后，效率极低，濒临破产的边缘。这是因为原来的激励制度使得员工没有工作积极性，但当推出“442”的身股激励机制，即以去年的利润为基数，今年利润增加的部分40%上缴公司，40%分给店长，20%分给员工，结果两个月内企业的人数裁掉了100多人，公司利润却直线上升。

随着企业的发展和壮大，单纯的身股激励可能还不够，造成这种情况的原因有二：一是员工有钱了，可能产生惰性;二是身股毕竟是没有继承和转让的分红权，员工可能关心短期的利益，而忽视企业的长期发展。

遇到这种情况怎么办呢?可以通过制度的设计将身股逐步转化为银股或期权，让员工有条件地将身股分红获得的利润用于购买公司的银股或期权，这样就做到了短期激励和长期激励的统一。

案例2：

浙江的服饰企业N公司，它有直营和加盟代理两种盈利模式，但是直营店的效益一直不如加盟代理，自己卖反而不如别人卖赚钱，这是为什么?还是激励制度的问题。我们首先对这个公司的25家直营店进行了数据分析、实地调研和访谈跟踪，按照业绩分为盈利店和亏损店，先做身股激励，盈利店以上一年的利润额为考核指标，超出上一年利润的40%上交公司，60%用于激励店长和员工。亏损店以扭亏为考核指标，所得利润的30%上交公司，70%激励店长和员工，扭亏后第二年按盈利店政策进行分红。

对于业绩非常优秀的店长和店员，他们设计了员工的内部创业计划，员工用身股分红购买银股成为所在直营店真正的股东，最大额度为20%。若资金缺乏，可考虑暂时入资10%，其余的10%向公司贷款，公司收取利息。在银股股权兑现之前，只享受10%的银股分红+20%的身股分红。每年分红得到的钱，60%～80%先还给公司，用于兑现余下的银股。银股全部兑现完成后，店长可享受20%的银股分红+20%的身股分红。这个方案很得老板和员工的支持，效果很好。

对于有上市可能的公司，期权激励的作用更为显著，这种被授予的股份可以是身股，也可以是银股;可以在工商注册，也可以不注册;受公司法等法律约束。期权的购买价格可以为零，也可以为某个事先确定的价格;被激励的对象可以选择购买也可以放弃，非上市公司也可以采用期权激励。

期权激励的主要对象是公司高管，使高管在未来的某个确定的时期内以事先约定的价格购买公司股票。显然，当公司股票价格高于授予期权所指定的价格时，高管行使期权购买股票，可通过以指定价格购买、市场价格卖出就获利。由此，高管会有动力提高公司内在价值，从而提高公司股价，并可以从中获得收益。

家族企业的文化再造

家族企业进行股权激励制度的变革后，由于制度的创新，必然带来企业文化的再造，这会发生两个转变。

对老板而言：是从“家族文化”到“企业文化”的转变

家族不但是中国人社会、经济和文化生活的核心，也是政治生活的主导因素。所谓“天下之本在国，国之本在家”。“齐家，治国，平天下”。“积家而成国”、“家为邦本，本固邦宁”。由此可看出“家”在我国传统文化中的特殊地位。在家族企业的初创阶段，企业的核心人员是以企业家为主的家族成员，因此这时的企业文化往往带有家族文化的烙印，是家族信念和价值观的体现。这种家族文化具有强大的凝聚力，使得家族成员对于家族的事业会表现出无比的忠诚和团队精神，一定程度上促进了家族企业的发展。

但是随着企业的发展，由于外部环境的变化和内部条件的变革，企业的规模不断扩大，业务量和人员不断增加，原有的家族文化就面临挑战，尤其可能体现在对人才引进的局限性和排他性上。在这种情况下，通过变革激励制度，才能让更多的员工参与到企业管理中来，让更多的人才把他们个人的发展和企业的发展真正统一起来。这时，“家族”其实在渐渐变成一个更大的概念——“企业组织”，家族文化则有了更广泛的外延和更深刻的内涵，会逐步转变成为更加多元、包容和规范的企业文化。

