管理学课堂案例制作与分析的标准要求

第一篇：管理学课堂案例制作与分析的标准要求

管理学课堂案例制作与分析的标准要求

一、班级分组：要求男女搭配，自由组合（建议不要同一宿舍）

二、团队成员要进行分工：组长统筹、资料收集、PPT制作、演讲人。（注：案例内容讨论分析过程要全体参与。）

三、每组制作PPT一份，最好不超过10页（第一页为封面，封面上要显示案例题目、队名、成员名单和时间）

四、案例分析内容三个部分

1、案例关键问题分析（1-2页）

2、案例问题解决的总体思路（2-3页）

3、思路的展开——具体怎么执行，可以举例说明（3-5页）

五、PPT制作和展示要求

1、PPT制作要简单大方，不要太花哨。

2、内容要简洁、字体不能太小，不得小于20磅，主要字体最好22-24磅左右。（这样一是便于大家看的清晰，二是让文字提炼的简约）

3、PPT内容要按照第四点要求撰写。

4、课堂展示时间为每组5分钟（不得超时，请大家事前演练）。

六、提交PPT打印的纸质版终稿：纸质版最后一页要说明团队成员在这次PPT制作中担任的角色。

第二篇：《管理学》课堂案例分析——云南白药

战略分析报告

云南白药战略分析报告

目录

一、旱灾中云南白药内外部环境优劣势分析............................3

（一）外部环境的劣势..............................................................3

（二）内部环境劣势..................................................................4

（三）外部环境的优势..............................................................5

（四）内部环境的优势..............................................................6

二、综合战略分析...........................................................................7(一)保稳部分..............................................................................7

（二）“求增”部分.....................................................................8

云南白药战略分析报告

云南白药战略分析报告

作为老字号制药品牌，云南白药在药品市场上享誉已久。但在2010年上半年，我国西南地区遭遇百年不遇的特大旱灾，尤其云南省为甚，随着旱情进一步发展，三七等中药药材面临绝收，药材价格持续走高，业内人士表示此举可能加速制药业新一轮洗牌的进程。面对此次大旱，云南白药究竟该何去何从，下面我们将通过对云南白药内外部的优劣势分析，为云南白药作出新一轮的战略分析报告

一、旱灾中云南白药内外部环境优劣势分析

（一）外部环境的劣势

1、抗旱形势严峻，三七价格成倍增长

本次云南大旱有以下特点：干旱持续时间长、覆盖面广、受灾面积大；加之三七种植地，高海拔地区运水距离远、抗旱成本高。如此严峻的旱灾情况，对具有较长生长周期的药材来说，其影响将是深远而持久的。目前，三七价格已比正常价格上涨了3-5倍，并且三七供应紧张情况在2年内都会处于紧张状态。

2、上下游夹击，处境尴尬

让中药界忧虑的是，原料虽然暴涨，但很多药品是纳入医保目录甚至基本药物目录的品种，这些药品严格受国家限价，不得超过最高零售价。这样的上下游夹击，让中药企业的日子倍感难过。

3、其他地区药材价格跟风上涨

由于中药原材料价格有较大的上涨预期，这将给中药企业毛利率的提升带来压力。研究者认为，云南中药材的全面涨价，极有可能会带动其他产地原料中药材的跟风，对于中药系药企未来三年将产生长远的影响。

4、股市方面近期的疲弱

云南白药近期的疲弱表现有多方面原因：

一方面是前期医药板块整体估值较高，近期有所回调;另一方面，我国西南地区发生的旱灾，使得三七产量锐减，引发市场对成本上升的担心;股民们对公司的业绩和盈利空间持怀疑态度，投资信心受挫。

再者，医改的不确定因素也对股价有所影响。过去一个月，受云南旱灾等各方面因素影响，云南白药下跌7.29%，而同期深成指上升近1%。而且，云南下雨的消息并没有对云南白药股价产生太大的刺激，涨幅很小。

所以，股市方面的不稳定表现是公司现在面对的棘手问题之一，如何让股民树立信心，相信公司有长久发展的优势和潜力，保持公司对外的积极的企业形象是目前急需解决的关键问题。

5、竞争对手的挑战

云南白药公司同样面临着来自竞争对手的巨大挑战，受干旱减产影响，三七每公斤价格上涨200%以上。近日，李嘉诚旗下的合资公司白云山和黄中药宣布，为加大复方丹参片的 3

云南白药战略分析报告

产量，公司老板李嘉诚出资5亿用于原料药三七的种植。白云山和黄中药总经理李楚源称，李嘉诚日前拨付5亿元，分别与文山州三七研究院、云南鸿翔一心堂药业（集团）股份有限公司等单位签订合作协议，三年内在云南构建出面积万亩的三七基地。此举势必对云南白药公司继续控制整个三七市场产生威胁，相对削弱了其在原料供应方面的竞争优势。

（二）内部环境劣势

短期困境：

1、公司产品结构单一

云南白药公司的很大一部分收入均与其制药工业有关。而在制药工业中，公司产品又主要以云南白药系列和田七系列为主要特色，这样的特色在公司建立和运营方面是非常有利的，能够让公司充分利用到地理优势和原料优势。但是在当前西南大旱的背景下，白药、田七面临绝产，这样的特色就很有可能成为公司生产的重要制约因素，原料缺乏导致的价格大幅上涨就会大大增加公司的生产成本，从而导致公司增加生产的资本投入。

2、如何应对2012年的原材料储备

按照制药企业的惯例，企业一般会留有保证两年生产的原料库存。但在三七价格大涨的背景下，云南白药作为大公司凭其自身实力，比一些中小制药企业更有能力应对原材料价格上涨带来的生产压力，更有能力保证企业产品价格的稳定。相对于那些在旱灾中产量不稳定、价格浮动较大的中小企业药品，消费者必定更倾向于产量稳定、价格合理的白药产品。也就是说，在旱灾中消费者对云南白药的需求量会上升，这势必会使原材料三七的使用量加大。于是，原本能够保证两年正常生产的三七储量便只能支持企业维持生产一年多的时间。更重要的是，三七的生产周期为三年，也就是说，旱灾对制药企业的影响将维持三年之久。如何应对2012年的原材料储备问题成为云南白药需要面对的一个重要挑战。

3、不参与三七种植，原材料来源不稳定以及由此而来的产品质量问题

云南白药原材料除部分品种的订单式生产外，在文山地区的三七收购主要也实行向当地农民收购的办法。也就是说，云南白药本身并不参与三七种植。这就使处于产业链下游的云南白药的原材料来源得不到稳定可靠的保障，受制于产业链上游的原材料生产环节。并且，在此次旱灾中，农民为了避免进一步损失，都把三七从地里提前收了上来，致使药材品质不是很好。这样，白药产品的品质也无法得到保障。品质关系到企业的品牌和文化，是大企业生存和发展的灵魂。产品质量无法得到保障，企业面临的挑战可想而知。

长期困境：

1、员工安于现状，缺乏积极性

云南白药股份有限公司作为一家老字号国有企业，与那些私企相比，受到的竞争压力要小，享受的各种政策优惠要多，拥有的社会环境和条件也要好，在这样的情况下，企业员工甚至领导很容易就会滋生安于现状，不求进取的心态，在云南白药这块牌子下，慢慢干，慢慢度过自己的工作生活。显然，这样的心态是非常不利于企业的发展壮大的。

云南白药战略分析报告

2、初级生产模式的制约

云南白药公司主要的经营模式还是生产加工，即收集药材原料然后进行简单的生产加工，这种模式在现今高速发展的科技时代里对于发展和提高企业核心竞争力影响微小，可以说，如果企业一直固守这个模式，仅仅停留在初级生产模式的程度上，公司要想得到任何的进步和提高将会成为天方夜谭。

3、知名度和竞争力不足

云南白药股份有限公司的主要经营地仍集中在云南昆明地区，而其他市场主要是通过招聘代理商来实现药品外售，虽然云南白药集团的产品销往大陆其他地方、港澳台和东南亚等地区，并已进入日本、欧美等国家，但是在这些地方都很难看到云南白药专柜或是专卖店，大多数是在大型的药店里和其他品牌的产品混在一起共同销售，因而在扩大产品的知名度和竞争力上多少显得有点苍白。

4、质量管理认证上的欠缺

公司在质量和管理认证上仍然存在着不足之处，虽然云南白药公司已经通过了国家的GMP等认证，但是由于公司在海外还有相当一部分的市场，要想经营好或是进一步扩大海外市场，公司现今通过的认证还是远远不够的，毕竟，一个公司产品的市场占有率很大程度上还是取决于产品的质量和口碑的。

（三）外部环境的优势

1、规范化种植降低损失

三七生产近年来不断走向规模化、规范化的种植，使得大旱下的三七相对影响较小。规模化、规范化的种植起了一定作用精细的管理虽然增加了成本，但挽回了大的损失。

2、通过深度战略合作控制原料

控制了原料就等于控制了话语权，对此云南白药其实早有动作。2009年12月21日，公司与文山州人民政府联合开发三七产业战略协议，根据协议，文山州政府将文山州制药厂所持云南白药集团文山七花有限责任公司(以下简称七花公司)的股权，以及文山州制药厂的其他资产全部无偿转让给公司，公司将以七花公司为平台，与文山州在三七种植、三七原生药材的物流贸易、三七有效成分的提取、三七保健品和药品的开发、三七研发平台的建设等方面进行深度合作,实际上整合控制了整个“三七市场”。

