企业危机处理经典策划案例（定稿）

第一篇：企业危机处理经典策划案例（定稿）

[ 化危机为机遇 借舆论造声誉 ]

——中国策划大会“中国十大最佳公关策划奖”案例

创维集团品牌推广部常务副总经理: 沈 健

背 景

11月30日上午9时，香港廉政公署执行代号为“虎山行”的行动。在这次行动中，香港廉政公署将创维董事局前主席黄宏生先生及其他几位董事一共10人请到了廉署“喝咖啡”，同时带走了公司的部分文件资料。

危机公关案例分析

危机到来后，在社会各界的关怀下，在集团各单位万众一心、群策群力和强烈的主人翁精神的激发下，创维集团及其品牌没有因为此次事件而受到冲击，相反通过借助这一危机事件，利用自身和外界的各种力量，积极主动地引导舆论，成功地进行了品牌和企业形象的建设，从而树立了更具影响力和贴近消费群的品牌。

此次危机成功渡过，总结起来，主要归功于如下几个方面卓有成效的工作：

一、变被动为主动

当11月30日，香港某媒体爆出“创维董事局主席黄宏生及一干人等被香港廉政公署传讯”一事后，国内的许多媒体纷纷议论和猜测，当天创维集团即发布紧急公告，向外界说明具体的情况。

这一过程中，创维方面主动向媒体说明情况，而不是遮遮掩掩，这就在很大程度上抓住了危机事件中的主动权，避免媒体对事件的无故猜测和炒作，有效避免了陷入被动局面。

随后，当天晚上，创维就开始广邀全国各地的大媒体齐聚深圳，定于第二天，即12月1日召开正式的新闻发布会。这再度体现了创维集团对此次事件的重视程度和对未来事态发展虽不可预测但却拥有强有力的主导期望。

12月1日下午5时，创维新闻发布会正式在创维大厦召开。当日的新闻发布会上，创维在深圳的所有董事高层人员全部亮相，大家手挽手同心协力渡过这一难关。当时，创维集团副主席张学斌作为统一对外的口径，与媒体进行了沟通。张学斌表示：由于事起仓促，事情尚处具体调查中。他们所知的事情也是从香港媒体报道中知晓的，难以提供更多详情。由于创维生产主体均在大陆，为了不影响企业的正常生产经营活动，故安排此次记者见面会。会议之后，创维再度发表了三个观点，从而再一次地将舆论发展的方向握在自己的手中。

由于创维方面在对待此事件上的速度快、态度明确、对事件的重视程度高，因此在很大程度上受到了媒体的肯定，在也具体的报道中引导了媒体的正确报道方向。而且通过正式召开新闻发布会的形式，由张学斌代表高层表态，而事件动态则由创维品牌推广部孙伟中代表发言，由于统一的口径，并通过公司的正式途径，顺利向新闻界说明事件情况，争取到了事件的主动权。

此次危机事件中更难能可贵的是：

1、事发时创维集团将全国主要媒体的记者请到公司，使他们有机会全过程参与了解事件的真实情况，并确保媒体报道的公正；

2、面对媒体的咨询，集团品牌推广部除了不回答案件本身外，不隐瞒事件，积极地做正面回应；

3、不发表任何可能影响案件进展的言论。

二、合理借力

在掌握了媒体报道的主动权之后，创维又开始思考新的应对措施。上下游的合作伙伴和银行、政府等部门成为创维化解危机事件新的突破口。

1、上游供应商。

以彩虹集团为代表的8家彩管供应企业纷纷表态支持创维渡过难关。仅以彩虹集团为例，其公开表示将预留3200万港元应对创维危机，保证创维彩管的正常供应。

而来自下游流通渠道的表态则再一次将创维危机公关事件推向高潮。中国电器商业大亨国美董事局主席黄光裕、苏宁董事长张近东、永乐董事长陈晓、大中董事长张大中等四巨头分别向创维领导人表示：“无论发生什么情况他们都力鼎创维，不为所动。”

现代市场竞争环境下，孤军奋战并不是真英雄，一方面危机时刻更是考验新时期厂商合作关系的契机，另一方面借他人之口，更能令人信服。通过这几大家电连锁巨头的表态，有效控制了危机事件影响创维在终端市场的日常销售。而下面这份来自上海永乐电器的声明更为鼓舞人心。来自上海永乐家电的一份声明更让人感受到创维的人缘。外部商业合作伙伴的稳定，保证了资金链不出问题。

2、银行。

为了防止危机事件引出企业资金链紧张等问题，以及为了鼓舞人心，创维方面紧急表态：目前创维拥有30个亿的可支配资金。与此同时，广发、兴业、民生、工商、深发展、招商以及农业七家银行深圳分(支)行行长或副行长也集体出现在创维大厦。事实上，之前创维一直是各个银行追逐贷款的对象。7家银行在创维大厦集体向媒体表示要支持创维集团，7家银行对黄宏生事件的一致看法是小事情，并表示在需要的时候将给予支持。