对员工而言：是从“打工文化”到“创业文化”的转变

在家族企业工作的员工，不少都抱有一种强烈的“打工心态”。他们会认为，企业是某个家族的，而自己是一个“外人”，只在这里谋生而已，很少有员工会树立一种与企业共存亡的观念，忠诚度较低。虽然很多家族企业为加强凝聚力花了很多心思，在企业文化的建设上极力突出以人为本的观念，但也很难改变员工的这种负面心态。可家族企业在进行股权激励的改造后，奇迹会出现。由于员工的利益和企业的利益直接联系起来了，员工的心理会发生极微妙的变化，员工变成了“自己人”，由为企业干变成了为自己干。

河南BX超市连锁企业的张总这样总结：“给员工身股分红和以前的发奖金效果是不同的，员工会觉得企业有我的一份，我拿到的是和股东一样的分红，而且自己又没有花钱。我是依靠我的业绩和劳动获得的这种权利，所以员工会把自己真正当成企业的主人翁。”

前面的案例2也告诉我们，创业计划使得优秀的员工通过入股的方式成为了企业真正的所有者，在企业的帮助下自己当上了“老板”，圆了一个创业梦，这时企业内部消极的“打工文化”就会逐步转变成为积极的“创业文化”。

可见，家族企业的股权激励不仅仅是一种产权制度的创新，更是一场意义深远的文化变革，通过股权激励，员工真正变成了企业主人，实现了创业梦想。

第四篇：连锁企业员工激励制度探析

连锁企业员工激励制度探析

任何一个行业、任何一家企业的发展，首先需要的是人才，人才的竞争是企业能否持续健康发展的原动力。中国连锁企业发展到今天，对人才的需求尤其是对基层专业型人才的需求量变得非常大，如店长、柜组长、骨干店员等，而长期以来连锁从业人员基本待遇和工资水平偏低的现状，也促使了这些连锁人才的频繁流动和跳槽。连锁企业与在华外资连锁企业的差距正在越拉越大，这些差距不仅体现在营业额和店面数量上，更体现在经营理念和连锁体系的运营上。连锁企业如何有效的激励员工是影响企业经济效益的关键因素。

一、激励的重要作用

2005年4月22日，香港上市公司中国蒙牛乳业宣布，蒙牛外资股东与管理层之间的股权激励计划提前兑现，蒙牛管理层控股公司获奖6260万余股中国蒙牛乳业股票，如以当前每股平均6港元的市值计算，约合3.75亿港元。蒙牛采取了适合本身企业发展的激励制度，有效的拉动了企业经济的飞速增长。由此可见，激励制度只要运用的恰当，适合企业本身的特点，它将发挥巨人般的力量，蒙牛的案例就很好地诠释了这个道理。如何建立好激励机制也就成为目前连锁企业面临的一个十分重要的问题。

人才的激励有五个层次。第一个层次就是大锅饭式管理，员工们是干多干少一个样。第二个层次是用简单的计件考核方法来激发员工工作积极性。这种方法因缺乏综合评判员工，有失公正性，在企业发展到一定阶段需要用。第三个层次的激励方法，即综合绩效考核，做到公正公平。第四个层次是企业发展到一定阶段，如何继续巩固和激发员工工作积极性，我们采取各项福利措施稳定和留住人才，继续发挥其能量为企业服务，如解决员工们的后顾之忧，医疗和养老保险，以及进修学习、住房等其他福利制度和措施。第五个层次是企业创造员工更大能力发挥的空间，如让员工在企业内部创业，给予更多的发展机会和空间。企业能否赢得员工的献身精神，关键问题在于能否为他们创造条件，使他们有机会获得一个有成就感和自我价值实现感的职业生涯。管理者必须通过一种有效的管理技术，来鼓励员工的工作激情。对于中小企业，更应该用第五个层次的人力资源管理方式来吸引更多有能力的优秀管理者。而这仅仅只需要管理者的观念转变。

