晋商身股制度对核心人才激励的启示

第一篇：晋商身股制度对核心人才激励的启示

晋商身股制度对核心人才激励的启示

晋商是明清时期最大的商帮之一，从明初到清末在商界活跃了五个多世纪。晋商的经营之道在于“以人为本”思想基础上的制度创新，特别是在人力资源管理方面，晋商在经营活动过程中创立的人身顶股制度，是我国历史上最早出现的人力资本制度之一。晋商以此为基础逐步形成了一套较为完备的人力资本管理和激励机制，值得现今借鉴。

一、晋商身股制度及其管理特征

（一）晋商身股制度及其人力资本属性

山西商号的身股制度，是在明代东、伙合作制基础上形成、发展起来的。随着清代统一局面的形成和商品货币经济的发展，嘉庆、道光年间，东、伙合作制发展成了以个人劳力顶股的制度。这种身股与银股一起参与分红的制度，是晋商的创新。顶身股制即财东出资，即银股；掌柜和伙计为资本负责，财东允许掌柜和部分伙计以个人劳动顶身股（人力股），与银股一样享有同等分红的权利。顶身股的份额有很大的差别，份数的多少，体现着贤者多、次者少的原则。身股有起点与上限，起点为1厘，上限为10厘即1股，俗称“一俸”或全份。山西商号中的掌柜，顶股的数量最多（顶1股）者，多限于商号的大掌柜等高级管理者，一般在财东开办商号时对聘请的大掌柜等高级管理人员，事先约定并以合约的形式确定下来。在顶有身股的业务骨干中，由于受教育的程度不同、经历不同、所具有的知识、技能和经验不同，在商号担任的职务和所作的贡献又各不相同，顶股的数量也有差别。商号员工顶身股，一般须在号内工作达三个账期（3年或4年为一个账期）的时间，工作勤奋，无有过失者，才由掌柜向财东推荐，经财东认可，将姓名、所顶身股数额载入账簿（“万金帐”）后，才算正式顶上身股。每届账期结束根据赢利多寡，与银股共同参与红利分配。若商号亏损，顶身股者不负亏损的责任。在商号较好的年份，一个账期每股可分得2000～10000 两白银。商号对顶身股人员，每个账期结算时还要进行一次赏罚。工作较好的酌加顶1厘，优秀者加2厘；表现较差者，不但不增加身股，还要降职处分。

“身股”之所以能够同银股一起参与分红，是因为在当时的商业贸易中，身股已成为一种具有增值力的资本。在晋商商号中，掌握有经营知识、技能和经验的“身股”持有者，不但能够收回他们在商号中所付劳动的回报，还具备了通过“身股”获取投资的回报权力。身股持有者的知识、技能和经验已具有资本的性质和资本的形态，成为区别于银股资本的另一种资本——人力资本。身股参与分红，标志着人力资本的形成。

（二）晋商身股的基本特点

产权性激励即“人力资本”参与企业收益分配，是现代人力资本管理普遍采用的一

种激励机制。山西商号中身股同银股一起参与分红即分配所赚利润，就相当于“人力资本”参与企业的收益分配，被赋予了产权性激励。在山西商号中，流行着一句话 ：“薪金百两是外人，身股一厘自己人”。即在山西商号中只要顶上身股，成为身股持有者，就加入了商号股东的行列，也就是由原来被东家雇佣的伙计转变成了在商号中拥有自己股份的经营者、管理者。这种分配办法打破了“谁出资，谁就有产权，谁就有分红权”的模式。在新的分配结构中，出现了一种不拿现钱投入资本，就能与银股一起参与分红的身股。身股持有者身份和地位的这种转变，从所有制方面即产权方面，极大地调动了经营者的积极性和创造性，从而为山西商号注入了巨大的活力。

“人力资本”作为一种技能型的资本，在山西商号中的大掌柜和经营管理骨干身上，技术型人力资本和管理型人力资本是合而为一的。虽然山西商号是代表银股的财东创建起来的，但同时又是以顶有身股的业务骨干为主体经营管理的。由于身股参与分红和经营管理骨干本身的经营知识、技能和经验，顶有身股的大掌柜和业务骨干，已经具备了向银股代表东家“叫板”的能力。在这种情况下，代表银股的东家不得不考虑和一定程度满足大掌柜及其业务骨干的要求和利益。而且，由于身股份额也存在差别，这样，商号在内部就形成与现代人力资本所要求相吻合的多层次性。

