制度绩效考核理念的变革及绩效优化

第一篇：制度绩效考核理念的变革及绩效优化

制度绩效无疑对我国当前改革开放和社会主义现代化建设起着举足轻重的作用，刚刚落下帷幕的十届人大和政协会议对此也有较大的关注。作为约束人们行为的规范制度,其基本功能是降低交易成本(减少暗箱操作、非制度途径)、创建激励机制与合作条件,优化资源配置、服务经济活动，促进经济、社会的快速健康发展。无疑,有效率和效能的制度功能的发挥,既可以提高经济资源尤其是人力资源的质量,又可以优化资源配置。但是，官僚主义、人浮于事、贪污腐化和官场潜规则的盛行，致使当前政府行政的制度绩效低下，国民经济生产和发展很大程度上都是高耗低能的，而且还存在失衡发展现象，长此以往极有可能危及改革开放和现代化建设的成果。本文就从制度内涵出发，探讨了当前制度绩效考核可能导致的不良后果，并提出了改变考核观念和考核指标的主张，希冀能够对解决当前政府行政制度绩效低下的问题提供一定的参考价值。论文百事通

一、制度和制度绩效的界定及考核

（一）制度内涵的界定

传统的制度理论认为，制度是一定的组织机构及其运行规范，行政制度就是“行政机构的设置、行政职权的划分及其运行的总称”。制度经济学理论则认为制度是人们一系列行为规则的总称。新制度经济学派的代表人物之

一、诺贝尔经济学奖获得者道格拉斯.诺斯就将制度定义为“社会的博弈规则……或者更严格地说，是人类涉及的制约人民相互行为的约束条件”，这些约束条件可以是非正式的（如社会规范、传统惯例、禁忌、道德约束力和行为准则），也可以是有意识设计或规定的正式约束，正式规则包括政治规则（宪法、政府管制等）、经济规则和合同。不同的经济学家分别将制度看作是博弈的参与人、博弈规则和博弈过程中参与人的均衡博弈。

（二）制度绩效的界定与考核

1、制度绩效的界定

绩效（performance）一词译自英文，又译为效能，是最广义的效率概念，往往是指制度产出效率和效能的综合评估，它不仅包括效率本身，而且还包括经济地实现效益。英国政府就运用“绩效”概念衡量政府行政活动的效果，它包括经济（economy）、效率（efficiency）、效益（effectiveness）三项主要内容。其中“经济”涉及成本和投入之间的关系，“效率”涉及投入和产出之间的关系，而“效益”则涉及产出和客观效果之间的关系。这是目前我们所能知道的对制度绩效最基本的界定。

2、制度绩效考核

传统的制度绩效评估往往以行政效率（administrative efficiency）为唯一的衡量指标，而不关注效益和效能，如我国以往就以GDP作为制度绩效唯一的考核指标。我国的一些学者认为“行政效率指的是国家行政机关及其行政人员从事行政管理活动的产出同所消耗的人力、物力、财力等要素之间的比率关系”。从这样的内涵界定和实际的操作中可以看出，对于制度绩效，即使就效率而言，我国以往的考核都是片面。这是以目的论的功利主义为指导的考核方法，政府的决策、执行及评估往往都依据制度行为的结果和效率。这样的考核，在一定程度上是有效率的，但是效益较低，或者是高投入、高耗能而低产出。根据经济学家沃尔夫的观点，不进行绩效测定或测定不精确会导致诸如“公共物品的过度供给，成本上升和浪费…鼓励官僚的预算最大化倾向…导致公关机构内部的私人目标”

