青年创业成功率低的三大原因

第一篇：青年创业成功率低的三大原因

招商加盟 Jiam.shgao.comqyue青年创业成功率低的三大原因 翻开创业史，真正从起步到发展、到腾飞再到壮大，经受住其中的考验并存活下来的企

业少而又少。而在当代青年大学生心中有创业想法、创业需求的比例只有不到3%，最后投入创业并可以生存下来的更是只占其中的不到20%。而造成青年创业成功率低的原因主要有三：

第二篇：如何提高青年创业成功率

如何提高青年创业成功率

翻开创业史，真正从起步到发展、到腾飞再到壮大，经受住其中的考验并存活下来的企业少而又少。而在当代青年大学生心中有创业想法、创业需求的比例只有不到3%，最后投入创业并可以生存下来的更是只占其中的不到20%。而造成青年创业成功率低的原因主要有三：

第一，青年群体对于政策和信息获知渠道匮乏。每年全国各级政府都会出台很多扶持创业、推动就业的优惠政策，但由于沟通渠道不畅，平台不健全，致使有创业需求的青年很难了解相关政策。

第二，青年创业融资难。青年创业最大的问题就是没有资金，很多中小企业在发展当中，欲求一笔贷款是何等之难，因此，与大中型企业想比、基础设施相比可谓门前冷落车马稀这样在很大程度上造成了青年创业者在起步阶段的困难局面。

第三，青年缺乏无忧的创业空间。虽然青年可以在家里办公司，但家中的创业氛围，和一个热火朝天、青年人信息共享、共同激励的创业平台相比，显然后者更具有 吸引力和生命力。而目前，我国也开始纷纷建立一些创业平台，为创业者提供创业需要的方案、培训、指导，为青年创业者提供了一个很好的创业环境。

第三篇：ERP应用成功率低的原因分析及对策探讨

管理科学与系统科学研究新进展

——第6届全国青年管理科学与系统科学学术会议论文集2001年·大连

ERP应用成功率低的原因分析及对策探讨

张燃孙玉波

(山东科技大学经济管理学院)

摘要：本文在对ERP的定义及在国内的应用现状进行阐述之后，分析了二十

多年来我国应用ERP成功率非常低的原因，并提出了诸如提高员工应用ERP

系统的素质、制定应用ERP目标、进行业务流程重组、建立项目咨询、监理

制度等对策。

关键词：企业资源计划（ERP）业务流程重组（BPR）机构重组

1引言：ERP的定义及国内应用现状

走国际化、规范化、规模化的道路，是企业发展的必然，而要做到这一点，ERP的引入是必不可少的。那么，究竟什么是ERP呢？从本质上理解，ERP是以信息技术为物质基础、计算机软件为载体的一种先进管理思想的实现形式（1）。说具体一点，其核心思想就是要根据客户订单或是市场销售预测来确定有关产品的独立需求，进而求出相关需求，并最终精确地安排企业的生产计划。随着市场竞争的日益加剧，企业原有的管理体制已经不能适应市场的发展，通过单一环节或层次的管理已不足以解决所面临的复杂管理问题，整合和系统化的管理已成为具备一定管理基础的企业的普遍选择。而ERP注重企业管理的全面性、系统性，重视企业与外界的关系，支持全球化经营等，同时ERP还能使厂商以更低的成本为客户提供更多的服务。基于这些原因，ERP成了企业解决目前问题的选择（2）（3）。

ERP在我国已有20年的历史，到1998、1999两年ERP在国内的知名度更是空前高涨，各种各样的信息铺天盖地，新闻界也在推波助澜，厂商不遗余力，企业用户更是热情很高，这其中也不乏有厂商故意炒作之嫌，但毕竟说明ERP确实不是等闲之辈。从统计指标就可以看出一二，据不完全统计，98年中国的ERP市场销售额就达到了4.2亿元，而99年虽受东南亚金融风暴的影响，导致其发展速度延缓，但仍然有8亿元的销售额。另外，由于中国加入WTO在即，将更加迅速的刺激ERP的发展，我国目前拥有约1.5万家大中型企业和1000万家小型企业，预计到2003年将有50%～70%左右的企业实现现代化管理，将会有更多的企业应用ERP系统，乐观的估计应用率应能到30%。