3、政府。

对于此次事件，深圳市副市长专程赶往创维集团了解情况，并表明政府的态度：创维作为深圳市的名牌企业，将会继续得到政府在宏观环境和相关产业政策上的大力支持。

此时，应该说，通过借助上游供应商、下游流通商，以及资金流动保证商、当地政府等不同层面的力量，创维基本

上开始扭转了当初的危机局面，而整个事态的发展形势也朝着预期的、可控制的方向发展。

三、明确事件性质，划清界限

在整个事件发生以后，创维方面所做出的种种工作和努力，都全面贯穿着一个核心思想：划清深圳创维集团、黄宏生本人，以及香港创维数码三者之间的关系。明确：此次事件是由于其香港创维数码操作问题所引起的，对于深圳创维集团而言，两者之间是不存在必然联系。深圳创维集团是设在内地的、独立运营的实体集团，近年来在中国家电业创造了良好的社会效益和经济效益。

这一基调的确立，为今后创维所进行的一系列传播和危机公关打下了良好的基础，使人们充分认识到深圳创维集团是一家优秀的企业，而事件中涉及到的个人在企业操作过程中存在的一些问题不足以影响到整个企业未来的发展方向。

因此，从伊始的深圳创维集团所发表的一系列声明，以及所召开的新闻发布会上，我们都听到创维董事副主席张学斌先生统一的口径：事件中涉及到的个人的问题，不是深圳创维的问题。包括，从后来上海永乐家电相对应的声明中，我们都清晰的发现，创维作为一个制度健全的现代化公司，决不会受到事件的影响而出现整体崩盘等危机。相反，创维将继续保持着稳健的发展势头。

由于断然将事件与创维集团进行了理性化区域，从而有力降低事件对创维集团的市场销售和品牌等多方面的影响。虽然此招“丢帅保卒”从理论上而言是不可行的，但是在实际的操作过程中，由于清晰地区分了两者之间的关系，并通过现代化公司的经营模式，即管理层与操作层之间的清晰职权定位，有力地凸显出创维集团的职业经理人优势，并在一定程度上推动了创维短时间内在媒体中的曝光率，而众多的曝光率仍是对创维朝好的方向发展。

置事件闭口不提，反而强调两者之间没有必然联系。体现了创维对国情、社会环境和创维企业文化的深入分析。

四、移花接木，利好不断

在经过前面几次事件的实施后，成功解救了深圳创维集团于危难之中，使媒体关注的视角开始从好奇心向理性分析和关注转变。随着媒体心理的这一转变，创维方面则再度启动了新一轮的美誉度宣传攻势，一方面提升品牌美誉度，另一方面也是分散媒体的注意力，通过多点的媒体传播，能够起到有效的分散媒体和大众对事件本身的关注度。事件发生不久，创维集团在深圳的又一项重大投资项目全面开工建设，当地政府高管、行业代表、以及媒体记者全部云集。通过对创维这一新资项目的成功报道，全面展望了创维集团未来发展的良好趋势。

与此同时，一系列关于创维近期市场销售业绩的报道也纷纷出现。创维品牌总监孙伟中兴奋地向媒体报喜：12月上旬，创维的市场销售与回款均保持着稳定的增长势头。同时，为了让消费者进一步感受到创维的实际情况，创维先后与国美、苏宁、永乐等家电连锁卖场纷纷推出主题为“色彩大革命，创维六基色”的大型签售活动，大搞终端促销活动。

通过与各大家电连锁卖场的互动营销，充分借助了人们对创维的好奇心，进行了正面传播和报道，在一定程度上减弱了人们的惯性认识，将事件再度向好的方向发展，创维是一个大公司，不会因为某一个人而不能发展。相反，市

场仍然保持着稳健的增长势头。

无疑，通过这一系列操作，创维危机事件应该告一段落。

五、赢在快速，治理结构再造

事件发生一个星期的时间，创维便成功召开全体董事大会，宣布原深圳电子商会会长王殿甫出任创维新的CEO，并重组了董事会。老将出马，再度为创维今后的发展提供许多机会。再度使人们看到了创维欲分清与事件中涉及到的个人关系的决心。

这一切事件的出现，一方面得益于良好的危机事件传播，另一方面是来自于所有参与事件人员的决心和态度的快速，往往领先媒体的传播方向和想象思维，使所有媒体能够在创维的引导下进行客观、公正的传播。

12月23日下午，创维集团召开高层改组的媒体见面会，创维新任CEO王殿甫率赵克俊、梁子正两位新董事会成员，连同以前董事会成员丁凯、张学斌等悉数出场。

创维同时发布公告，公司创始人、最大股东及控制人黄宏生辞去董事局主席兼首席执行官职务，转任公司非执行董事，并担任非执行主席。与此同时，黄宏生的弟弟黄培升、夫人林卫平、母亲罗玉英等黄氏家族成员集体终止了集团所有附属公司的董事以及管理职务。除黄宏生家族外，事件中的其他董事也被排除在管理层之外。