等不良结果。然而，即使测定精确，片面追求结果或效率的绩效评估也可能导致不良结果。

二、制度绩效考核的新理念和衡量指标

众所周知的是，行政制度由于与国家权力的结合，它以其特有的公共管理方式，最直接地表现和履行国家职能。一方面，在本质上，它是占据国家统治地位的阶级推行其意志的工具，保证体现国家性质的宪法和法律得到全部、正确地实施；另一方面，作为社会和公共利益的正式代表者，它要实现国家对社会、经济资源的有效配置，对社会生活的有效领导和管理并保障广大人民群众的利益。行政制度的有效性如何，不仅关系到降低交易成本(减少暗箱操作、非制度途径)、创建激励机制与合作条件, 优化资源配置、服务经济活动，促进经济、社会的快速发展，而且关系到社会、经济的持续、稳定健康地发展。本文已经指出：“在制度绩效的衡量和评估中再也不能遵循以往的唯效率论或唯结果论。在绩效追求中，不仅要注重效率，还要注重经济和效益，实现的应该是公共行政制度的效能”。那么究竟制度绩效衡量的新理念和指标应该如何呢？根据中科院可持续发展战略研究组首席科学家牛文元的主张：新时期应该用绿色指标来考核干部政绩]，这也应该成为考核或评估制度绩效的新理念和新指标。主要有：

（1）原材料消耗强度，即万元产值的主要原材料消耗，体现工业增长对原材料的消耗程度，是技术、管理水平、经济结构调整的综合体现。

（2）能源消耗强度，即万元产值的能源消耗。我国的生产方式仍然比较粗放，一方面没油，一方面还耗油：单位产值的石油消耗竟然是日本的4、3倍，美国的2、4倍，韩国的1、5倍。

（3）资源消耗强度，即万元产值水资源消耗。

（4）环境污染排放强度，即万元产值的“三废”排放总量，体现了经济增长对环境的压力水平和程度。

（5）全社会劳动生产率，综合体现了一个国家或地区劳动资源利用水平和劳动素质的高低。

三、制度绩效优化的探索

众所周知的是：制度作为上层建筑的表征，它是以社会经济为基础的，并随经济的发展变化而发展变化，也即制度应该是动态变化、与时俱进的。同理可得：任何一种制度的效率都是相对的。制度绩效本质上是一个历史的动态的范畴，而且，任何起初有效的制度,其释放出来的效率均会随其生存时间的递增而呈现递减的趋势,即是所谓的制度绩效递减规律。

因此，要应对制度无绩效问题或者优化制度绩效，必须：

（1）进行制度创新

从制度绩效递减规律出发，要应对绩效低下或优化制度绩效只有不断创新和完善制度才是唯一的出路。相对于技术创新、知识创新而言，制度创新无疑是主要的,因为制度创新是前提,只有进行制度创新,才能建立有绩效的经济或者政治体制,才能激发经济主体进行技术创新的积极性。新制度经济学的基本观点就是资源配置是否有效率得取决于经济深层的制度结构———产品的所有权、经济主体的财富状况和其他界定交换领域和范围的“博弈规则”。

（2）制度创新要坚持互惠和公平

如前所述，以GDP为唯一考核指标片面注重效率或结果而忽略公平、公正等价值因素，会导致社会存在的公平、正义基础的毁灭，其后果绝对不利于制度绩效的优化。因此，制度创新中必须有互惠，没有互惠，创新就会受阻，甚至

夭折。罗纳德.奥克森指出：“互惠…的重要性在于，确保发展使有关的人和共同体都相互受益。没有互惠，政治就成为零和竞赛…有些人就会使用政治的手段损人利己。长此以往，其结果就很容易成为„其和为负‟，从而导致贫困、暴力和革命的逐步升级.。

（3）坚持全面、科学、持续的发展观和绩效观

重效率，却只重眼前利益而非长久效益，实行一种“杀鸡取卵”或“败家子”式的发展，以高投入、低产出，或高耗能、低产出的方式进行破坏式发展，都是制度无绩效的表征，其结果是导致人与自然的矛盾激化、导致社会的失衡发展而埋下重重祸根。从系统的角度讲，我们的自然系统和人化社会都是社会这个大系统的一个子系统，要发挥社会大系统特定的有机整体功能，必须实现自然系统和人化系统的和谐、协调发展，这样才能做到整个社会的全面、科学、持续的发展。也即只有自然系统和人化系统的协调、和谐发展，政府行政决策既重重眼前结果也重长期效益和将来的因素，制度绩效才是可欲的，制度绩效的优化才具有可能。

