人力资源复习题

第一篇：人力资源复习题

人力资源复习题

一、单项选择题（在下列各题的备选答案中选择一个正确答案填入括号中）

1、我国现行劳动年龄规定为（）

A.男 16—55岁，女工人16—50岁B.男 16—60岁，女工人 16—55岁

C.男 18—60岁，女干部16—55岁D.男 16—60岁，女干部 16—55岁

2、以“任务管理”为主要内容的泰勒的“科学管理原理，是在哪种人性假设基础上提出来的?()

Ａ．经济人B．社会人C．自我实现人D．复杂人

3、明确目标责任，使其竞争，是进行人本管理的哪种运行机制?()

Ａ．动力机制B．压力机制

C．约束机制D．环境影响机制

4、某企业对10名新招来的员工进行上岗前培训，从讲课到实习一共花了5000元费用，请问这笔费用应从人力资源成本的哪个项目中列支?()

Ａ．获得成本B．开发成本C．使用成本D．保障成本

5、通过检查人力资源目标的实现程度，来提供关于人力资源计划系统的反馈信息。这是人力资源规划系统的哪项活动?()

A．人员档案资源B．人力资源预测

C．行动计划D．控制与评价

6、影响招聘的内部因素是()

A．组织空缺职位的性质B．劳动力市场条件

C．法律的监控D.竞争对手的影响

7、企业对新录用的员工进行集中的培训，这种方式叫做()

Ａ．岗前培训B．在岗培训

C．离岗培训D．业余自学

8、基本工资的计量形式有()。

Ａ．基本工资和辅助工资B．计时工资和计件工资

C． 岗位工资和技能工资D．定额工资和提成工资

二、多项选择题（在下列各题的备选答案中有两个或两个以上正确答案，将它们的标号填 入括号中）

1、人本管理的基本要素包括（）

A.组织人B.管理环境C.文化背景Ｄ.价值观

2、人力资源预测结果表明某企业未来在人力资源方面供过于求，则该企业可采取的策略有（）。

A、永久性解雇B、鼓励提前退休C、减少工作时间

D、共同分担工作E、改进技术或进行超前生产

3、外部招聘可以通过以下途径进行（）。

A、刊登广告B、就业服务机构C、猎头公司

D、大中专院校E、员工推荐

4、影响企业组织招聘的内部因素有哪些？（）

A、空缺职位的性质B、招聘者的素质C、组织的人力资源政策

D、组织的发展战略E、招聘预算F、宏观经济形势的影响

三、名词解释

1、人力资源管理战略

2、人力资源成本

四、简答题

1、简述人力资源的特点。

2、简述人力资源规划的编制程序。

3、工作说明书的具体内容包括哪些？

4、简述员工培训的程序。

5、解决劳动争议的途径和方法有哪些？

五、论述题

请运用所学知识，结合我国国情，阐述国家实施人才强国战略的意义和做法。

六、案例分析

加薪为何令所有人不满

鸿运餐厅坐落于S市中心的一条繁华街道上，主要经营正宗的川菜。由于生意兴隆，老板陈胜决定扩大餐厅的规模。为增加人手，陈胜通过一家人才中介机构聘请了12名员工，其中两名是40岁以上的当地下岗妇女，陈胜让她们给厨师打下手，从事食品的清洁和准备工作，月薪800元。其余的10名员工都是20到30岁之间的年轻人，他们或多或少都有一些在餐厅打工的经验，月薪600元。虽然从表面上看，服务员的工资要低于厨房帮工，但是如果服务员在工作时尽心负责，那么可能获得的小费也会是一笔不小的数目。

装修一新的鸿运餐厅再次开业后，陈胜却发现来自员工内部的矛盾已经日益凸显。矛盾的起源是厨房帮工和服务员之间的对抗。厨房帮工认为服务员挣了比她们所应得的多得多的钱，因为，厨房这么辛苦，每个月却只能拿800元的定额工资。在燥热又不能通风的工作间，每晚听着服务员谈论着他们在小费中赚了多少钱，这一切激怒了厨房帮工，她们认为这非常的不公平。但服务员们却认为人人都会切菜洗杯子，他们觉得自己在个人素质和职业化程度上要比厨房帮工优秀得多。