随后，05年元旦，创维新的CEO便赶往京城促销。一方面，体现了创维新任高层对市场的关注，另一方面也再度利用了京城媒体云集的优势，有利于创维品牌的传播。果不其然，王殿甫除了参加了几个家电连锁卖场的终端签名售机活动外，还利用自身作为创维新CEO上任的新闻效应，召开了新闻发布会，通过在会上透露老将出马欲使创维上马手机项目，从而很好地展现出创维的良好发展势头。

六、立足企业根本，稳健中应对危机

创维集团在危机面前没有乱了阵角，一方面优化公司治理结构，一方面积极推进既定项目进展，拓展市场。继去年12月创维集团创造有史以来的单月最高销售纪录以后，内外销量均继续快速增长，2005年1月再传捷报，实现总销售额超过20亿元，成为中国彩电品牌的单月冠军。据德国GFK调查公司权威数据显示，创维2004年度名列国产电视销售额第一品牌。

对于创维集团近期以来的总体形势，集团总裁张学斌认为：自从去年１２月以来，创维发生了三大变化：一是新的领导班子迅速展开工作，配合默契；二是员工自强不息的精神空前高涨，企业经营的良好势头超过任何时期，直接表现在销售业绩屡创新高。面对此次危机，创维集团做到了保持集团的基本面不出问题；内部员工稳定，干部不调整。

七、熟练运用传播规律

创维危机公关的成功之处主要表现在于两方面：第一，企业高层的充分重视和各个层面的积极配合；第二、巧妙的危机公关，谁应该在什么时候说什么话，都给予了明确的规定，经过巧妙安排，整体表现当然是不露痕迹，自然到

位。

总结此次危机公关经验，并且从管理沟通的角度进行深入观察，我们可以发现危机公关应该遵循一个中心两个基本点四项基本原则

即：必须以维护、展现危机当事人的良好社会形象为中心；

以关心并保护危机利益相关群体的利益和真正解决问题为两大基本点；

始终坚持：诚意原则、诚实或信息透明原则、全责或彻底原则、及时或飞毛腿原则等四大基本原则。

第二篇：企业危机公关处理案例范文

赢销网络

企业危机公关处理案例

分析2015年前夕十大危机公关处理经典案例：

1、丰田汽车召回门

2、肯德基秒杀门

3、富士康跳楼事件

4、腾讯qq VS 奇虎360大战事件

5、家乐福价格欺诈事件

6、康芝尼美舒利事件

7、锦湖轮胎质量门事件

8、双汇“瘦肉精”事件

9、中石化“天价酒”事件

10、台湾塑化剂事件

危机公关处理详细流程：1.危机的确认与评估；2.危机诊断；3.确认危机公关处理方案；4.组织集中力量落实处理方案。

深圳【赢销网络】是危机公关处理公·司，具备完善的危机公关预警+紧急处理一站式处理方案，处理企业避免或者减轻危机所带来的严重损害和威胁，从分析、制定和实施一系列管理措施和应对策略，为中小型企业解决企业危机公关。

第三篇：企业危机案例

案例：双汇“瘦肉精”事件

事件主角：双汇食品

发生时间：2011年3月

所属行业：肉类加工行业

危机类型：诚信危机

一．危机的来龙去脉

央视3•15特别节目《“健美猪”真相》的报道，将我国最大肉制品加工企业双汇集团卷入“瘦肉精”漩涡之中。报道声称，河南孟州等地采用违禁动物用药“瘦肉精”饲养的有毒猪，流入了双汇集团下属的济源双汇。因为卷入“瘦肉精”丑闻，目前处于风暴眼中的济源双汇公司已于3月16日停产整顿。瘦肉精”事件始末

