228 华为鼓励员工内部创业的管理办法

第一篇：228 华为鼓励员工内部创业的管理办法

关于鼓励员工内部创业的管理办法

一、目的为实现服务社会化，同时为公司员工提供内部创业的机会，公司决定，在内部员工中公开招聘若干挑头人，由他们发起组建各类服务公司。为此特制定《关于鼓励员工内部创业的管理办法》。

二、管理规定

1.员工内部创业的成败在合伙人的管理能力问题，合伙人一定要认真进行可行性研究，投资的风险由投资人自己承担。

2.各类服务公司成立后，即进入市场机制与社会上的同类公司进行公平竞争。华为公司将按照其商务条款决定订单量的分配。

3.各创业实体经注册后即成为独立法人，同时脱离与华为公司的关系。华为公司任何员工不得参股。

4.个人离职内部创业，个人持有股份由公司回购。已过98年12月31日的股份，可以立即按98年分红比例分红。当年奖金发放按月计算。

5.同时，公司按个人的股份值，赠送相当于股份值50%的现金，或相当于股份值70%的价值的设备，以作为扶持内部创业。没有股份的员工，赠送3个月工资。按股份值赠创业资金低于三个月工资的，可改为赠3个月工资。但这些赠送必须是员工在内部创业公司至少服务一年。

6.有关采购的项目由采购部门负责招标。公司给予付款上的支持，保

证按合同条款货到每月付款。

7.公司对员工内部创业的扶持期间一般半年。员工内部创业失败，半年内可回公司工作，要重新经过考核，按新考核的标准，可优先分配工作岗位，以及确定新的工资级别。不保留原职务及工资。

8.与创业业务有直接关系的员工配偶不得参与该业务的创业。

三、执行机制

1.公司行政管理部牵头，组织相关部门作为招投标的评价、管理、考核机构。

2.公司财经管理部的基金存贷处作为抵押贷款及计息管理机构。

一九九九年三月十五日

第二篇：华为google的内部创业模式比较

华为、Google的内部创业模式比较

华为和Google都在企业发展的过程中使用了内部创业的方式来帮助企业不断进步。华为在内部创业的过程中，采取的是将企业的非核心业务内部创业为企业的代理商或外包业务商的模式；而Google采用的是“20%时间关注新创项目+现金奖励”这样一种内部创业模式。

华为的“前车” 在中国大陆最早尝试内部创业的是华为。透彻认识华为内部创业的历程对当今中国企业如何内部创业具有非常重要的借鉴意义。

2000年左右的中国处于经济转型期，市场经济尚未成熟，改革使得中国在经营环境的各方面都表现出高度的动态性和不确定性。当时，华为也面临着组织转型期的新老接替问题，公司的管理制度、流程上都存在诸多问题亟待解决。同时华为高层也已经意识到，部分老员工手中持有的大批股票已成为制约华为发展后劲的一大障碍——他们可以少干活，却可以拿到数目不菲的股票分红。

华为如何克服已经出现的“休克鱼现象”，保持其竞争优势成为公司高层必须解决的重要成长议题。在美国IBM公司的帮助下，华为开始引入业务流程变革，从职能型组织向市场导向的流程型组织转变。这种转变的结果，一方面是管理层级的减少和中层管理编制的压缩，另一方面则催生了华为的内部创业政策。

2000年8月15日，华为出台了《关于内部创业的管理规定》，凡是在公司工作满2年的员工，都可以申请离职创业，成为华为的代理商。公司为创业员工提供优惠的扶持政策，除了给予相当于员工所持股票价值70%的华为设备之外，还有半年的保护扶持期，员工在半年之内创业失败，可以回公司重新安排工作。随后，华为内部不少技术骨干和高层管理人员纷纷出去创业，其中包括李一男、聂国良两位公司董事会常务副总裁。从这些内部创业的企业类型来看，主要包括以下几类：与华为公司连成一体的代理商、通讯产品制造商、软件企业以及管理咨询公司等，这里列举当时华为内部创业的几个代表性的企业。