共同的基本特点说明，山西商号中的身股，已经具有现代人力资源管理性质。由于身股制度在产权方面和层次方面，把身股持有者的切身利益与商号经营管理的好坏直接联系了起来。

二、晋商身股制中的人力资管理思想和现代特征

（一）晋商人力资管理模式企业人力资源管理与开发的重要职能是如何建立起有效的组织管理制度，使企业的人、才、物、信息等机制有机的结合在一起，协调发展。晋商在数百年的经商实践过程中，形成了以身股制度为核心，以学徒制、伙计制和经理负责制等为主要载体的人力资源管理模式。

学徒制和伙计制是山西商号的基本用工制度。山西商号录用职工十分严格，除了个人能力、举止、仪态等外，在家世上也很讲究。新人通过熟人担保进入商号，成为学徒。学徒不仅录取前要考试，录用后还要专门培训。培训内容包括业务技术和职业道德两个方面，要求十分严格。可以说，新人从学徒开始，商号就因人而异，从多方面塑造成为可用之才。学徒期满，由财东选择“品行端正”之人做伙计，付予资本，由他们去经商并在一定时候进入身股行列。伙计对出资者忠实的履行责任，财东也争着要讲信义的人作伙计。

经理（掌柜）负责制是晋商商号的基本经营管理制度。商号掌柜拥有业务的经营权、资金的运用权和职员的调配权。具体做法是：由财东进行严格考察，确认是否是“德才俱备”，“多谋善应”，足以担当重任的大掌柜。一旦选定后便以重礼聘请，委以全权，恪守“用人不疑、疑人不用”之道。每逢“账期”，由大掌柜向财东报告商号盈亏。大掌柜在任期内，如能尽职尽力，业务大有起色，财东则给予人身股、加薪奖励；如果不满意，则可辞退大掌柜，另请高明。

总之，无论学徒制、伙计制还是经理负责制，财东总是着眼于长期激励员工的积极性与促使商号的长远发展，通过身股制把掌柜和伙计的个人利益、商号利益与财东利益紧密联系在一起，以顶“身股”的

多少确定其工作人员在商号中的等级地位和贡献大小，从而使身股制既成为一种收入分配制度，又是一种协调劳资关系、调动工作积极性的人力资源管理制度。

（二）晋商人力资源管理思想的现代特征晋商人力资源思想融合了中国传统文化的特征，但与占主导地位的儒家文化相比，晋商的观念更为简单、淳朴，从现今的角度看，更为符合“经济人”的理性。在封建社会的传统文化中，社会等级的次序是“仕农工商”，所谓的“万般皆下品，唯有读书高”。然而，晋商在这种传统文化之下却“舍本逐末”，坦然从商，就在于从自身的条件出发，充分考虑了实际情况，不是“硬碰硬”去科考，而是巧妙的避开了登仕途的“独木桥”，“学而优则贾”，把高素质的人力资本投入到最能发挥人力资本价值之处，将最有利的资源配置到最短缺、最能发挥人力资本效用的地方。

对传统文化的独特理解形成了晋商自觉的实践、并发扬着的一种晋商精神。作为传统文化精髓的“仁、义、礼、智、信”深深浸入晋商的精神世界。在长期的经营合作过程中，晋商将“和为贵、诚为本、义如山”等原则加以强化，内化为其思维和精神的原动力，构成了他们经营和人力资源管理的思想文化基础。具体看主要是三个方面：一是进取精神。山西干旱少雨，不适合农耕，山西商人想要发家致富，就只能靠“走西口”，经过经商致富来光宗耀祖。由利益趋动的进取精神可谓是晋商鏖战于商场的精神源动力。二是讲求诚信。晋商崇信“关鲍遗风”，视经商为“陶朱事业”，以“诚信”著称天下。晋商崇尚信誉，讲求“一诺千金”，其以信用为依托的钱庄票号也因此一度垄断整个国内金融市场。三是团队精神。晋商重视发挥群体力量，他们用宗法社会里的乡里之谊彼此团结在一起，用会馆的维系和精神上的崇奉关圣的方式，增进相互的了解。在经济法制体系尚未建立的封建社会，这些精神逐渐发展成为一种指导和约束晋商从事经营活动和人力资源管理的规则。