3月15日，据央视曝光，双汇宣称其产品“十八道检验、十八个放心”，但猪肉不检测“瘦肉精”。在此之前，河南多地“瘦肉精”猪被卖到双汇集团旗下公司。

3月16日，双汇集团发布致歉声明，同时责令济源工厂停产自查。

3月17日，双汇集团再就“瘦肉精”事件发布声明，称将召回济源双汇在市场上流通的产品。

3月20日，河南省食品安全领导小组办公室通报，济源市政府在全市7家双汇连锁店和59家双汇冷鲜肉专营店封存猪肉1878公斤，抽样46个，其中6个被检出“瘦肉精”。

3月23日，双汇紧急召开全国经销商视频会议，以应对下架危机，希望能重启市场。

3月25日，双汇集团再次召开了全国供应商视频会议，试图安抚处境艰难的供应商。

3月31日，双汇召开“万人职工大会”，双汇董事长、71岁的万隆鞠躬道歉，并称双汇因“瘦肉精”事件经济上受损超过121亿元。

4月6日，为证明重新上架的产品安全放心，双汇集团重庆区域经理在卖场大吃火腿肠，但此举却只引来市民“早知今日何必当初”的冷讽。

双汇产品已经在一些城市的超市大规模撤柜，并开展一系列补救措施，然而品

牌信誉度却难以挽回，双汇产品在全国遭遇销量前所未有的“滑铁卢”。

二．面对危机企业的做法

3月23日，双汇紧急召开全国经销商视频会议，以应对下架危机，希望能重启市场。

3月25日，双汇集团再次召开了全国供应商视频会议，试图安抚处境艰难的供应商。

3月31日，双汇召开“万人职工大会”，双汇董事长、71岁的万隆鞠躬道歉，并称双汇因“瘦肉精”事件经济上受损超过121亿元。

4月6日，为证明重新上架的产品安全放心，双汇集团重庆区域经理在卖场大吃火腿肠，但此举却只引来市民“早知今日何必当初”的冷讽。

三．案例分析：

尽管双汇已经进行了一系列的危机公关，应对舆论的态度和积极性比起当年的三鹿有了很大的进步，也更为主动地进行一些与公众沟通的动作，但很显然，社会的舆论普遍还是没有得到缓解。

双汇“万人道歉”，存在多处败笔，双汇道歉根本就不需要特别去策划包装，而是需要搞清楚消费者需要什么，按民意期待策划，而不是以高喊“万岁”的方式戏弄民意。出了问题，企业不是忙着给消费者损失一个说法，却忙于计算自身损失，企图通过“表演”蒙混过关危机公关异化为“秀”意十足的“表演”，引来的只能是更大危机。

其一，道歉诚意与民意期待有很大距离。从表面上看，这次策划迎合了民意民意希望看到双汇道歉。然而，从万人道歉大会的表现来看，诚意明显不够。其二，道歉大会似乎变成了娱乐大会。大家知道，万人道歉大会最滑稽的一幕是经销商高喊“双汇万岁，万隆万岁”。一个企业刚刚有些名气有些实力就出现了问题产品，何谈“万岁”？

其三，道歉的对象理应是广大消费者，但此次道歉大会云集了职工和经销商，更像是向职工和经销商道歉。

其四，本来，道歉大会的败笔之后，双汇公关公司还可以调整思路、做法，亡羊补牢，可是，双汇公关公司却昏招迭出，败笔不断，极不专业不说，简直是跟双汇有仇，非要把双汇阉割或者彻底毁掉。

四．我来处理危机的做法

我认为在危机发生后，双汇不应该自已整天拿着高音喇叭为自己辩解，而要“曲线救国”，请重量级的第三者尤其是该领域的权威评估检测机构进行检查，使消费者解除自已的警戒心理，重获消费群体的信任。

危机事件后，双汇需要做的绝不仅仅是向公众开诚布公事件真相，更重要的是履行企业本身所承担的社会责任，重塑企业一个负责任、关注消费者权益和健康的正面形象，通过能彰显企业责任的实际行动去重新获得消费者的支持和信任。的确，只有以诚意应对危机，只有以尊重进行公关，受损的品牌才可能得到修复，对于遭遇危机的双汇来说，尊重消费者才是最好的公关。

危机一旦出现，邀请专业公关机构参与应对，组织公关活动，这本身不是问题。但危机公关有一个前提，就是以诚恳、诚实的态度面向公众，不回避问题和错误，而不是通过拙劣的表演欺骗公众。仅靠公关手段，绝不可能代替危机的真正化解。那些只会“捂盖子”、花钱“删帖子”，而不是忙着解决问题、舒缓公众情绪的做法，无疑是本末倒置。事实证明，“秀”出来的危机公关不是、也成不了真正的“丑闻消音器”。只有真诚地道歉、及时地弥补、积极地查处、主动地改进，才能及时挽回形象；也只有积极承担企业的社会责任，才能赢得消费者的同情理解，重新找回公众的信任尊重。

第四篇：如何处理企业危机

任何企业的发展都不可能是一帆风顺的，企业所处环境的变化、自身战略决策的失误、偶发因素和突发事件都可能导致企业危机的发生。危机发生之后必然会集结着利益谋取、媒体监督、舆论谴责等冲突，这种危机可能会严重地影响到企业的生产经营活动，甚至威协到企业的生存，因此，如何成功化解危机，这就是决定企业能否成功的关键。同样是面临危机，三鹿和强生在遭遇相似的危机时的不同应对方法就决定了这两家公司迥然不同的命运。那么三鹿和强生面临相似危机时截然不同的做法是有哪些因素决定的呢？

（1)危机发生后企业采取果敢、正确的处理危机措施，是企业应对危机的关键因素。

危机发生后，公司必须当机立断，快速反应，果决行动，与媒体和公众进行沟通。从而迅速控制事态，否则会扩大突发危机的范围，甚至可能失去对全局的控制。危机发生后，能否首先控制住事态，使其不扩大、不升级、不蔓延，是处理危机的关键

