如何发现创业团队中谁是老虎

第一篇：如何发现创业团队中谁是老虎

如何发现创业团队中谁是老虎，谁是猫头鹰，谁是孔雀与考拉……有人说做生意简单嘛，就是好项目加上充足的资金，不过他忘了还有关键的一点——好搭档！一个好汉还三个帮呢，所以找到志同道合、互补互助的伙伴，搭建高效稳定的创业搭档团队，才是创业成功的有力保障。

人们在选朋友时，往往倾向于和自己类似的人，这叫物以类聚人以群分。相似的价值观是人们相互吸引的主要因素，使得大家相处更为融洽，但若选创业搭档，则是在目标与价值观一致的前提下，互补最好。不同风格相处虽然难度大，工作效率会因讨论而有所下降，但是创新度与活力会更高，而且不容易走极端。正因为两个人不一样，互相才能冷静清醒地看到对方的缺点和优点，而不至于总是“惺惺相惜”却难免功败垂成。这同时也意味着：会时刻有一个人不断提出反面意见，双方在争论和探讨中更成熟地考虑问题；在一个人头脑发热时，另一个人能保持足够的清醒；当遭遇一个人不擅长的问题时，另一个人可能恰恰可以轻而易举地解决。

一个好汉三个帮

道理说明白了，就得想想解决办法了。我们通过对企业高层管理者与创业成功的团队研究发现，成功创业好搭档必须具备三个核心条件：

1、与自己的价值观类似(志同道合)，2、能力卓越并能互补，3、行为个性风格差异但能相互珍惜。

过去对这方面的研究常常只是简单的二分法：内向与外向性格互补，在分工上也是主内主外这么简单。老板对外，专责是战略谋划、开疆拓土：“内当家”主内，专责部署落实、守土安邦。当然这样的划分也不是不可取，比如海尔的张瑞敏与杨绵绵、华为的任正非与孙亚芳、娃哈哈的宗庆后与杜建英、阿里巴巴 [16.38 6.36%]的马云与何一兵等都是范例。但是随着创业初期的成功以及时代竞争的加剧，三元乃至四元风格的创业团队开始不断涌现，而再以简单的二分法区分就显得不合时宜了。

为了能更通俗易懂地描述各种风格的创业者，我决定用简单易懂的四种动物来对中国企业的创业团队和中国历代王朝的开国团队进行观察、收集、分析与归纳整理，也就是所谓的TOPK技术，就是Tiger(老虎)、Owl(猫头鹰)、Peacock(孔雀)与Koala(考拉)。还是遵照“一个好汉三个帮”的智慧，如果自己是老虎，就需要猫头鹰、考拉与孔雀的帮助，以此类推。T(老虎)型的管理者的口号是“我们现在就去做，用我们的方式去做”，他们做事当机立断，大部分根据事实进行决策，敢于冒风险，在做决策前，会寻找几个替代方案，更多地关注现在，忽视未来与过去。对事情非常敏感，而对人不敏感，属于工作导向型，注重结果而忽视过程，工作节奏非常快，因此也很容易与下属起摩擦。

O(猫头鹰)型的管理者非常崇尚事实、原则和逻辑，他们的口号是“我们的证据在这里，所以我们要去做”，他们做事情深思熟虑，有条不絮，意志坚定，很有纪律性，很系统地分析现实，把过去作为预测未来事态的依据。追求周密与精确，没有证据极难说服他们。他们同样是对事情非常敏感，而对人不敏感，也属于工作导向型，但特别注重证据，决策速度比较缓慢，为人很严肃，难以通融。

P(孔雀)型的管理者则是热情奔放，精力旺盛，容易接近，有语言天赋，擅于演讲，经常天马行空，做事比较直观，喜欢竞争，对事情不敏感，而对人则很感兴趣。他们更关注未来，更多地把时间和精力放在如何去完成他们的梦想，而不关注现实中的一些细节。行动虽然迅速，但容易不冷静。喜欢描绘蓝图，而不愿意给员工实在的指导与训练。与员工谈工作时，思维属于跳跃式，员工经常难以跟得上。员工得到的多是激励，而不是具体指导。K(考拉)型的管理者喜欢与别人一道工作，营造人与人相互尊重的气氛。他们决策非常慢，总是希望寻求与相关人员达成一致意见。他们总是试图避免风险，办事情不紧不慢，对事情不敏感，而对人的感情很敏感。他们是关系导向型，很会从小处打动人，为人随和而真诚。非常擅于倾听，属于听而不决的，也很少对员工发怒，员工很喜欢找他们倾述，但他们优柔寡断。