因此，此次旱灾导致的三七供应量减少，对2010年公司盈利能力的影响不大。相反，作为一家拥有大量原料囤积的公司，相对其它较小规模的公司而言，更具有成本优势。

（来源；新浪博客《云南白药，“旱”中有机》）

3、为云南本土企业，原材料供应上占优势

目前三七价格的5倍涨幅，会极大的刺激三七种植量，再说，白药属于云南省内国有企业，近水楼台先得月，一旦原料真的出现紧张问题，地方政府会想尽一切办法首先满足省内企业的原料需求，对于其他省外需要三七做原料的企业如天士力、片子黄、白云山等企业，则可能采取限制措施。与此同时，云南省以生物制药为一大支柱产业，在原料供应、产品研发、税收等方面必将大力支持云南白药这样的省内大型企业，为其提供有利于企业发展的优惠政策。

4、新的发展机遇

云南白药可能借助三七原料上涨为契机，再次要求进入国家基本药物目录产品提价，实质上是，今年和明年，哪怕三七原料价格继续上涨，云南白药使用的依然是没有提价之前的 5

云南白药战略分析报告

原料，对今年和明年的业绩增长没有任何实质性影响，而且如果申请提价的要求能够顺利实现，企业将获得较之前更为广大的利润空间，由此观之，此次旱灾虽然使三七原料的价格上涨，但实质上对云南白药公司而言也蕴藏着巨大的发展机遇。

（四）内部环境的优势

关于成本和原材料

1、现金流充裕，储备充足，成本价格受影响较小

事实上旱灾对云南白药的影响很有限，一方面云南白药的药材成本占总成本比例不大；另一方面，因为云南白药现金流相当充裕，所以事实上云南白药的确有2--3年的原料储存。公司有充足的原材料储备，有比较固定的供应商，短期内成本不会有大的上升。并且，云南白药日常消耗的三七是期货，不是现货。是消耗战略性储备三七，不是临时采购的三七。干旱产生的影响只是对三七战略库存水平的影响，对公司经营的业绩没有影响。因此，较之原材料储备不足，资金短缺的其他竞争对手企业，云南白药在成本上有了很大的比较优势。

2、三七资源供应大幅垄断

云南白药在原材料产地进行了一系列战略合作，现在基本控制了70%左右的三七原料供应，原料供应的垄断使旱灾带来的三七资源短缺对云南白药的影响远小于对其他制药企业的影响。

3、管理费用控制较好

虽然公司规模庞大，但因为有先进的管理体制，公司将销售管理方面所需的费用成本控制在较低范围内。公司的费用控制成效显著，销售费用率及管理费用率分别为11.6%及2.8%，而且通过资金集中管理及货币资金增加，将大旱对公司成本的影响抵消了一些，使得公司的财务净收益不会受到太大影响。

关于核心竞争力

云南白药集团始终坚持走“轻资产、自产品充分发育、技术创新带动市场开发”的道路。面临新的医改政策市场容量扩大，西南大旱等状况，在动荡的市场中，云南白药身为拥有强大实力的老字号更容易站稳脚跟。

1、总体战略

公司采用的轻资产策略有效地保证了白药产品乃至白药企业的整体竞争能力；自产品的充分发育、“稳中央、突两翼”战略的实施，使白药的产品结构由“一枝独秀”转变为“多点支撑”，并成功探路健康产品领域，实现了发展战略的延伸；技术创新和企业知识产权战略则驱动着企业的市场开发和拓展，并赋予了云南白药品牌新的内涵。明确的总体战略使云南白药公司在这次大旱中仍能保持稳定心态，沉稳应对。

2、知识产权优势

作为一个行业领跑者，云南白药已形成了以专利权、商业技术秘密为核心，以商标权（品牌）、版权等为外围的全方位立体式知识产权保护体系。截至2009年3月底，司共申请专利221件，其中发明专利90件（6件为国外专利），实用新型专利3件，外观设计专利128件（来自中国知识产权报资讯网）。从一些市场调查中我们可以明显看出，含有专利技术的 6

云南白药战略分析报告

主导产品销售额增幅更大。因此，知识产权保护体系的形成，为公司大步开拓市场、实现效益的最大化奠定了扎实的基础。

3、市场扩容

公司在维持传统中药龙头的基础上，积极向健康及日化消费品的领域拓展业务，目前以白药牙膏为代表的日化产品取得了不俗的业绩，未来成功经验有望向其他后续产品复制。

二、综合战略分析

通过对云南白药公司在旱灾中所处的内外部环境的机遇和威胁的综合分析，我们为企业制定了“稳中求增’的总体战略目标，“保稳”是指针对现在的旱灾状况所制定的短期战略，以保质量、保品牌、保特色为主，“求增”则是为企业未来几年的发展所制定的长远战略，以扩市场、拓规模、塑形象为主，从而形成一套“以稳为主、稳中求增、保持特色、积极拓展”的战略体系。

(一)保稳部分

1、保证短期内原材料的供应，逐步开发本公司的三七种植基地

分析中提到，虽然云南白药公司拥有可观的原材料储备数量，能够解决公司一时的燃眉之急，但却不是长久之计。预计2012年云南白药公司将面临原材料短缺的窘境。因此，拓宽原材料获取渠道，增加三七的收储将是必然的选择。

一方面，可进一步增加三七的收购渠道。改变目前单一的从本地药农处购买原料的方式，例如可考虑从外地药农手中购进原料，也可考虑收购一些受本次旱灾影响较大以至于无法继续三七产品的生产经营，但仍保有一定三七储备量的中小企业。利用云南白药公司的综合优势，对其原料及生产设备进行整合和资源的重新配置。

另一方面，增加公司对三七种植地的收买，改变以往绝大多数的药材从药农手中购买的状况，掌握生产自主权，更多的由自己种植。促进三七的规模化、规范化种植，使三七的质量和产量得到更充分的保障，也能有效减少外部的各种不确定因素导致的原料收购成本上升的不良影响，逐渐实现药品原料的自给

2、保持企业信息的公开透明，维护企业形象

当一个企业身处危机之中，最避讳的莫过于企图将对自己不利的信息掩盖过去。这种行为的导致的结果往往适得其反。企业会因此而信誉扫地，由此造成的损失可能比事情本身带来的损失大得多。经济上的损失很快可以弥补，信誉一旦遭到质疑，则需要十年甚至二十年的时间来恢复。

我国西南地区发生的旱灾，使得三七产量锐减，引发市场对成本上升的担心;股民们对公司的业绩和盈利空间持怀疑态度，投资信心受挫。股市方面的不稳定表现是公司现在面对的棘手问题之一，如何让股民树立信心，相信公司有长久发展的优势和潜力，保持公司对外的积极的企业形象是目前急需解决的关键问题。因此，我们在对外宣传方面，应进一步树立良好的品牌形象，营造良好的舆论氛围。同时，在公司的运营方面保持信息的公开透明，使消费者和股民充分了解公司运营状况，以保证他们对公司的信心。

云南白药战略分析报告

3、加强质量监督，确保药品质量

质量是一个企业的信誉和生命。环境分析中指出，在旱灾中，农民为了避免进一步损失，都把三七从地里提前收了上来，致使药材品质不是很好。这样，白药产品的品质也无法得到保障。

针对这个问题，一方面从源头处入手，在药材收购时认真把关，防止劣质药材流入生产线，另一方面在白药产品生产环节加强质量检测与监督，防止劣质药品流入市场，从而保障产品质量，保证云南白药的老字号在消费者心目中的在信誉和形象。

4、充分融资，保证流动资金充足

公司要采取一系列的措施来应对此次干旱带来的危机。而要使这次措施得到贯彻实施，必不可少需要足够的资金作为保障。因此，充分融资，保证流动资金充足，是最基本的。一方面，股票是重要的融资手段，危机当头，公司应稳定股民情绪、增加股民信心以维持公司的股票价格。公司也可通过发行债券、向政府申请补贴等渠道筹集资金。另一方面，可通过加强企业内部各方面管理节省开支，从而保证企业充足资金抵御危机。

5、稳定药农心理

考虑到药农生产信心受旱灾影响后可能会减小三七的种植规模，甚至于转向种植其他的作物。这会影响到我们的原料来源。因此，企业考虑到药农的心理，应与药农签订合同，同时，可以给予药农一定数量的补贴，以稳定他们的种植规模。

（二）“求增”部分

1、逐步扩展企业规模、寻求合作伙伴

收购兼并与战略合作是扩展企业规模、促进企业发展的关键。

一方面是收购或兼并一些小药厂。在旱灾情况下，许多小药厂陆续停产，此时是兼并收购小药厂的绝佳时机，兼并收购后对小药厂进行改造将有利于扩大企业规模。同时加强产业链建设，将三七等药材种植纳入企业产业链。

另一方面是密切关注企业间的合作机会。在经济全球化的今天，危险与机遇并存，机会处处可见，积极寻求战略合作伙伴将对企业发展产生深远影响。

2、拓展产品种类，增加新特色

上面分析中提到，云南白药公司的很大一部分收入均与其制药工业有关，而在制药工业中，公司产品又主要以云南白药系列和田七系列为主要特色，在当前西南大旱的背景下，白药、田七面临绝产成为公司生产的重要制约因素。因此，公司可在在产品的生产上可以作适当的调整，在保证白药主特色的情况下，适当增加那些对三

七、白药的用量要求较少的产品的生产，并且致力于开发一些新药、新产品，增加一些新的特色。

3、鼓励技术创新，增强竞争力

不断的产品研发与技术创新是一个企业保持活力与竞争力的关键，作为老字号品牌，在保持其特色的情况下，创新更是必不可少，企业应适当增强科研力量，提拔技术骨干，鼓励技术创新和新产品开发，同时，继续完善其知识产权保护体系也是提高技术创新的积极性一个重要方面，以此来增强企业的竞争力和活力。

4、向国际方向拓展市场

一方面建立完善的市场监控体系，及时把握市场动态，根据市场风向标作出准确的分析和预测，制定有力战略，在遇到突发状况时能进行快速反应。另一方面，要加强市场调研，在增加国内市场占有率的情况下，继续向国际市场迈进，将以传统中药为特色的云南白药品牌推向国际，打造国际知名度。