强生公司在泰乐诺事件中采取的危机处理策略和各项具体措施，可以说是恰到好处。尤其是其中的三项计划表现了高超的危机处理技巧。既表现了对消费者负责的一面，又最大限度地减少了公司的损失。其中，以最有力的措施遏止危机的发展，同时以最快的速度弄清事实真象，这是强生公司成功处理危机的关键步骤。从而最大限度地减少危机带来的损失，最大限度地取得消费者的谅解并重新建立起对公司及产品的信任。统观这些处理措施和步骤，都不拘泥于眼前的名利得失，而是着眼于整个市场和公司的整体形象。

三鹿集团在事件发生后却毫无作为，缺乏行之有效的处理危机措施，导致事件进一步扩大，最终导致事件失去控制害人害己。它没有形成一个富有实质性和预见性的危机处理方案，来加以贯彻实施,令大好时机白白浪费。

（2）领导者的决策在面对危机时显得尤为重要。

领导者的决策对企业面临的危机具有极大的作用。做好危机决策，不仅需要领导者有良好的领导素质，从自身做起，在危机面前，镇定自若，以自己的从容情绪感染下属，影响、引导大众，而且需要做出科学、正确、快速的决策依据，迅速镇定社会成员情绪，稳住阵脚，避免事态扩大。

对比三鹿竭力否认、欺骗掩饰奶粉中含三氯氰胺，对此事件迟迟没有处理，甚至继续对外生产和销售的态度，强生公司在发现有人因服用强生主打产品“泰诺’中毒死亡后，领导者采取的决策是非常镇静的，首先他并没有掩盖事实，一方面和警方合作，展开调查，另一方面是在全国范围内收回了数万瓶“泰诺”，同时花费50万美元向那些可能与此有关的内科医生、医院和经销商发出警报,统观这些处理措施和步骤，都不失为大家风范，不仅可以使公司成员稳住阵脚，镇定了社会成员的情绪，更重要的是避免了事态的扩大。当危机得到有效控制后，强生领导者还及时的做好了善后工作，领导大众走出危机造成的心理阴影，消除了危机“后遗症”。所以领导者不同的决策，致使企业不同的命运，三鹿崩塌，而强生又夺回市场老大的位置。（3）企业强烈的社会责任感和形象意识，保证把安全放在首位，是企业应对危机的重要因素。危机发生后，公众最关心的就是利益问题，因此无论谁是谁非，企业应该承担责任。

企业应该站在受害者的立场上来对危机做出相应的回应，解决公众深层次上的心理问题，从而赢得公众的理解和信任。

强生公司在处理危机过程中就很好做到了这一点，他们以消费者的利益为第一选择。一旦产品安全受到威胁，就马上采取了正确的措施，而且不吝惜代价，花费数百万美元收回了产品。因为公众对危险的担忧常常波及整个品牌的所有产品，而不会再去从中仔细分辨。所以，强生公司简直是不惜血本来承担损失，然而，他们花钱买来的是消费者的信任和忠诚。

三鹿集团在这一点上令消费者失去信任。事件发生后, 三鹿首先想到的是将影响降到最低,首先封锁消息,未将真实情况上报政府;随后又将主要责任推卸给奶农,却没有一点实质性的承担责任的举动.其行为在消费者心中留下了不负责任、没有信誉等不良影响，最终失去了消费者的信任和忠诚，最终导致其破产。

（3）诚实是危机处理最有效的解决办法。

我们会原谅一个人的错误，但不会原谅一个人说谎。事件发生后的第一时间，公司应向公众说明情况，并致以歉意，一切以消费者的利益为重，不回避问题和错误。

强生公司在事件发生后，立马采取措施，借助媒体等手段来阻止形势的恶化，而使信誉的减少降到最低；而三鹿却想方设法掩盖事实，想蒙混过关，这样不诚实的做法就导致三鹿最终崩塌。

（4）危机发生之后，企业保持与媒体的有效沟通，对企业应对危机有很大的影响。

企业处于危机漩涡中时，是消费者和媒介的焦点。一举一动都将接受质疑，因此要及时与媒体和公众沟通，善于利用媒体来平息危机、化解危机。通过媒体，以真诚的态度，迅速把事件的真象告诉公众，是最好的方法和最有效率的渠道。

所以，强生公司在事件发生后希望媒体提供最准确及时的信息，并帮助阻止恐慌的发生。接着，公司还从其他分公司抽调了25名公关专家处理这次事件。公司向消费者承诺以新生产的泰乐诺药片换回胶囊，通过发给医生、医院、商家的50万份电报和对媒体的声明及时传达了这些信息，目的是不使形势继续恶化。

三鹿集团没有与社会公众和有关媒体进行卓有成效的沟通，赢得各界的理解和同情，这是三鹿致命的弱点。三鹿集团在事件发生后则与媒体保持距离，对媒体的各项询问不予答复。而且与百度达成了300万的商业合同以达到搜索结果的公关，这说明三鹿缺乏与消费者和媒体有效沟通的渠道，日常经营中根本不注意收集市场、媒体、乃至消费者等各方面的情报，也是三鹿失败的最终原因。