四种类型各有千秋，而我们从成功创业的企业来看，其团队则多是四种类型的综合(行情 专区)体。比如史玉柱的第二次创业成功，主要核心创业搭档有：史玉柱(孔雀)、陈国(考拉)、刘伟(猫头鹰)与程晨(老虎型孔雀)。马云的第一次创业之所以可获得推进，关键是2000年的核心搭档组合：马云(孔雀)、关明生(考拉)、蔡崇信(猫头鹰)与吴炯(老虎)。柳传志创业虽然在1984年核心搭档组合是三人：柳传志(孔雀型老虎)、倪光南(猫头鹰)、李勤(考拉)，但是在1988年引进了一大批大学毕业生，其中有两位成为了现在联想的领军人物，其中杨元庆属于老虎型猫头鹰，而郭为属于老虎型孔雀。复星郭广昌的创业核心搭档则是：郭广昌(猫头鹰)、王群斌(考拉)、梁信军(孔雀)、范伟(老虎)。携程网创业搭档被朱瑛石称为第一团队：梁建章(猫头鹰)、季琦(孔雀)、沈南鹏(老虎)与范敏(考拉)。这样的成功创业好搭档的四元例子数不胜数……

运用法则

TOPK技术看似非常简单，不就是四种动物的特性嘛，但在具体运用的时候，还是需要特别注意以下几个问题：

1。每种个性行为风格的人都可以创业，也都可以获得成功。如老虎型的宗庆后、猫头鹰型的鲁冠球、考拉型的徐传化与孔雀型的马云。

2。每种个性行为风格的人都可以当一把手，并获得成功。如银行(行情 专区)家约翰？皮尔庞特？摩根是指挥官风格的典型，属于老虎型风格；约翰？洛克菲勒体现了下棋者风格，属于猫头鹰型风格；沃尔玛的创始人萨姆？沃尔顿属于倡导者风格，属于考拉型风格；安德鲁？卡内基的生涯提供了传播者风格，属于孔雀型风格。

3。创业者要知道自己的个性行为风格，并与搭档达成协议，自觉区别互动。同时如果创业者熟悉TOPK技术，并有意识地调整自己个性行为风格，那么这家企业不仅创业可以成功，而且有了基业卓越乃至长青的基因。那些极具影响力的成功人士都是个性行为风格在不断调整的，无论是自觉还是不自觉。

4。自觉运用比不自觉运用的成功率要高。如携程网的创业团队，他们一开始就寻找四人组合团队。梁建章：偏理性，眼光长远，喜欢用数据说话，为猫头鹰型风格；季琦：偏感

性，有激情，锐意开拓，直爽，讲义气，为孔雀型风格；沈南鹏：风风火火，老练果断，为老虎型风格；范敏：方方面面的关系处理得体，为考拉型风格。

5。不是四个行为风格的人全部到齐后才创业。现实中更常见的是边创业边物色，当不能尽快物色到合适伙伴的时候，就得让自己有意识地扮演两种或三种来弥补。一般情况下，如果自己是猫头鹰型，需要找孔雀作为创业好搭档，接着引进老虎作为合作伙伴，最后引进考拉，尤其是公司已经达到20人以上的规模。比如作为孔雀的刘邦，先是与考拉型的萧何创业，之后是老虎型的韩信加入，最后是猫头鹰型的张良加入。而在微软，猫头鹰型的比尔？盖茨与考拉型的保罗？艾伦在1975年创业，孔雀型的史蒂夫？鲍尔默在1980年才被引进，老虎型的杰夫？雷克斯则在1981年被引进，也就是在企业成立6年后才完成四人组合。

6。不是一定要在创业初期就追求四人组合，只要比竞争对手的核心创业团队多一种行为风格就可以。这种多一种行为风格可以通过内部训练拥有，也可以外部寻找得到。回顾历史，周武王就是凭借两人组合战胜了商纣王一人，商汤王则是三人组合战胜夏桀与夏伯的二人组合，刘邦四人组合则战胜了项羽的二人组合。