（4）开展绩效评估，坚持他评

制度绩效评估体现了公共行政管理的新思维，能推动公众对政府的监督，帮助政府提高信誉与形象，赢得公众的支持和信任，有助于提高政府的政治合法性，同时也是提高政府绩效的有效工具。实质上，绩效评估是一种信息活动，其特点是评估过程的透明和信息的公开，暗箱操作容易滋生非制度交易、导致交易费用的攀升，而阳光下的政治可以则避免潜规则、降低权力寻租行为。因此，要优化制度绩效，必须开展绩效评估活动，而且，更关键的是要坚持异体评估和考核，也即打破以往政府既做运动员又做裁判员的惯例，而是让权力的最终让渡主体——人民来评估和考核政府的绩效。

（5）培育责任信念与实行问责制

前已述及：信念和认同是形成和维系制度的一个必要前提，也是决定制度绩效高低的一个先决条件。倘若政府行政人员对宪法、法律、政策、禁令的信念都已经动摇，它们也就不再作为制度存在。换言之，制度存在的先决条件都已经被破坏，也就不存在什么制度绩效不绩效的问题了。因此，除了加快制度创新、通过制度建设加强对行政人员实行外在的、刚性约束，还必须加强他们的责任信念的培育，促使制度规范在行政人员身上的内在化，激起和积淀他们善的责任信念，以信念为依托，实现刚性约束和软性约束、外在和内在约束的一致，也即最终实现客观责任和主观责任的统一，才能真正的使制度具有绩效和优化绩效。而促使责任信念的形成，关键的一点就是实行问责制，主要是异体问责，包括人大代表对政府的问责；民主党派对执政党和政府的问责；新闻媒体对执政党和政府的问责；法院对执政党组织和政府的问责；人民群众对执政党和政府的问责。而问责制最关键的一点又在于责任追究机制，使引咎辞职最终成为一种政治惯例，也是“依赖严厉的惩戒机制强化伦理责任，在现代行政管理中，通过管理途径保证伦理责任有效实现的外在方式”。最终既可以促使信念的形成，保障主客观责任的一致，也可保证违法犯纪者受到应有的惩罚，维护宪法、法律的尊严和公正，维护社会制度得以顺畅运转的基础。

四、结语

绩效考核是十届人大和政协，也是当前政府高层关注的焦点，它的重要性已经勿需赘述。以往单纯、片面的制度绩效考核容易导致严重的社会问题，经济发展的努力与导致的问题相抵触，实质上是无绩效或低绩效，这个问题不解决，不仅会制约经济的发展，而且会引起社会动荡，影响改革开放和现代化建设的顺

利进展，甚至改革开放的成果也可能毁于一旦。因此，用一种与时俱进的发展观，引入一种新的绩效考核观念，优化制度绩效考核并提升制度绩效，是非常关键也是刻不容缓的。

第二篇：绩效制度 绩效考核申诉

第五章

绩效考核申诉

5．1申诉条件

第三十条 申诉条件

在绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意，有权在考核期间或公示考核结果3个工作日内直接向人力行政部申诉，逾期视为默认考核结果，不予受理。

5．2申诉形式

第三十一条 申诉形式

员工向人力行政部申诉时需要以书面形式提交申诉报告，人力行政部负责将员工申诉统一记录备案，并将员工申诉报告和申诉记录提交人力行政部经理。

5．3申诉处理

第三十二条 申诉处理

（一）人力行政部在接到申诉后10个工作日内必须对申诉人确认并对其申诉报告进行审核，最终将处理意见提交总经理、副总经理。如逾期没有受理，申诉人可直接向总经理、副总经理再次提起申诉，总经理、副总经理责成人力行政部处理，并对人力行政部的逾期行为进行处罚；

（二）总经理、副总经理根据人力行政部提交的资料，决定是否需要召开由申诉人、申诉人绩效考核人、申诉人跨级领导、人力行政部经理组成的申诉评审会；如不需召开申诉评审会，则由人力行政部将结果反馈给申诉人；

（三）如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要重新进行绩效考核，此次考核结果即该员工考核成绩，考核结果存档并反馈申诉人本人。