云南白药战略分析报告

5、增强企业国际知名度

以企业特色和药品产品质量为坚强保障，加强宣传力度，增加广告投入，加深消费者对云南白药良好印象，增强品牌意识，利用老字号优势向国际拓展，塑造具有中国特色的中医医药企业形象。

6、保持和发展企业文化

加强对员工使企业文化更加鲜明和深刻，从而有利于更好的影响员工和消费者，不仅在企业内部还在市场上树立很好的形象，立下好口碑，这也有助于企业向国际的发展。

小组成员：杜晓琨、戴渝佳、胡红、姜佳、庞燕、童丽静、张滢

（按姓氏字母排序）

2010年5月12日

第三篇：《管理学》课堂案例分析

山花煤矿的奖金**

山花煤矿是一个年产120万吨原煤的中型矿井。该矿现有职工5136人，其中，管理干部458人，占全矿职工的8.9%。1990年全矿职工在矿党政领导的带领下，团结一心，努力奋斗，取得了生产和安全的大丰收。特别是在安全方面，100万吨原煤生产死亡率降到了2人以下，一跃跻身同行业的先进行列。至此，上级主管部门特拨下15万元奖金，奖励该矿在安全与生产中做出贡献的广大干部和职工。

在这15万元奖金的分配过程中，该矿矿长、五位副矿长和几位相关科室的领导开了一个“分配安全奖金”会议。袁矿长首先在会上发言，他说：“我矿受到上级的表彰是与全矿上下广大干部和职工群众的齐心协力、团结奋斗分不开的。奖金分配上嘛，应该大家都有份，但是不能搞平均主义，我认为这次奖金应该拉开几个档次，我和财务科长初步商量了一个分配方案，算做抛砖引玉吧！请大家讨论一下，下面就请王科长向大家介绍一下具体方案。”

王科长说：“奖金总额是15万元，要想各方面都照顾到是不可能的，只能定出个大致的档次，主要分为五个档次，矿长550元，副矿长500元，科长400元，一般管理人员200元，工人一律5元。这样分下来，全矿处级干部13人，科级干部130人及各类管理人员307人，职工4678人，刚好分均。”袁矿长接着说：“就这五个档次，大家发表一下意见。”

过了一会儿，主管生产的冯副矿长说：“我原则同意这个分配方案，这样虽能鼓励大家努力工作，只是工人这个档次5元太少了，并且不论什么工种都是5元，这不是太平均了吗？我们既然反对平均主义，就要工人与干部都不能搞平均主义，最好把工人的奖金也拉开档次，否则工人的积极性怕是要受到影响，不利于今后工作任务的完成。”

安检科陈科长心里想，我具体主管安全，责任不比你矿长小，奖金倒要少150元，与其他科长拿同档次奖金，这不是太不公平了，于是便开了腔：“要说安全工作，全矿大大小小几百条巷道我都熟悉，天天都在和安全打交道，处理安全事故哪次没到现场，但有些人一年没下几天井，安全工作不沾边，奖金反倒不少，我建议多拉一个档次，六个档次。”

陈科长的发言马上引起了人事科长、财务科长等几位科长的不满，于是大家你一言我一语地说开了。最后袁矿长做了总结性的发言，他说：“今天这个会大家讨论得很热烈，意见各不一致，为了统一思想，我把大家的意见归纳为两条：第一是怕工人闹意见影响生产；第二，多拉些档次。要说闹意见，不论怎样分配都会有人闹意见，比如有些与安全无关的人，我们一视同仁地给点，按理说已照顾到了全矿职工，意见会相对小一些，要说影响生产，我们现在实行的是岗位责任制，多劳多得，不劳就不应该得。至于多拉档次，我看就不必要了，多拉一个档次，就会多一层意见，像安检科陈科长这样的个别特殊情况，我们可以在其他方面进行弥补，这个方案我看今天就这么定了，请财务科尽快把奖金发下去，散会。”

奖金发下后全矿显得风平浪静，但几天后矿里的安全事故就接连不断地发生，先是运输区运转队的人车跳轨，接着是三采区割煤机电机被烧，随后就是开拓区冒顶两人受伤。袁矿长坐不住了，亲自组织带领工作组到各工队追查事故起因，首先追查人车跳轨事故，机车司机说钉道工钉的道钉松动，巡检维修不细心。而钉道工说是司机开得太快，造成了跳轨。追来查去大家最终说了心里话，他们

说：“我们拿的安全奖少，没那份安全责任，干部拿的奖金多，让他们干吧。”还有些工人说：“老子受伤，就是为了不让当官的拿安全奖。”一段时间里，矿里的安全事故仍然不断发生，最终矿行政采取了一些措施，进行了多方面的调整工作，总算把安全事故压下去了，但是矿局各区队以前那种人人讲安全，个个守规程的景象不见了。

问题：

1．分析山花煤矿的问题出在哪些方面？

2．如果重新分配奖金，你有什么建议？

精确公司发动职工参与管理

有些企业能够提高职工的参与管理而转危为安，精确公司就是这样一个成功的典范，该公司过去的许多管理制度都是在权威式的管理思想指导下制定出来的，职工没有提出意见的机会，即使有时职工的意见能够提出来，也得不到应有的重视。这样做的结果，使得职工的流动率很高，正式或非正式的罢工事件层出不穷，缺勤率高达8％，产品的退货率为4.5％，公司的营业状况每况愈下。在这种情况下，该公司领导不得不改弦易辙，设法改革原有的管理制度。经过反复讨论之后，该公司在“通过职工参与管理来改进工作”的思想指导下，建立了一些新的管理制度，实施了一些新举措。

首先，公司领导向全体职工印发了一本简明易懂的职工手册，这本手册有条有理地讲解了本公司的各项政策和措施，目的是使每个职工了解公司领导对他们的期望。

其次，对公司高级管理人员的人选作出了新规定。过去公司一般都是从公司外聘高级管理人员（如总经理和副总经理等），而新的制度规定，公司高级管理人员一般应从公司内部表现杰出的或能力强的职工当中选拔。

公司还成立一个工业工程部，这是一个富有朝气的部门，该部除了负责工程方面的改进工作之外，还经常派人到各车间去观察各项作业的流程，听取工人的意见。这个部门的工作，加强了内部各部门之间的联系与协调。

公司还建立职工出勤奖励制度，对于全勤和出勤较好的职工给予奖励。作为公司领导和职工之间沟通意见的渠道，由公司办公室负责出版一份内部刊物。公司领导的新精神和职工的各种意见都能在这个刊物上得到反映。

每当公司领导要采取一些重要措施时，公司领导都会向职工的家庭发出信件，目的是使职工及其家属了解这些措施的主要内容及意义。这就是公司与职工家庭之间的通信制度。以往该公司的申诉案件多得不胜枚举，许多案件都是由于领班对劳资协定不了解而产生的。为了解决这些问题，公司建立了“抱怨”登记制度，这样许多抱怨事件在演变成为费时而又费钱的申诉案件之前就能够得到合理解决。

公司现在按月召开“职工参与管理会议”。参加会议的代表按下列办法产生：先通过抽签方式抽出初选人员，然后再由总经理和高级主管从中任意挑选20名

参加会议。公司规定，每个月参加会议的人员不得重复，因此在一年中每个职工至少都有一次机会当面向高级主管畅谈自己对公司工作的各种意见。

由于采取了以上措施，精确公司的工作发生了以下一些重大变化：全公司产量增加了37％；公司直接参加生产的职工减少了20％，间接职工减少了37％，高级主管人员从26人减为18人；从建立这些制度、采取这些措施以来，从未发生过罢工事件，职工申诉案件由以往每年45件降为5件；缺勤率由8％降为

3.2％；产品退货率由4.5％降为1.5％。

目前，精确公司仍在积极设法以各种方式让职工参与企业的管理。

根据以上情况，回答下列问题：

1．该公司领导从前的领导方式最接近于下列领导方式当中的哪一种？（）

A．专制——权威式

B．开明权威式

C．协商式

D．群体参与式

2．印发职工手册的根本作用在于：（）

A．使职工了解公司领导对他们的期望B．使职工正确理解公司目标

C．使职工能够自觉将个人目标与公司目标正确地结合起来

D．以上都是

3．公司新规定，高级管理人员一般应从公司内部表现杰出的或能力强的职工当中选拔。作此规定的理由是：（）

A．以前从外部招聘的高级管理人员都不理想

B．从内部提拔的人与公司相互都比较了解

C．能够减发公司员工的上进心，提高职工的士气

D．获得当初对被选拔者的培训投资的回报

4．根据案例所提供的资料分析，对于公司规定的职工出勤奖励制度，你认为可能存在的最大问题是什么？（）

A．奖励标准不易确定

B．未考虑职工的社会性需要，工作时间限定太死，会影响到职工的一些社会生活包括家庭生活

C．未充分考虑某些职工的实际困难，例如住得较远，家里有需要照顾的老人或孩子等

D．有奖无罚，奖励的作用就会受到影响

5．公司职工和高级主管人员的减少，说明：（）

A．有人可能不适应公司的这种变化而离开了，比如不能保证全勤等

B．公司内部适合担当高级主管之职的人太少，所以不能只有内部提升，特别是对于高级主管的人选

C．人员减少了，但效率却提高了

D．各级管理者的管理幅度都变小了，这是改革后出现的新问题

第四篇：管理学案例分析

凯迪公司是上海市一家中型企业,主要业务是为企业用户设计和制作商品目录手册,公司在浦东开发区和市区内各设有一个业务中心,这里简称为A中心、B中心。A中心内设有采购部和目录部。采购部的职责是接受用户的订单并选择和订购制作商品目录所需要的材料，目录部则负责设计用户定制的商品目录。凯迪公司要求每个采购员都独立开展工作，二目录部的设计人员则须服从采购员提出的要求。

凯迪公司的总部和B中心都设在市区。B中心的职责是专门负责商品目录的制作。刘利是凯迪公司负责业务经营的主管，他经常听到设计人员抱怨自己受到的约束过大，从而无法实现艺术上的创新与完美。最近，刘利在听取有关人员的建议厚，根据公司业务发展的需要，决定在B中心成立一个市场部，专门负责分析市场需求和挖掘市场潜力，并向采购员提出建议。市场部成立不久，刘利听到了各种不同意见。比如，采购员和设计员强烈反映说，公司成立市场部不但多余，而且干涉了他们的工作。关于此，市场部人员则认为，采购部和设计员太过墨守成规、缺乏远见。刘利作为公司的业务经营主管，虽然做了大量的说服工作并先后调换了有关人员，但效果仍不理想。他很纳闷：公司的问题究竟出在什么地方？ 能否详细的用组织一节说明下`?