市场千变万化、危机无处不在，我们无法阻止危机的发生，但是我们可以深度把握危机发生特点以及扩散的逻辑，从而找到危机处理的最佳策略，使每一次危机都变成对企业成长的一种考验与砥砺，使企业在危机的磨炼中更为成熟与强大。

第五篇：企业公关危机处理

企业公关危机案例分析

什么是危机？危机是混乱和解体的一种临时状态，主要指个体无法用常规处理问题的方法处理一个特殊的情况，它是一种情境状态，在这种情境中，其决策主体的根本目标受到威胁且在不确定性很强的情况下作出关键性决策的反应时间非常有限，其后果可能对组织未来的获利性、成长乃至生存发生重大的潜在威胁。任何一家企业在这个纷繁复杂的市场环境下都会遇到一些大大小小的公共关系危机，处理不当将给企业带来毁灭性的灾难。然而所谓危机，就是危险与机遇并存。如果危机处理得好，甚至可能会给企业带来意想不到的更大的收获。而要处理好危机，企业危机公关则必不可少，企业危机公关是指企业为避免或者减轻危机所带来的严重损害和威胁，从而有组织、有计划地学习、制定和实施一系列管理措施和应对策略，包括危机的规避、控制、解决以及危机解决后的复兴等不断学习和适应的动态过程。

下面我们看一则企业危机公关的案例——克莱克斯汽车公司

事例

1987年7月23日清晨，艾科尔刚刚走进克莱斯特汽车公司的办公室，还没来得及喝上一杯咖啡，就有人告诉他，圣路易斯的一个联邦大陪审团第二天要对该公司起诉，并说司法部还要控告公司的两位经理犯有刑事最。控告的原因据说是该公司的几家工厂在试车的时候没安上里程表，另外有一些车在试车的时候给弄坏了，可是修理后又当新车卖给了顾客。对克莱斯特汽车公司的控告很快在新闻媒介中引起轩然大波。纽约市的《每日新闻》甚至翻出艾科尔照的糟糕的一张照片等出来，上面的标题赫然写着 ：“你要向这个人买一辆用过的车吗？你可以有一辆！”这个尖刻的标题立时轰动了全国，它为克莱斯特汽车公司画了这样一个形象：这帮家伙是一拳贩卖旧汽车的大骗子！新闻媒介的宣传 对克莱斯特汽车公司来说是个沉重的打击。在商品经济竞争十分激烈的美国，这意味这公司将失去公众。该公司对顾客做的匆匆调查表明，仅仅在被告4天之后，21岁以上的人有69%知道了这件事，其中55%的人认为克莱斯特汽车公司是“坏孩子”。一家公司只有在公众对它的工作满意时才能生存下去；现在公众却对克莱斯特汽车公司说：我们不喜欢你们做的一切！

面对新闻媒介的宣传和公众舆论的谴责，艾科尔立即召开公司董事会，向董事会提出：“公司的声誉面临危机，我们的赶快采取行动。”于是克莱斯特汽车公司对被控的情况进行了核实。在被控事件中，最糟糕的是有人认为该公司向顾客出售受损过的汽车。10年中共有72辆汽车在试车时受过损伤。其中32辆坏得很严重，或是报废，或是经过修理公司自己留用，还有40辆维修之后经过检查和验收合格。

在掌握了情况之后，艾科尔制定了一个挽回影响的公关方案：（1）买回全部40辆损坏的汽车，哪怕用户已经把车碰坏了；（2）对那些试车时没安上里程表的汽车把保修期延期两年；（3）给汽车发动机延长两年保修期；（4对汽车的主要系统实行全面保修；（5）刊登广告宣布公司方案；（6）召开记者招待会，向公众公开道歉。

当克莱斯特汽车公司按照这个方案做了之后，公众做出了很好的反应。3天之后，还是头一次做调查的那几个人回去询问了同样一批人，结果有53%的人知道了该公司的做法，当问到他们是否赞赏这种做法时，有67%的人表示赞赏。这场官司最后以被告不愿进行辩护但又不承认有罪而告终，司法部对两位经理的起诉也撤回了，而公司在公众的声誉反而有所提高。对于这一切，艾科尔认为关键是站起来大声宣布：“是我错了！”

案例分析：

本次危机公关的优点:

一、遵循了危机公关的一般程序

危机中进行公共关系，这是公共关系的一种特殊表现形态，是组织的公共关系水平的综合显示。有效的危机公关工作不仅有助于避免组织不期望的事情发生，而且也是组织自我保护、维护形象的客观要求，它对于防止组织形象的下降，保卫已有的公共关系工作成果有着不可替代的效用。同时有效地开展危机公关活动有助于在广大公众心目中树立一种特殊的“危机公关形象”，以及有助于提高组织的公关水平，提高组织成员的公关意识。因此，组织必须制定出一个反应迅速、正确有效的危机公关程序，以避免急迫过程中的盲目性和随意性，防止公关危机中的重复和空位现象。危机处理的一般程序是：