（四）申诉评审会还需要确定绩效考核人对员工考核过程中是否存在不公平现象。如果发现绩效考核人在考核过程确有不公平行为，企业将采取相应的处罚措施；

（五）如果申诉人对评审会考核结果仍不满意，必须在得到评审结果后10个工作日内向人力行政部提交要求二次评审的书面报告，否则视为默认。总经理将根据具体情况，决定是否进行二次评审，程序同一次评审，总经理或其全权代表出席；

（六）对于二次评审结果以总经理或其全权代表的最终评审意见为准。

第三篇：借绩效制度契机 优化学校管理

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借绩效制度契机 优化学校管理

作者：吴家宏

来源：《职业·中旬》2013年第04期

日前，“绩效工资背景下学校发展之我见”杭州市中等职校校长沙龙论坛在浙江省杭州市中策职业学校召开。杭州市教育局、职业技术教育研究室相关领导与全市13个职业学校校长齐聚一堂，共同探讨学校实际发展中遇到的问题及相应对策。

自2009年1月1日起，国家开始在义务教育学校实施绩效工资制度，这为深化义务教育学校人事制度改革和探索建立科学合理的激励机制奠定了良好的基础。如今，浙江省杭州市中等职业学校实施绩效工资制进入了更加重要的阶段，这既是对学校管理者能力的又一次考验，也是促使学校转变管理观念、变革管理方式的契机。

对此，浙江省杭州市中策职业学校校长高志刚认为，在此背景下推进学校走向稳健发展需要注重两方面。一是以绩效工资为契机，管理思路由权本管理向人本管理转变。学校制度建设和管理要向民主迈进，尊重和信任广大教师，做到规划上接国家政策和区域发展需求，下接教职工地气，营造民主和谐的管理氛围。二是侧重于“蓄势”，加强人文关怀，淡化物质奖励，以多种形式（包括培训、交流、参观等）提升教师的精神境界，促进教师专业发展与学校整体发展齐头并进。

本次论坛上的“绩效工资”和“学校发展”这两大关键词，引发了各校校长的热情，大家畅所欲言，现场气氛十分活跃。不少校长认为，面对实施绩效工资的新问题、新情况，管理不再是传统意义上的控制，而是一种引导。学校应以文化为引领，扎实开展基础工作，借助教育理想感染教师，用共同的办学理念和发展愿景激励教师。

事实上，绩效管理是在企业界做得相对顺利后，逐步引进教育界的，只是学校管理中的一部分，并非学校管理的全部要义。学校不能继续“俱乐部式”的管理机制，而要变经验管理为学术管理，立足长远发展，以强化学校文化建设、学风建设等方式打造“里子”完美的学校。“学校发展不能盲目„只争朝夕‟，绩效工资的实施应与学校发展节奏一致，只有把握学校定位，保持学校定力，才能顺势而上，平稳发展。”校长们都认识到，通过绩效工资的实践研究有助于学校管理制度在不断完善中逐步走向成熟，最终实现又好又快的发展。

论坛上，与会学校校长各抒己见，进行了热烈讨论。杭州市人民职业学校校长斯黎红参加论坛后，有感而发：“以沙龙形式进行学术探讨，把工作中遇到的难题、热点„抱团‟研究，有利于各个学校互通有无，交流思想，相互借鉴，共同进步。本次论坛使杭州市的职业学校共同认识到了绩效管理的必要性与重要性，是切实优化职业学校管理的关键一步。”

第四篇：绩效考核专业绩效考核内容

绩效考核专业绩效考核内容

导读：我根据大家的需要整理了一份关于《绩效考核专业绩效考核内容》的内容，具体内容：绩效考核(performance evaluation)，是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效考核方法包括 BSC、KPI 及 360 度考核等。绩效考核是一项系统工程。绩效考核是绩效管理过程中...绩效考核(performance evaluation)，是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效考核方法包括 BSC、KPI 及 360 度考核等。绩效考核是一项系统工程。绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。以下是我整理的，以供大家参考。