1.采购与销售混淆,没有进行有效的职能划分.目前凯迪公司的采购部是负责接受用户的订单并进行采购,这从管理上就使销售与采购混在一起了,使销售工作无法成为工作的主体.2.专门负责分析市场需求和挖掘市场潜力,需要进行市场调查,但其不可以指导其他部门的业务.3.成立销售部,重新划分采购与销售的职责.业务流程应该是这样的:市场部进行市场调查==>市场信息和市场开发==>目录部进行产品设计==>客户签订合同后==>销售部接手订单==>采购部采购

企业管理案例---选拔谁最合适？

来源： 作者： 发布时间：2009-10-15

谢丁是一家设在北京中关村的某电脑公司分管人事工作的副总经理。公司董事会日前做出了“第二次创业”的战略决策，并据此将公司经营业务的重点从组装“杂牌”电脑转到创立自己“品牌”的方向来。谢丁必须在这周内作出一项人事决定，挑选一个人担任公司新设业务部门的领导。他有三个候选人，他们都在公司里工作了一段时间。其中一位是李非。这小伙千年纪不大，但领导手下人挺有二套办法，所以谢丁平时就比较注意他。另一个原因是，李非白领导风格很像谢丁自己。谢本人是曾在部队从事过通讯系统维护工作的退役军人，多年军队生活的训练使他养成了目前这种因为习惯而很难改变的领导方式。但谢自己心里也明白，公司茅设立的业务部门更需要能激发创造性的人。李非是从外埠某大专院校电子计算机专业的专科与业生，4年前独自到北京“闯世界”时，经过面试来到了本公司工作。他的性格与言行让人拒到，他是一个固执地坚持自己主意、说一不

二、敢作敢为的人。秦雯则是另一种性格的人。翔通过自学获得了文科学士文凭。她为人友善，喜欢听取下属的意见，并通过前一段时间参加管理短训班的学习以及自己在实践中的总结、提高，形成了一种独特的领导风格。对于第三个候选人彭英，谢丁没有给予多少考虑，因为彭似乎总是让他的下属作出所有决策，自己从召有勇气说出自己的主张。

问题：

假如你是在谢丁身边工作多年的一位参谋人员，他希望你能从纯理性角度对该项人事决舞做一分析二在这种情况下，你该建议谢丁选择谁担任新设业务部门的领导人？为什么？

答案要点：

从案例中可以看出，新设部门领导人的配备是企业高层领导者在履行组织职能中必须慎亘对待的一项人事决策。为保证决策的准确性，他需要参谋人员的辅佐，并提出了理性分析霉求。这意味着，谢丁希望作为参谋人员的“你”能够从确保新设部门更好地完成既定任务的角度出发，思考这一部门的最合格领导人选是谁。根据领导理论所赋予你的概念技能，你应该刁难判断出：激发创意是对该部门领导人的基本素质要求；民主式领导者最善于激发员工的创造性；候选人秦雯的个性与行为同此种要求最为吻合，因而是最胜任的人选。

现在，对网络业者来说，难熬的寒冬似乎终成过去，几大门户网站相继宣布盈利，新浪的一条普通横幅广告的价格维持在3到5万左右，而网易创始人丁磊成为当年公布的《福布斯》“中国富豪榜”首富，这是网络传奇造就的年轻富豪，在泡沫之后依然维系着传奇。

中国互联网络信息中心（简称ＣＮＮＩＣ）的调查显示，截至2003年12月31日，我国的上网用户半年增长了1150万，中国约有7950万网民，人数仅次于美国，已跃居全球第二。而去年的中国网络广告总额为10．8亿元人民币，比前一年增长了120％。

2003年中国全年广告总量为1078．68亿元，增幅为19．44％，互联网广告收入虽然只在其中占1％，却预示了一片广阔的前景。据报道，专为网络媒体及网络营销行业服务的上海艾瑞市场咨询有限公司总经理杨伟庆此前曾预测，2004年中国内地网络广告市场增速将为67％，而全球市场则有可能实现91％的增幅。

“目前，新浪由网站派生出来的业务主要有广告、短信、企业服务、热线服务等，短信收入最高，大概占50％，而网络广告在40％左右。”新浪媒体销售副总裁邓海麟表示。网络广告全部市场收入大约有六成来自三大门户网站，其中，去年广告收入为3．1亿的新浪又占了这六成的55％到60％。和新浪一样，国内其他网站最主要的收入来源仍然不是广告，而来自短信、游戏等服务。

传统厂商开始重新青睐网络广告是个好兆头，在过去互联网寒冬的日子里，它们曾经大幅削减了在泡沫时期盲目制定的投入计划。在美国，通用电气将自己的一个横幅广告变得更时尚、更动态，雅虎公司的广告总监温达·哈里斯·米勒德则说：“如果你浏览一下雅虎公司排名前 200 位的广告商名录，你一定会以为自己看的是《名利场》或者《福布斯》杂志的广告商名录。”

宝马汽车投入了几千万美元邀请包括盖·里奇、吴宇森、王家卫等风格化导演拍摄十五分钟系列短片，主角当然是宝马汽车。而能够看到全片的惟一去处，就是宝马公司的网站，这给它带来了惊人的访问量。为什么采用这种形式的广告？因为在网上看电影的多半是年收入在7．5万美元的白领男士——这就是宝马公司的目标客户。

在中国，“汽车广告在2003年突然放量，房地产业在2003年5、6月也开始大规模尝试在新浪网上登广告。”以交通类广告为例，2002年全年的投放总额为3560万元，2003年全年则升至9984万元，而2004年仅上半年就已达到9587万元。至于房地产类广告，2003年之前甚至还挤不进前十名。

这两大类型广告的快速增长与去年汽车和房地产行业本身的发展步调一致，另一方面，“现在买房、买车的人，很多都是互联网的消费者，尤其是那些刚刚开始工作、渴望从家里独立的年轻人，买房、买车都是能够给他们带来自由空间的消费决定。”奥美顾客关系行销资深顾问王宏鹏这样分析。

自1997年开始，ＣＮＮＩＣ每年都会进行一次针对互联网受众的调查，迄今已经发布了13次报告。从调查数据可以看出，从1997年的上网人数62万、绝大部分用户采用拨号上网形式，到现在的上网人数7950万，其中1740万为宽带用户，七八年内，互联网早已不再只是一小部分ＩＴ从业者的“玩具”。

针对这种变化，网站与广告公司都在预测快速消费品厂商（ＦＭＣＧ，Ｆａｓｔ Ｍｏｖｉｎｇ Ｃｏｎｓｕｍｅｒ Ｇｏｏｄｓ）将成为下一类的网络广告大客户。ＦＭＣＧ指消费者消耗较快、需要不断重复购买的产品，包括日化用品、食品饮料、烟草等，药品中的非处方药（ＯＴＣ）通常也可以归为此类。

“下一波应该是日用化妆品、食品、饮料等广告的膨胀。”王宏鹏表示，“与国外相比，目前国内的ＦＭＣＧ广告一是在互联网广告总预算中的份额非常小，二是在单独客户本身的广告总预算中的份额也非常小，国内基本上都在1％左右，而国外有的品牌已经超过10％。”也许好比麦当劳，2003 年麦当劳公司宣布，计划减少电视广告的开支，增加网上广告开支。

一项调查表明，在美国，经常在网上冲浪的人每周看电视的累计时间为10个小时，比不上网者的看电视时间少了36％。这听起来像是两种媒体在互相抢夺时间。2003年的中国广告市场总额中，电视虽然仍是收入最多的媒体，但增幅仅有23．64％，仅高于广播一项，总量也快要被报纸迎头赶上了。

但从中国目前的情况来看，ＦＭＣＧ广告额不升反而大幅下降。邓海麟说：“大众消费产品需要的是覆盖率，买一罐可乐不需很长时间考虑，但是买一部车你却要花很长时间做调研，因为可乐的受众是全中国十三亿人，而互联网的受众只占着十三亿中的一亿，对于大众消费产品来说，互联网只能作为他们的一个辅助销售手段，在需要线上与线下互动时才会采用。”

相比起传统网络广告，搜索广告的前景更加引人注目。美国交互式广告署（ＩＡＢ）4月中旬宣布，诸如搜索引擎Ｇｏｏｇｌｅ上所提供的关键词广告收入占到了整个在线广告收入的35％。

而Ｇｏｏｇｌｅ最近推出了颇具争议性的免费电子邮件服务Ｇｍａｉｌ，通过电子邮件中的关键词来进行广告业务，例如你在给朋友的电子邮件中提到吃午餐，Ｇｏｏｇｌｅ可能就会相应地送出当地餐馆的广告，因此这种方式引起了重视隐私保护者的愤慨。