从现代人力资源管理的角度看，晋商的力资源管理思想，已经初步具备了现代人力资源管理的主要特征，即人才是资源，对人才的管理不仅是让他为组织创造财富，同时也要让他寻找到最适合的岗位、最大限度地发挥自身潜能，体现个人价值，实现人的全面发展。具体的表现有：晋商最大限度的发挥了人的潜能，做到了“以人为本”的实质性创新，突破了传统的人事管理以事为中心的局限，向现代人力资源管理以“人”为核心，以“着眼于人”为管理的根本出发点，向动态的心理、意识的调节和开发靠拢，将管理归结于人与事的系统优化，促进企业取得最佳的社会和经济效益；晋商将人作为一种资源应用在经营中，充分发挥人的潜能，突破了传统人事管理把人假设为成本、工具以及只注重投入使用的控制管理的限制，把人看作一种资源，注重产出和开发。晋商通过产权和层次上的激励手段，使整个商号成为一个整体，使员工以商号的兴旺为己任，实现了人性化的管理，营造了整体积极向上的氛围；晋商将人力资源与企业的生存和发展看成一个整体，突破了人事管理是某一职能部门单独使用的工具，与企业的其他职能关系不大的局限，把对人的管理看成是企业规划、决策、制度设计的核心问题。

三、晋商身股制度的当代启示

晋商身股制度对现代人力资源管理的启示现代人力资源管理的本质是了解人性、尊重人性、以人为本。对一个企业来讲，把人事管理上升到现代人力资源管理，建立起能够吸纳和激发员工积极性与创造性的管理机制，有利于企业把人力资源作为一种财富来开发挖掘和积累升值，有利于企业的全面发展和持续发展。

人是社会生产诸要素中最活跃、最核心的因素，它与其它生产要素结合的优劣，直接影响着生产力的发展进程，但是人的因素同其它生产要素的结合在不同的人类社会发展阶段呈现出不同的特点。当今，社会经济的发展已经进入知识经济时代，不仅人力资源在经济中的地位和作用发生了深刻的变化，企业也就变成了“知识型”企业。知识资源与物质资源相比，具有增值性，如何积累、更新、创新企业所需的知识，关键是靠知识资源的主体。随知识经济的深入，以人力资本为主的企业组织模式将成为推动知识经济发展的新动力。

人力资源管理的核心与关键，在于通过适当的途径和机制把处于自然状态的人力资源，开发转换为具有现实生产能力和知识技能的雄厚的人力资本，将真正的有形资产（自然资源）和无形资产（人力资源）相结合。在这方面晋商给我们的启示主要是：

一是正确地选用人才

千里马常有而伯乐不常有。如何发现、选择善于实现企业目标的人才，是人才资源管理的重要环节。“得人者兴，失人者衰；认真察看则得人，反之则不得人”这是山西商号经理李宏龄的经验之谈。晋商身股制度一方面把资本所有者的利益与经营者的利益紧紧联系在一起，从而极大地调动了经营者的积极性、主动性和创造性；另一方面，也为晋商遴选人才开阔了视野，拓宽了渠道，找到了蕴藏人才最广泛、最深厚的社会基础。身股制度是晋商选拔、培育人才的核心机制。对现代企业来说，企业有无一套科学、合理、高效的选才、育才体制，决定着企业人才梯队的构成以及整个企业组织人员素质水平。二是做好人才的开发

山西商号从创建时起，就是在竞争中生存和发展的。商号之间的竞争，从经济层面上讲，是业务和市场份额的竞争，而业务的开展和市场份额的占有主要靠人才，因此商号之间的竞争实质上是人才的竞争，也就是身股持有者之间的竞争。这种竞争迫使商号的财东和大掌柜不得不把人才问题放在一切工作的首位，努力创造优秀人才脱颖而出的环境，构建吸引和留住优秀人才的机制，提供优秀人才施展才华和建功立业的舞台。现代企业在激励市场竞争中，职工劳动中含有越来越多的智力成份，越来越趋于运用高技术生产，更需要职工的创造性参与。所以，企业人才资源的开发不仅是企业生存发展的需要，更是知识经济时代社会生产力发展的客观需要。