7。不是只要有了老虎、猫头鹰、考拉与孔雀四个核心创业人物，创业就一定可以成功。创业成功有很多因素，但是用TOPK技术来有意识地寻找创业搭档，那创业的成功率就可以提高，而且有时在其他条件与竞争对手差不多的情况下，TOPK组合就成了创业成功的关键条件。

美国马凯特大学企业家精神研究中心对2000家企业进行研究，发现94%的高成长企业都是由合伙人共同组建，而且其中70%以上有三位以上的创建者。当然合伙关系的失败也会让合伙人及其企业损失严重，因此创业者需要更深入地了解自己和每个创业搭档的个性行为风格。

总的说来，TOPK技术可以帮助人们了解并利用自己的优点，客观地看待自己的缺点，重视搭档喜欢的东西，消除让大家难以合作的“盲点”。创业搭档相互讨论各自的行为风格，尽量读懂彼此，预知对方行为，之后达成协议，区别互动，这就是创业成功的起点与内在动力源泉。

第二篇：创业团队（定稿）

创业团队的人员流失率之高已经是一个普遍的现象，据国外一家研究机构对100家成长最快的小公司所做的调查，发现其中有一半的创业团队无法在公司头五年中顺利存活，而Ch and ler＆Hanks（1998）在他们所研究的12个创业团队的个案中发现，只有两家在创立后的五年后创业团队还保持创立初期般的完整。刘先生是青岛A公司的总经理，他的公司从事家庭装修材料的生产和销售，经过四五年的发展，公司已经成为青岛地区家庭装修材料市场的领头羊，2002年全年销售额三千多万元，市场占有率稳居第一。不过刘总最近的心情非常郁闷，因为和他一块从江西老区出来打天下的几个公司元老级人物离开了他的公司，这其中最令刘总心痛的是公司的王副总。王副总在公司的威望极高，是公司元老中惟一的本科生，公司的发展有一大半应归功于王副总。王副总的一番话令刘总至今难忘：“刘总，当年是你把我和文涛（公司销售部经理）、刘庆（公司技术部经理）从江西老区拉到这里，我们一起拼命干，从6个人5万块钱做到现在的三百多个人三千多万，可是企业越做越大，我们的心也越来越寒，这幺多年了，每年分红就凭你一时的高兴，想给谁多少就多少，大家心里都不踏实啊。我们都觉得干活没盼头，像现在这样下去，我们肯定都会走的。”

创业团队为什么会分裂

创业团队的构成可以分为两大类，第一类称之为有核心主导的创业团队，这种创业团队一般是有一个人想到了一个商业点子或有了一个商业机会，他就去开始组成所需要的团队。例如太阳微系统公司（Sun M ic ro sy s tem）创业当初就是由维诺德·科尔斯勒（V in od K hM la）确立了多用途开放工作站的概念，接着他找了Joy和Bech to lsheim两位分别在软件和硬件方面的专家，和一位具有实际制造经验和人际技巧的麦克尼里（McNeary），于是，SUN的创业团队诞生了。

第二类称之为群体性的创业团队，这种创业团队的建立主要来自于因为经验、友谊和共同兴趣的关系而结缘的伙伴，经由合伙彼此在一起发现商业机会，例如Yahoo！的杨致远和斯坦福电机研究所博士班的同学大卫费罗，微软的比尔盖茨和童年玩伴保罗艾伦，H P的戴维·帕卡德和他在斯坦福大学的同学比尔·体利特等多家知名企业的创建多是先由于关系和结识，基于一些互动激发出创业点子，然后合伙创业，这种的例子比比皆是。

简单地来说，有核心主导的创业团队是先有创业点子再有创业团队，而群体性的创业团队则恰好相反，先有核心创业团队的结识才有创业点子的提出；此外，群体性的创业团队比有核心主导的创业团队更强调人际关系在创业团队构成中所扮演的角色。从中国的创业团队类型来看，由于中国特有的文化特征和数千年来形成的行为方式，群体性的创业团队数量远远超过了有核心主导的创业团队。北大纵横管理咨询公司曾经对所服务的七十多家民营企业客户做过分析，发现80％以上的民营企业创业团队属于群体性的创业团队。