不应把互联网简单地当作建设品牌知名度的工具，更不能直接把它当作就是线上销售的商店。”王宏鹏告诫道，“2003年网络广告在整个媒体投放中不足1％，但是我们忽略了互联网的整合功能，用户在互联网上不仅仅是看广告，他还会与品牌发生互动，例如参与线上活动、线上购买、进行线上评价，甚至现在非常风行的通过互联网下载铃声、通过互联网购买音乐，这些价值都没有完全被评估进去。谈到互联网广告的时候不能单独谈广告，应该把眼光放大一些，看到整个互联网能够为产品带来一些什么机会。”

“一项调查表明，在欧洲，至少有20％的被调查者在购买之前，喜欢先在互联网上进行搜索调研。”王宏鹏谈到互联网带来的消费行为的改变，“国内也是这样，比如要买一个ｍｐ3，我可能会先上网去看一下规格、外形、能够存多少首歌，有些网站还提供横纵对比服务，这样基本上可以把选择范围控制在三到五款，然后我再到线下实际感受一下，如果是买汽车可以进行试驾，也可能就在线下进行购买了，但如果是买ｍｐ3或手机，现在很多年轻人会在线下体验之后，又回到线上进行购买。”

十年前，美国《连线》杂志（Ｗｉｒｅｄ）旗下的热线网站（Ｈｏｔ Ｗｉｒｅｄ）开始在网站上招收广告以支付开销，可以说是网络广告最早的雏形。那时的广告形式也就是后来被各网站广泛采用的“横幅广告”形式（Ｂａｎｎｅｒ）：一则横幅图档，位于网页的最上方，当用户点击后，就可以链接到特制网页或广告主的网站上。因为没有人知道应该制定什么样的价格标准，热线网站在1994年的一则广告是比照杂志彩色全版广告来定价的，刊登一个月，费用10000美元。

在出现之初，网络广告以能够对用户进行跟踪的承诺，吸引了无数对互联网其实一无所知的广告主。时至今日，这项承诺依然诱人，但经过互联网的寒冬之后，许多广告主已经变得聪明而审慎，他们开始运用广告的传统观念来评估网络广告的作用，那就是“在正确的时间，将正确的讯息，传递给正确的人”。

ＩＢＭ是最早在中国投放网络广告的品牌之一，在全球，它也是与互联网关系始终密切的品牌。7月5日，ＩＢＭ刚刚在各大网站推出了它最新的全球同步的“随需应变”广告。“一切取决于你要做什么事情，”ＩＢＭ中国区市场部总经理薛纪秀强调，ＩＢＭ在网络广告方面的支出虽然总体在增长，但在具体时期会有起伏，“这件事如果不合适用网络的方法的话，我们不会盲目追求一定要扩大某个方面的支出。”

薛纪秀在每一个问题上都谈到成本，这的确是互联网走出泡沫后应该面对的市场原则。“很多宣传说网络互动可以降低成本，而我认为寄信的成本是降低了，但是内容的管理、实时回应的成本是要上来的。假设我寄一封信给你，再收到你的回复，这个流程需要五天，这其中有邮寄的成本、时间的成本，而假如我是半夜十二点给你发了一封电子邮件，你早上一进办公室就回复，这个时间是大大缩短了，响应速度也提高了。但是也意味着，你需要回复的量也极大地增加了。”

事实上，所有各方在谈话时都采取了审慎的态度，不光是广告主，还有网站和广告公司。邓海麟说：“对于网络广告的评估，至今没有权威的第三方有任何数据。很多分析咨询公司，我相信他们对一些调查是有研究的，但是对于整个行业的未来发展，也说不太清楚。”网络广告的一切变化都取决于互联网的发展变化，他说：“互联网在两年后会变成什么样子，谁也说不太清楚。”

“我在刚刚进入这一行的时候，没有想到过今天的变化，当时更没有想到过网络广告。”邓海麟是新浪的创始人之一，“四个年轻人碰到一起，凭兴趣一起做这件事情。当时我们四个人的太太都在海外，借助互联网互相联系，觉得这种方法很神奇，于是就一起来做了这样一件事情。”

在某大型电子零件批发公司的一家连锁商店里，刚出任经理的比尔正为一些事搞得心烦意乱。店里两位售货员，每天上午轮流去隔壁的自助餐喝咖啡，吃甜馅饼。因为少了一个售货员，顾客们在店里等候服务已经司空见惯。更令人头痛的是，这家零售商店的营业额一直达不到公司的平均水平。当比尔对售货员们谈及这两件事的时候，他们不屑一顾地答道：“你看看公司付给我们多少工资！你还能要求什么？”

比尔对他们回应道：“在我们讨论工资的事并且谈出点眉目来之前，有一件要紧的事，就是要你们明确知道我对你们的工作有什么要求。让我们来确定三件事：第一，在安排好的上班时间内，谁也不可以离开商店。当然，在你们的午餐时间里，你们爱干什么都行。第二，如果这家商店还要营业，不搬到别处去的话，我们每天的平均销售额应该是1000美元。总公司的记录表明，每位顾客大约购买5美元的货，那就是说，一天要接待200位顾客。我们是两位售货员当班，平均一下，我要求你们每人每天接待100位顾客。

第三，就是你们怎样来接待顾客，我希望你们做到一丝不苟，礼貌周到。他们想了解什么，你们要有问必答。这三件事你们清楚了吗？如果是这样的话，让我们来瞧一瞧你们的工资袋，看看出了什么毛病，想一想根据我们对这项工作提出的要求，应该干点什么事来跟那工资袋相称。你们考虑考虑。” 【问题】

问题：从这则例子中，顾客服务和营业收入都未能达到预期水平，而员工却在抱怨公司付给他们的工资太少了。到底哪一方面出了问题？

第五篇：管理学经典案例分析

管理学经典案例分析 案例分析题1 某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。在2008年北京奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。

请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。

（1）天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时，从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。

（2）因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施。具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的技能；迅速把新产品投入市场的能力；更好的售后服务能力；生产制造高质量产品的技能；开发产品特性方面的创新能力；对市场变化作出快速反应；准确迅速满足顾客定单的系统；整和各种技术创造新产品的技能等方面。

案例分析题2 某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。

请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。

（1）从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：直线型组织结构的优点：结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。缺点：是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。

（2）显然当企业已经发展成为2000多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。

（3）企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。

案例分析题3 随着我国加入WTO，企业面临新的机遇和挑战。某国有大型企业为了适应来自国内外的竞争，以及企业长期健康发展，认识到要转变观念，加快建立现代企业制度的步伐，同时需要苦练内功提高自身管理水平。而培训是先导。过去，企业搞过不少培训，但基本上是临时聘请几个知名专家，采用所有员工参加、上大课的培训方式，在培训过程疏于控制。培训过后，有人认为在工作中有用，有的人认为没有什么用，想学的没有学到；也有人反映培训方式太单一，没有结合工作实际等等。如果你是公司负责人力资源管理工作的副总经理，你该如何管理公司的培训工作。

（1）虽然企业认识到培训是先导的重要性的认识。但正如案例中所显示的企业在培训方面还存在许多问题，如培训内容和方法的单调单

一、培训过程控制和培训效果评估不够等。为了保证培训的有效性，应当从以下几方面进行考虑。

（2）针对案例中的问题，应采取的措施有：首先要对培训工作进行管理；其次要确保培训内容多样性。培训内容应包括政治思想教育、业务知识和管理等方面的内容；第三要采用多种培训方法，包括系统的理论培训、职务轮换、参观考察等。

（3）总之，在培训过程中，一般要着重解决以下问题：培训工作要与企业目标相结合；上级管理者要支持和参与培训工作；选择和培训好教员；培训内容要有针对性；培训方法要与培训对象和培训内容相结合；理论和实践要结合。

案例分析题4 请阅读下面的一段对话：

美国老板：完成这份报告要花费多少时间？ 希腊员工：我不知道完成这份报告需要多少时间。美国老板：你是最有资格提出时间期限的人。希腊员工：十天吧。

美国老板：你同意在15天内完成这份报告吗？ 希腊员工：没有做声。（认为是命令）15天过后，美国老板：你的报告呢？

希腊员工：明天完成。（实际上需要30天才能完成。）美国老板：你可是同意今天完成报告的。第二天，希腊员工递交了辞职书。

请从沟通的角度分析美国老板和希腊员工对话，说明希腊员工辞职的原因并提出建议。

（1）在人与人的沟通过程中，有一定的特殊性，即由于人们的政治观点、经济地位、年龄、经历、宗教、习惯等的不同，在沟通过程中，对同样的事情或谈话会有不同的解释和归因。

（2）在案例的对话中，美国老板问希腊人完成报告的时间，实际上是在征求希腊员工的意见（这是与美国管理的传统习惯有关），而希腊员工并非不知道完成报告所需要的时间，只是想让美国老板下命令（希腊员工习惯于命令式的管理）。15天过后，美国老板要报告（要信守承诺），而希腊员工已经尽力把30天的工作用16天完成了（并且认为延迟些时间没有问题）。希腊员工认为美国老板找麻烦，因此不得已而辞职。

（3）因此，要认识和掌握在沟通过程中个体差异及其影响，从而保证沟通的有效性。如我们通常所说的移情作用、设身处地等就是有效沟通的手段。案例分析题5

某民营企业的老板通过学习有关激励理论，受到很大启发，并着手付诸实践。他赋予下属员工更多的工作和责任，并通过赞扬和常识来激励下属员工。结果事与愿违，员工的积极性非但没有提高，反而对老板的做法强烈不满，认为他是在利用诡计来剥削员工。

请根据所学习的有关激励等理论，分析该老板做法失败的原因并提出建议。

（1）从马斯洛的需要层次理论我们知道，人类需要是分层的，分别是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我实现需要。马斯洛认为只有当低级需满足以后才会有更高层次的需要。主导需要决定了人的行为。