三是科学地使用和管理人才

山西商号的财东对大掌柜、大掌柜对顶有较多身股的业务骨干充分信任，放手使用，并且制定许多措施，把他们的切身利益同商号整体利益紧紧地捆绑在一起，使他们以商号为家，以办好商号为己任，全力以赴，在为东家和大掌柜效力的同时，也使个人生活和家境不断改善。山西商号的成功关键在于，在激烈的市场竞争中，创造出了一整套以身股参与分红这一激励机制为核心，将遴选、培训、使用和造就人才融为一体的人才管理机制。发现人才、培养人才是企业“树人”的两个漫长阶段，而用好人才，知人善任，才能最终实现人才为企业目标服务的根本任务。成功的人才管理不仅能够使优秀人才脱颖而出，而且还能够源源不断地培养和造就大批人才。

在知识经济下，知识资本是人力资本和实物资本同企业组织结构的耦合。企业的知识资本的运营过程，也是企业机制建立和完善的过程。晋商的人力资源管理能够把企业的信誉、商标、雇员的能力与忠诚度、经营管理以及顾客的满意等与企业的组织结构、企业的生产能力、技术创新、市场开拓以及企业的财务状况、收益分配等经营机制密切结合起来，使之成为企业重要的资源和核心能力。因此，可以说，晋商的身股制度拓展了物质资本和非物质资本的概念，将有形资产和无形资产整合在一起，这对于当代企业人力资源管理具有借鉴意义。

第二篇：对核心人才进行股权激励

首次拜访经销商时的后路准备

做生意不是你死我活的打仗，没必要非得一往直前，破釜沉舟，不达目的誓不罢休。生意最终要的是利润，在双方的合作中，可以直行，也可以迂回，还可以以退为进，必要时也可以放弃。厂家找经销商也是做生意，大家有钱赚才是最终目的，在经销商的开发阶段，作为厂家业务经理，不是以成功开发经销商为目的，而是以找到能确保双方都得利的合作伙伴才是目的。

当然了，绝大多数厂家业务经理都希望在经销商开发阶段顺顺利利，最好是首次与经销商见面就直接谈妥合作，签字打款一个小时内全部搞定……但开发工作可没那么多的一帆风顺，在第一次会面时往往就能出现卡壳或是冷场的情况，导致无法接着谈下去，即便是下次想找时间再沟通一次，怕也是没机会了。所以，在无法确定首次见面就一定能确保谈判效果的情况下，就得为下次的继续接触和沟通留条后路了，当然，这留后路得提前设计，提前准备，以备不时之需。

首先我们要明确这留后路的目的：

1.保留下次见面的机会，尤其在遇到一些当时经销商心情不好，有其他人在场，厂家业务经理自己没发挥好，或是厂家有变化等情况；

2.保留今后合作的机会；

3.保留通过经销商帮着再介绍其他经销商的机会；

4.起到该经销商在当地市场不散步负面舆论的作用。

留后路的方法：

1、话别说死

有些硬梆梆的傻话别说，例如：市场马上就要启动，我们这次就是要确定经销商的；我们本月内一定要启动本地市场的，市场机会不能等，或是在第一次就沟通合作细节等等。这些话放出来后，也就是把厂家业务经理的后路也给断了。

2、留下次见面的机会

笔者在前面的文章中特别强调，首次拜访经销商可别带厂家的资料去。其中一个目的就是为后面的见面留个机会，第一次见面没带资料，那么，在后期就可以以送资料的名义，再次接触经销商。

3、特意留出感谢对方的机会

在首次拜访经销商时，自然要听取不少经销商对本地市场的介绍，这些介绍信息对厂家的市场开发工作具备一定的价值，至少经销商老板是这么认为的。这得要顺应经销商老板的想法，在首次见面之后，准备些厂家所在地的本地特产，赠送给经销商，表面理由就是感谢首次拜访时，经销商老板提供了许多有价值的资料，这不又创建了一次见面和接触的机会。并且，经销商在收到厂家的礼品后，出于感谢，要么是恢复合作沟通，要么会给厂家业务经理在当地介绍个条件合作的同行，最起码，经销商很少会释放对厂家不利的负面舆论。

