掘金者：创业学悖论——解读17个创业神话

第一篇：掘金者：创业学悖论——解读17个创业神话

创业过程最使人困惑的一面就是它自身存在的矛盾。由于这个过程具有高度动态、流动、模糊和混沌的特征，所以它不断地变化，常常出现一些似是而非的情况。

看似没有潜力或潜力很低的机会可能会是一个很好的商机。苹果计算机公司的案例是这种似是而非情况中最著名的例子之一。苹果公司的创始人斯蒂夫·乔伯斯(SteveJobs)和斯蒂夫·华兹耐克(SteveWozniak)曾向他们的雇主惠普公司提出开发台式个人计算机的建议，但被告知，这对惠普而言不是一个商机。所以，他们决定创建自己的公司。在很多情况下，被一些风险投资家否决的项目，到了另外一些投资者那儿，却创造出了传奇式的成功故事。比如，Quicken软件的制造公司---直觉公司，曾被20个风险投资家否决，但凭着直觉，公司的创始人没有放弃，最终得到了资金支持。

为了成功，一个人必须先经历失败。通常发生的情况是，第一个企业失败了，但创业者从中学到了东西，继而创建起了一家极为成功的公司。杰瑞·开普兰(JerryKaplan)和莲花发展公司的创始人米戌·凯帕(MitchKapor)合伙开发了最早的笔输入式计算机。在花完了8000万美元的风险投资后，他们的公司倒闭了。开普兰继续创建了一家拍卖公司和互联网荷兰拍卖业务，现在他们的公司成长势头迅猛，并于1996年上市。

创业需要周全的考虑、准备和计划，但它基本上又是一件无法计划的事情。今天，技术、市场、竞争的高度动态和易变的特征使得我们不可能完全了解竞争对手，更不要说了解五年以后的情况了。但人们还是花了大量精力试图预测未来。结果，当商业计划从打印机里打印出来时，它已经过时了，这是无法避免的情况。我们一定要记住，这是一个创造过程---像泥塑一样。所以，你必须培养起一种规划和随机应变的习惯，不断综合大脑信息和内心感受，不断对你的选择进行重新评价，直到这个过程成为你的第二天性。

创业需要偏向于行动和紧迫感，但同样需要耐心和恒心。当一位创业者的竞争对手不断收购和迅速扩张的时候，他没有作出任何相应行动，这使得管理团队里的其他成员几乎对他发火了。但他在报告中指出，在过去一年中，就因为公司以静制动，节约了至少5000万～1亿美元。1991年他曾参加了哈佛商学院年轻总裁组织为期一周的培训课程，这一招是他从NVC的杰斐润滑油公司系列案例中学到的。

如果死守在20世纪80年代造就了各行业领先者的最佳管理实践原则上---尤其是“接近顾客”这一条上，就会种下自我毁灭的种子，并将领导地位拱手让予后期竞争者。

创业的世界不是整齐、有序、线形、具有一贯性和可预测性的，即使我们希望它能够这样。这些似是而非的情况证实了这个世界是多么的矛盾和混乱。要想在这个世界上茁壮成长，你必须十分擅长处理模糊、混沌和不确定性，还要掌握颇有预见性的管理技巧。

神话与现实

关于创业者和创业成功的民间传说、经典故事是那样经久不衰，即使是在这高度信息化、高度进步的时代也同样如此。人们对企业创始人和创业过程的了解从没有像现在这么多。

某些神话总是一再地得到人们的关注和青睐。但这里有一个问题：普遍规律虽然对某些特定类型的创业者和情况适用，但创始人的多样性却向普遍规律提出了挑战。

神话1---创业者无法塑造，而是天生的。

现实情况---即使创业者天生就具备了特定的才智、创造力和充沛的精力，这些品质本身也只不过是未被塑形的泥巴和未经涂抹的画布。创业者是通过多年积累相关的技术、技能、经历和关系网后才被塑造成功的，这当中包含着许多自我发展历程。具有至少10年或10年以上的商业经验，才能识别出各种商业行为，并获得创造性的预见能力和捕捉商机的能力。

现实情况---创业者如果识别得出思路和商机之间的区别，思路开阔，他们创办企业成功的机会就比较大。即使运气在成功中很重要，充分的准备仍是必要条件。创办还只是最简单的一部分，更困难的是要生存下来，持久经营，并把企业发展成最终可以使创办者喜获丰收的企业。能够存活10年以上的新企业中，10家～20家中大约只有1家最后可以给创办人带来资本收益。

神话3---创业者是赌博者。

现实情况---成功的创业者会预期风险，小心翼翼。在有选择的情况下，他们通过让别人一起分担风险、避免或最小化风险来左右成功优势的倾斜方向。他们常常把风险分割成可接受、可消化的小块；那时，他们才肯付出时间和资源，看哪部分的风险-收益划得来。他们不会故意承担更多的风险，不会承担不必要的风险，当风险不可避免时，也不会胆怯地退缩。

神话4---创业者喜欢单枪匹马。

现实情况---想要完全拥有整个公司的所有权和控制权，只会限制企业的成长。单个创业者通常只能达到维持生计。想单枪匹马地发展一家高潜力的企业是极其困难的。高潜力的创业者会组建起自己的团队，自己的组织，然后是自己的公司。