在众多内部创业的公司中，最具代表性的是李一男所创立的港湾网络有限公司。鉴于李一男的背景和个人能力，他的离开对华为产生了强大的冲击力。在与华为最初的约定声明中，港湾网络只做华为产品的分销商，建立华为数据通信产品的培训基地，同时集成一些与华为产品没有冲突的其他产品，不得发展自己的品牌。凭借着华为庞大的产品销量，港湾在初期创业的时候就获得了骄人的业绩，华为和港湾网络获得了双赢。但是志向远大的李一男似乎并不甘心只做华为的产品代理商，港湾获得了很多知名风投公司的资金支持，也吸引了很多来自华为的技术骨干。李一男洞察到数据通信领域是华为的一个薄弱点，同时也是一个潜在的机会。很快，李一男选择了DSLAM作为港湾的突破产品，但此时的华为仍未推出相应的产品。2004年之前，同样一种产品，港湾网络要比华为在市场上领先至少半年，华为遭遇了公司历史上最为严重的竞争力低下危机。

面对港湾强有力的竞争势头，华为开始采取反击。2003年，华为开始把港湾列为竞争对手，这也说明华为失去了对港湾的控制。华为从技术研发和市场份额，乃至公关策略上都开始对港湾施压。同年11月，华为与美国3Com公司合资成立了华为3Com公司，主要从事数据通信产品的研发、生产、销售及服务，开始了和港湾的正面竞争。此外，由于港湾的审计问题，华为成功阻止了港湾网络在美国纳斯达克的上市并迫使西门子退出。一系列的打击使得港湾的前景和命运飘摇不定，终于在2006年6月6日，华为完成了对港湾网络的收购。

Google的创意——20%

在Google公司内部，有一个随时变动的Top100项目列表。Google鼓励员工把自己想到的富有创新性的想法写出来，让其他员工进行投票，使得大家觉得最好、最可能成功的项目凸显出来。然后Google会给员工提供技术和资金支持，员工可以运用20% 的自由工作时间将自己的想法付诸实践。Google的这一鼓励内部创新创业的模式跟3M公司的“15%定律”不谋而合，充分体现了这些世界级的大公司自由开放、且极具创新力的企业文化。

2015年8月，谷歌重组改名为Alphabet，业界认为这是Google两位联合创始人放权脱身以激励内部创业所作出的举措。重组之后，原先的Google瘦身成为全资子公司，它的一些与核心业务关系不大的业务纷纷分拆成新的子公司，而Alphabet将成为一个新的大的控股集团。很多子公司将由自己的CEO负责，两位创始人只需从战略层面管理好这一大集团便可，这样既能将两位创始人从繁琐的事务中拉出来，去考虑大的方针问题，又能培养新的、年轻的CEO。用Google联合创始人兼CEO拉里·佩奇的话说，重组可以让Alphabet（或者谷歌）重新获得“创业公司般的活力”，革命颠覆性的创新不断推送着下一个巨大的增长领域，以继续保持与行业挂钩。

在保证核心互联网业务占据主导地位的前提下，通过独特的20%内部创新创业模式，Google发展了很多在外人看来“稀奇古怪”的项目，例如无人驾驶汽车、气球网络项目、可以监测血糖的隐形眼镜等。Google通过激发内部活力完成了自身的再创业，保证了Google以更灵活的管理方式去适应市场的新变化。在新的Alphabet的架构下，这些项目纷纷脱离，成为了Alphabet旗下的独立子公司。笔者梳理了一些Google内部创业成果。可以看出，Google的内部创业公司涉及的很多领域都是比较前沿的，这也是为什么Google能够保持行业领先、全球领先地位的重要原因。

华为和Google的不同

华为和Google都在企业发展的过程中使用了内部创业的方式来帮助企业不断进步。华为在内部创业的过程中，采取的是将企业的非核心业务内部创业为企业的代理商或外包业务商的模式；而Google采用的是“20%时间关注新创项目+现金奖励”这样一种内部创业模式。笔者将从以下几个方面就华为和Google的内部创业模式进行比较分析。1.出发点不同