4、在研发状态的新产品

首次与经销商谈到产品时，厂家业务经理别一口气把自家所有产品和盘托出。而是先亮出一部分，保留一些新产品或是有特色的产品，在介绍时模糊带过，只说是在研发中的新产品，等正式出品后，再带给经销商看看，下次给经销商送新产品过来，也是次接触机会。

5、厂家人员的出场

首次拜访的厂家人员中，职务级别不能太高，目的就是给更高级别领导的出现留下机会。当然要当场告知经销商，原定某某经理要来，但有事耽搁了，下次他专程来拜访你云云。万一普通业务人员首谈失利，高级别的业务经理还可以以上次未到场的名义再来约见一次，设法补救。

第三篇：身股、银股、期权：家族企业股权激励三大法宝

身股、银股、期权：家族企业股权激励三大法宝

来源：中外管理2012-02-24 10:00:51 股权激励越来越成为家族企业提升管理、创新制度的一个热点问题，很多风投甚至把是否拥有完善的股权激励方案，作为对这类企业投资的条件之一。

那么，家族企业如何结合自身发展实际，进行有效的股权激励，从而实现企业的可持续发展呢?笔者有幸在慧聪国际郭凡生先生的研究机构——慧聪书院参与了多个家族企业的股权激励咨询项目，总结和积累了一些理念和方法。

身股、银股、期权是三大法宝

在对企业进行股权激励之前，我们要先明确几个概念：身股、银股和期权。身股

身股源于几个世纪前的晋商，当时又称为“顶身股”。大家都熟悉一部热播的电视连续剧——《乔家大院》，剧中就有“身股”这个提法。它是指出资人有条件赠与部分员工的股份。身股拥有一般股份的分红权，但不具有继承、转让和表决权，因此有时也被称为“分红股”。

在晋商时代，身股的操作，据记载：“一个小伙计入号，先得当三年学徒，做一些侍侯掌柜之类的粗活，闲暇学习打算盘、练毛笔字，而字号光管饭，不给工钱。满徒后，按月发给薪资，但还顶不上身股。起码等三个账期以后(大约需要十年)，工作勤勤恳恳，没有出现重大过失，经掌柜向东家推荐，各股东认可，才可以顶身股。”“伙计的身股从一、二厘顶起，慢慢逐步增加。每次增加的身股，记入‘万金账’，予以确认。能顶到七、八厘，就可能被提拔为三掌柜、二掌柜，就有大出息了。”因此，当时那一带有谚语流行说：“坐官的入了阁，不如在茶票庄当了客。”可见当时身股有多大的诱惑力!身股分红的发放也比较科学，每逢账期(一般3到5年为一个账期)结算，发放红利。但是需要提取“花红”，即损失赔偿准备金。像山西票号，会依据纯利润的一定比例分给各分号经理一定数额的“花红”，此项花红要积存在号中，并支付一定的利息，等到分号经理出号时才付还。这就不仅可以增强分号经理们的风险意识，一旦出现事故，分号经理也有一定的资金基础可用以填补损失赔偿之需。

身股并非“一劳永逸”，如果顶上身股后发生了重大过失，还可酌情扣除身股，直至开除。

银股

银股的概念也源于几个世纪前的晋商，是指出资者拥有的股权。银股不仅拥有分红权，还拥有相应的转让、继承和表决权。银股所有者是公司的掌控方，基本等同于现在工商注册中的股份。目前，企业银股通常是以低于实际价值的方式许可员工购买，所以一般都附加严格的获得条件和退出机制，从某种意义上说，就是银股期权。

期权

期权的概念则源于西方，是一种选择权利。期权激励的授予对象主要是公司的高级管理人员，这些员工在公司中的作用是举足轻重的，他们掌握着公司的日常决策和经营，因此是激励的重点。另外，技术骨干也可以是激励的主要对象。

拥有期权的“投资者”可以在规定时期内的任何时候，以事先确定好的价格(协定价格)，向期权的发售方买入或卖出一定数量的“股权商品”而变现;在此期间，不论该“商品”的价格如何变化，期权合约则是对期限、协定价格、交易数量、种类等都做出了约定;在有效期内，买主可以自由选择行使转卖权利;如认为不利，则可以放弃这一权利;超过规定期限，合同失效，买主的期权也自动失效。