（2）案例中该民营企业的老板可能忽视了员工的较低层次的需要，如生理和安全需要，而这些需要很可能正是员工的主导需要。由于没能够对症下药，才导致该民营企业老板激励做法的失败。

（3）要使得激励有效，应当了解员工的真正需要，并加以满足。在实施过程中，应当坚持物质利益原则，随机制宜，创造激励条件，把物质利益和精神鼓励相结合。

案例分析题6

美国空军所采用的考评制度是美国许多公共事务机构绩效评价的典型代表。这套考评制度要求，每位官衔在将军以下的军官的直接上级，每年一次为各位军官作出书面报告。评估报告的格式设计是统一的，适用于不同的军种和级别。表格留出的空白处较小，评估人员只能用精炼的语言总结各个军官的业绩。20世纪70年代中期，这套评估制度受到了广泛的批评，因为它对员工的工作指派缺乏专业化的定义，导致了评估的主观性和不合理性，如对参谋人员领导才能的评估，这种方法的作用就不大。

评估导致了评估制度的修改。在每个单位内部，对业绩高低的评价比例进行了硬性规定，而且对评估程序也作了修改，每位军官要接受其主要上司以及一位附加评估人和一位审核人的共同评估。问题：

（1）运用管理行政方法分析本案例的考评制度有什么问题？ 行政方法的实质是通过行政组织中的职务和职位进行管理。它特别强调职责、职权、职位，而并非个人的能力或特权。美国空军的考评制度强调直接上级的考评，群众未直接参与考评，使考评成果受到一定的影响，且评估的主观性的存在，降低了评估质量。因而这套评估制度在20世纪70年代中期受到广泛的批评。（2）你能替他们提出较好的评估方法吗？ 我认为，员工业绩的评估，应注意：

a.群众参与的方法，即被评者业绩增加透明度； b.自我评估方法，使评估结果减少较大的差异；

c.量化评估与定性化评估相结合，结合确定被评者的绩效； d.要看今天的成绩，还要看昨天的绩效，综合分析研究。案例分析题7

在20世纪80年代，李*艾珂卡因拯救濒临破产的美国汽车巨头之一克莱斯勒公司而名声鹊起。今天，克莱斯勒公司又面临另外一场挑战：在过热的竞争和预测到的世界汽车产业生产能力过剩的环境中求生存。为了度过这场危机并再次成功地进行竞争，克莱斯勒不得不先解决以下问题：

首先，世界汽车产业的生产能力过剩，意味着所有汽车制造商都将竭尽全力保持或增加它们的市场份额。美国的汽车公司要靠增加投资来提高效率，日本的汽车制造商也不断在美国建厂。欧洲和韩国的厂商也想增加他们在美国的市场份额。艾珂卡承认，需要对某些车型削价，为此，他运用打折扣和其他激励手段来吸引消费者进入克莱斯勒的汽车陈列室。可是，艾珂卡和克莱斯勒也认为，价格是唯一得到更多买主的方法。但从长期性来看，这不是最好方法。克莱斯勒必须解决的第二个问题是改进它所生产汽车的质量和性能。艾珂卡承认，把注意力过分集中在市场营销和财务方面，而把产品开发拱手让给了其他厂家是不好的。还认识到，必须重视向消费者提出的售后服务的高质量。艾珂卡的第三个问题是把美国汽车公司（AMC）和克莱斯勒的动作结合起来。兼并美国汽车公司意味着克莱斯勒要解雇许多员工，这包括蓝领工人和白领阶层。剩余的员工对这种解雇的态度从愤怒到担心，这给克莱斯勒的管理产生巨大的压力：难以和劳工方面密切合作、回避骚乱，确保汽车质量和劳动生产率。

为了生存，克莱斯勒承认，公司各级管理人员和设计、营销、工程和生产方面员工应通力协作，以团队形式开发和制造与消费者的需要相匹配的质量产品。克莱斯勒的未来还要以提高效率为基础。今天，克莱斯勒一直注重降低成本、提高质量并靠团队合作的方式提高产品开发的速度，并发展与供应商、消费者的更好关系。在其他方面，艾珂卡要求供应商提供降低成本的建议——他已收到上千条这样的提议。艾珂卡说，降低成本的关键是“让全部1万名员工都谈降低成本。”

艾珂卡现已从克莱斯勒公司总裁的职位退休。有些分析家开始预见克莱斯勒的艰难时光。但一位现任主管却说，克莱斯勒有一项大优势：它从前有过一次危机，却度过了危机并生存下来，所以，克莱斯勒能够向过去学到宝贵的东西。问题：

（1）如何用当代管理学方法解决克莱斯勒面临的问题？

艾珂卡提出四种方法解决面临的问题，基本上都是头痛医头、脚痛医脚的方法。在当代，要解决的困境，很重要的是用户至上，一般以用户的需求作为开展业务的出发点；企业要有新的社会责任理念开展业务活动；革新产品结构，不断推出科技含量高的产品供应市场；明确为人服务等等。无目的的兼并企业不是上策，根据市场需要，有大企业，也有中小企业。

（2）如何用权变管理的思想解决克莱斯勒面临的问题？

权变管理思想就是客观环境不断变化的条件下，企业的经营行为要适应这种需要，不断提出新措施。根据克莱斯勒情况，先要运用各种措施处理好积压的汽车，这是回笼资金的重要办法；生产改进型的新汽车供应市场，争取有高的资金回报率；处理好与员工的关系，提高他们的积极性。其中对剩余员工的安排，应效仿日本企业的做法，较少去解雇，而应以发展经济去容纳较多的员工。（3）克莱斯勒在今天该怎么做？

在今天，克莱斯勒公司应把握住网络化、知识化、信息化的条件，充分获取各种信息，开展自己的业务。“三化”是相辅相成不可缺少的，这要求克莱斯勒公司要多吸纳有用人才，壮大知囊团力量，这是壮大经济的保证。还要有可持续发展的理念，拥有各类资源，用好各类资源。最后按需要用各种办法来发展经济。

案例分析题8 伦迪汽车分销公司是一家新成立的企业，下设若干销售门市部。

公司刚成立时，为具体体现民主管理，制订了若干的责任制度，运转尚属顺利。随着时间的推移，员工中相互推诿的事情时有发生，但在处理这种事情时，又说不清谁应承担责任，以致有的事情就不了了之。为了推进民主管理，公司力争让下属参与某些重要决策。他们引进了高级小组制度，从每一个销售门市部挑选一名非管理者，共挑出五人，公司主管人员每月与他们开一次会，讨论各种问题的解决方法和执行策略。尽管如此，但人们的积极性并没有充分的调动起来。

经过两年的经营，公司的营业收入有了一定的增长，但企业的税前利润增长不快，第二年比第一年只增长1.8%。这给主管人员带来很大的苦恼。问题：

（1）公司制定了责任制度，却又出现责任不清，请分析什么原因？

责任原理包含了明确每个人的职责；职位设计和权限委授要合理；奖惩要分明、公正而及时。伦迪公司虽然制订了责任制度，但在明确每个人的职责、职位设计和权限委授可能都做得不周到，因而出现责任不清、相互推诿的事情时有发生。

（2）从人本管理分析，应该如何调动员工的积极性？

要调动员工的积极性，贯彻“以人为中心”的人本原理是非常重要的。伦迪公司让下属五个非管理人员参与讨论问题的会议，并没有调动大家的积极性，以致经营二年，税前利润增长不多。这是要注意的。

（3）请你为公司经济效益增长慢的原因作简要分析。

主要原因：a.人的积极性未充分调动起来；b.奖惩要分明、公正而及时，会使员工认真、勤奋地工作；c.职位设计和权限委授并不理想，因而处理事情就不得力。

案例分析题9 苏北某市是江苏最贫困的市之一。该市只有极个别的具有高技术含量的企业，科创公司就是其中之一。它原是一家国有企业，主要生产变压器。但经营不佳，亏损严重。为了加快经济发展，市政府决定以比较低的价格将科创公司让民营企业家向科买断产权，组建股份有限公司。买断的条件是在原有的四百多个工人中，保留一百多人。向科是一位十分精明能干且具有比较优良素质的企业家，受过高等教育，在特区搞过经营。接受后，他进行两项改革：一是提高科技开发的投入比重；二是提高销售成本比例。前者由1%提高5%，后者由3%提高到12%。两项措施都比较有力地推动了企业的经营。不过，这些高比例的销售费用中相当一部分被产品推销人员用来作为回扣或向有关人员送礼打开市场。向科认为，现在该企业的产品虽然在同行业中市场占有率不算最高，但前景很乐观。另外，在改制后的第二年，他解雇了原企业留下的部分工人。估计不需要多长时间，保留的一百多个工人中相当多的工人都要被解雇。

向科认为，他已陷入经济与道德、企业自身发展与履行社会责任的困境中。首先，作为本地的窗口企业，它的发展必将推动地域经济的发展，然而，提高销售成本会滋长企业经营中的一些不道德现象，形成不正当的竞争。其次，低价买断产权时，承诺接受一百多名工人，实践证明，相当一部分难以达到他的管理要求。于是，要么花大量经费培训这些工人，要么解雇他们。这样做，一方面不能履行改制时的承诺，另一方面会导致新的社会问题。为了本企业的发展，向科选择了后者。问题：

（1）你认为，在这种困境中，经营者应当如何抉择？

向科用加大销售成本来推销产品在短期内是有效果的，但从长远角度考虑问题，确定陷入了经济与道德、自身发展与社会责任的困惑中。如何抉择，答题者可谈自己的认识。

（2）能否存在两全其美的措施？如果不行，选择解决问题的侧重点应在哪里？

能否存在两全其美的措施，应该说是会存在的。如同今天国有企业体制改革中，也会出现减少企业员工的情况，这是不可回避的现实。问题是如何解决困难，日本企业的做法是可以参考的。因此，解决困难途径的思路是：a.设法安排好富余员工，不推向社会；b.加大产品科技投入，提高产品的市场价值；c.重视可持续发展，节约并用好资源。