神话5---创业者是他们自己的老板，他们完全独立。

现实情况---创业者离完全独立相差很远，他们需要为很多主人和赞助者服务，其中包括合伙人、投资者、顾客、供应商、债权人、雇员、家庭以及其他社会和社区义务的相关方。但是，创业者可以自由选择是否、何时以及做些什么以对他们作出响应。而且，要单枪匹马地获得超过100万～200万美元的销售额是极其困难的，可以说，几乎是不可能的。

神话6---创业者比大公司里的经理工作时间更长，工作更努力。

没有证据证明，所有创业者都比公司里与他们地位相当的人工作得更多。有一些可能是工作的多一些，而有些则不是。事实上，一些研究报告说，他们工作得更少。

神话7---创业者承受更多的压力，付出更多。

现实情况---做一个创业者是有压力的、是辛苦的，这一点毫无疑问。但是没有证据证明，创业者比其他的无数高要求的专业职位承受更大的压力，而且创业者对他们的工作往往非常满意。他们有很高的成就感，他们更健康，而且不太容易像那些为别人工作的人那样轻易退休。创业者中说自己“永远也不想退休”的人是公司经理的3倍。

神话8---创立公司是冒风险的事情，而且到头来通常是以失败告终。

现实情况---有才能、有经验的创业者---因为他们追逐的是有吸引力的商机，而且能够吸引到使企业顺利运作的合适人才、必要资金及其他资源，所以他们带领的往往是成功的企业。而且，即使企业失败了，并不能说创业者也失败了。失败常常是对创业者的学习经验和成交技能淬火的过程。

神话9---钱是创立企业最重要的组成要素。

现实情况---如果其他的资源和才能已经存在，钱自然随之而来；但是如果创业者有了足够的钱，成功却不一定会随之而来。钱是新企业成功因素中最不重要的一项。钱对于创业者而言就像是颜料和画笔对于画家那样，他是没有生命的工具，只有被适当的手所掌握，才能创造奇迹。钱同样只是保持得分的一种方式，其本身并不是最终归宿。创业者因为乐于体验追求创业带来的兴奋而获得自身的成长和成功；事情总是这样，当一个创业者赚了几百万、甚至更多时，他还是会无止境地工作，憧憬着创建另一家公司。

神话10---创业者必须年轻并且精力充沛。

现实情况---这些特征虽然会对成功有帮助，但年龄绝不是障碍。创立高潜力企业的创业者其平均年龄是35岁左右，六十几岁才开始创办企业的创业者也为数甚多。关键是要掌握相关的技术、经验、关系网，它们非常有助于识别和捕捉商机。

神话11---万能的金钱是创业者惟一的驱动因素。

现实情况---追求高潜力企业的创业者更多是被创建企业、实现长期的资本收益所驱动，而不是为高额薪水、奖金这样立即可以获得的报酬。个人的成就感、对自己命运的把握、实现他们的期望和梦想也是强有力的动机。金钱只是保持得分的工具和方式。

现实情况---成功创业者的驱动力量来自对责任、成就和结果的追求，而不是为了权力本身。他们因获得的成就和超越竞争对手而显得生机盎然，而不是为了满足主宰和控制他人的个人权力欲。由于他们的成就，他们可能变得有权力、有影响力，但这些只是创业过程的副产品，而不是隐藏其后的驱动力。

神话13---如果创业者是有能力的，只需1～2年，他们就会成功。

现实情况--风险投资家有一句古老的格言：柠檬只要两年半就成熟了，但珍珠需要7～8年才能孕育成功。几乎没有一家新企业可以在少于3～4年的时间里打牢基础。

神话14---任何一个有良好思路的创业者都能获得风险投资。

现实情况---在创业者具有好思路的情况下，100个寻求风险资本资助的企业中只有1～3个最终获得成功。

神话15---如果创业者拥有足够的启动资金，他就一定不会失败。

现实情况---事实恰恰相反；也就是说，如果企业创立初期资金过于充分，常常会造就安乐感和类似被宠坏的孩子的症状。随同的缺乏约束和冲动的花费通常导致严重的问题和失败。

神话16---创业者是孤独的狼，他们无法与其他人一起工作。

现实情况---最成功的创业者通常是组建优秀团队的领导，他们与同事、顾问、投资者、重要顾客、关键供应商等等保持有效的工作关系。

神话17---除非你SAT和GMAT的分数达到600分以上，否则你就永远不可能成为成功的创业者。

现实情况---创业者的智商只是创造力、动机、正直、领导才能、团队建立、分析能力、对付模糊性和

第二篇：掘金者：55岁创业

每天坐35W车上下班，车站总有一个卖报纸的老汉。老汉穿着整洁，看上去精神矍烁。看起来每天的生意都不错。

有一天下班时间不算晚，买了他一份杂志，便和他闲聊了起来。

“老师傅，生意不错吧！”

“嗯，还可以，过得去吧！”

“看您成天忙忙碌碌的，收成一定不错吧！”

“呵呵，还不错吧！反正养老婆和供孩子读书基本没问题了！姑娘，别看我普普通通，我家女儿可是在南大读书哩！学费贵着哩！”

“哟，老师傅，你真行啊！一般人可没您这么大能耐呢！”

“呵呵，姑娘你可真会说话。不过你倒没说错，我吧，不动不摇，一个月4000块是没有问题的啦！”