华为的内部创业与其说是为了促使企业内部创新，不如说是企业在特定时期不得不做出的特定选择。华为在2000年时面临着非常严重的内部问题，老员工由于拥有股权，无需干很多的活便可通过分红获得可观的收益。公司总裁任正非意识到了这种现象，决定“杯酒释兵权”，通过鼓励企业员工内部创业的形式来帮助华为度过“冬天”。所以说，华为真正的出发点是为了解决老员工的出路问题，是为了改变企业内部的人员结构。对此时的华为来说，内部创业不是目的，而是解决企业发展问题的工具。

相较于华为的复杂背景和考虑，Google内部创业的出发点显得比较“单纯”。Google一直以来使用20% 的内部创业模式，就是为了保证企业的创新活力。Google的高管们似乎更有远见，他们在企业尚未到达瓶颈期时就使用了这样一种模式来保证企业的“鲜活度”，保证了企业的持续发展，产生了良性循环。2.内部控制问题

从华为的内部创业过程来看，华为后期对港湾网络逐渐失去了控制能力，这主要还是因为企业管理经验不足，前期对企业内部创业这件事情的准备不充分。从某方面来说，这是企业内部管理的问题，导致企业战略的偏离，风筝放出去了但是收不回来。虽然华为后期通过各种手段成功收购了港湾网络，但它同样付出了很大代价。

相反，Google由于内部体制比较健全，同时企业给予了员工极大的时间自由和空间自由，对员工的管理比较到位，使得Google的内部创业成果不断，获得了很多收益。3.创业成果迥异

华为在2000年鼓励内部创业之后，其员工辞职创业的数量非常多。据统计，当时华为企业网事业部登记的内部创业代理商就达400家之多。虽然数目众多，但是除了港湾网络之外，其他的内部创业公司并没有在市场上产生太大的影响，而这些公司也由于受到限制，所经营的基本都是华为自己的产品，企业的发展非常局限。

比较而言，Google的内部创业却取得了丰硕的成果，产生了非常大的市场影响。除了表2中列举的谷歌内部创业项目之外，非常有名的Gmail也是Google“20%项目”中诞生的产品。内部创业是一种文化

1.内部创业不仅是一种企业行为，更是一种企业文化、企业精神对于中国企业来说，内部创业不应仅仅是企业遭遇瓶颈时的一种公司对策，更应该将内部创业凝练到企业的文化内涵中去，成为一种企业精神。从华为和Google的内部创业过程中可以看出，Google之所以能够不断通过内部创业取得成功，就是因为它将“20%”内部创业模式凝聚成了公司文化。当企业具有这样一种不断创新、创业的文化时，其员工将会最大化地发挥自身潜力，既给公司带来收益，又能实现个人价值，获得共赢。2.内部创业需要把握好“度”

这个“度”包括两个方面，一是企业应该正确看待内部创业，需要结合公司的情况找到适合自身的内部创业模式，切记盲目跟风。二是企业在内部创业的过程中，企业高层需要把控好内部创业的子公司的发展情况，保证它始终处在一个正确的战略方向上，同时要防止管得太严、束缚太多，要让子公司有一定的自由空间。就华为对于港湾网络的控制来说，算是一个失败的案例，但这有一定的背景原因。当时公司缺乏内部创业经验。对于当今的企业来说，应当认真吸取这些典型性企业的经验，在内部创业时把握好自己的“度”，才能取得成功。

3.内部创业要有前瞻性，防患于未然

华为的内部创业，是公司遭遇瓶颈期时的一种应对策略，是为了帮助公司克服“休克鱼现象”。对于大多数企业而言，只有当公司遭遇发展困境时才会去考虑内部创新、创业的问题，但是优秀的企业却会在遭遇瓶颈前就开始行动。Google的创新速度永远走在世界前列，就是因为它考虑问题具有前瞻性，领先一步开展“裂变式创业”，避免企业的发展陷入停滞状态，也保证了优秀人才不会外流。中国企业要想变大变强，就应当对市场保持敏锐的洞察力，考虑问题要有前瞻性，才能保证企业长足发展。