从团队的稳定性来看，群体性的创业团队不如有核心主导的创业团队。主要原因在于有核心主导的创业团队是由一个核心主导来组成所需要的团队，他在挑选成员的时候就已经考虑到成员的性格、个性、能力、技术以及未来的价值分配模式，这保证了团队成员的能力不会因为公司规模的扩张而不适应经营的要求，同时不会出现由于创业成员间因为自身性格、兴趣不合，导致创业团队解散的情况。

而从组织生命周期理论来看，一个企业从产生、成长到最终衰落或扩张，一般有四个阶段。组织结构、领导体制及管理制度形成一个在生命周期各阶段上具有相当可预测的形态，各阶段实际上是一个连续的自然的过程。下面用一张图表来说明组织发展的四个主要阶段。创业团队分裂最容易发生在企业从创业阶段向集体化阶段过渡的时期。

创业阶段的特征是组织的创立者将所有的精力都投入到生产和市场的技术活动中，以求得在市场中的生存，企业的组织是非规范化和非官僚制的，工作时间较长，大家为了生存而奋斗，不太计较个人的得失。

而集体化阶段的特征是企业已经度过了生存期，组织获得有利的领导并开始提出明确的目标

和方向。部门也随着权力层级、工作分派及劳动分工而建立。企业在由创业阶段向集体化阶段过渡的这段时间中，随着企业从不规范过渡到正常经营管理状态，创业团队中的很多矛盾很容易暴露出来，而这些矛盾正是创业团队分裂的主要原因。笔者总结了一下，归纳为四大因素：

一、随着企业规模的增长，有些成员因其能力已经不适应更大规模、更规范的企业经营

管理的需要。

这一点在我国众多的中小乡镇企业中体现得非常明显。很多乡镇企业的创业元老文化程度不高，当初的成功往往是因为敢拼敢干，吃别人不能吃的苦，干别人不敢做的事而发展起来，但随着企业进入一个规范发展的时期，自身素质和能力的制约反而会成为企业发展的阻力，在这种情况下，创业团队很有可能走向分裂。

二、创业团队成员的经营理念与方式不一致，团队思想没有统一，有些成员不认可公司的目标和策略价值观有冲突，导致创业团队解散。

这种情况是非常普遍的，一个典型的例子就是联想的倪光南和柳传志。柳传志是一位有科技背景的企业管理者，而倪光南是一名科学家，他们的分歧是经营理念的不一致，柳是市场导向，而倪光南是技术导向，这一根本的分歧导致了曾被誉为“中关村最佳拍档”的联想创业组合的分裂。当然，联想创业组合的分裂并不是发生在联想从创业阶段向集体化阶段过渡的时期，而是发生在联想从集体化阶段向规范化阶段过渡的时期。

三、创业成员之间因为性格、个性、兴趣不合，导致磨合出现问题，创业活动难以正常

开展，创业团队解散。

群体性的创业团队中容易出现这种情况。群体性的创业团队是由一些因为私交很好而在一起的伙伴来共同创业，例如朋友、同事、同学、校友、亲戚等，多是由人际关系来寻找共同创业的伙伴，或是有相似的理念和观点，例如具有相近技术研发背景的人，基于对某一技术的狂热而结合。可以说，在人际上的交集是成为群体性创业团队成员最重要的条件。在这种情况下，团队成员在性格上的差异和处理问题的不同态度就容易被掩盖，有些团队从表面上看，好象大家都在努力工作，但真正全身心投入者只有一到两个人，同时团队内又缺乏真正的沟通，那幺该团队实际上并未形成真正的团队，充其量只是几个人力量的加总而已。若团队成员间目标不一致，则造成的结果就是1＋1＜2了。这种情况必定会导致创业团队的解散。

四、团队在创立初期没有确定一个明确的利润分配方案，随着企业的发展，利润的增加，在利润分配时出现争议导致创业团队解散。

这种情况在民营企业中是非常普遍的，很多的中小民营企业的创业团队在发展初期，或者是没有考虑到，或者是碍于面子，没有明确提出未来具体的利润分配方案，等到企业规模扩大的时候就开始为利润怎幺分配而争执了。青岛的A公司就是这样的一个例子，王副总和刘总在创业初期没有确定利润分配的方案和比例，等到企业发展壮大了，由于利润分配的原因最终导致团队的解散。