股权激励可以这样操作

身股、银股和期权这三大法宝，在具体实践中既可以单独使用，也可以综合交叉使用，这要根据企业性质、盈利模式、战略重点，以及所处的不同发展阶段来权变地运作。

对于大多数的家族企业，如果满足以下几个条件，可以进行身股的激励： 1.处于创业期;2.规模不大，业务模式比较简单;3.企业的盈利点主要来源于员工的积极性;4.相对适用于服务行业，如：餐饮、连锁经营、商业贸易等。案例1：

天津WG集团，是一家从事五金代理和零售的企业，集团有26家门店、500人。每个店都说自己人手不够，但是公司连年亏损，管理落后，效率极低，濒临破产的边缘。这是因为原来的激励制度使得员工没有工作积极性，但当推出“442”的身股激励机制，即以去年的利润为基数，今年利润增加的部分40%上缴公司，40%分给店长，20%分给员工，结果两个月内企业的人数裁掉了100多人，公司利润却直线上升。

随着企业的发展和壮大，单纯的身股激励可能还不够，造成这种情况的原因有二：一是员工有钱了，可能产生惰性;二是身股毕竟是没有继承和转让的分红权，员工可能关心短期的利益，而忽视企业的长期发展。

遇到这种情况怎么办呢?可以通过制度的设计将身股逐步转化为银股或期权，让员工有条件地将身股分红获得的利润用于购买公司的银股或期权，这样就做到了短期激励和长期激励的统一。

案例2：

浙江的服饰企业N公司，它有直营和加盟代理两种盈利模式，但是直营店的效益一直不如加盟代理，自己卖反而不如别人卖赚钱，这是为什么?还是激励制度的问题。我们首先对这个公司的25家直营店进行了数据分析、实地调研和访谈跟踪，按照业绩分为盈利店和亏损店，先做身股激励，盈利店以上一年的利润额为考核指标，超出上一年利润的40%上交公司，60%用于激励店长和员工。亏损店以扭亏为考核指标，所得利润的30%上交公司，70%激励店长和员工，扭亏后第二年按盈利店政策进行分红。

对于业绩非常优秀的店长和店员，他们设计了员工的内部创业计划，员工用身股分红购买银股成为所在直营店真正的股东，最大额度为20%。若资金缺乏，可考虑暂时入资10%，其余的10%向公司贷款，公司收取利息。在银股股权兑现之前，只享受10%的银股分红+20%的身股分红。每年分红得到的钱，60%～80%先还给公司，用于兑现余下的银股。银股全部兑现完成后，店长可享受20%的银股分红+20%的身股分红。这个方案很得老板和员工的支持，效果很好。

对于有上市可能的公司，期权激励的作用更为显著，这种被授予的股份可以是身股，也可以是银股;可以在工商注册，也可以不注册;受公司法等法律约束。期权的购买价格可以为零，也可以为某个事先确定的价格;被激励的对象可以选择购买也可以放弃，非上市公司也可以采用期权激励。

期权激励的主要对象是公司高管，使高管在未来的某个确定的时期内以事先约定的价格购买公司股票。显然，当公司股票价格高于授予期权所指定的价格时，高管行使期权购买股票，可通过以指定价格购买、市场价格卖出就获利。由此，高管会有动力提高公司内在价值，从而提高公司股价，并可以从中获得收益。

家族企业的文化再造

家族企业进行股权激励制度的变革后，由于制度的创新，必然带来企业文化的再造，这会发生两个转变。

对老板而言：是从“家族文化”到“企业文化”的转变

家族不但是中国人社会、经济和文化生活的核心，也是政治生活的主导因素。所谓“天下之本在国，国之本在家”。“齐家，治国，平天下”。“积家而成国”、“家为邦本，本固邦宁”。由此可看出“家”在我国传统文化中的特殊地位。在家族企业的初创阶段，企业的核心人员是以企业家为主的家族成员，因此这时的企业文化往往带有家族文化的烙印，是家族信念和价值观的体现。这种家族文化具有强大的凝聚力，使得家族成员对于家族的事业会表现出无比的忠诚和团队精神，一定程度上促进了家族企业的发展。