老汉打开了话匣子，和我聊了起来。

但是，经过几天蹲点发现，车站固定的卖报人已经有了两个。（营销环境论证）。其中一个卖了很长的时间了，另一个好象是车站一位驾驶员的熟人。（对竞争对手进行初步分析）。如果不做任何准备就直接进场卖报，一定会被人家赶出来的。于是老汉打算从车站的管理人员下手（制定公关策略）。开始，老汉每天给几位管理人员每人送份报纸，刚开始人家跟他不熟，不要他的报纸。他就说这是在附近卖报多余的，车站管理员也不是什么大官，一来二去也就熟了。老汉这时就开始大倒苦水，说现在下岗了，在附近卖报销量也不好，一天卖不了几份，而马上女儿就要参加高考了，高昂的学费实在是无力负担，女儿学习成绩那么好，如果让她不读了真的对不起她了……（与公关对象接触，并博取同情）。人心都是肉做的，车站管理员就热心帮他出主意：那你就到我们车站来卖报嘛。我们这边生意蛮好的，他们每天都能卖几百份呢。

大功告成了！有了车站管理员的许可，老汉光明正大的进场了。当然，老汉不会忘记每天孝敬管理员每人一份报纸（公共关系维护）。

可是，这场是进了，可一共三个卖报人，卖的可是同样的报纸。老汉冥思苦想一番（进行营销策略分析），有了！另两个卖报的都是各有一个小摊点，在车站的一左一右。老汉决定，不摆摊，带报纸到等车的人群中和进车厢里卖。（差异化营销，渠道创新，变店铺销售为直销）。卖一段时间下来，老汉还总结了一些门道：等车的人中一般中青年男的喜欢买报纸、上车的人中一般有座位的人喜欢买报纸并喜欢一边吃早点一边看（消费者分析）、有重大新闻时报纸卖的特别多（销售数据分析）。

于是，老汉又有了新创意。每天叫卖报纸时，不再叫唤：快报、晨报、金陵晚报，三毛一份，五毛两份。而是换了叫法，根据新闻来叫。什么伏明霞嫁给53岁的梁锦松啦、汤山投毒案告破啦、一个女检查长的堕落啦、非典疫情新进展，病毒研究有重大突破啦什么的（对产品进行分析，挖掘USp独特的销售主张）。果然，这一招十分见效！原先许多没打算买的人都纷纷买报纸。几天下来，老汉发现，每天卖的报纸居然比平时多了一半！

同时，老汉还凭借和车站管理员的良好关系，让同样下岗的老婆在车站摆了个小摊，卖豆浆。旁边卖早点的摊点已经有十来个了，带卖豆浆的也有4、5家。而老汉不同，老汉只卖豆浆，而且老汉的豆浆是用封口机封装的那种，拿在手上不会洒出去。比人家多花了500多块买的一台封口机，豆浆价格比别人贵一毛钱。因为座车吃早点的人通常没法拿饮料，因为怕洒。有了这个封口豆浆，这个问题就解决了。（针对目标消费者的潜在需求，开发边缘产品）。结果，老汉老婆的豆浆摊生意出奇地好！

这样做了大约半年左右，车站的一家报摊由于生意不太好就不卖了，于是老汉就接下这个地方支起了自己的报摊。但老汉又有不同：买了政府统一制作的报亭，气派又美观。（有统一的VI，有助于提升形象）。老汉的经营品种也从单一的卖报纸发展到卖一些畅销杂志（产品线延伸）。销量更上一层楼了。老汉还会根据什么杂志好卖搞一些优惠，比如说买一本《读者》送一份《快报》什么的，因为杂志赚的比较多。（促销策略，用利润空间较大的产品做买赠促销，并选择受欢迎的赠品）。老汉的女儿周末在肯德基打工，经常带回来一些优惠券，于是，这又成了老汉促销的独特武器！买报纸杂志一份，赠送肯德基优惠券一份。（整合资源，创造差异化）

……

就这样一直做了两年，老汉的卖报生意有声有色。每月的收入都不低于4000元。现在，老汉又有了新的目标，就是附近的有线电厂小区。老汉打算在小区出口的小胡同里再开一家新的报亭（利用成型的管理和共享的资源，走连锁经营路线），把女儿将来读研的钱也挣到手！

和老汉的一席谈话，收获颇多。卖报卖出这样的经营哲学，这位老汉可才是真正的实战派营销人。是否给我们各位工作带来点启发呢？

第三篇：掘金者：你适合创业吗？

“我适合创业吗？”是我经常问自己的问题，也是经常跟其它也在创业的朋友们议论的问题。

在前面我已经谈过创业者应该具有坚定的信心、百折不挠的毅力和冷静的思维能力，但这些素质并不是每一个人都先天具备，需要在艰苦漫长的创业过程中逐步练就形成。如何能练就这些良好的素质呢？我以为是需要一种天赋的，那就是乐观向上的处世精神。很多人都会说自己是乐观派，但我所说的乐观不是嘻嘻哈哈，也不是盲从盲动，更不是麻木不仁的。

创业者的乐观态度首先应该表现为他会用平常心看待创业，明白创业也是一种职业，创业者和打工者没有贵贱之分；其次，要乐意去挑战困难，能理解困难是必然的，困难并不是针对创业者的，不会怨天尤人，更能明白不经历风雨，如何能见到彩虹的道理；第三，把过程看得比结果更美好。不会去做苦行僧，能在创业过程中获得快乐感和成就感。创业者真的不应该是苦行僧，因为创业者在创业过程中所得到的快乐不是所有人都能得到的。在这个过程中，创业者会不断地挖掘自己的潜能去挑战市场的千变万化；还是在这个过程中，创业者会跨越一个又一个难关，并一次又一次获得成功的快乐；更是在这个过程中，创业者将不断地赢得世人的掌声，因为，他们为后人铺平了前进的道路。