（1）采取紧急措施，防止事态发展。组织遭受突发性的公关危机，往往是猝不及防的，然而在此关键时刻，需要的是冷静，并采取紧急措施，防止事态的发展、蔓延、扩大。

（2）坦诚告知，表明诚意。组织一旦发生危机，便会受到社会与公众的关注，人们急于了解危机发生的真相，作为舆论代表的新闻界必然要来进行采访。此时，组织只有两种态度：一种是掩盖问题，隐藏真相；另一种是坦诚告知，表明诚意。事实证明，隐瞒事情真相，往往助长了公众的怀疑，扩大了危机的波及面，其结果势必无法处理危机；而坦诚告知，表明诚意，才是最佳的选择。

（3）调查情况，收集信息。组织对于突发性公关危机的处理，最终是建立在针对事件真相，采取相应、得体的公关措施的基础之上，因此，调查危机事件的真相就显得非常重要。也就是说，在灾难得到遏止、危机得到初步控制后，就要立即展开对危机的范围、原因和后果的全面调查，查明原因是为危机处理决策提供依据，也是成功处理危机的关键所在。

（4）针对对象，确定对策。在对危机事件真相调查分析的基础上，就可以针对不同的对象确定相应的对策。这些对策大体上包括以下几个方面：组织内部对策；受害者的对策；上级主管部门的对策；业务往来单位的对策；对其他公众的对策。

（5）评价总结，改进工作。组织在平息危机事件后，一方面要注意从社会效应、经济效应、心理效应和形象效应等方面，评估消除危机的有关措施的合理性和有效性，并实事求是地写出处理报告，为以后处理类似事件提供依据；另一方面要认真分析事件发生的深刻原因，收集公众对组织的看法、意见和议论，总结经验教训，以便改进组织工作，从根本上杜绝类似事件再度发生。

克莱斯特公司处理这次危机事件就是遵循危机处理的一般程序。

二、承担责任，主动召回

在该公司对顾客做的匆匆调查表明，仅仅在被告4天之后，21岁以上的人有69%知道了这件事，其中55%的人认为克莱斯特汽车公司是“坏孩子”。该公司艾科尔制定了一个挽回影响的公关方案：（1）买回全部40辆损坏的汽车，哪怕用户已经把车碰坏了；（2）对那些试车时没安上里程表的汽车把保修期延期两年；（3）给汽车发动机延长两年保修期；（4对汽车的主要系统实行全面保修；（5）刊登广告宣布公司方案；（6）召开记者招待会，向公众公开道歉。

三、在企业面临危机时克莱克斯公司把握了以下原则

1、承担责任的原则。即无论谁是谁非，都不推卸责任，站在受害者的 立场上表示同情和安慰，并通过新闻媒介向公众致歉，解决深层次的心理、情感关系问题，从而赢得公众的理解和信任。

2、真诚沟通的原则。把自己所做所想，积极坦诚地与公众沟通，对此 事件制定统一的说辞。

3、速度第一的原则。危机发生后，首先控制事态，使其不扩大、不升 级、不蔓延，是处理危机的关键，迅速与上游供应商、核心媒体、核心经 销商、顾客领袖沟通到位。

4、系统运行原则。在逃避一种危险时，不要忽视另一种危险，在进行 危机管理时必须系统运作，不可顾此失彼。

5、权威证实的原则。极力争取政府权威主管部门，独立的专家机构、权威媒体及消费者代表的支持，不去自己徒劳的解释或者自吹自擂。

6、利用趋势原则。根据势态的变化，适时调整策略。

四、利用传媒挽回形象

大众传媒是企业永远都不能忽视的一个重要因素，正确的舆论导向能维护和扩大企业的知名度和形象，而各种不实的报道或诱导也会使企业陷入困境。在处理各种危机时，企业要善于借助传媒，使公众认识到企业对解决危机的决心和勇气，同时也希望公众能予以理解、信任支持和合作。有时，由于公众不了解真实情况，而对企业产生误解时，企业也要利用大众传媒，予以必要的澄清和说明，以正视听。克莱克斯公司召开记者招待会，向公众公开道歉。承认：“是我错了！”经过这次还是头一次做调查的那几个人回去询问了同样一批人，结果有53%的人知道了该公司的做法，当问到他们是否赞赏这种做法时，有67%的人表示赞赏。这场官司最后以被告不愿进行辩护但又不承认有罪而告终，司法部对两位经理的起诉也撤回了，而公司在公众的声誉反而有所提高。

但是传媒不是某个企业或个人的公共关系媒介，要利用传媒挽回形象，必须同传媒建立良好的关系。为此首先要了解并尊重他们在社会上承担的角色和发挥的作用，正确对待传媒的消极报道。企业当然希望在媒体上看到的都是对自己有利的消息和报道，但媒体有自己的工作目的和工作方式。企业不应对媒体对自己的负面报道持反感、抵触与敌视的态度，因为那是他们的职责；也不应抱有他们应“站在你的一边”的幻想，惟有尽力发展与记者的关系以征得他们的信赖。本次危机公关的缺点：