2ERP应用成功率低的原因

虽然ERP有着众多的优点和广阔的发展前景，但一个不容忽视的问题却始终摆在我们的面前，这个问题就是ERP在具体应用中的成功率非常低，而且有应用成功率是0的说法。这种说法可能有点耸人听闻，但ERP在国内应用的成功率低却不容质疑，即使在国外其成功率也只有２０％。那么到底是什么原因导致这种结果呢？当然造成这种状况的原因是很多的，主要体现在以下几点：

(1)ERP系统太复杂烦琐，其程度超乎想象，它是蕴涵着一种先进管理思想的大系统，991

——第6届全国青年管理科学与系统科学学术会议论文集2001年·大连

因此很难与我国企业现有的管理体制相匹配，让ERP去适应企业显然是不现实的。因而，实行企业内部的业务流程重组（BPR）是必不可少的。另外，不可避免的可能要进行机构重组，这在当前国内的多数企业中还不是非常顺利就可以实现的。很多企业未能从本质上充分认识ERP项目是一个企业管理系统工程，而仅仅视其为企业信息化建设工程，以致实际应用中既没有结合我国尚未完全实现工业化，广大企业长期处于管理粗放、落后的实际状况，从而立足于深化改革和管理创新；也没有把应用ERP与应用其它现代企业管理思想和方法紧密结合起来，相辅相成，互为作用（5）。

(2)ERP系统投资巨大，实施ERP系统绝非是少量的投资就可以打发的事情，而且预计的投资可能在实施过程中变得捉襟见肘，追加投资的事情是很正常的。单纯软件的投资就很可能以数百万计算，而硬件的投资绝对更不是个小数目。一家专门进行计算机软件和电子商务市场调查的机构对美国年营业额在5亿美元以上并采用了ERP系统的公司进行的研究结果披露，ERP系统采用成本超过预计成本178%，安装时间超过预计时间的230%。

(3)ERP系统实施周期长，而在实施过程中，难免不发生一些变化，如企业自身的改革、市场环境的改变、金融秩序的变动等，这些都有可能对正在实施的ERP系统造成或多或少的影响，有时可能是致命的。再比如，大家都知道，现在IT技术的更新换代早以超过了摩尔定律的定义，在实施过程中，硬件的先期投入可能在系统尚未成功完成之前，就变的用也不是，不用可惜的地步了。

(4)ERP系统技术含量高，一般情况下，了解并掌握系统的全部是不可能的，只有发扬团队合作精神，企业上下一条心，才能有可能获得效果，这样就要求企业的管理人员和员工，必须提高自身素质，而做到这一点也并非易事。高层管理人员对他们在安装使用这套系统的过程中应扮演的角色没有把握。管理人员关注的焦点是企业的目标和日常事物，而系统技术人员关注的是程序，双方都对各自领域里的知识不熟悉，无法沟通。

(5)大多数企业无法确保实施ERP所要求的基础数据的准确性和时效性，运行ERP系统所需的各种基础数据的准确性和时效性普遍较差。这是因为我国目前企业管理水平低下，亟需提高；另一方面也充分反映了这些企业对基础数据的准确性和时效性与提高我国企业管理水平和ERP应用成功率的关系缺乏足够的认识。

(6)企业尚未对应用ERP的前期准备有充分的认识，大多数企业ERP项目需求分析只是一些简单的问题归类，没有全面、深入分析造成这些问题的根本原因，以及解决这些问题的方法和措施。也就是说，企业现行管理中哪些问题是ERP能解决的，哪些问题是ERP不能解决的，需要同步运用其它相关管理思想和方法才能搞清楚并加以解决，达到标本兼治的目的。

(7)对于ERP软件的选择问题，没有足够的调研与论证。是国外的，还是国内的；是现有的商品化软件，还是根据企业的实际情况自主或合作开发量身定做等，企业可能没有充分的理由做出正确的选择。即使所选择的ERP系统与企业自身的情况非常吻合，仍旧存在着如软件的语言、安装、员工培训等问题。