陈胜在亲眼目睹了几次明争暗斗之后，经过认真考虑，决定通过加薪来解决这个问题。具体策略是：厨房帮工加薪200元，服务员加薪100元。于是弥漫在餐厅中的紧张气氛暂时消失了。但是，不久陈胜发现问题不像他一开始想象的那么简单。第一，厨房帮工的积极性并没有改观；第二，服务员因老板只给他们加了100元而心存不满，甚至有一两个还因为打听到别的餐厅月薪800元而透露过跳槽的念头；第三，厨师们因没给他们加薪也有不满情绪，第四，这是令陈胜最郁闷的：花钱给人加薪，却落了个里外不是人！于是他不断反思：为什么加薪导致所有人都不满？问题究竟出在哪儿？

问题：

1、试分析引起鸿运餐厅员工内部矛盾的原因。

2、试分析鸿运餐厅加薪导致所有人不满的原因。

3、请你向鸿运餐厅老板提交一份如何加薪的建议。

《人力资源管理》复习题答案

一、单项选择题（在下列各题的备选答案中选择一个正确答案填入括号中）

1、D2、A3、B4、B5、D6、A7、A8、C

二、多项选择题（在下列各题的备选答案中有两个或两个以上正确答案，将它们的标号填 入括号中）

1、ABCD2、ABCD3、ABCDE4、ABCDE

三、名词解释(每题4分，共12分)

1.人力资源管理战略：是指组织在人力资源管理方面设定的，以愿景为基点，为寻求和维持可持续人才竞争优势而作出的有关组织全局的筹划和谋略。

2.人力资源成本：是一个组织为了实现自己的组织目标，创造最佳经济和社会效益，而获得、开发、使用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费用的总和。

四、简答题

1.简述人力资源的特点。

答：生物性和社会性的双重属性；智力性；能动性；再生性；时效性；共享性；可控性；变化性与不稳定性；个体的独立性；内耗性；主导性。

2.简述人力资源规划的编制程序。

答：1）预测未来人力资源的供给；2）预测未来的需要；3）供给和需要的平衡；4）制定能满足人力资源需要的政策和措施；5）评估规划的有效性并进行调整、控制和更新。

3.工作说明书的具体内容包括哪些？

答：职位名称；职位在组织中所处的位置；工作的目的；职工职责与任务；各项工作和任务所占的时间比重；原材料、机器和设备；衡量绩效的标准；权限；与组织内外其他部门和人员的关联关系；职位的晋升与替代；任职者的基本要求。

4.简述员工培训的程序。

答：员工培训的组织与实施程序有:

⑴培训需求的分析，确定企业绩效方面的偏差是否可以通过培训得以矫正；⑵制定培训计划；⑶设计培训课程;⑷培训实施；（5）培训效率评估。

5.解决劳动争议的途径和方法有哪些？

答：⑴通过劳动争议委员会进行调解；

⑵通过劳动争议仲裁委员会进行裁决；

⑶通过人民法院处理劳动争议。

五、论述题

请运用所学知识，结合我国国情，阐述国家实施人才强国战略的意义和做法。答：国家实施人才强国战略的重大意义：

第一，从宏观认识上看：《中共中央、国务院关于进一步加强人才工作的决定》中提出“人才问题是关系到党和国家事业发展的关键问题”。

党的十六大提出了全面建设小康社会的宏伟目标，实施人才强国战略是实现这一宏伟目标的关键。

胡锦涛总书记多次强调，要“把实施人才强国战略作为党和国家的一项重大而紧迫的任务抓紧、抓好”。

第二，从当今世界的发展趋势来看：经济全球化不断深入，科技进步日新月异，人力资源已成为一个国家、一个地区最重要的战略性资源，人才在综合国力的竞争中越来越具有决定性意义。