创业团队如何保持稳定

从人力资源管理的角度来看，建立优势互补的创业团队是保持创业团队稳定的关键。在创建一个团队的时候，不仅仅要考虑相互之间的关系，最重要的是考虑成员之间的能力或技术上的互补性。太阳微系统公司就是一个非常值得借鉴的例子，创业期初维诺德·科尔斯勒找来的三个人分别是软件专家、硬件专家和管理专家，SUN的创业团队非常稳定，稳定的团队为太阳微系统公司带来了稳定的发展。

创业团队是任何一个公司人力资源的核心，在建立创业团队的时候，“主内”与“主外”的不同人才，耐心的“总管”和具有战略眼光的“领袖”，技术与市场等方面的人才都应该尽可能的考虑进来，保证团队成员的异质性。创业团队的组织还要注意个人的性格与看问题的角度。如果一个团队里能够有总能提出建设性的可行性建议的和一个能不断地发现问题的批

判性的成员，对于创业过程将大有裨益。作为创业企业核心成员的领导者还有一点需要特别注意，那就是一定要选择对团队项目有热情的人加入团队，并且要使所有人在企业初创就要有每天长时间工作的准备。任何人才，不管他（她）的专业水平多幺高，如果对创业事业的信心不足，将无法适应创业的需求。

在团队已经组建以后，无论是有核心主导的创业团队还是群体性的创业团队，要保持项目团队的稳定性，笔者以为，要注意以下几点。

一、创业团队一定要有碰撞后形成的一致的创业思路，成员要有共同的目标远景，认同团队将要努力的目标和方向，同时还要有自己的行动纲领和行为准则。这些其实就涉及到团队文化的建设问题了。

二、以法律文本的形式确定一个清晰的利润分配方案。把最基本的责权利界定清楚，尤其是股权、期权和分红权，此外还包括增资、扩股、融资、撤资、人事安排、解散等等与团队成员利益紧密相关的事宜。

三、要保证团队成员间通畅的沟通渠道，进行持续不断地沟通。团队开始工作时要沟通，遇到问题也要沟通，解决问题时也要沟通，有矛盾时更要沟通，沟通的时候要多考虑团队的远景目标和未来的远大理想，多想有利团队发展的事情。

孙子曰：“上下同欲者，胜”。只有真正目标一致，齐心协力的创业团队才会得到最终的胜利

如何组织创业团队

当你终于艰难的作出了决定，“我要去创业”，而且你已经有了切入市场的产品或这仅仅是一个点子的后，你最重要的任务就是建立起一个共同创业的团队。在硅谷流传这样一个“规则”，有两个哈佛MBA和MIT的博士组成的创业团队几乎就是获得风险投资人青睐的保证。当然这只是一个故事而已，但是里面我们可以看到一个优势互补的创业团队对于高科技创业企业的重要性，技术、市场、融资等各个方面都需要有一流的合作伙伴才能够成功。

正在凸现的创业时代可以肯定不是一个大批出产个人英雄的时代，尽管我们在媒体上已经看到把丁磊等同与网易和把王志东等同于新浪，但这只不过是一种吸引注意力和宣传企业的需要而已。这个创业时代将是一个人类开始合作共存的时代。

建立优势互补的创业团队是人力资源管理的关键。团队是人力资源的核心，“主内”与“主外”的不同人才，耐心的“总管”和具有战略眼光的“领袖”，技术与市场两方面的人才都是不可偏废。创业团队的组织还要注意个人的性格与看问题的角度，如果一个团队里能够有总能提出建设性的可行性建议的和一个能不断的发现问题的批判性的成员，对于创业过程将大有裨益。

作为创业企业核心成员的首席执行官还有一点需要特别注意，那就是一定要选择对项目有热情的人加入团队，并且要使所有人在企业初创就要有每天长时间工作的准备。任何人才，不管他（她）的专业水平多么高，如果对创业事业的信心不足，将无法适应创业的需求，而这样一种消极的因素，对创业团队所有成员产生的负面影响可能是致命的。创业初期整个团队可能需要每天工作十六个小时在不停的工作，甚至在做梦的时候也会梦见工作。

高科技企业创业通常是以技术创新为主，因此R&D的人力资源最重要的是高素质。对于项目核心技术人员,要舍得花投资延聘最优秀的专业人才。一个创业企业开始的时候需要在各方面节俭，但是对于技术人员要舍得投入。曾经就有人说，一个优秀的程序员可以抵得