案例分析题10

华生集团是美国最大的银行企业，有3300家分支机构。该集团被认为是创新银行业务的领导者，而且被认为有一个得力的领导团体。在整个20世纪80年代，这家银行机构几乎每年都盈利。尽管华生集团在金融业拥有强大的实力，而且具有良好的管理力量，但它近来还是受到了世界范围银行业危机的影响——许多银行纷纷倒闭，其数量创记录。特别在以下三个领域，一直困饶着华生集团：美国政府债权交易中糟糕的业绩、公司伦敦分部的困境和投资银行业拓展势力的失败。

华生集团的管理者最近宣布：计划步其他许多美国公司的后尘，进行经济规模收缩。公司最近并没有财政困难，但公司希望通过积极主动的行为能够避免未来出现的问题。作为紧缩的一部分，公司决定削减2000个职位。正如所预料的，公司雇员反映十分强烈，并有两名雇员自杀。压力增大，导致了工作事故和失误的显著增加。

华生集团意识到了伴随紧缩出现的问题，并采取措施去帮助雇员应付面临的不确定性，收效还不错。问题：

（1）华生集团是怎样应付环境的变化的？

由于华生集团面临环境三个领域的问题而采取的收缩经济规模，削减员工数目，这是企业经营必然要遇到的事情。特别是华生集团并没有出现财政困难，由于科技发展，企业生产流程可能要完善，也会引发出削减员工的情况。因此，华生集团这些做法是正常的，重要的是帮助员工应付面临的不确定性，这是重要的。中国传统管理思想要点对处理好这些问题有参考性。

（2）华生集团内部出现的这些问题应该怎样处理？

华生集团内部出现这些问题的处理，应有创新的思维。诸如知识和掌握知识的员工比土地、资本等自然资源更为重要；人本思想应是指导思想；掌握知识的员工将获得企业的剩余索取权；重视知识产权和无形资产的运用；集中力量增强有别于其他企业的核心能力，放弃非核心的业务；以可持续发展代替利润最大化；以公司市场价值代替市场份额；建立学习型组织；虚拟公司正代替传统的实体型企业等等，都是有供参考的。

案例分析题11

某宾馆经理接到处分职工王大成的报告，他觉得问题不太清楚，就作了一番调查。事实是王大成的母亲患病住院，他母亲想喝鸡汤。由于王白天上班，晚上去医院陪母亲，连去市场买鸡的时间都没有。在这种情景下，他在餐厅里偷了一只鸡，犯了错误。经理了解了情况以后，批准了餐厅对王作记大过一次、扣发当月奖金。然后带着慰问品去医院看望王的母亲，并对他母亲说：“王大成在工作中表现很好，在家里对你也很孝顺，他是你的好儿子。”患病的母亲含笑听着。次日，经理找王大成谈话，先肯定他工作好，接着又指出偷公家东西是十分错误的，并征求其对处分的想法。

王大成对这种赏罚分明、合情合理的处理十分感动，并表示自己错了，愿意接受这种处分。这时，经理离开座位说：“你母亲生病半个多月，我们都不知道，没有给予关心，我们很对不起你。”说后，经理毕恭毕敬地向王大成鞠了一个躬。问题：

（1）从管理与道德的关系，分析王大成的行为。

王大成的行为，违犯了社会公认的道德行为，也是违犯爱护企业财产的规定，这是容易认识的事实。因而王自己也认识错误，接受处分。但从这件事，不仅要认识道德，还应分析管理问题：a.餐厅的管理是否有疏漏，为什么会出现生产材料被偷走的事情？b.餐厅管理者对王家庭困难情况是否了解得不多，关心得不够？c.餐厅对员工的教育力度应该加大。概括一句话，应该从行为科学来认识管理的问题。（2）评价经理处理这件事的做法。

本案例中经理的做法略嫌过分，本来是员工犯错误，反而像是领导有错。一般情况下，此举不妥。

案例分析题12

齐鲁石化公司是一个现代石油化工生产的企业，由于这种行业具有特殊性和危险性，公司一开始就实行从严从实管理，制定岗位操作要求，实行公司、厂两级的检查和奖惩制度。

1990年7月，公司所属烯烃厂裂解一班工人提出“自我管理，让领导放心”的口号，并提出“免检”申请。公司抓住这一契机，在全公司推广创“免检”活动，并细化为一套可操作的行为准则，这就是（1）工作职责标准化；（2）专业管理制度化；（3）现场管理定量化；（4）岗位培训星级化；（5）工作安排定期化；（6）工作过程程序化；（7）经济责任和管理责任契约化；（8）考核奖惩定量化；（9）台帐资料规格化；（10）管理手段现代化。

公司开展“信得过”活动，是企业基层以及整个企业的管理水平有了显著提高。主要表现在：

（1）职工的主人翁意识普遍增强，实现了职工从“我被管理”到“我来管理”，群众性从严管理蔚然成风。

（2）基层建设方面明确了由专业管理制度、管理人员职责范围和工作标准、班级岗位十项规章制度等三方面构成，使基层管理水平有了明显提高。

（3）星级管理使职工主动学技术、技能，努力成为多面手；对管理装置工艺流程全面了解，提高了处理本岗本系统突发事件的应变能力，事故发生率大幅度降低。（4）企业经济效益显著提高。问题：

（1）齐鲁石化的“信得过”管理采用了哪些管理的基本方法？

齐鲁石化公司“信得过”管理活动，是由该公司烯烃厂一班工人提出“自我管理，让领导放心”的口号，并提出“免检”申请而引发起来的。公司抓住这一契机，在全公司推广创“免检”活动，并细化为一套的行为准则。这些准则概括为十条，涉及职责管理、经济管理、过程管理、现场管理等许多方面。

（2）从齐鲁石化例子，分析企业应如何坚持以人为中心的管理。

“信得过”活动显示出员工当家作主人的高尚情操，管理工作方面更应该重视“以人为中心的管理”，使整个企业的管理水平有显著提高，具体表现为：a.实现了员工从“我被管理”转到“我来管理”；b.基层建设上由三方面制度、标准所构成，明显地提高了管理水平；c.星级管理使员工养成肯学习的氛围；d.经济效益显著提高。

案例分析题13

比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着9000多种产品，其中许多产品，如克拉克捧糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。公司每年的销售额达90多亿美元。

多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的发展。公司的传统做法是：每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场；另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。

1976年，负责这个发展战略的董事长退休以后，德姆就是在这种情况下被任命为董事长。

新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。

据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题：一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采用奖金制，对下属干得出色的分公司经理每年奖励1万美元。但是，对于这些收入远远超过1万元的分公司经理人员来说，1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。另一个面临的更严重的问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作。但是，有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的，有的人则认为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法，即集权管理的方法。

公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动，因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等等。问题：

（1）比特丽公司可以在分权方面做得更好吗？

比特丽公司可以在分权方面做得更好。现在的比特丽公司分权程度非常高，各下属分公司基本上是分而治之，这样的管理架构使得组织十分松散，总部也缺乏控制力。在市场竞争日趋激烈的今天，组织需要形成整体的力量，这好比拳头打出去比每一根手指更有力。比特丽公司需要平衡集权与分权，只有在现在的基础上适度集权才能形成更大的整体合力。

（2）你对德姆的激励方法有何看法？

德姆的激励方法可能难以达到理想的结果，微薄的奖励起不到足够的激励作用。要取得更好的激励效果，可以从两方面改进，一是提高物质的额度，这样对分公司经理这样高收入阶层才会起到刺激作用；二是物质奖励和精神奖励相结合，奖励能否起到激励作用取决于人们取得的成绩和他们对不同需要的追求程度而定，物质奖励和精神奖励结合起来才能发挥最大的作用。

（3）参谋人员有何作用？如何协调直线和参谋人员之间的关系？

参谋人员可以为直线主管提供信息，出谋划策，配合主管工作。在协调直线和参谋人员之间的关系时很有讲究：首先，直线主管不能为参谋左右。参谋人员所拥有的只是辅助性职权，比如提供咨询、建议等，直线主管广泛听取参谋的意见后应做出决策。注意，只有直线主管才是决策者。其次，参谋应尽可能的独立提出建议，直线主管不应过多干涉。

案例分析题14

ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。

一、安西尔

安西尔对他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。安西尔遇到小问题时，会放手交给下级去处理，当问题很严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。安西尔认为只有这样才能导致更好的合作，避免重复工作。

安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的“亲密无间”会松懈纪律。

所安西尔说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。他讲到，他的下属人员可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做。

他表示不能理解以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处，他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。

二、鲍勃

鲍勃认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说，他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在伽里略城举行的艺术展览的入场券。他认为，每张门票才15美元，但对员工和他的妻子来说却远远超过15美元。通过这种方式，也是对员工过去几个月工作的肯定。

鲍勃说，他每天都要到工厂去一趟，与至少25%的员工交谈。鲍勃不愿意为难别人，他认为艾的管理方式过去死板，艾的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。

鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的。他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。他承认尽管在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚持他们会因他的开明领导而努力工作。

三、查里

查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应该谁做。

查里承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反感。他们把查里看成是朋友，而查里却不这样认为。

查里说过去在不平等的分工会议上，他感到很窘迫，但现在适应了，其他部门的领导也不以为然了。

查里认为纪律就是使每个员工不停地工作，预测各种问题的发生。他认为作为一个好的管理者，没有时间像鲍勃那样握紧每一个员工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。他相信如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核，那么，员工则会更多地考虑他们自己，由此而产生很多问题。

他主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消工作检查。他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。如果说存在问题，那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆。查理的确想过，希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见。然而，他并不能保证这样做不会引起**而使情有所改变。他说他正在考虑这些问题。问题：