第三，从我国发展的实践上看：本世纪头20年是我国全面建设小康社会、开创中国特色社会主义事业新局面的重要战略机遇期。

小康大业，人才为本。适应我国经济社会的全面发展，完善社会主义市场经济体制，牢牢掌握加快发展的主动权，关键在人才。

党中央科学分析和准确把握世界发展趋势，作出了人才是第一资源的科学判断，决定实施人才强国战略。

因此，在国家层面上理解人力资源战略，它是促进经济社会和人的全面发展的统一，是科学发展观思想的具体表现和国家发展战略的重要组成部分。

国家实施人才强国战略的具体方法：

由于人才工作是一个庞大的系统工程，在具体的人才强国战略的实施中，具体的方法有：

（1）把促进人才的健康成长和充分发挥人才的作用，放在经济社会发展的首要位置，切实抓好培养、吸引和使用人才的各项工作。

（2）统筹兼顾各个层次、各个门类的人才需求，围绕西部开发、振兴东北老工业基地、中部崛起、城乡统筹、两型社会建设等国家的战略部署和重点任务，调整人才布局，有效开发和配置人才资源，促进人才资源和经济社会发展相协调。

（3）加大对人才工作的投入，创新人才的开发培养模式，优先发展科学教育事业，建立教育培养与人才需求结构相适应的体制机制，构建终身学习的教育体系。

（4）尊重人才的成长规律，完善人才的考核评价体系和激励机制，按体现科学发展观的要求，培育和选拔各类人才。

（5）努力营造 “尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造”的社会氛围。强化人才资源的市场化配置，从而提高人才资源的利用效率。

（6）重点关注农村和欠发达地区这两个人才资源开发的弱势区域。加大对这些地区人力资源的开发力度，建立促进优秀人才到西部、到基层和艰苦地区工作的激励机制。

六、案例分析

答：1．从案例来看，矛盾的起源是厨房帮工和服务员之间的对抗。厨房帮工认为她们工作辛苦，工作环境也差，却只能拿800元的定额工资，而服务员工作环境好，除了月薪600元，还可以得到不少小费。但服务员认为他们的个人素质和职业化程度要比厨房帮工高。可以看出引起鸿运餐厅员工内部矛盾的原因是双方都感觉到薪酬不公平。

2．加薪之后，却导致所有人不满，主要原因是加薪随意性大，没有考虑岗位的价值以及员工的业绩。帮工的积极性没有改观是因为没有建立起激励工资。服务员不满是因为外部不公平。厨师不满是源自帮工和服务员的岗位工资提高使他产生自己所得与付出不符。

3．加薪的建议。（1）在加薪之前要进行薪酬调查，要确保薪酬外部公平；还要进行岗位分析和评价；加薪减薪要有制度，不能存在随意性。（2）要有合理的薪酬体系。要有分层分类的薪酬体系；薪酬要与业绩挂钩。（3）薪酬可与其他制度配套。例如福利、晋升厨师实行技能等级工资加上绩效工资，对其加薪主要依据绩效考核确定加薪多少。服务员实行岗位工资加绩效工资，对其加薪依据岗位变化和服务达标程度进行加薪。帮工实行计时工资。以上三类人员的薪酬均要考虑与外部的公平。

第二篇：人力资源复习题范文

人力资源管理理论

选择题

1.人力资源及其特征：从内涵的角度来看，主要将人力资源作为一种特殊资源来研究，以下介绍国内外的主要观点（包括彼得.德鲁克，美国学者伊万.伯格，内贝尔.埃利斯，国内学者郑绍濂）

（1）彼得·德鲁克——1954年在《管理的实践》中引入“人力资源”概念。P

3（2）伊万·伯格——认为人力资源是人类可用于生产产品或提供各种服务的活力、技能和知识。P

3（3）内贝尔·埃利斯——提出人力资源是企业内部成员及外部与企业相关的人，即总经理、雇员、合作伙伴和顾客等提供潜在合作与服务，以及有利于企业预测经营活动人力的总和。P

3（4）郑绍濂——认为人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力和体力劳动的人们的综合，理应包括数量和质量2个方面。P3

2.人力资源的概念：国内著名人力资源管理专家彭剑锋综合国内外学者的不同观点，提出人力资源管理是依据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法。P1