过一百个优秀得程序员，对于数量极少的这种人才，应当在薪酬、员工期权等方面尽可能予以优厚待遇。

企业在创业之初，就要建立一套有效的员工考核方案，对员工的工作业绩定期进行有效考核，至于考核的方式，采取量化或者面对面交流的方式，各有其长，各企业可以参考其实际情况采取不同方式。只有考核方案还不够，还要有一个员工能力发展计划，帮助员工在工作中、企业内部培训中以及自学中不断提高自己的能力。这样一个发展计划有时候比丰厚的薪酬更能吸引高素质的员工，对于高科技企业尤甚。

创业初期，创业团队的成员大都是朋友，但是经过一段时间的磨合之后，创业团队都要经过一个痛苦“洗牌”，或许有的人不能认同理念，或许有的人有其它的打算，或许有的人不称职。事实上即使对最富经验的职业经理人他们最怕的事也是解雇员工。对于创业企业，在创业初期这个人员变更是很大的问题，即使很难也要换，要有果断换人和“洗牌”的勇气。有个办法，就是坚持一种理念：公司不是私人的，是大家的，不能顾及私情，要出于公心换人，这个道理不一定行得通，但是能否坚持这种理念，决定了能否正确贯彻换人的决策。

对于高科技创业企业，最重要的是什么？第一是人，第二是人，第三还是人。

第三篇：还原当年创业：谁是成功者

还原当年创业：谁是成功者

(首发：治脚气网 http://www.xiexiebang.com/)

台湾最大电商网站PChome创始人詹宏志

作者：人生三毒

编者注：本文作者为知名网站及网页游戏公司创始人，此前曾为IT类媒体资深编辑，经历了中国互联网早期的发展。

在我十年媒体岁月里，遇见的创业成功、失败的故事和人不胜枚举。而W君和Z君的故事一直会浮上脑海，让我思考。

在.COM泡沫高起的2000年，香港股市有个神话，一个全球商业领袖购买了一个3个字母的域名，然后没有业务、没有盈利，就上市成功了。

由于全球商业领袖的号召力，还出现了香港市民排队申购的盛况。所以，这个含着金钥匙出身的网站，成为神一般的存在。

有一天，这家网站的CEO W君出现在我所在的媒体。来自牛津大学的W君是那时大多数人的偶像，他在鼓吹两岸三地跨媒体的宏远思想。

W君来自投资机构，所以这个3个字母的网站，开始大量购买媒体。W君帅气、迷人，说话掷地有声，当然因为有钱，行动起来也无比迅速。所以，短短几年 之间，他买下了香港，大陆和台湾的很多媒体，要打造一个二岸三地的跨媒体平台（平面、露天、网络）。如此美好的概念，令人向往，而我有幸被我当时的媒体老 板培养，参加了和W君的几次饭局。

W君当时的预言，大多数在今天看来都已经实现了（不过和他所购买的媒体没有什么关系），经过W君手购买的媒体多数到现在都边缘化和非主流了。W君从2000年开始一系列的收购，让这个3个字母的网站，股价飙升，透过收购拿到收购媒体的流水业绩，继续刺激股价，完成了这个网站在那几年的辉煌。当然这个网站经过分拆上市，再到私有化，已经渐渐的淡出大家的视线。作为被W君收购的媒体一员，我也目睹了W君收购前承诺的媒体梦想，被一群财务人 员强行要求的KPI和所谓的增长加速了衰落。同样的情况出现在他所收购的大部分媒体中，十年之后，我终于明白了W君的财技惊人。一切的故事和收购，是资本 市场需要而已。

若干年后，偶然之间和我媒体老板闲聊W君近况，在2005还是2007年间，W君华丽转身成为投资基金领头人，开始收购矿山。相信他已经赚得盆满钵满。Z君是我从事媒体的唯一偶像。Z君叫詹宏志，几乎新一代的媒体人士已经很少知道这个人。但是在1998-2000年，詹宏志是“华人互联网教父”，对于刚刚接触互联网的中国大陆来说，来自台湾的各种互联网新鲜事是媒体从业人员不得不学习的一课，而这必须要学习詹宏志的文章。