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第三篇：员工内部调动管理办法

员工内部调岗管理办法

1为适应公司经营和服务需要，规范企业用工，合理使用人力资源，依照《中华

人民共和国劳动法》、《中华人民共和国劳动合同法》 等法律法规的相关规定，结合公司的实际情况，制定本办法。

2公司的员工调动形式分为二大类: 因工调岗、因人调岗。

2.1因工调岗是指：因项目需要，由人力资源部安排其他项目员工调岗支援；

2.2因人调岗是指：因员工个人原因不能胜任现岗位，由项目安排调动。3调岗原则

3.1因工调岗：

3.1.1项目将缺编情况上报公司人力资源部，在招聘难度较大的情况下，人力资源部

经过协商，由其他管理处调动员工及时到岗；

3.1.2人力资源部开具《人事变动通知书》，注明管理处、岗位、薪资、劳动关系变

动情况，《通知书》一式三份，由原项目、人力资源部、现项目各执一份。（注：用工关系发生改变的，人事员及时通知相关劳务所）

3.2因人调岗：

3.2.1由管理处进行调岗、培训或教育沟通，若员工能够胜任，则继续安排工作；

3.2.2管理处经培训或沟通仍不能胜任的，上报区域总经理，并将其不能胜任的情况

说明或违纪单等经本人签字或旁证签字的书面记录交由区域总经理，由区域总

经理统筹安排至本区域的其他项目；

3.2.3在区域安排其到岗前，需事先与公司人力资源部沟通，将情况如实上报，由

人力资源部开具调令单，发至原管理处人事员处，人事员负责让员工本人在调令单上签字确认，再进行调岗；

3.2.4员工经安排仍存在问题不能胜任者，现项目出具其不能胜任的情况说明或违纪

单等经本人签字或旁证签字的书面记录，由区域总经理负责该员工辞职或辞退

事宜；

3.2.5产生的经济补偿金：员工经安排后工作时间超过三个月的由现管理处负责支

付，未超过三个月的由原管理处负责支付；

4以上两种调岗方式生效时间均为1日（当月15日之前调岗，生效时间为当月

1日；当月15日之后调岗，生效时间为下月1日。）

5本办法已征求公司工会意见并经公司总经理批准,于2011年月日公布并

执行。

6员工已从公司和所在部门或班组组织的学习培训中知晓本办法。

7本办法由公司人力资源部负责解释。

附《调岗调薪通知书》

调岗调薪通知书

同志：

你在我管理中心/处工作期间，因 □ 工作态度散漫、□ 不服从领导安排、□ 能力不足无法胜任、□ 有违纪现象(以违纪单为证)、□ 其他的原因，经管理中心/处多次 □ 培训、□ 沟通/教育，仍无改进，现管理处决定再给予你一次机会，将你进行第 □ 壹、□ 贰次调岗，于年月日至管理中心/处报到。