这些因素都是客观存在的，正确的态度是勇敢地去面对，如果确实要上ERP系统，那么就要对ERP的各个方面进行充分的理解与掌握，做到心中有数，才能为成功地应用ERP系统 99

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开个好头。对策研究

由于以上诸多原因使得ERP不是简单的花钱买来软件就可以，还要进行更多的准备工作，在各个方面均做好充足的思想准备。要成功应用ERP系统，在实施ERP的过程中，应该在以下几个方面重视起来：

3.1全面提高企业人力资源素质。

第一，企业领导者或决策者要具备应用ERP系统的素质。这体现在：首先，企业领导要具备创新思维与改革的决心，由于在应用ERP系统的过程中一定会发生传统管理方式和现代管理方式发生冲突的情况，这时候需要的是决策者能有魄力在企业自身的基础上通过改革来使企业适应ERP系统，而不是要ERP系统来适应企业。其次，要求企业的决策者不仅要对企业本身的情况能非常熟悉地掌握（这一点是应该的），而且对ERP系统是什么，有什么作用等情况也要能够了解。如果能做到，那么恭喜你，你成功了一半，如果不能做到，请马上停止，以免过多的资金被白白浪费掉。

第二，一个在企业决策者直接领导下的强有力的团结进取具备开拓创新素质的专业班子是系统实施成功的重要条件，并且在实施过程中能及时处理好所发现的问题，并能在遇到困难后具有不屈不挠的解决问题的精神。这一点非常之关键，可以说没有这个班子的出色工作，成功地实施ERP是绝对不可能的。

第三，企业基层员工的素质也是在实施ERP系统中不可忽视的重要因素之一。按照ERP的管理方式去工作，如果能胜任，那好，可以留下；如果不能胜任，只好走人。不要因为某个环节上的卡壳影响全局，也不能因为某几个人而改变系统总体的运作方式。

因此，企业在应用ERP之前和过程中均需不断地进行员工培训，进一步提高企业员工，特别是厂长、经理们的现代企业管理意识，项目风险意识以及对ERP、BPR作用与特点的全面认识。

3.2明确的ERP应用目标是提高应用水平和应用效益的关键。

不管做什么事都要有明确的目标。ERP在我国应用之所以未能取得预期效果，其中一个很重要的原因就是应用目标过于定性、空泛，难以具体实施和控制。制定一个明确、量化的ERP应用目标是一件难度很大的事情，整个过程需要企业厂长（经理）、各级管理人员提高思想认识，通过系统分析及引入管理咨询才能有效地完成。ERP应用目标的主要内容应是企业通过ERP应用，促使企业在生产经营管理方面有哪些改进、提高和创新。应用目标一旦制定后，必须按期、按质实现，同时该目标也将作为企业ERP应用绩效评价的重要依据。

3.3业务流程重组是成功应用ERP的基础。

ERP的核心是实现对企业整个供应链各个环节的管理，应用ERP与企业的管理模式、管理方法、业务流程，过程控制有着密切的关系，因而存在着许多不协调的问题。如果这些问 99

3——第6届全国青年管理科学与系统科学学术会议论文集2001年·大连

题在建立ERP系统的同时不能得以有效的解决，那么企业仅通过应用ERP也不能有效的提高管理水平、整体素质和经济效益。因此，应用ERP必须要实行业务流程重组（BPR），确保企业有一个科学、规范的管理基础。业务流程重组侧重企业业务流程的整体优化，是针对西方企业中分工过细而进行的改革，对于我国大多数企业长期处于管理粗放、分工不清、职权不清，以及现阶段我国ERP应用水平普遍较低的状况而言就显得更为必要。所以我们要结合实际，灵活运用国外经验，塑造出适合中国国情的业务流程方案