二、连锁企业员工激励框架的构建

1.激励范畴的划分

在现代所有企业中，企业激励范畴应该包括所有利益相关群体。具体可以划分为：权益层、经营层和操作层。（层次关系见下图所示：）

权益层：根据其特点，我们可以知道是企业激励的客体对象，对这一阶层激励的目的是保持其对企业投资的兴趣，并积极参与企业的治理与监督。主动性等同于企业权益层的流动性。

经营层：我们将能以市场机会为驱动力，战略性地果断决策，有效进行企业组织与控制激励的企业高层经营管理人员确定为企业经营层范畴。一般而言，经营层都是在企业支薪的同时，享受以绩效为基础的报酬政策。如上所述，企业经营层对

企业效率起着决定性的作用，是企业激励的主要对象。

操作层：在具体企业生产经营过程中，实际上就是除经营层以外的所有人员。这一群体数量多，占企业人员比重大。在知识经济时代的今天，企业技术创新是企业的生命线，企业操作层的激励也面临新的挑战。

在现实的经济活动中，上述三个阶层已没有明显的分界线，企业经理或员工既可能属权益层又可属经营层或操作层。这种划分只是为了更清晰地分析运用于各阶层的激励制度与方法。

2.制度安排与激励途径

根据经济学与管理学的激励理论研究成果，企业整体有效激励可以通过组织设计，以及各种计划的制定等三种途径来实现。

(1)组织设计。对于经营层和操作层，可以采用“理想的中层薪酬体系模式”的组织设计。首先，包括基薪、奖金（短期激励）、长期激励三部分；其次根据公司的理念和岗位的市场水平面有所差别；第三实现部门差异化；第四，中层经理的绩效考核一定要与公司整体业绩挂钩。其中要注意的是“体现差异化”，由于所要求的技能，市场的重要性和稀缺性程度不同，中层薪酬的部门差异化是必要的。可以通过两个途径实现部门差异化：一是市场化，市场本身是有差异的，市场对不同的岗位有不同的价格，把市场的差异引入公司内部，从外部角度解决内部差异化问题。二是公司高管不搞平均主义，判断哪个部门贡献多一些，就给其薪酬多一些。资深咨询顾问柴敏刚认为，中层薪酬未来发展的趋势主要体现在三个方面：①从整体大环境看，薪酬很大程度上有市场决定，而非由内部决定，薪酬市场会改善割裂现状，慢慢成熟；②长期激励的比例会越来越大；③部门（特别是支持性的职能部门）老金，退休金的安排会提上议程。

(2)补偿计划。补偿计划是针对企业内部人员是“社会人”的基本假设，提出在正常薪资以外进行对企业人员全面补偿的措施。补偿计划是从两个大的方面进行设计，即经济与非经济补偿。经济补偿又分为直接补偿和间接补偿。直接经济补偿指个人获得的工资、薪水、佣金及奖金和其他可变现的资本权益(如股票)等。间接经济补偿是指所有直接经济补偿以外的各种补偿，如保险计划：人身、健康、医疗、意外灾害等；社会援助计划：退休计划、社会保障、伤病补助、教育补助、员工服务等。非经济补偿指和工作有关的激励因素。它包括工作和工作环境两个大的方面内容。如工作方面：有趣、挑战性、责任感、褒奖、成就感与发展机会等；工作环境方面：合理的政策、称职的管理、意气相投的同事、社会地位的标志、舒适的工作条件、弹性时间工作制、缩减的周工作时数、共担工作、自助式报酬等。经济补偿既和企业组织有关，又和社会劳动力市场有关，还根据工作性质和个人条件不同而呈现差异。目前，在经济补偿计划中，以业绩为前提的奖金与提成被当前最为广泛地运用。

三、建立有效的激励制度

企业领导人若想让激励方式达到最大效果，需掌握即时、明确与量身订做等要领，并赋予员工工作的使命感和充分自主权，才能在公平原则下满足不同贡献者的需求。管理作家布朗斯坦指出，无论主管采取那一种奖励方式，要达到最佳的效果。