：

员工绩效考核制度

员工绩效考核 为客观、公正、公平、实事求是评价员工绩效，特制定以下绩效考核评估表 ：

绩效考核评估表 员工姓名 所在岗位 所在部门 评估区间 年 月 ∽ 年 月 评价尺度及分数 优秀(10 分)良好(8 分)一般(6 分)较差(4 分)极差(2 分)评估项目 标准与要求 评分 权重 自我评分 直属评分 经理评分 总经理 评分 本栏平均分 工作业绩 1.工作目标达成性(人均产能目标、管理目标)4 2.生产安全管理效果(人/物/机/环/法的安全状态)3.相关技术/品质的控制或改良 4.团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性 5.6S 管理、ISO 执行情况、制度落实状况 工作技能 1.业务知识技能、管理决策的能力 2 2.组织与领导的能力 3.沟通与协调的。

各位,谁有业务员绩效考核办法?可以发给我吗?谢谢啦-搜。

以下是一个范本旺财理财，你可以参考一下：

业务员考核标准 为增强销售部管理执行力度，引进竞争机制，特实行新的考核标准，具体如下：每月对销售人员进行绩效及综合能力考核。

一、绩效考核如下：

给销售员制定销售任务，每个销售员的销售量为 4 台(车价不低于 8 万元的车型，车价低于 5 万元以下的车型月销售量为 5 台)。销售员完成当月销售任务量后提成正常领取。销售员的销售量在 6 台以上时(含 6 台)除提成外给予奖励。超 1 台车的奖励 50 元，2 台奖励 100 元依次顺序。销售员在完成任务后，其工资基本确保在 700 元。但须说明的是在所销售的车型中至少有两台必须是公司的主要经营品牌如南京菲亚特系列、北京现代系列、上海通用系列。

员工绩效考核制度应该怎么制定?

绩效考核制度的设计与运作实务 09:23:22 文章出处：

作者：主讲/楚天 整理/胡晓琼 编者按：

绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定标准和指标，采取科学方法，对承担生产经营过程和结果的各级管理阶层及普通员工完成指定工作任务的成绩进行记录，并通过成绩以及由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。

tumblr 历来，绩效考核都是人力资源管理实务中难度最高，却是最重要的环节。如何制定有效的绩效考核制度，实现绩效考核的理念呢?2010 年 7 月 31 日，中国人才热线邀请国内实战派人力资源管理专家楚天老师做客 HR 经理沙龙，以“绩效考核制度的设计与运作实务”为话题，与参会嘉宾分享企业制定绩效。

现有的关于业务员业绩考核的最常用的考核办法是什么样的?。

最残酷的就是：末位淘汰按季、统计：业绩排名，最后的 3%-5%的人，不论是否达到业绩标准一律淘汰如果你的行业竞争非常激烈，不断在拼业绩增长的可以考虑用这个方法。按新客户开拓数量、销售额、回款额来考核啊销售收入、回款、应收帐款和利润四大方面来考核产品资讯。

能不能把员工绩效考核表和业务员绩效考核制度也发给我一份。

什么是绩效管理?

[求助] 对业务员绩效考核标准及监控工作有效性的各种表格样。

我真的很需要这些管理工具!现在我们公司的薪酬很不合理，造成人才不段的流失，所以要打造一支向心力的团队必然有好的企业文化底蕴加上良好的管理制度才能留住人才。

喻总，我很相信你 这点小事也劳喻总亲自出马? 我来就行了 我真的很需要这些管理工具!现在我们公司的薪酬很不合理，造成人才不段的流失，所以要打造一支向心力的团队必然有好的企业文化。各公司各有招啊。.什么才是标准? [ts]xumuren56 于 12:03 补充以下内容[/ts] 各公司各有招啊。.什么才是标准? 呵呵，请我去讲堂课就解决问题了，或者请我当顾问也行。

业务员绩效考核表和业务员绩效考核制度,大家帮帮忙帮帮忙。

我正在做，做完了一起交流。

能不能把业务员绩效考核制度也发给我一份?包括营销部所有。

首先你要明确两件事情：1、你进行绩效考核的目的是什么?2、你准备用什么工具进行考核?KPI?平衡计分卡?这个网上有公版的 每个企业的不同我帮你找到了一份《绩效管理与绩效考核制度》，包含了业务员的绩效考核制度，非常实用。我是在星期八的职场资料里面找到这份资。