在我遇到的创业者中大概有三类。第一类是有美好愿望，并希望通过创业让自己的人生更辉煌，他们对所开创的事业非常执着；第二类是一些不喜欢打工、不喜欢受制于人、不喜欢大公司复杂人际关系的朋友，他们似乎终身注定要独往独来；第三类是对创业感到好奇，报着试试看心态的一些朋友。

我认为这三类人都具备创业的初始动力，但要在艰苦、漫长的创业过程中形成并保持创业者所需要的素质绝非易事，多需要不断地完善自我。我建议大家先想一个问题：你快乐吗？如果答案是YES，那我祝你成功。如果答案是NO，那我也祝贺你，祝贺你及早地发现了自身的弱点，那就尽快调整吧！

要敢于放弃

放弃对于每一个创业者来说都是件最痛苦不堪的事情。然而，我认为在适当的时候放弃是一种成功。因为，适时的放弃能让你腾出精力去做更有意义的事情、能让你避免浪费有限的资金以便东山再起。

说放弃令人痛苦不堪即表现在它犹如割肉般痛苦，还表现在实难把握放弃的时间，掌握这个度是非常困难的。我以为，当你确认现有的资金无法让你支撑到新的资金注入时，应该果断地放弃。如果你一定要坚持到弹尽粮绝，那麻烦就会更大，千万别去赌天上会掉下馅饼来；当市场发生重大变化使你的核心竞争力大大降低，而你又无法拿出应对措施时应该放弃，别让自己死的太惨，如果那样，也许你连东山再起的机会都没了。

说起来容易做起来难。我也跟许多创业者一样，曾盲目地坚信“胜利往往就来自于再坚持一下的努力之中”的格言，尽管把企业成本一压再压，甚至连个人的生活也被降到不能再低，但最后还是被迫放弃。事后回想起来觉得实在是幼稚和无知。说幼稚是指违背了“生意不是赌博”这个基本原则，明知无望还赌能出现奇迹；说无知是指不完全理解创业的真实目的所在。其实，创业是为了“第一桶金子”，而这第一桶金子出自哪个项目并不重要，商场上的机会比比皆是，只要你有心，放弃一个肯定还会找到另一个。非你不娶、非我不嫁的理念属于爱情，不属于生意。还有，说放弃并不等于抛弃，只要不是在伤痕累累、弹尽粮绝时放弃，你完全还有可能东山再起，你还可能以另一种方式重新开始。说句好听的话，放弃不过是你把拳头收回来，准备再一次出击而已。

创业的成功者的资料我也看过不少，看看他们的创业历程，发现很少有人是在最初的项目上一次成功的，基本上都经历了许多次坎坎坷坷，进行了多次的业务转型。这是因为实际情况总是跟创业者的初创时的主观意愿有一定的距离，需要不断调整和转变，而这每一次调整和转变都意味着一次放弃，最终转变到市场机遇与企业资源相对吻合的状态。但随着市场的变化，他们还会转变，还会放弃，转变不断、放弃不断，其实，这就是做生意的基本法则。所以，放弃不等于失败，可能还是一种成功。

是做起来再想，还是想好了再做？

“车到山前必有路”这是中国一句很古老的格言。也正是受这句格言的影响，多少踌躇满志的创业者，在憧憬和冲动的驱使下踏上了创业之路。最近，我还读过一篇文章，分析清华的一些创业企业很多都没有制订商业计划书，并引用一个对10年前美国成功的初创企业大部分也都没有详细商业计划书的调查结果，来证明初创企业可以没有商业计划书的观点。

不要把商业计划书与VC必然地联系起来。一位网友在给我的回复中说到：“商务计划书首先应该是给自己看的”，我非常赞成这句话。办企业不是“过家家”，虽然你不能对市场有很详细的调查数据，你也无法准确地了解竞争对手的情况，但你总应该对自己所有的资源、已知的市场情况和初步的竞争策略做一个简单的分析，并提出一个初步的行动计划，否则，你会很容易偏离方向。所以，不能把商务计划书认为就是圈钱用的。

我们大家可能都有一个体会，有时尽管对某件事情自认为已经想得很清楚了，但当提笔时却常常发现写不下去，特别是做技术的朋友更是有这种体会。这是因为写作是一个理清逻辑和思路的过程。我一向认为，写不出来就一定是没想好。

就算你没时间或来不及写市场分析、竞争策略等内容，但基本的费用预算是必须要做的，否则，资金的分配就可能不合理，就会发生浪费，特别是在资金极为紧张的创业期间，没有钱就什么事情都做不成了。

创业之初，创业者除了要编制基本的商业计划书外，还应该对合作伙伴之间的合作关系做出明确的约定，通常采用股东协议的方式。我相信“共苦”几乎是所有创业者都能做到的，但“同甘”却有不少人做不到。类似的现象我遇见过几次了，相信我们大家可能都见过不少。记得当年我曾经为深圳的一家由几个同学合办的企业做融资，前期进展都很顺利，但就在正式签约之前不久，这几个同学为了各自的利益发生了激烈的冲突，而且手段很恶劣。事件平息后，他们发现再也联系不到这个投资人了。后来，他们又找到了IDG，然而，IDG的谈判人员也在商谈了两周后突然都消失了，在反复追问