1.激励方式的标准

即时。不要等到发年终奖金时，才打算犒赏员工。在员工有良好的表现时，就应该尽速给予奖励。等待的时间越长，奖励的效果越可能打折扣。尼尔森特别强调，赞美员工需符合“即时”原则：企业经营管理者应尽可能在每天工作结束前花上短短几分钟写个便条对表现好的员工表示称赞，或者透过走动式管理的方式看看员工，及时鼓励员工；抽空与员工一起吃个午餐、喝杯咖啡；公开表扬、私下指责。总之，管理者只要多花一些心力，员工就能从中受到莫大的安慰和鼓舞，从而使工作成效大幅提升。

明确。模糊的称赞如“你做得不错！”对员工的意义较小，主管应该明确指出，员工哪些工作做得很好，好在哪里，让他们知道，公司希望他们能重复良好的表现。主管必须事先让所有员工清楚知道，将提供的奖励是什么？评估的标准是什么？举例来说，不要告诉员工：“如果今年公司做得不错，你们就会得到资金。”要解释何谓公司做得不错、公司营业收入的百分之几会成为员工奖金、这些数字如何定出来，以及员工可以在何时拿到奖金。清楚制定游戏规则，更能鼓舞员工有目标、有步骤地努力。

为个别员工的需求量身订做。公司提供的奖励必须对员工具有意义，否则效果不大。每位员工能被激励的方式不同，公司应该模仿自助餐的做法，提供多元奖励，供员工选择。例如，对上有老母、下有儿女的职业妇女而言，给予他们一天在家工作的奖励，比大幅加薪更有吸引力。

2.激励的一般做法

一般式激励措施都是在员工有了好的表现后，公司再予以奖励。事实上，公司还可以抢先一步，激励员工产生好表现，实际做法包括：

设定清楚的目标，以及公平评估系统。英国《人事管理》杂志指出，最能激励员工的目标必须兼具挑战性（与他人比赛，或者设定标准等）与达成性，并且设有达成的期限。此外，公司必须建立员工认为公平的奖励方式，包括绩效评估,以及奖惩标准等。必须注意的是，有些公司以为对所有员工的奖励都一致，便做到了公平。事实上，针对不同贡献的员工，应该有不同的奖励。

赋予工作使命感。让员工了解他们的工作贡献，可以让从事最平常工作的员工也能充满动力。例如，当一个以清理污水维生的员工，认为他的工作是“拯救日益污染的环境”时，他的工作士气便会提高许多。缺乏这种使命感，即使再高薪的工作，可能也只是另一份忙碌的工作。

给予员工自主权。研究证明，即使你只是让员工有权力调整办公室灯光明暗度，这种小权力都会让他们更有工作动力。

满足员工的需求。除了提供员工基本的工作资源，还要进一步满足员工的私人需求，让员工在上班时，不需为日常生产的琐事烦心。

提供正面的回馈。有些主管喜欢私下称赞、公开批评，事实上恰恰好相反，只有私下批评、公开称赞才更能激励员工。对于表现不佳的员工，有时候主管必须做的是帮助他们建立信心，给予他们较小、较容易的任务，让他们尝到成功的滋味，并给予他们正面的回馈。之后再给予他们较重要的任务，以逐渐引导出好表现。表彰每个人的贡献。企管顾问史密斯指出，每名员工再小的好表现，若能得到认可，都能产生激励的作用。拍拍员工的肩膀、写张简短的感谢纸条，这类非正式的小小表彰，比公司一年一度召开盛大的模范员工表扬大会，效果可能更好。除了来自主管，来自同事的认可也很重要，因此美国联合服务汽车协会，便免费提供员工撰写感谢函的便条纸等文具，鼓励员工在接受同事协助时，向同事说声谢谢，让办公室更充满动力。