3.4充分发挥咨询、监理的作用，确保ERP目标的实现。

目前有许多ERP厂商，为了推销自己的产品，不顾企业利益，极力夸大产品的功能，等到企业盲目购买了产品之后，又不能提供很好的售后服务和应有的技术支持，给企业造成极大损失。因而，必须发挥政府、行业协会，尤其是咨询、监理公司的作用。企业管理咨询是一种以智力形式，客观、公正、独立地为企业提供服务的新兴行业。能使企业了解发展和管理中的薄弱环节，为企业提出一系列管理创新和解决问题的思想、策略与方法，达到提高企业整体素质和核心能力的目的。帮助企业制定明确、量化的应用目标、建立项目管理体制和运作机制、做好项目前期准备工作、实行业务流程重组、选择ERP软件和制定项目实施方法等等。但是咨询公司的水平也良莠不齐，企业付出了高额费用之后，是否真的能够达到目标还是一个问题，因而还必须要建立监理机制。所谓ERP项目监理是指除了咨询商和应用企业的第三方，在整个ERP项目实施过程中，包括前期的可行性分析、项目软件造型和后期的项目评价，对项目实施中所设计到的各种资源和所达到的目标进行监督和控制，确保ERP项目按质、按期完成。ERP项目监理的内容与范围应包括ERP项目全过程，而不仅仅是ERP项目软件实施部分

3.5 建立ERP应用绩效评价体系。

项目成功与否取决于最初所设置的目标，目标达到了即应用效果很好，项目是成功的。随着ERP应用的不断深入，要依据初期所制定的目标建立ERP应用绩效评价体系，积极开展项目评价工作，通过定量计算、定性分析和客观公正的评价，从不同的角度科学地揭示ERP应用效果。ERP应用绩效评价体系主要由评价制度体系、评价指标体系和评价组织体系三个部分组成。由于ERP项目是一个企业管理系统工程，因此我们在建立评价指标体系时一定要包含反映企业的管理思想、管理方法、管理模式、管理基础、管理机制、业务流程、组织结构、员工素质、信息处理以及反映企业综合能力和过程控制状况的经济指标，重点突出企业通过应用ERP后在管理方面有哪些改进、提高和创新。评价组织体系中专家应以管理专家为主。

3.6 结合国情、厂情进行ERP正确选型

ERP源于企业生产经营管理实践，又在广泛的应用实践中得以不断的提高和完善，显然，这种思想和方法与社会生产关系和社会生产制度没有直接关系，属生产力范畴，旨在提高企业的管理水平和生产力，大力推广应用ERP，并使其迅速转化为现实生产力，是世界各国企 994（6）（4）。

——第6届全国青年管理科学与系统科学学术会议论文集2001年·大连

业所共同追求的目标，只要适合企业需求并有效地实施，ERP是不分国籍、不分大小的。综观目前ERP软件市场，有国内的，有国外的，从成熟度看，有新开发的和由MRP演变来的，从规模来分有大型、中型、小型。企业上马ERP一定要结合国情、厂情作好选型工作。选择适合自己的ERP不是易事，企业要根据自己的实际情况，制定好目标与投资计划，重点比较性能、价格、服务三方面。选型不能按计划执行的企业，应用效果也不可能理想。

4.案例分析

恩威集团作为一家民营的高科技跨国企业集团，其在计算机管理方面的投资和企业对计算机管理的重视程度是超前的。现在，恩威集团已初步成功应用了ERP系统，获得了应有的效益，尝到了计算机应用的甜头。然而，就是这样一家企业，也曾在应用中走过了多次弯路。从一开始，对于应用ERP系统，企业的领导集团有决心，相关部门和人员有激情，首先具备了“人和”的条件，企业又先后投了近千万元的巨资购置了计算机硬件设备，又有了“地利”的条件，但对于软件系统这个“天时”条件却一波三折。