但是随着企业的发展，由于外部环境的变化和内部条件的变革，企业的规模不断扩大，业务量和人员不断增加，原有的家族文化就面临挑战，尤其可能体现在对人才引进的局限性和排他性上。在这种情况下，通过变革激励制度，才能让更多的员工参与到企业管理中来，让更多的人才把他们个人的发展和企业的发展真正统一起来。这时，“家族”其实在渐渐变成一个更大的概念——“企业组织”，家族文化则有了更广泛的外延和更深刻的内涵，会逐步转变成为更加多元、包容和规范的企业文化。

对员工而言：是从“打工文化”到“创业文化”的转变

在家族企业工作的员工，不少都抱有一种强烈的“打工心态”。他们会认为，企业是某个家族的，而自己是一个“外人”，只在这里谋生而已，很少有员工会树立一种与企业共存亡的观念，忠诚度较低。虽然很多家族企业为加强凝聚力花了很多心思，在企业文化的建设上极力突出以人为本的观念，但也很难改变员工的这种负面心态。可家族企业在进行股权激励的改造后，奇迹会出现。由于员工的利益和企业的利益直接联系起来了，员工的心理会发生极微妙的变化，员工变成了“自己人”，由为企业干变成了为自己干。

河南BX超市连锁企业的张总这样总结：“给员工身股分红和以前的发奖金效果是不同的，员工会觉得企业有我的一份，我拿到的是和股东一样的分红，而且自己又没有花钱。我是依靠我的业绩和劳动获得的这种权利，所以员工会把自己真正当成企业的主人翁。”

前面的案例2也告诉我们，创业计划使得优秀的员工通过入股的方式成为了企业真正的所有者，在企业的帮助下自己当上了“老板”，圆了一个创业梦，这时企业内部消极的“打工文化”就会逐步转变成为积极的“创业文化”。

可见，家族企业的股权激励不仅仅是一种产权制度的创新，更是一场意义深远的文化变革，通过股权激励，员工真正变成了企业主人，实现了创业梦想。

第四篇：连锁商场身股方案(员工激励股份)

连锁商场身股分红方案

一、店面分配方式

1、进行分配店面可分配部分按照提取5%作为其他未分配身股人员奖金部分(由店长申报人员名单在公司总部审批后发放)。剩余90%在店内进行分配。

2、如单店人员少于3人，分配方式为正职60%，副职40%，单店人员大于等于3人则分配方式为店长45%，剩余人员55%，其它持股人员股数由总部进行划分。

3、工龄工资计算封顶为5年，工作满一年的员工可签订身股分红协议，实行分红后第一年按股比计算出分红金额后按照70%发放，第二年80%，以此类推。入职5年后可获得100%分红权。进入公司工作满5年以上的员工直接签订身股分红合同按股比100%分配。工龄工资扣发部分按照第二项分配比例分配给工龄超过5年的员工。如出现店长二次分配低于楼层经理则比例倒置。

二、总部分配方式如下

1、总部可分配部分按照提取2%作为其他未分配身股人员奖金部分。剩余90%。

2、参与分配人员为总经理及各职能部门主要负责人员。分配方式为总经理25%剩余按照部门权重进行分配，如部门内有正副职，则正职占部门60%，副职占部门40%。

3、分红中工龄计算封顶为5年，工作满一年的员工经公司认可后签订身股分红协议，实行分红后第一年按股比计算出分红金额后按照

70%发放，第二年80%，以此类推。入职5年后可获得100%分红权。进入公司工作满5年以上的员工直接签订身股分红合同按股比100%分配。如在分红计算中工龄工资扣发部分按照第二项分配比例分配给工龄超过5年的员工。

具体计算结果如下（估算）

（XH店）

毛利润：917万

总部管理费分摊：398*1（见附表一）

租金差：147万*2（见附表二）

所得税：93万

纯利润约为：279

店长：占店内股比：3.8475%。2014年预计分红：279*3.8475%=10.73

楼层1占店内股比：2.3512%：2014年预计分红：6.56

楼层2占店内股比：2.3512%：2014年预计分红：6.56

5%其余人员奖金：279*9%*5%=1.25

（LK院店）

毛利润：200

总部管理费分摊：40*1（见附表一）

租金差：0

新店补贴：17.5万*3（见附表三）

所得税：44.375

纯利润：133.125

店长：占店内股比：5.13%。2014年预计分红：6.83+0.91=7.74 副店长：占店内股比：3.42%：2014年预计分红：4.55*80%=3.645%其余人员奖金：130*9%*5%=0.585