3.建立利益驱动工程

不同的销售业绩段有不同的佣金比例，这是利益驱动工程的一个表现。而在市

场调查部门，我们主要是通过月度和季度的评选工作，建立公司的良好的士气。同时月度和季度会议有利于树立公司的形象和企业文化，努力做到让员工以公司为家的这么一个心态。管理界“鸬鹚和第三条鱼”的故事很好地诠释了利益驱动工程和精神风貌工程的作用。其实在日常的工作中，任务或目标往往都很具体，也很艰巨，员工每天处在这种吃紧状态之下，肯定会产生厌倦和较大压力，而部门领导如果能够突破传统职能角色扮演，倾注更多精力于员工潜能激发和情绪调节，绩效就会大放异彩，也许一杯小酒就会获得意外惊喜，也许一声寒暄就能化干戈为玉帛。

4.发展能本管理机制

能本管理的理念是以人的能力为本，其目标和要求是：通过采取各种行之有效的方法，最大限度地发挥每个人的能力，从而实现能力价值的最大化，并把能力这种最重要的人力资源通过优化配置，形成推动企业和社会全面进步的巨大力量。管理学家泰勒说过，只要工作对员工是适合的，他就是第一流的工人。潜能开发中一个重要的机制是个人与岗位相匹配，通过岗位匹配达到开发潜能的理想效果。企业员工与岗位相匹配，蕴含着三重相互对应的关系：一是每个岗位都有特定要求与相应的报酬；二是员工想胜任某一岗位，就应具备相应的才能与动力；三是工作报酬与个人动力相匹配。岗位匹配可使企业增强对员工的吸引力，迫使员工提高工作业绩，达到员工对岗位的满意度，开发员工的潜能，使企业形成一个充满活力的系统。

四、结论

每种激励制度都有一定的使用环境，不同的公司需要不同的激励制度，并不存在一个放之四海而皆准的激励措施。随着员工的素质越来越高，他们对公司的期望也越来越高，对自己的要求也越来越高。作为企业来说，首先必须满足员工合理的物质需要，如果连这一点都做不到，那很难留住人才，吸引人才；其次，需要提供给他们合适的工作，足够的权利、事业的责任和价值的认可，从而能够尽量避免“大材小用”、“小才大用”的情况。

激励的过程直接涉及到员工的个人利益，激励直接影响到能否调动员工的积极性。激励的实质便是调动员工创造性和积极性，使他们始终保持高度的工作热情。激励的过程就是激发员工内在的动力和要求，从而使他们奋发努力工作去实现组织既定的目标和任务。每一个员工都有自己的需要，都有实现这种需要的内在的强大动力，这种动力会促使他去为实现自己的需求而努力工作。

第五篇：员工股权激励协议书（虚拟股）

员工股权激励协议书(虚拟股)

甲方：______有限公司

法定代表人：______身份证号码：______

乙方：______身份证号码：______

鉴于乙方以往对甲方的贡献和为了激励乙方更好的工作，也为了使甲、乙双方进一步提高经济效益，经双方友好协商，双方同意甲方以虚拟股权的方式对乙方的工作进行奖励和激励。为明确双方的权利义务，特订立以下协议：

一、基本定义

1．股权：指___公司在工商部门登记的注册资本金，总额为人民币___万元，一定比例的股权对应相应金额的注册资本金。

股权：指___公司对内名义上的股权，虚拟股权拥有者不是指甲方在工商注册登记的实际股东，虚拟股权的拥有者仅享有参与公司年终净利润的分配权，而无所有权和其他权利。此虚拟股权对内、对外均不得转让，不得继承。