最初，恩威集团也许意识到了国外软件对中国企业的某些水土不服，也看到了应用国外系统的企业失败的先例，为尽快建立起计算机管理体系，企业还是选择了合作开发。这样做主要考虑到，开发出的软件系统一方面可以节约因购买国外软件所需的大笔资金和通用软件所不能解决的企业个性化的问题，另一方面，企业相关人员也参与了软件的系统分析直至软件编程、调试和试运行等各阶段，了解软件的设计思路，拥有完整的设计文档及源程序，所以就具有了编写代表性程序、扩充功能，满足新的要求的能力，同时也避免了因购买通用的商品化软件而可能造成的软件公司服务不到位，维护响应周期长和维护费用高的弊病，开发出的软件更适合企业自身需求。这种现在看来比较容易成功的方式，恩威集团却先后两次与两家高校合作开发，并且两次投资均近百万元，最后都是因为系统开发周期长、灵活性差，基本没有什么可升级能力，最后导致项目失败，不仅费了大量的人力物力，同时也给企业造成了财产的损失。尽管失败了两次，但并没有动摇恩威集团应用计算机管理的信心和决心。1998年，企业详细考察了浪潮国强的有关软件，认为可以在本企业中应用，在与浪潮国强接触后，双方达成了多方面的共识，经过两次应用失败的恩威集团经过同多家管理软件厂商接触，产品现场演示、论证，最后基于Sybase大型关系型数据库系统开发的浪潮国强系统与恩威集团的应用被最终选定，直接面向大型集团企业开发提炼而成的浪潮国强管理软件给恩威集团带来了又一次机会。认真分析和总结了前两次失败的教训后，恩威集团管理层也认识到了真正实施并应用好一个先进的软件并不是一件非常容易的事，因此这次在选型和应用方面也更加谨慎小心，一步一个脚印地开始了浪潮国强管理系统的应用。

目前，恩威集团的整个应用已初见成效，电子数据已成为企业运转的重要依据，除部分辅助账本外，手工记账已完全丢弃，业务处理快速、高效，企业形象大大提高。结论

总之，应用ERP是促使我国企业管理科学化、合理化、规范化的有力手段，只要我们科学、合理地应用这种方法，就能使企业业务流程趣于合理化，管理水平明显提高，进而增 99

5——第6届全国青年管理科学与系统科学学术会议论文集2001年·大连

强企业的竞争能力、生存能力和发展能力，在二十一世纪全球竞争中立于不败之地。

参考文献

1周玉清，刘伯莹，刘伯钧.《MPRII原理与实施》.天津大学出版社, 1994年

2张毅.《制造资源计划MPRII及其应用》.清华大学出版社, 1997年9月

3陈启申.《MPRII制造资源计划基础》.企业管理出版社, 1997年

4罗伯特·史雷特.《企业领导人与企业再造》.机械工业出版社, 1999年

5J.佩帕德和P.罗兰.《业务流程再造》,中信出版社 Prentice Hall出版公司 1999年

6金达仁.《ERP应用杂谈》.企业资源管理研究中心（AMT）--www.xiexiebang.com

The Reason Analysis and Countermeasure Discussing

of ERP Fail Applying

ZhangranSun Yubo

（College of Economic & Management Shandong University of Science & Technology）

AbstractAfter discussing the concept and domestic application status of ERP，the paper analyzed the reason of failure in ERP's application ,and brought forward some countermeasures such as improving stuff diathesis in applying ERP system, formulating the target of applying ERP, carrying through BPR , setting up project consultation and monitor system.KeywordsERPBPRinstitution reengineering

996

第四篇：企业信息化成功率低根本原因

企业信息化成功率低根本原因

刚刚有个网友问张博士，成功率低是怎么回事，我认为成功率低主要责任人是企业自己，这句话一讲可能很多软件公司都很高兴，把责任都推掉了。但确实是这样的，因为用ERP是企业本身，是企业自己，为什么要用ERP，为什么选这家软件，为什么花这笔钱都是自己做的主意，你为什么请这家咨询公司，为什么找这样的顾问，是你自己的选择，成功失败也是自己的选择。外因通过内因起作用，这个还是真理。就像这次得非典一样，为什么有人得病，有人不得病，不得病是你自己免疫力好，上ERP连ERP都不知道是什么东西，企业没法上。