酒类业务员绩效考核办法

员工绩效考核绩效考核评估表 员工姓名 所在岗位 所在部门 评估区间 年 月 ∽ 年 月 评价尺度及分数 优秀(10分)良好(8分)一般(6分)较差(4 分)极差(2 分)评估项目 标准与要求 评分 权重 自我 评分 直属评分 经理评分 总经理 评分 本栏平均分 工作业绩 1.工作目标达成性(人均产能目标、管理目标)4 2.生产安全管理效果(人/物/机/环/法的安全状态)3.相关技术/品质的控制或改良 4.团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性 5.6S 管理、ISO 执行情况、制度落实状况 工作技能 1.业务知识技能、管理决策的能力 2 2.组织与领导的能力 3.沟通与协调的能力 4.开拓与创新的能力 5.执行与贯彻的能力 工作素质 1.任劳任怨，竭尽所能。那你得咨询下专业做这方面的企业了，我所知道一家爱玖企业顾问做这方面做得非常的不错，你去搜下他们的网站咨询下吧板材。

酒类业务员绩效考核办法

借鉴一下吧，希望对你有帮助 以“调动全员积极性，提高劳动效率，增加经济效益”为目标，体现“多劳多得，按劳分配”的原则，努力建立兼顾激励与约束相结合的“公平、公开、公正”绩效考核模式。

一、月工资考核细则：

业务员月工资 P = 底薪 A + 硬性目标考核 B + 软性目标考核 C 硬性目标考核 B =(本月实际销售额/本月计划销售额)*100% * 本月实际销售额 * 15% 软性目标考核 C 的包括如下内容，根据当月完成情况，每项为 0-5 分，每 1 分折合 4 元考核工资，即 50 分折合 200 元：

1、客户档案内容齐全，单位名称及主要负责人姓名准确无误，地址准确详细，单位电话、主要负责人手机号码准确，如有网站或电子元器件邮箱，需一同准

确记录。绩效管理：A+B+C 软硬结合考核业务员 作者操盘的是一家大型酒类企业，是该地区市场的区域领导者，在去年执行 了彻底 的调整及产。

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第五篇：提升绩效考核的绩效

提升绩效考核的绩效

提升绩效考核的绩效绩效管理是企业经营管理的核心之一，所以绩效考核几乎是每个企业与生俱有的，因为管理者都了解赏罚分明的道理。不过是线条粗细之分，感性和理性评价之分，土办法和洋理论之分。不少先进管理工具也应时而生，如目标管理（MBO）、关键绩效指标考核（KPI）、360度考核、平衡计分卡（BSC）等，可谓仁者见仁，有些企业甚至经过多次外脑咨询会诊，以至于有人觉得绩效考核的工具、方法无非是管理者搞的花样文章、形式主义，产生抵触。笔者认为在肯定企业绩效考核普遍需求的同时，也要认清传统考核机制难以见效的原因以及建立科学的绩效管理的重要，从而提升绩效考核的绩效。

传统考核流程的弊端：“变、乱、难、和”

考核内容易变。考核目标设定脱离实际，有上级下达指令式的，有为追求业绩拍脑瓜得来的，再加上企业内外经营环境的变化，给设定上层目标带来偏差。差之毫厘，谬以千里。各级目标免不了在执行中多次修正，变化多于计划，员工习以为常后也乐得这样，为日后考核增添还价的砝码。

考核制度混乱。一是无法可依，有空可钻，尤其是牵扯到个人利益的关节，设立制度就好像给孙悟空戴金刚圈，会遭多人反对，万万不能触及；二是政出多门，各自为政，每个部门都插手考核，以示重要，增加权限；三是标准不一，难以公平，造成多得不一定多劳，升迁不一定有能力。四是内容模糊，难以掌握。为免受约束，制度条款往往留有余地，使数量化和具体化程度都较低，缺乏科学的考量工具。

难以考核。考核中掺入的多种因素使考核人员头疼发愁，无所适从。如对制度的多样化解释，考核指标的变更，人为造成的政策倾斜，对宽严程度的攀比，定额标准的讨价还价，强调客观理由，考虑劳苦、疲劳及稳定大局，担心考核结果影响人际关系等，这些也使考核成本急剧增大。