第四篇：掘金者：我的创业告白

去年五月始，我与三个伙伴创立了一家小顾问公司，一年半时间里勤劳经营，人员分分合合，业绩上上下下，到目前为止赔了不少钱，而且不知往哪里去。从血泪家史中，与同学们分享一些心得。(我宁可称其为心得，而不是教训，因为痛苦实在是一种养分。)

1、MBA可能是一种障碍

培根说，知识就是力量。这可能是几世纪的误导。知识不是力量，如同汽油不是动力。能否产生力量，关键看你是什么人，开的是什么车。在这方面，知识远不如权力甚至美貌来得更为直接。糟糕的是，过多、过早的理论学习会成为一种本能天性的障碍，而懦弱的天性无法驾驭庞大的知识。就好比刚过了儿童期，便只会戴着有色眼镜看世界一样。

以我本人的经历为明证：公司开业之初曾考虑过“客户开发模式”，后来决定在写字楼、车辆、CI等方面进行投资包装，树立专业公司的形象，同时雇佣十余名销售人员进行“扫楼”，直接进入中高端市场。(合伙人当中有两位具备多年的客户资源)。一年半之后，我们意识到了当初的决策有问题，或者说运行一段时间后出现隐患未及时调整。再深入剖析，发现我们似乎违背了商人“量入为出”的基本原则，以及缺乏对市场反应的敏锐嗅觉，不能应时而变。类似的例子不胜枚举。总之面对问题时，我们(至少我)倾向于用别人教给我们的理论框架分析问题，分析得越透彻越放心，结果可能离本象越远。

我现在相信，任何伟大的决策不会是分析调研的结果。调研再充分，最后的一刹那还是靠直觉。就好比1945年阴霾的日子里艾森豪威尔决定是否登陆，或者李建军描述的孟良固之战一样(真是一篇好文章)。

让我担心的是，长年精于企管理论学习的我们，是否正逐步被戴上一幅眼镜，而逐步放弃自己的商业本能，或喜欢总结理论，在抽象为理论的过程中忽略了事实的全貌。理论学家和实践学家本来就是两路人，我们读很多企业家的自传像韦尔奇，他们的概括逻辑能力都偏弱，不是吗？

几年前的我，对农民企业家多少有些不屑一顾。现在倒觉得，在中国的民营经济发展的萌芽阶段，先富起来的很可能是农民。有点夸张，不过至少农民种庄稼，懂得一份耕耘一份收获，办企业非常务实，少些浮躁，心态懂得知足，耐力比较持久。而我们这些城里的“精英人士”呢？看看我们每天接触的那些传媒时尚，口口相传的故事，宣扬的英雄传奇，都是什么样的人物。

没错，这些东西影响了我。当我去年创办公司时，曾预想通过两、三年的经营走上壮大与致富。现在我明白了，这个时间表要大大延长，也许五年，也许十年。我没有准备。我知道了，靠借贷、吸引投资、特殊的政府关系发家会很快，但只有少数人能够那样，不是我们，我们多数人只能像农民这样，一份耕耘，一份收获，甚至要先学会，只耕耘，不收获。

所以我在向农民学习，学习他们的老实、踏实、务实，无论将来是自己创业还是打工。农民播种时要深耕细作，搞经营也一样。想想以前在企业做marketing的时候，方案虽然漂亮，但是否真的有效？至少我没有做过销售，去一线品尝一下建立关系的艰难，也就不能形成对客户真实的体验，再漂亮的方案恐怕也经不起推敲。这样个人发展会十分受限。我现在相信“实践出真知”。一个理财投资专家，假如他自己从未炒股，家庭帐目亦不十分清楚，那千万别相信他；一个社会心理学家，假如他不能妥善处理自己与家人同事的关系，他的书也不要买。(可惜现在社会上这样的专家、作家、学家太多了)。如果我现在回到企业去做营销，我会认真地补上销售这一课，至少要大大加强与客户的直接接触；如果我去做人力资源，我会把许多时间花在与人的交流上，真正去了解他们所思所想；如果我去做企业战略……如果我不能对企业的内在情况、市场情况与竞争对手有直观体验，我还是不要做的好。

我在向农民学习，还包括他们的忧患意识。从我出生到从清华毕业，我其实没遇到过生存的危机，没有品尝过从不被人尊重的逆境中崛起，甚至在高考时都没有“拼命过”，孤注一掷地全心投入。而这种从底层环境锻炼造就的内驱力非常重要。因此上帝非常公正，他给了挣扎于底层的人一种自发向上求生拼搏的意志，同时也给了那些背景优越的人太多的退路，让他们在退路中糜烂了自己的潜力。想来当年轰轰烈烈的上山下乡运动，可能也缘于毛主席对此的高瞻远瞩吧。

行业没有贵贱之分，工作没有高低之分。不幸的是，在我创业的时候，我对此的认识很局限，认为自己的方向必然是搞些咨询或新产品开发等。我从来没有想尝试与人合伙开一家汽车修理厂或家政服务公司等。当然理由很充分，前者才能发挥我在理论方面的优势与经验。

其实所有的行业都是一样的，经营都不容易，但一定有钱可赚(否则它为什么会存在？)。所以，一家IT软件公司未必比一家餐馆高雅，一家房地产开发公司未必比一家生产打火机的厂家赚钱，或者换句话说，一个从事投资银行业务的合伙人未必比一家经营洗脚桑拿的老板更有前途。