就像我看支点网上有很多讨论，说ERP是什么东西，我觉得ERP不仅仅把它看作一个软件，应该是一个解决方案，是一个信息化的管理系统，所以解决方案就像病人吃药一样，你得了什么病，吃什么药，不同的企业有不同吃法不同的药，同样的病对不的同病人，根据病人体制不一样，药用得重一点轻一点也很不一样，这种选择首先从企业的本身要知道你自己在企业当中，在管理当中存在什么问题。是企业的人最了解企业自己，首先要知道自己，看到支点网上也有人谈，我们企业要上ERP，准备花一千万，请问上哪个软件好，这问题问得没法回答，你想上ERP想解决什么问题，自己可能没有弄清楚，这样的话，首先要知道自己存在什么问题。我要提高竞争力，影响竞争力的因素太多了，这些因素，比如一个化工厂，加入WTO以后，对外国的产品进来了，我们的产品竞争不过他，你为什么竞争不过，我成本太高，为什么成本高，我的工艺落后，你工艺落后上ERP能解决问题吗，你要搞技术改造，你要去在这个方面重新投资，不是上ERP的问题，你你说能耗大，可能你需要的是一个自控系统，使得能源控制得最好，消耗得最少，也不是上ERP的问题。所以影响竞争力的因素非常多。但是ERP只能是解决它能解决的问题，不是包治百病的良药，这点应该是很清楚的，现在很多人提问题还是这个问题，不谈自己想解决什么问题。就是我该怎么办，你到医院找大夫看病，你首先得说哪儿不舒服，你首先哪儿不舒服都说不清楚，大夫怎么给你检查？我们上一个信息化系统，或者搞企业信息化，首先要弄清楚我要解决什么问题，哪些是最迫切要解决的问题。ERP该不该上，要根据具体的情况，根据自己企业具体的情况。所以很多企业领导者说，不是一把手或者各个领导层从解决管理上的问题要上ERP，而是为信息化而信息化，有些地方领导号称，要多少年之内，百分之多少企业上ERP，这种口号提的话就是一刀切，不分青红皂白，是非常有害的，信息化这种事情不能拔苗助长，我想这个是我谈的一个问题。

大家想问哪个软件怎么样，哪个ERP怎么样，ERP它不只是一个软件，是一个解决方案，你是什么问题，你就要找你的解决方案，头疼不能吃肚子疼的药，你头疼是感冒的头疼和长瘤子又是不一样，你选择软件不能光看名字，而要看他怎样解决你所想解决的问题，这是最主要的。

所以国外有一个经验，有几句话可以算是忠告，绝对不要在高层经理还不理解什么是ERP的情况下就上ERP，这是很关键的一点；第二点就是绝对不要让那些根本不懂ERP的人选择ERP软件；既不知己，不知道自己存在什么问题；又不知彼，不知道对方能不能解决问题。

国内的成功率高低的问题，我觉得主要要解决一个问题，我们上这样一个系统，我们的目标是什么，我们想解决什么问题，成功不成功，在我看来就是要跟你能不能实现你的期望值，能不能实现你的目标去对比，你达到你的目标了就是成功了，没有一个统一的标准。

现在要做到目标明确，目标一致，目标量化，不是每个上ERP的企业都能做到的，今天这个会上本来要请计算机世界报的沈力钧，他因为有事不能来了，他在最近计算机信息报有一篇很好的文章：《目睹企业信息化的怪现状》。这篇文章我建议大家看看，这里头他讲的确实是国内存在的一些现实情况，我们有很多地方政府很急，想每个企业都要把ERP搞起来，这样的话他就替企业作主，这样做是不行的。ERP是企业用户企业是信息化的主人，政府不能代替的，不能拔苗助长，最后招致三输工程：政府也输企业也输，厂商也输，大家都是输家，没有赢家。

今天，因为我不知道大家关心什么问题，我现在不知道。所以最好我不要多说，希望大家提问。

第五篇：CRM在制药企业实施成功率低原因分析

CRM在制药企业实施成功率低原因分析

2011年12月13日14:12 来源：畅享网 作者：畅享网 编辑：苏巧红 评论：0条

【IT168信息化】制药企业选择CRM的本质原因是与医药市场的产品同质化、服务同步化、运作超前化和竞争透明化等特点是密切相关的。目前，我国制药企业存在产品线相当丰富、销售渠道及客户群体庞杂、运营模式复杂，企业普遍信息衰减和管理不畅，营销和销售的最终结果难以控制，营销数据无法及时获取，不能及时调整工作策略等突出问题。而CRM涉及到制药企业的市场、销售、服务等部门。联系到企业前、后台的ERP、MIS、财务等业务系统，处于制药企业业务的中心，可能完成信息的采集、转换、集成、交互、分析和反馈，同时还支持企业电子商务的开展，成为帮助企业通过信息化加速业务发展的重要工具，这成为众多制药企业选择CRM的核心原因。