说起詹宏志，他效力滚石唱片，是罗大佑等歌手的策划主管，也是《台湾新浪潮电影宣言》的起草者，和侯孝贤、杨德昌经典名作《悲情城市》《牯岭街少年 杀人事件》的制片人。但是在1998年，这个牛人用独特的出版理念，基本上改变了整个台湾的媒体市场，从杂志到出版物，他以城邦结构这种人类社会历史上松 散的自制社会结构，塑造了今天全台湾最大的出版集团——城邦集团。他总是先有思想，后有行动。对互联网的狂热让他做了一件当时很轰动的事情：“明日报”在2000年2月15日创刊，员工280人，创刊资本1.4亿 元。詹宏志广召台湾媒体人跳槽，在网络新闻、个人网站或者报台尚未普及时，刮起一阵旋风。“明日报”提供比实体报纸更具及时性的即时新闻，获得很高的点击 率。发行后几个月间，股票就从一股10元，在市面私售价飙到一股43元。《明日报》开办时号称记者随采随发，每天提供1000条新闻，远超《中时电子报》和联合新闻网的600条新闻标准。实际运作之后，新闻量远远达不到 这个要求。为此明日报大肆扩充，维持在280名员工以上，人事费用沉重。2000年，《明日报》的广告收入约6000万元新台币，不足支付每个月3000 余万元的基本费用。一年亏损更高达3亿元。《明日报》创办人兼董事长詹宏志于2001年2月21日召开记者会承认失败，宣布停刊。

后来的故事就是W君收购詹宏志在台湾的《PChome》杂志和城邦集团，然后詹宏志因为实在无法达到W君的KPI要求，黯然离职，从此江湖上只有W君，而没有Z君。

坦率的说，詹宏志的文章和想法给当时年轻的我很多冲击和塑造，也改变我人生的一些选择。2009年，我去台湾和城邦集团以及PChome的老大（当 年詹宏志的同事）吃饭，小心翼翼的询问后来的故事，据说实现财富自由的詹宏志，背上行囊，拿起书，游历了很多国家；一不小心，又创办了一个台湾第一的电子 商务网站PChome（与之前的电子杂志同名），成为台湾的马云！而W君让我目睹了，依靠资本、财技、人性的弱点快速获取财富方法。我至今很难分辨谁是成功者，谁是失败者，但是我知道在漫长的十年或者更长之后，其实当初的成功和失败，并不那么重要，重要的是你记得W君还是Z君。

本文由治脚气网发布，转载请注明出处：http://www.xiexiebang.com/

第四篇：管理者如何在团队中发现核心人物

管理者如何在团队中发现核心人物？

在团队建设中，管理者离不开左膀右臂的支撑。如何寻找得力助手，李革增老师团队建设培训课程中列出以下几个技巧：

1、低调忠诚

对公司忠诚、对外低调，是明星员工共通的特质。要长期追随领导者，必先博得信任，凡事为领导者多考量；要赢得领导者信任，行事低调则是另一项特质。

2、积极主动

在变迁快速的职场中，空有专业技术都不见得就能保有工作。积极主动，并非要员工做一些额外的琐事，而是在分内工作之外，超越公司要求、突破日常工作惯例，以新的想法为同事的工作或公司营运带来好处，且能落实执行。

3、人脉网络充沛高度自我管理

专业技巧和积极主动的精神只是基础，还要有充沛的人脉网络，并能在工作中自我管理，确保高水平的工作表现。

企业员工关系表明，充沛人脉不只是要和相同工作领域的同事打成一片，关键更在透过讯息交换，与公司以外的专业人士建立起彼此信赖的沟通管道，以减少在工作中碰到的知识盲点。这个以专业知识为主轴建立起的人脉网，可让明星员工比同僚更迅速地掌握信息，提高生产力。

4、宏观视野服从管理者决策

有人脉网络、懂得自我管理还不够。即使自己的意见和管理者不同，仍会做一个优秀的追随者，与领导者合作无间。

5、良好组织悟性 善于表达沟通

必须有良好的组织悟性，了解组织真实的权力形势，懂得在利益激烈竞争的职场中，促销自己的理念、解决冲突、达成工作目标。最后，还要懂得选择讯息，透过最有效的模式去接触和说服特定的听众。

第五篇：创业团队规章制度

创业团队规章制度