3．分红：指___公司按照《中华人民共和国公司法》及公司章程的规定可分配的税后净利润总额，各股东按所持股权比例进行分配所得的红利。

二、虚拟股标的1、经过甲方全体股东一致同意，决定授予乙方______%或______万元的虚拟股权，每股为人民币______元整。

2、乙方取得的______%的虚拟股权不变更甲方公司章程，不记载在甲方公司的股东名册，不做工商变更登记。乙方不得以此虚拟股权对外作为拥有甲方资产的依据。

3、每会计结算终结后，甲方按照公司法和公司章程的规定计算出上一公司可分配的税后净利润总额。

4、乙方可得分红为乙方的虚拟股比例乘以可分配的税后净利润总额。

（提示：“虚拟股”建议以员工购买的方式而非赠予这样激励效果更强，但至于购买方式可以采用利润折算公司估值后打折计算或买股增股的方式。）

三、虚拟股履行

1.甲方应在每年的三月份进行上一会计结算，得出上一税后净利润总额，并将此结果及时通知乙方。

2.乙方在每的四月份享受分红。甲方应在确定乙方可得分红后的七个工作日内，将可得分红一次性支付给乙方。

3.乙方的可得分红应当以人民币形式支付，除非乙方同意，甲方不得以其它形式支付。（提示：“虚拟股”履行的方式，建议分批实现，可以先兑现一半，剩余部分与劳动合同履行情况挂钩，实现长期绑定员工的效果，若员工提前离职可不予兑现。）

四、协议期限

1、本合同期限为年，自年

月日起至年月

日止；

2、本合同于到期日自动终止，除非双方在到期日之前签署书面协议，续展本合同期限。

3、本协议与甲乙双方签订的劳动合同相互独立，履行及解除劳动合同不影响本协议所约定的权利义务。

（提示：“虚拟股”激励一般3-5年为宜，以实现长期绑定员工的目前；在合同到期日前，可以对下一阶段股权激励重新签订书面协议。）

五、协议的权利义务

1、甲方应当如实计算可分配的税后净利润，乙方对此享有知情权。

2、甲方应当及时、足额支付乙方可得分红。

3、乙方对甲方负有忠实义务和勤勉义务，不得有任何损害公司利益和形象的行为。

4、乙方对本协议的内容承担保密义务，不得向第三人泄露本协议中乙方所得虚拟股及股数以及分红等情况。

5、若乙方离开甲方公司的，或者依据第六条变更、解除本协议的，乙方仍应遵守本条第3、4项约定。

（提示：“虚拟股”的实施方案可以是公开的，以达到激励全员的目的；但是“虚拟股”针对个人的协议和具体股权比例、分红金额都应当严格保密。）

六、协议的变更、解除和终止

1、甲方可根据乙方的工作情况将授予乙方的____%虚拟股权部分或者全部转化为实际股权，但双方应协商一致并另行签订股权转让协议。

2、甲乙双方经协商一致同意的，可以书面形式变更或解除本协议。

3、乙方违反本协议义务，给甲方造成损害的，甲方有权书面通知乙方解除本协议。

4、甲方公司解散、注销或者乙方死亡的，本协议自行终止。

5、本合同于合同到期日终止，除非双方按四2条规定续约；如甲、乙双方的劳动合同终止，本合同也随之终止。

（提示：“虚拟股”没有继承权，否则起不到激励员工的效果，反而会增加反效果，同时公司还可以增加单方解除权的权限范围。）

七、违约责任

1、如甲方违反本协议约定，迟延支付或者拒绝支付乙方可得分红的，应按可得分红总额的____%向乙方承担违约责任。

2、如乙方违反本协议约定，甲方有权视情况相应减少或者不予支付乙方可得分红，并有权解除本协议。给甲方造成损失的，乙方应当承担赔偿责任。

3、如乙方违反《劳动合同》第条，甲方有权提前解除本合同。

（提示：这里简单罗列常见的违约情形，双方可以另行书面约定员工业绩考核办法，股权激励一定要与绩效考核挂钩才能起到真正效果。）

八、其他约定

1、因履行本协议发生争议的，双方首先应当争取友好协商来解决。如协商不成，则将该争议提交甲方所在地人民法院裁决。

2、甲方全体股东一致同意是本协议的前提，《股东会决议》是本协议生效之必要附件。本协议一式两份，双方各持一份，自双方签字或盖章之日起生效。

（提示：虽然是员工和公司之间的股权激励，但是涉及到股东权益分配问题，所以必须要全体股东同意，故将《股东会决议》最为生效要件最为保险。）

甲方（盖章）：

乙方（签字）：

日期：

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