（GL店）

毛利润：77

总部费用分摊：0*1（计算方式见附表一）

租金差：0

所得税：51.25

新店补贴：128万*3（见附表三）

纯利润：153.75

店长：占店内股比：5.5% 2014年预计分红：8.45+0.632=9.082 楼层：1占店内股比：0.82014年预计分红：1.3*80%=1.04 楼层：2占店内股比：0.852014年预计分红：1.23*70%=0.86 5%其余人员奖金：153.75*9%*5%=0.692

（XS店）

毛利润：80

总部费用分摊：0*1（计算方式见附表一）

租金差：0

所得税：52

新店补贴：128万*3（见附表三）

纯利润：156

店长：占店内股比：4.55%=7.098

楼层：1：占店内股比（期权）：1

楼层：2：占店内股比（期权）：1

5%其余人员奖金：156*9%*5%=0.702

总部人员：

纯利润为：721.875

总经理占公司股比：2.05%2014年预计分红：14.8+4.88=19.68 人事部：占公司股比：1.5%2014年预计分红：10.828*70%=7.58 招商部：占公司股比：1.2% 2014年预计分红：

8.6625+2.85=11.5125

物业部：1占公司股比：0.6%2014年预计分红：

4.33+1.428=5.758

2占公司股比：0.4%2014年预计分红：2.88*70%=2.02 财务部：1占公司股比：0.25%2014年预计分红：1.8+0.595=2.3952占公司股比：0.25%2014年预计分红：1.8*8%=1.443占公司股比：0.25%2014年预计分红：1.8*8%=1.44 企划部占公司股比（期权）：0.7%2014年预计分红：0

商品部：占公司股比：0.8%2014年预计分红：5.775*70%=4.04 5%其余人员奖金：721.875*8%*2%=1.155（）

1、2、新店前两年不负担总部管理费分摊及第一年广告费分摊。租金差为按照同地段商业平均租金计算低于该地段平均租金

部分。

3、新店（开业期2年内）可在第一年获得租金额40%的补贴，第二年租金额20%的补贴，第三年起取消新店补贴。

第五篇：公司员工人才推荐激励制度

公司员工人才推荐激励制度

一、适用范围

此规定适用于公司全体员工，但人力资源部人员以及副主任以上人员除外。

二、目的为适应公司发展需要，满足各部门用人需求，当公司职位出现空缺时，除了常规的招聘渠道以外，公司鼓励员工推荐合适的人才，使之能够加入我们的团队当中。为了提高内部推荐的积极性，拓宽公司人才引进的渠道，及时、快速收集相关人才信息，提高人才引进工作的效率和质量，节省人力成本，特制定本制度。

三、推荐原则

1、不论推荐人职位高低，对被推荐人一视同仁；

2、对被推荐人综合评估，择优上岗；

3、推荐人不得隐瞒已知被推荐人的个人情况；

4、所有进入公司员工，在公司内部平等对待；

5、组长级以上人员不允许推荐与本人有亲属关系的人员在本班组就职。

四、推荐流程

1、人力资源部定期将目前公司的空缺职位在公司内部进行公示。

2、员工如有合适人选，需到人力资源部填写个人求职信息登记表并附相关证件或资料。

3、人力资源部根据公司招聘流程进行简历筛选、组织面试等工作。

4、如面试合格，将按公司相关招聘程序进行。

5、人力资源部会及时将结果反馈给推荐人。

6、对于重要岗位，人力资源部有权对被推荐人进行背景调查。

7、内部推荐还应遵守公司其他相关制度。

五、人才类别及激励金额

1.普通人员(普通生产员工、职能部门人员)50元。入职满一个月，即可对推荐人进行奖励，在当月工资中予以兑现。

2.特殊工种类（电工、机修工、司炉工、消毒工、装载机司机、叉车司机）100元。入职满两个月，即可对推荐人进行奖励，在当月工资中予以兑现。

六、本制度从下发之日起开始实施。

七、本制度最终解释权归人力资源部所有。

人力资源部

2011-10-10