（1）你认为这三个部门经理各采取什么领导方式？试预测这些模式各将产生什么结果？

a.安西尔的领导方式充分地体现了对生产的关心，是以生产为中心的领导方式。这种领导方式可能产生较高的工作效率，但员工的士气可能比较低。

b.与安西尔相反，鲍勃的领导方式则充分体现了对人的高度关心，是以人为中心的领导方式。这种领导方式虽然不能带来像任务型管理都那样的生产高效率，但因为组织气氛舒畅而友好，能提高员工的忠诚度和士气。

c.查里对人和生产这两方面都表现出了适度关心，采取的是比较折中的领导方式：一方面，要清晰地界定每一位员工的工作范围和职责；另一方面，充分信任和尊重员工，取消工作检查。查理的领导方式可以在生产效率和员工士气之间取得较好的平衡。（2）是否每一种领导方式在特定的环境下都有效？为什么？

是的。只要领导者所采取的领导方式是和环境相适应的，这三种领导方式都可能是有效的。这里的环境既包括组织的外部环境，也含盖了组织的内部环境。

案例分析题15

得利斯集团总裁郑和平酷爱读书，每每看到精彩的文章，总要推荐给员工。一次，某杂志“名牌列传”专栏刊载的一篇文章《“同仁”最是真》引起他的共鸣，郑总一连在十五处文字下划了着重号。这些内容集中反映在：做精品要严格规范，精益求精；做事要兢兢业业，埋头苦干；做人要认认真真实实在在……郑总认为同仁堂造药，得到斯造食品都是吃的东西，是关系到人的身体健康的东西，两者具有很多相似之处。郑总对这篇文章不仅自己阅读研究，而且向全体员工推荐，他希望这篇文章对全体员工有所启示。

下面是郑总对此文章划重点号的部分内容以及他的批示。

《“同仁”最是真》成药配方独具特色，考料炮制可谓一丝不苟，紫血丹的配方需用金锅银铲，乐家老太收集了各房的金首钸100两，放在锅里煮，日夜守侯着。一次，老板服用本堂生产的银翘解毒丸时，口感有渣滓，便一追到底，发现是箩底的细绢并丝，造成箩目过大，他当场用水果刀划破所有萝底，令工人更换……

俗话说：字要习，马要骑，拳脚要踢打，算盘要拨拉，久练即熟，熟能生巧……同仁堂选料是非上乘不买，非地道不购。……火侯不济，功效难求，火小了，香出不来，香入脾；如果火大，炒焦了，焦气入心经，所以又有火侯太过，气味反失一说。一颗牛黄上清丸就有100多道工序，药真工细，同仁堂一等品出厂达标率达100%。

“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力。”……同仁堂人也琢磨同仁堂老而不衰的谜，说法不一，却有一点共识：传统也罢，现代也罢，兢兢业业，一丝不苟的敬业精神，啥时都重要。一位女工出远门回来后写到：“我深深懂得，踏踏实实工作，认认真真做人，才是最根本的，因为我的根基在同仁堂！”

批语：“同仁堂造药，得利斯造食品，都是入口的东西，但愿《“同仁”最是真》这篇文章能给我们的员工一点启示！” 问题：

（1）你对总裁推荐这篇文章的做法是否赞成？

赞成。“他山之石，可以攻玉”。相关企业的生存之道能对得利斯的发展起到很好的启发作用。总裁推荐文章的行为既表现出了他对企业发展的战略眼光和深层思考，也体现了其谦虚学习的态度。（2）构建学习型组织对企业的领导者提出了什么要求？

在学习型组织中，领导者是设计师，仆人和教师。领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，他不只是设计组织的结构和组织政策、策略，更重要的是设计组织发展的基本理念；领导者的仆人角色表现在他对实现远景的使命感，他自觉地接受远景的召唤；领导者作为教师的首要任务是界定真实情况，协助人们对真实情况进行正确、深刻的把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进每个人的学习。具体来说，要求企业的领导者有远见，讲究战略，鼓励信息在组织内充分共享，构建扁平化的组织机构，培养开放的强势文化，以顾客为中心，同时，还需要切实做到分权。（3）学习型组织中员工的角色发生了什么样的变化？

在学习型组织中，员工的角色不再是传统管理模式下单个的个体，而是团队的一员，必须加强持续不断的学习，以适应在组织文化、技术、组织结构权力分布、资源、关注点、工作方式、生产方式、市场以及领导方式等方面的变化。

管理学案例分析

悬赏分：5-解决时间：2009-6-6 11:27

我这有2篇管理学案例分析，拜托大家帮我分析一下。

一、贾厂长的无奈

江南某机械厂是一家拥有职工2000多人，年产值约5000万元的中型企业。厂长贾明虽然年过50，但办事仍风风火火。可不，贾厂长每天都要处理厂里大大小小的事情几十件，从厂里的高层决策、人事安排，到职工的生活起居，可以说无事不包，人们每天都可见到贾厂长骑着他那辆破旧的自行车穿梭于厂里厂外。正因为这样，贾厂长在厂里的威信很高，大家有事都找他，他也是有求必应。不过，贾厂长的生活也的确过得很累，有人劝他少管些职工的鸡毛蒜皮的事，可他怎么说？他说：“我作为一厂之长，职工的事就是我自己的事，我怎能坐视不管呢！”贾厂长这么说也这么做。为了把这个厂办好，提高厂里的生产经营效益，改善职工的生活，贾厂长一心扑在事业上。每天从两眼一睁忙到熄灯，根本没有节假日，妻子患病他没时间照顾，孩子的家长会他也没时间出席，他把全部的时间和心血都花在了厂里。正因为贾厂长这种勤勤恳恳、兢兢业业的奉献精神，他多次被市委市政府评为市先进工作者，市晚报还专门对他的事迹进行过报道呢！在厂里，贾厂长事必躬亲，大事小事都要过问，能亲自办的事决不交给他人办；可办可不办的事也一定是自己去办；交给下属的一些工作，总担心下面办不好，常要插手过问，有时弄得下面的领导不知如何是好，心里憋气。但大家都了解贾厂长的性格，并为他的好意所动，不便直说。有一次，厂里小王夫妇闹别扭，闹到了贾厂长那里，当时贾厂长正忙着开会，让工会领导去处理一下，工会主席在了解情况后，做双方的思想工作，事情很快就解决了。可贾厂长开完会后又跑来重新了解情况，结果本来平息了的**又闹起来了。象这样的例子在厂里时有发生。虽然贾厂长的事业心令人钦佩，可贾厂长的苦劳并没有得到上天的赏赐。随着市场环境的变化，厂里的生产经营状况每况愈下，成本费用急剧上升，效益不断下滑，急得贾厂长常常难以入眠。不久，贾厂长决定在全厂推行成本管理，厉行节约，他自己以身作则，率先垂范。但职工并不认真执行，浪费的照样浪费，考核成了一种毫无实际意义的表面形式。贾厂长常感叹职工没有长远眼光，却总也拿不出有力的监管措施，就这样，厂里的日子一天天难过起来。最后，在有关部门的撮合下，厂里决定与一家外国公司合作，由外方提供一流的先进设备，厂里负责生产。当时这种设备在国际上处于先进水平，国内一流，如果合作成功，厂里不仅能摆脱困境，而且可能使厂里的生产、技术和管理都跃上一个新台阶，因此大家都对此充满着信心。经多方努力，合作的各项准备工作已基本就绪，就等双方领导举行签字仪式。仪式举行的前一天，厂里一个单身职工生病住院，贾厂长很可怜他，亲自到医院陪他。第二天，几乎一夜未合眼的贾厂长又到工厂查看生产进度，秘书几次提醒他晚上有重要会议，劝他休息一下，但他执意不肯，下午，贾厂长在车间听取职工反映情况时病倒了。晚上，贾厂长带病出席签字仪式，厂里的其他许多领导也参加了，但贾厂长最终没能支撑下去，中途不得不被送进医院。外方领导在了解事情的经过后，一方面为贾厂长的敬业精神所感动，同时也对贾厂长的能力表示怀疑，决定推迟合作事宜。贾厂长出院后，职工们都对他另眼相看，他在厂里的威信也从此大为下降。对此，贾厂长有苦难言，满脸的无奈。

【思考题】

1.贾厂长是一个好人，但你认为贾厂长是一名优秀的管理者吗？ 2.内陆银行总裁大卫•拜伦一直坚守这样一句格言：“ 一是决不让自己超量工作，二是授权他人然后就完全忘掉这回事。”你认为这句格言对贾厂长有何启示？

3.你认为一名高层管理者的主要工作是什么？

提问者： mmpgb111-二级

最佳答案

其实三个问题就是：贾厂长这么管理企业肯定不是一名优秀的高层管理者，怎么才能做好一位高层管理者？ 作一位好的高层管理者理要做到：

1、制度化和程序化管理。

2、选好人用好人。应当具备的基本素质

一、责任心+悟性=成功

责任心：

1、认真、诚信。

2、从小事做起，从细节管起。

3、具有创新意识。

4、求胜欲望非常强烈等。

悟性：

1、有自动、自发的能力。

2、善于分析、判断、推理和应变的能力等。

二、工作方法

1、作为一名最高管理者，首先要把责任放在第一位，淡化权利。

2、权利尽量能“分散管”的分散管，能“公开化 ”的公开管，要严格自律，千万不要大权独揽，以权谋私。

3、建立完善的制度和监督体系，能有效得对最高管理者和其他管理者进行制约和控制。

三、在日常管理中

1、要多学习和掌握管理公司所需要的基本知识，成为管理公司的全才。

2、最高管理者要盯住你的下属，并能及时指出下属在管理中所存在的问题，使他们在工作中有一种紧迫感。

3、处理和决策公司突发事件。

4、不断完善工作制度和业务流程再造工作等。