相反，正是大批良好背景智商较高的人都去阳春白雪了，所有在那些下里巴人的行业里竞争会少一些，管理的优势可能会凸显一些。举两位成功人士为证：我在新华社的前任领导现在在深圳跟人合伙做牙刷，做了很多品牌牙膏的OEM(附赠牙刷)，据说还开发了许多采用新材料、造型新颖的产品；一位以前学美术的朋友在通州开了一家汽修厂，做得不错又买了二十亩地。

以前没有经营“下里巴人”的另一个理论支持是：这些行业接触的人档次太低，无法对话。而现在对此的感受也今非昔比。干任何行业，你都需要面对并征服一些与你生活背景不同的群体。如果我选择干餐饮，我会面对众多从农村招工的姑娘小伙，培训他们的确不易；但是我选择了干房地产策划，却要面对一群号称北京最油的“油条子”们聚集的开发商，适应这些人的交际方式向他们要钱又谈何容易！正是都不容易，方显英雄本色。我的那位曾是画家的汽修厂老板，现在可以轻松在外面应付客户而不需内部管理，一度他的厂子出现危机却有几名铁杆员工坚持要留下来陪他；而我们公司呢，公司一倒，员工早已准备好下家，临走前还不忘记追索欠下的佣金。与他相比我们是失败的。差别在于能力、涵养、待人、留人。无论这件事业是雅是俗，是曲是难，是苦是累，都没有干不好的事业，只有干不好事业的人。而且这种做人、待人再做事的能力需要从基层培养。好比曾庆红，四十多岁以前还处于最基层的单位与工人打交道，但现在运筹大局摆平关系的能力十分出众；而一些从小在深宅大院出来的“太子党”能扶起来的反而有限。

第五篇：二次创业悖论

二次创业悖论一、二次创业的内容及困局

当前，我国很多企业中流传着这样的口号“二次创业”。企业的领导都希望在市场环境强于自己创业之初的条件下，能够率领旧部在大好形势中创造更大的价值，实现企业价值以及自身价值的大幅提升。但根据当前观察的结果看，提出这个口号的企业最后大多不了了之，企业的领导者不得不认清现实，大家继续原来的日子。为什么会出现这样的结局？这要求我们从问题的源头来寻找答案，我们首先要定义什么是二次创业，也就是二次创业的核心内容是什么？

二次创业一般是一种由企业领导者认识到，并发起的自上而下的企业变革活动。其核心内容是，企业领导者要求企业成员的工作状态调整到当初创业之时的工作状态。此外，企业领导者一般会为自己企业制定一个宏伟的中期目标，并希望企业成员能像当初创业者从无到有那样，将企业建设的更强。

根据对这些有二次创业诉求企业的观察，我们发现这些它们具有某些共同的特征：企业寿命平均在10年以上；企业中高层管理团队已经趋于稳定；企业在既有市场中已经获得一定分额，但距离领先者的差距仍然很大，这个差距正是企业领导者的梦想所在；企业领导者坚信自己的实力，认为企业的未来仍然需要自己的指引；企业都有精彩的从无到有的创业史；企业具有强烈的个人色彩的企业文化；

二次创业比初次创业还要艰难吗？难道一个企业从无到有，比从强到更强更难？这些问题一直困扰着这些企业的领导者。根据我们对这些企业领导者的了解，他们普遍认为当前的市场形势和企业配置更有条件实施二次创业。这些理由是：当前的核心团队成员比创业之初更有经验，有更好的能力在市场中拼杀；当前企业的资金能力比创业之初更强，能让企业在市场中发现更多的机会并提供足够的支持；企业当前的掌舵者对行业的认识更加深刻，更清楚企业未来的定位；当前企业的稳定性比创业之初更加稳固，抗风险性更好；

但这些只是领导者的一厢情愿，在企业的中、低层领导，员工们对这种口号的反应更多地是不理解甚至淡漠，他们普遍的反应是：我只是一个小工，二次创业是老板的事，和我没关系，而且我从中无法得到什么东西(基层员工视角)；上边的位置(管理位置)都满了，二次创业只是让他们(高管)获取更大的利益，我们只是个小打工的(中层经理)；老板的胃口越来越大，给我们定的指标越来越高，这种增长有些不切实际的嫌疑(高管团队成员)；

通过这些认知，我们可以初步得出一些关于阻碍二次创业顺利实施的问题表现：明明形势更好了，但大家的干劲却减弱了；企业中每个人对二次创业的看法有明显分歧；

这只是众多问题的表象，我们需要更加系统地分析才能得出关于如何成功导入二次创业需要的系统环境，否则，二次创业只能是浮华一梦的代名词。

因为二次创业是一场自上而下的活动，所以我们假定，企业真实业绩与预期业绩之间的差距是领导者发起二次创业的根本原因。一般而言，之所以会产生二次创业的念头，是因为领导者认为当前企业的配置通过某种程度的改善能够实现自己预期的业绩，而这种配置的提升在自己可接受的范围内(包括资金、人员的投入)。这种配置的改善表现在：通过某种程度的士气提升，提高人员劳动生产率水平；给定当前的硬件配置，配合提升的人员劳动生产率水平，将能贡献更多的实际业绩。与自己创业之初相比，当前的硬件配置已经达到令自己满意的地步(如果需要改进，企业也有能力支付)，但士气的低落是首先需要改进的。所以，从企业领导者的角度，我们可以看出，给定硬件设施的匹配，企业所欠缺的只是急待提升的人员劳动生产率。