如我在调整后管理处工作期间仍发生同样情况，则公司一律视为本人自行辞职，由本人填写辞职报告。

特此通知。

管理中心/处

（盖章）

员工本人签字确认：

日期：

第四篇：员工内部退养管理办法

XXX有限公司

员工内部退养管理办法 目的

根据公司实际工作需要，对部分同志因身体原因达不到法定退休年龄，又不能坚持正常工作或无工作岗位的人员，公司决定放宽条件实现内部退养，特制定本办法。2 适用范围

本办法适用于xxx有限公司员工。3 职责

人力资源部负责员工内部退养申请的受理和办理。4 内容及要求

4.1对符合下列条件的，经公司批准可按内部退养处理。男性员工年满五十五周岁；女性员工年满五十周岁，且没有岗位安排的或因病不能坚持正常工作的。4.2内退待遇

4.2.1经公司批准办理内退的员工，由公司按不低于当地最低工资标准按月发放内退生活费。

4.2.2内退期间，各项基本社会保险单位缴纳部分由单位缴纳，个人缴纳部分由本人缴纳。

4.2.3内退期间不享受公司各项福利及奖金，不参与工资改革及薪酬晋升。

4.3员工在内退期间，工龄连续计算，待内部退养员工达到国家规定的退休年龄时，正式办理退休手续。退休待遇按国家有关规定执行。

4.4员工办理内部退养后，不再安排工作，关系转到公司工会（离退休办）统一管理。

4.5员工在内退期间在外发生的工伤，发生的违法等行为，概由本人负责。4.6办理内退程序

4.6.1员工要求内部退养，先由本人提出申请，部门领导同意签署意见后，交人力资源部，人力资源部审核符合条件，报总经理审批。

4.6.2总经理批准后，到人力资源部填写“xxx有限公司员工内部退养审批表”。

4.6.3经批准内退的员工需到有关部门办理工作移交、交证、交物手续等离岗手续，离岗手续办理完善后方可正式息岗。4.7凡过去有关内退文件与此规定不符的，以此文件为准。4.8本规定与国家政策抵触时，以国家规定为准，解释权属人力资源部。相关记录

xxx有限公司员工内部退养审批表

第五篇：员工内部转岗管理办法

深圳市**科技开发有限公司 员工内部转岗管理办法

一、目的

为规范员工内部转岗流程，鼓励员工横向发展，为员工提供公平公正的职业选择及发展机会，达到人力资源的有效利用，特制定本规定。

二、适用范围

适用于**公司所有部门及员工，且该规定仅适用于内部平、降级转岗情况，员工晋升办法参考《员工晋升管理规范》。

三、员工内部转岗流程 1.原则及基本要求：

1)原则：

公平竞争原则：内部招聘须与外部招聘一致，须经过严格的面试、评估及考核流程； 人岗匹配原则：各部门应以公司的最大利益出发，优化利用现有资源。2)转岗员工须符合以下条件：

a)在原岗位任职不少于6个月，工作表现良好；

b)连续6个月的绩效考核成绩不低于3分，无其他不良表现；

c)认真遵守公司各项制度，考勤记录良好，担任公司内部导师或内部讲师一年以上的或是优秀员工的，在同等条件下，优先考虑。

2.提出申请： 1)用人部门提出申请：

当出现岗位空缺时，用人部门认为内部存在符合岗位要求的员工时：

a)首先向人力资源部提出内部招聘意向，人力资源部需综合评估内部招聘的可行性，并给出意见； b)在与员工本人沟通前，用人部门须与员工现部门经理及分管高管进行沟通，充分了解员工的工作情况及部门意见；

c)用人部门、员工所在部门及人力资源部三方达成初步可行意向后，用人部门方可与候选员工直接沟通；

2)员工提出申请：

a)人力资源部定期公布公司空缺岗位，员工对空缺岗位有转岗意向时，首先应向直接领导、分管高管及人力资源部提出转岗申请；

b)人力资源部及员工现部门应尊重员工的职业发展诉求，充分评估员工转岗后影响，与员工友好协商，及时回复员工转岗申请；

c)员工在取得现部门及人力资源部的同意后，方可向拟转岗部门提出申请； 3.面试及评估

用人部门及人力资源部须对候选员工进行与外聘相同标准的综合评估，并详细填写《面试评估表》，提出员工转岗意见；

4.经用人部门及人力资源部的共同评估后，符合岗位要求的，员工及相关部门填写《人事异动申请表》，并签订《转岗协议书》，由人力资源部提交至总经理审批。

四、公示及工作交接

经总经理审批通过后，由人力资源部向全体员工公式，接受全体员工的监督与投诉。

公式无异议后，员工在不影响部门工作的前提下做好工作的平稳交接，同时应尽可能了解新岗位工作情况，双方部门负责人应配合员工的工作尽快交接及新岗位的上岗培训。

五、考核期

普通员工就任新岗位后考核期最少不低于3个月，最长不高于6个月。经理级最少不低于6个月，最长不高于12个月。

考核期满前两周，由人力资源部通知，与用人部门共同进行员工绩效考核评定，并出具书面评估意见，由面试评估人员及员工双方签字确认。考核不合格者，按照《转岗协议书》中约定，按以下方案报总经理审批：

1、公司存在其他合适的空缺岗位，员工可申请转岗，再次按此办法执行，并签订《转岗协议书》；

2、公司无合适的空缺岗位，双方解除劳动关系，并按法律规定承担相应经济赔偿责任。

六、附件

附件一：《面试评估表》 附件二：《人事异动申请表》 附件三：《考核意见表》 附件四：《转岗协议书》