国内制药企业CRM应用现状

国内的制药企业包括国企、私企或民企和外企(独资或合资)。外企在生产技术水平、企业管理水平、企业设备水平方面明显领先，实施CRM方面也先行一步，大多选择Siebel、Oracle、Dendrite等公司的CRM产品，其中Siebel公司有一套专为配合制药行业的独特需求而编制的多渠道电子商务软件ePharma，上海罗氏制药有限公司(2001年)实施的CRM战略采用的就是该系统。国企实力处于中等水平。但其管理体系仍相对滞后和不健全-私企或民企则差别甚大，较为领先的和十分落后的均有，国企、私企或民企中较有实力的部分企业在实施CRM方面率先进行了尝试，多选择国内公司的CRM产品。然而大部分制药企业仍处于观望状态。目前只有罗氏制药公布了实施CRM后。企业各项经济指标和技术指标变化取值，辉瑞、施贵宝、博福、益普生、葛兰索史可等制药企业实施CRM后还没有发布这方面的数据。与此同时，相当一部分国企CRM项目已经下马了。

制药企业CRM应用成功率低的原因分析

尽管CRM有着众多的优点和广阔的应用前景，但不容忽视的是CRM在具体应用中的成功率却非常低，据国外调查机构研究表明，CRM在国外的实施成功率在30%左右。在国内应用的成功率更低，造成这种状况的主要有以下原因： 一是CRM系统烦琐复杂，实施中的阻力大，阻力最多来自于一线销售员的应用抵触，他们讨厌烦杂的数据录入，更觉得供出了自己的秘密而缺乏安全感，另一常见阻力是来自于各层各部门的观念不统一。

二是对CRM系统的投入估计不足，CRM实施周期长、投资巨大，当市场环境的改变、金融秩序的变动、企业自身的改革等，尤其是预计的投资变得捉襟见肘陷入进退两难之境时，项目常常被搁浅。三是错误的CRM实施规划，项目初期把过多的精力投入到了软件开发上，用户沟通方面做得不够，对人员、流程和策略鲜有涉及，也未从企业文化的角度去宏观规划，致使实施过程中反被系统所累。

四是忽视企业数据的可靠性问题，根据全球最著名的IT分析公司GartnerGroup的最新研究报告：80%的CRM项目失败归因于数据可靠性的问题。

五是缺乏优良的CRM项目实施团队，不仅需要数据库、数据仓库，网站和网络成员等技术人员。同时需要战略专家，以及营销、销售和服务部门的业务人员的参与。

六是选择CRM软件时缺乏足够的调研与论证，供应商选择失误，将使实施效果大打折扣。

七是对CRM实施的评估标准不明确，关键指标的设定不够清晰，员工的需求得不到反馈，无法帮助他们对关键客户进行分类管理，管理层也无法根据系统中的数据来对业务进行有效监控，形成对实际效果期望的极大反差，从而对项目失去兴趣和支持。

对策研究

制药企业成功实施CRM系统不是买个软件就万事大吉，需要在思想方面和软硬件方面做好充足的准备工作。

① 做出正确的CRM策略规划

CRM策略规划是第一步也是最重要的一步，先让各部门提出与客户相关的市场开发、竞争、客户满意等方面所面临的最重大的挑战，让不同部门所关切的事都能融入规划考虑范围，经由成本效益来制定各种项目的优先次序，并确定可以衡量的指针，再考虑这些项目执行应具备的机能。

②领导者对CRM要有清楚的认识

制药企业的领导者或决策者要提高自身的现代企业管理意识、风险意识，深切了解CRM及其作用，具备应用CRM系统的素质，有坚定的改革创新的决心，当CRM系统在应用过程中与传统管理方式发生冲突时，能有魄力通过企业自身改革来使企业适应CRM系统。