企业领导者无法具体描述预期的调整目标，即，他无法清楚地描述预期的人员劳动生产率应该是一个什么水平。他只是对目前的状态不满意。而且，对于如何提升该指标也缺乏清晰的了解。出于大多数领导对自己下属的认识，他们总是认为，自己下属身上还有很大的提升空间有待挖掘，所以，二次创业几乎都是以针对提升下属的人力资源行动展开的。这并非偶然，而是从领导者的角度出发，他只能认识到这一点。

二、二次创业：一种缺乏普遍激励的行为

解释二次创业可以从许多角度出发，但从动力学的角度看，可能得出的结论更容易被人接受和理解。我们可以证明一个企业难以内生出一个二次创业的动力机制。假定一个企业从人员看，由两大部分构成：高级管理团队和基层人员(我们在此假定只有这两部分人员)，而且假定人员的行动是靠利益驱动的。这种假定也容易被一般的条件验证，在企业中，如果找不到合适的回报，人们总不会投入自己的精力到某件事情中。

现在有企业当前业绩P，企业的预期业绩(二次创业的目标)P*，二者之间的差距为△P，且△P= P*-P，△P﹥0。

假定是正是因为△P能够为大家带来福利的改进，大家才有意愿去实现△P，所以，我们必须从△P中安排相应的分额，作为两大部分成员行动的回报，我们给定一个系数K，K△P作为两部分成员回报的总额。我们用M和1-M来代表这两部分成员。其中M代表高管团队，1-M代表其他人员。他们的所得分别为aK△P，(1-a)K△P。根据经验数据，a﹥1-a，即高管获得的分额一定大于其余人员，无论是绝对数量还是相对数量都是如此。

假定M和1-M的比例为1：100(在大型公司中，这个比例可能会更高)，M中的成员在面对aK△P的平均激励水平为aK△P/M，而其他成员面对这个局面时的平均激励水平为(1-a)K△P/100M，人均的激励水平不足高管团队的1/100。即便高管清晰地向所有成员传达一个清晰的业绩改进信号，并承诺一个合适的激励水平，那么在其他人员那里，这种激励也是弱的，因为其他成员的人均激励水平太弱，不足高管团队成员的1/100。

上面的例子并没有考虑高层团队内部的分成复杂性，我们假定高管成员之间平均地分配K△P，但实际上，这种假设并不存在。高管团队成员分配K△P的依据是各自手中所持有的不同股权或者根据高管成员对企业创建时贡献程度。考虑到这个复杂因素，我们可以预计到高管内部的分成激励效果与M和1-M部分相类似，即，高管团队内部的少数成员分享了K△P中的大部分，而那些分成较少的高管成员依旧没有足够的动机去实施二次创业。而少数高管成员分享到大部分K△P的原因可以参考5个强盗分金币的博弈案例，总是制定规则的极少数人拿到最大的分额。

从经济激励的动力分析，当二次创业的目标提出时，所有的成员都会明白自己将在二次创业实现后的所得。当然，这还是建立在企业领导者和大家做一个公平游戏的基础上，但一般的情况是，企业的领导者并不预先说明这种分成的方案，或者只在高管团队中公布。即便如此，在高层内部依然无法得到大多数人的首肯，因为总是很少数拿到成果的大部分。

我们可以得出初步的结论，二次创业本身对于企业成员的吸引力要远小于对高管核心成员(我们假定他们是能获取大部分K△P的成员)，所以，当他们在企业内号召大家投身到二次创业中时，除了自己，根本得不到其他人的响应。

三、既得利益集团的理性选择：来自高管团队成员的阻碍

我们定义的既得利益集团为那些坚信实现二次创业后，自身福利水平不会明显上升的人群。他们对当前的状态很满意，而且能够清楚地看到，即便二次创业实现，自己也不会从更大的蛋糕中分得比现在大很多的分额。而且，二次创业还可能会损害自己当前的状态，例如自己因暴露出某种技能的不足而丧失当前的位置等。

根据上一部分讨论过的激励水平问题，既得利益集团确认自己无法分得实现利益中的大部分。所以，投入二次创业，他们的结局只有两个，比现在微好，或者比现在还坏。假定实

现微好的概率为p，则比现在还坏的概率为1-p。我们定义他们对二次创业的期待为p(X+α)，X代表其现状，α代表实现二次创业后变动的微小部分。而比现在还坏的支付为(1-p)X-。如果不投入二次创业，他们的支付是维持现状，即为X。

我们可以从这个支付比较轻易得出，对于一个既得利益者，不投入二次创业活动中所得的支付更多，且没有风险。所以，理性的既得利益成员将采取阻碍二次创业的实施来保障自己的利益。

四、一定要命名为二次创业吗？

我们在总结二次创业企业具备特点的时候，可以知道这些企业都很急迫地寻找新的经济增长点，因为其传统的赢利模式已经无法满足市场竞争的要求。但他们并不是市场的失败者，只是想获得更大的成功而已。所以，在清醒地认识到即便今后再努力，也无法成为行业的领导者时，寻求新的增长点，并力图在这个领域成为领导者成为企业领导对企业战略方向的一直认知。