平衡考核结果。乱哄哄的考核过后，在“兼顾公平”的原则下人为地捏合考核结果，有的干脆用倒退法，先设计结果再找考核由依据。“齐不齐，一把泥”，运用高超的“和稀泥”手段，多种激励调和方法来解决平衡。大家碗里或多或少都能分到肉，但对考核都有意见：“端起碗吃肉，放下碗骂娘”。

此种考核的弊端虽一目了然，却仍然或多或少地存在于一些企业中。

为何难以改变？

不愿做。

没有认识到科学管理的作用和绩效考核的重要性，认为不需要要那么多条条框框的约束，一个字——“干”，干出成效，只要以身作则，尽心尽力，就能取得成功，考核反而会使员工缺乏信任感，影响员工积极性。或安于目前状况，缺乏战略规划，不能做到居安思危。

害怕做。

1、怕损害了现有利益，怕考核改进带动晋升、薪酬等机制的改变，挑战原有的权威、地位、人际关系等个人优势。滥竽充数者怕暴露真相；浑水摸鱼者怕丧失了既得利益，堵塞了方便之门；平庸者怕失去现有优势，安于现状，不愿进取。

2、怕自身素质不适应考核机制。对自身能力、智力、体力和承受力没有自信，怕在考核中被淘汰。

3、怕流于形式，没有效果。没有措施配套，人为左右考核结果，强调理由、讨价还价、攀比，造成法不责众，分配成了数字调整游戏，雷声大雨点小，白忙活一场。

不会做

虽能认识到原有制度的弊端，对科学的绩效考核有强烈的需求，但感觉问题象一

团乱麻，牵一发而动全身，想改而无从下手，最后只得望洋兴叹。

如何对策

了解自身环境背景

生产力要跟生产关系适合才能达到当期的最大绩效，所以在企业知晓考核的重要性以后，还要根据自身的情况，比如企业的行业特点及盈利情况，企业管理水平，企业文化，员工素质等，来确定一下绩效管理的基调。防止盲目借助外脑，得到千篇一律的药方。

系统化解决问题。单纯从加强考核入手是头痛医头的做法，对效率的促进作用是有限的，往往会半途而废。围绕经营目标进行目标管理，以绩效考核作为尺度衡量，以薪酬管理进行激励，可以形成一个小的闭环的管理体系。当然还可以拓展到员工异动管理、培训与员工职业生涯管理的应用等方面。在这个小体系中还需要用工作分析来打基础，有些会设计到组织结构梳理，岗位重新配置、职责合理安排等。

高层管理人员重视。改革需要推动力，没有公司高层的认可和推动，实施必然不成功。还需要高层管理人员身体力行、言传身教、以身作则，引导舆论宣传的方向，切忌叶公好龙，虎头蛇尾。

实施方案科学合理。注重实事求是。深入调查研究，结合实际情况，对症下药。一是注重机制建设，充分认可个人利益、局部利益，只有提高了个人和局部利益才能提高其绩效，从而全局利益才能提升。二是要具备很强的可操作性。方案设计严谨求实，充分考虑到企业内外的人文和经济环境，系统内部强调高效闭环，整体注重开放和延展性。

实施阶段循序渐进。做好充分准备，安排实施计划，拟定问题预案，做好宣传引导，教育培训。态度诚恳，加强沟通，因势利导地调动大多数人的积极性，使方案既有推动力，又有拉动力，借鉴“温水煮青蛙”和“让猫吃辣椒”的方法。防止因冒进而功亏一篑。

实施中的维护和修正。实施过程中必然会出现一些问题，需要及时灵活处理，分析问题的反馈信息。一些是客观因素造成的，正常出现的，须解释问题的由来，传授解决的方法，一些是由于方案不完善造成的，须对方案进行修正。切不可因噎废食，求全责备。

考核过程取信于民。树立制度的信度，仿效商鞅南门徙木，信、法、权并用，去除人际关系影响，一视同仁，赏罚分明。这样制度既能落实，考核合理，及里有成效，目标才有望达成。