一、损害了公司的形象

对案例克莱斯特汽车公司的控告很快在新闻媒介中引起轩然大波。纽约市的《每日新闻》甚至翻出艾科尔照的糟糕的一张照片等出来，上面的标题赫然写着 ：“你要向这个人买一辆用过的车吗？你可以有一辆！”这个尖刻的标题立时轰动了全国，它为克莱斯特汽车公司画了这样一个形象。在可来公司知道此事的严重性的时候克莱斯特汽车公司对被控的情况进行了核实。在被控事件中，最糟糕的是有人认为该公司向顾客出售受损过的汽车。10年中共有72辆汽车在试车时受过损伤。其中32辆坏得很严重，或是报废，或是经过修理公司自己留用，还有40辆维修之后经过检查和验收合格。这些都损害了公司的形象。

案例启示：

一、要对公关有足够的重视。企业公关至关重要，它可能关系企业的生死存亡。因为任何企业都不可能避免危机的发生。有效有力的公关策略，则可能挽救公司，因此总的来说——公关危机在企业的整个生命周期中是不可避免的。对于危机，最重要的是预防它的发生，并预见可能发生的危机。企业越早认识到存在的威胁，越早采取适当的行动，越有可能控制住问

题的发展。从国内外企业应对危机的成功经验和失败教训中可以得出结论，对危机进行预防是企业抵御危机侵害的有力武器。

二、做好危机预防：

1、树立危机意识：要培养企业全体员工的忧患意识。

2、设立危机管理的常设机构。

3、建立危机预警系统：企业公关危机是企业内外环境出现问题造成的，因此，在危机爆发之前，必然要显示出一些信号。当企业经营过程中出现如下征兆时，就有必要提请决策部门注意并进一步加强监测。

4、制定危机管理方案：不能手忙脚乱

三、首先企业全体员工进行沟通，让大家了解事件细节，以便配合进行危机公关活动，比如保持一直的口径，一直的行为等。而后要马上与受害者进行沟通，主动联系受害者，以平息其不满的情绪，比如开通专线电话接听相关投诉，负责人亲自慰问与会见受害人等。再次就是与媒体进行沟通，必须第一时间向媒体提供真实的事件情况及随时提供事件发展情况，因为如果你不主动公布消息媒体和公众就会去猜测，而猜测推断出的结论往往是负面的。这个时候消费者很明感，信心也很脆弱，看到负面的消息后很容易相信，甚至是放大这个消息的危害程度。最后就是与政府及相关部门进行沟通，得到政府的支持或谅解，甚至是帮助，对控制事态发展有很大的帮助。

四、处理危机的速度很重要

五、对待危机的态度非常重要，一切责任要一肩担起

事件发生后第一时间把所有质疑的声音与责任都承接下来，不能含糊其词，不能态度暧昧，不能速度迟缓，而后拿出最负责任的态度与事实行动迅速对事件做出处理。其实很多危机事件发生后媒体与消费者甚至是受害者并不十分关心事件本身，更在意的是责任人的态度。冷漠、傲慢、推委等态度会增加公众的愤怒，把事件本身的严重性放大，甚至转移到这家企业的道德层面。事实总是脆弱的，当危机来袭并且不断深化时，公众对于企业的期望已不仅仅是企业抹清事实之镜，而希望从更高的价值层面获得企业的反馈。在危机之中，关于事件起因、发展、后果等数据、证据的呈现属于事实之维，而对事件的反思、道歉、沟通、承诺等则属于价值之维。所以，重大危机爆发之后，如果企业只一味执着自己是对或错、是或不是、有或无这个层面的事实之维，是无法从根本上消除公众怒气的。心与心的沟通，基于企业社会责任的真诚承诺与行动，才是化解危机的有效之道。基于企业社会责任的真诚态度承诺与行动，才是企业化解危机的有效之道。

总之，做好危机公关：速度是关键、诚意是根本、行动是核心。在第一时间做出反应，表达诚意并制定正确的策略最后采取补偿措施及后续公关事宜。做好这些企业方可在危机中不倒甚至有所发展

任何一家企业在这个纷繁复杂的市场环境下都会遇到一些大大小小的危机，危机不可避免，所以对这些危机的处理就相当重要了，非常需要企业进行危机公关，危机公关的成败关系着企业的生死存亡。本文就是通过对丰田召回事件进行分析得出危机公关的重要性及需要注意的事项。文章开始对丰田召回事件的始末做了较详细的描写，然后评论其在此事件中危机公关的优缺点，并作分析，最后推导出企业应该对危机公关有足够的重视，及企业在危机公关中的启示，应该遵循的原则以及注意的事项等。

参考文献：

1.MBA核心课程编译组.公关经理[M].北京，九州出版社，2002.2.刘用卿，段开军.公共关系学[M].重庆，重庆大学出版社，2003.3.李庆.我国企业的公关危机[J].经济师，2003(2).