从这个角度讲，二次创业实际上是一个企业的战略调整过程。但创业这个词说出来杀伤力太强，因为创业这个词特别会引起当前高管成员关于艰苦内容的回忆，而对于后到的员工来讲，创业对他们有另外的含义。但从领导者当前的精神状态来看，他们只会对创业两个字感到亢奋。这种认知程度的差异决定了口号本身在企业内部传播过程中携带了不同的暗含信息。

从提倡二次创业的企业看，一般都经历了长达10余年的发展。企业创业的核心团队也都由当年的青年步入壮年，和初次创业相比，其个人生活内容发生了巨大的变化。如果说这些成员初次创业时家庭负担几乎为零，到二次创业的时候其家庭负担可能会成为其决策的主要考虑因素。核心团队成员从毛头小子到家庭核心成员的角色转化将使其从一个风险偏好者一举转变为风险厌恶者。家庭生活也将其创业初期具有的浪漫主义情怀涤荡的干干净净。简单地说，他自己可以冒险，但他不会带着自己的家庭一起冒险，所以，这个变化也是初次创业的核心成员日后拒绝二次创业或者动机不强的主要因素。

五、宣传二次创业就是讲古吗？

尽管一个让人热血沸腾的口号更容易宣传，但从执行的角度讲，口号的意义远不如一个更加合理的冲击目标。二次创业这个口号在精神层面的意义更大一些，它更容易让众人联想起某种艰苦的工作状态。从企业领导者的视角看，他经常在问自己，“自己花了10年的时间白手起家，那么再过5年，我的企业规模是否会再翻一番？”尽管这个量化的目标时常在其脑海中反复，但正如我们在前面提到的，在其他成员心中二次创业的口号并不携带这些信息。正是因为提出二次创业口号的企业大多有很强的内部企业文化，所以，企业领导往往会认为在一个宣传口号更容易的地方就应该大力宣传具有煽动性的口号。但这种路径依赖的局面会造成，今后在宣传口号更容易的地方只能宣传口号。而宣传口号伴随的往往是宣讲企业过去精彩的创业史，创业史是企业宣传成本最低的素材。根据上面的原理，今后企业最有力的，也是唯一能做的就是宣传创业史。所以，“口号+创业史”就成为几乎所有二次企业在推广二次创业行动最主要的内容。但这种做法已经从别的社会机构获得了失败经验的验证，例如我国政府为使官员恢复革命传统而组织的效仿长征行为，结果，除了浪费了大量的金钱和人

力别无收获。同样的事例也在学校发生过，内容也是效仿长征行为，目的是想消除独生子女身上带有的一些不良习气，结果这些行动的长期后果几乎为零。

从企业层面看，“口号+创业史”对于经历过初次创业团队的刺激作用几乎为零，因为自己听自己的故事没有任何实际意义。对新人来说，虽然能让大家在短期迸发出一种摩拳擦掌的欲望，但从长期看，经济激励仍然将扮演重要角色(即他能从二次创业中获得什么)。与其让新人沉浸在不知所谓的口号和峥嵘岁月中，倒不如为其构建一个更加实际的世界。与其一起追忆过去，不如共同构思未来。

六、寻求摆脱困局的方式

尽管二次创业诞生在一个尴尬的境地，但企业领导者发起这种变革的确是必要的。否则，企业会因慢慢丧失活力而丧失在市场中的地位。看到变革这个词，许多人可能会联想到“变革管理”。但这不是我们想在这里讨论的问题，问题的关键是，我们需要变换一种方式来实施这个必要的举动。按照当前流行的二次创业做法，我们可以预计，大部分企业根本无法自己脑海中的“创业目标”。为此我们建议企业采取一些其他的措施去规避“二次创业”本身可能带来的不良后果。

首先，所谓的二次创业实际上是企业在经历一定时期发展后进行重新定位的活动，从这个角度讲，应该用战略转变来描述这个行为。将创业的精神作为一种价值观念在这其中提出更为恰当。用创业来概括整个行为容易使其他成员产生概念上的混淆。

其次，在明晰每个成员在这场战略转变中能够获得的支付的前提下，更加清楚地定义其未来收益。但在高管和其他成员层面仍然要做严格的区分，高管未来可能获得的高支付不能作为一个“公开的秘密”存在于企业中。除非企业能够做到为每个人的支付都能让其满意，否则，其他人都会以避免“为他人做嫁衣”的态度投入到这场活动中，后果反而可能会是灾难性的。

再次，在充分考虑企业各部分成员的风险承担能力的前提下，对管理结构进行相应调整。战略转变时期的风险极大，原有的管理架构可能无法承受转变所需要承担的风险。例如一个已经享受丰厚待遇的高管可能不愿意承担到异地开拓市场的任务，但这可能正是企业战略转变的重要组成部分。身居高位而又天然是风险厌恶者显然不适应这种战略转变的客观要求。

最后，初次创业的团队规模是很小的，所以，初次创业的成果更容易分配。当第二次战略转变来临时，企业规模已非创业时可比。巨大的团队规模会使沟通和协调成本无限放大。如果真的要提二次创业，只能在狭小的范围内开展。让整个组织卷入这种只适合少数人参加的活动中实在的滑稽和不经济。简言之，企业领导应该回忆一下当初创业的情形：人员规模小、气氛宽松、风格简约、特事特办„„再看当前，人员庞杂、规章森严、结构复杂，在这样的环境下畅谈创业，是否真的有些忘本呢？