③明确的CRM的应用目标，建立应用绩效评价体系

明确CRM应用目标是提高CRM应用水平和应用效益的关键，CRM在我国制药企业的应用之所以未能取得预期效果，—个很重要的原因就是应用目标过于定性、空泛，难以具体实施和控制。制定一个明确、量化的CRM应用目标难度较大，需要企业厂长(经理)、各级管理人员密切配合，通过系统分析并引入管理咨询才能有效地完成，并将该目标作为企业CRM应用绩效评价的重要依据。CRM应用绩效评价体系要由评价制度体系、评价指标体系和评价组织体系三个部分组成。评价体系一定要包含反映制药企业的管理思想、管理方法，管理模式、管理基础、管理机制、业务流程、组织结构、员工素质、信息处理以及反映企业综合能力和过程控制状况的经济指标，重点突出应用CRM后获得哪些改进、提高和创新。评价组织中应以管理专家为主。

④选择适合制药企业自身的CRM系统

制药企业应制定好目标与投资计划，重点比较性能、价格、服务三方面，结合自身实际选择适当的CRM。许多制药企业认为国外的软件制造商技术先进，经验丰富，甚至在价格上还有一定优势。然而，国外的软件供应商熟悉的是国外的医药销售渠道和方法，对我国市场的需求和期望不甚了解，往往要求客户适应方案，结果导致系统实用性不强。很多时候国内软件制造商反而更能满足企业需求，行情熟悉，易于沟通，也便于及时对产品做出有效调整。

⑤组建CRM项目团队，获得制药企业各部门的全方位支持

CRM系统的成功应用，与CRM方案供应商的实施经验和技术水平有很大关系。也制药企业CRM项目团队的执行力直接相关。最佳团队配置应包括各层各部的代表(高级管理层、市场销售、系统集成、技术支持、财务、生产分配以及终端用户等)，提高他们的积极性，管理水平和形成合力是CRM项目成功重要前提之一。CRM系统的安装、调试、培训工作与企业文化体系的改造工作要“双管齐下”。最后，建立有效的激励机制，刺激系统的使用和确保数据的质量，及时评估CRM系统实施达标情况，让员工品尝到项目带来的切身益处。从而全力支持CRM系统的应用。

⑥加强人员培训，注重系统的持续支持

提高最终用户应用CRM系统的能力，有效培训是关键。首先应由软件供应商对制药企业的各级人员进行强化培训，培养一批内部培训师，再由他们采用现身说法进行内部培训，由此拉近使用者与CRM系统的距离，激发使用者的兴趣和积极性。培训执行的好坏程度往往决定了项目的成败。可采取集中培训或按地区进行分批培训。此外，要打造内部技术队伍，光有CRM供应商的持续支持还不够，更主要依赖于企业内部的持续支持。

⑦在实施CRM的同时，启动CRC方案

CRC(企业关系资本)可解决CRM普遍难以解决的问题，即企业如何帮助销售人员，而不仅是如何管理销售人员。销售人员最关心的是如何找到新的客户或客户的关系门路，CRM解决不了这个问题，只能用来管理和服务已知客户，提高客户满意度，为企业提升销售业绩。CRC能改善企业和销售人员的关系、改进企业的销售方式和改良企业的和谐文化，企业在销售人员的心目中不再只是雇佣者和管理者，而成了离不开的资源和帮手。销售人员为了获得企业的关系资源的帮助，也会主动把自己的客户和业务情况向企业汇报，企业的所有员工之间的关系也更加密切。北美有不少企业在实施CRM的时候，同时引入CRC，使CRM项目的实施变得容易了很多。

结论

总之，应用CRM是促进我国制药企业管理科学化，合理化、规范化和提高效能的重要手段，CRM系统的实施是一项艰巨的任务，它由技术驱动，但本身并不属于技术范畴，其成功实施取决于实施的环境和人为因素。制药企业若要成功实施信息化管理，还需要在企业内部的软环境上多下些功夫。