13.1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章：“人才测量，从智商转向胜任力”。这篇文章的发表，标志着胜任能力研究的开端。P37

4.胜任能力模型包含三大部分：领导力、全员核心胜任能力和专业胜任能力。P39

5.员工绩效考评通常包括主观评价体系和客观评价体系两种类型。绩效考核主要方法有：业绩评定表法、行为锚定等级评价法、行为观察评价法、报告法、成对比较法、强制分布法、交替排序法、情景模拟法、民意测验法。P2

41简答

1.同素异构原理、能级层序原理、要素有用原理、互不增值原理、动态适应原理、激励强化原理、公平竞争原理、信息催化原理、主观能动原理、文化凝聚原理（10选1，但是第一个打钩，不知怎么办，看着办吧！）P26~

2.胜任能力的定义：用行为方式描述出来的员工需要具备的知识、技巧和工作能力。这些行为应是可指导的、可观察的、可衡量的、而且是对个人和企业成功极其重要。

冰山模型认为胜任能力可以分为几个部分：（1）知识。（2）技能。（3）社会角色。（4）自我认识。（5）特质。（6)动机。P3

53.关键事件法概念：要求保存最有利和最不利的工作行为的书面记录。当这样一种行为对部门的效益产生无论是积极还是消极的重大影响时，管理者都应把它记录下来，这样的事情便称为关键事件。P5

34.点数法： 点数法是把工作的构成因素进行分解，然后按照事先设计出来的结构化量表对每种工作要素进行估值。点数方法是目前国外的公司中应用最普遍的一种工作评价方法，在开展评价的组织中有一半以上采用的都是点数法。应用点数法进行工作评价的步骤一般是：第一步，进行工作分析。第二步，准备工作说明书。第三步，选择补偿因素。P78

5.人力资源战略规划的内容：是运作人力资源管理系统的前提，是人力资源管理各子系统重大关系决策的依据。它主要包括三方面的内容：人力资源数量规划、人力资源素质规划、人力资源结构规划，这三方面的内容为企业人力资源管理提供了指导方针和政策。P98

6.集体预测方法：也称德尔菲预测技术。德尔菲法是发现专家对影响组织发展的某一问题的一致意见的程序化方法。这里的专家可以是基层的管理人员，也可以是高层经理；他们可以来自组织内部，也可以来自组织外部。总之，专家应该是对所研究的问题有发言权的人员。德尔菲法是20世纪40年代在兰德公司的“思想库”中发展起来的。这种方法的目标是通过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展状况，适合于对人力需求的长期趋势预测。P108

7.无领导小组讨论定义：指数名被评价者集中在一起就某一问题进行讨论，事前并不指定讨论会的主持人，评价者则在一旁观察评价对象的行为表现并对被试者作出评价的一种方法。P1

418.行为锚定法定义：全称为行为锚定等级评价法，是以具体描述的特定工作行为是否确实被成功地完成来确定员工绩效的一种评估方法。P244

9.关键业绩指标定义：是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。通常情况下，KPI用来反映策略执行的效果。P257

10.格雷欣法则：400多年前，英国经济学家“格雷欣”发现了一有趣现象，两种实际价值不同而名义价值相同的货币同时流通时，实际价值较高的货币，即“良币”必然退出流通——它们被收藏、熔化或被输出国外；实际价值较低的货币，即“劣币”，则充斥市场。人们称之为“格雷欣法则”。P30

511.SWOT分析方法：在所有机会的评估工具中SWOT分析方法恐怕是最著名也是最基本的一种。SWOT是四个英语单词strength,weakness,opportunity和threat的缩写，分别表示优势、劣势、机会和威胁。P33

512.组织学习的概念是阿基里斯和谢恩于20世纪70年代提出来的，其本意是指“发现错误，并通过重新构建和调整组织而进行修正的过程。”组织学习的过程始于组织中的个人学习。通过组织学习过程，个人的心智模式变化将会散布于整个组织，为组织所共享。这种共享的心智模式将会影响组织的行为，这些组织行为又将会形成一种影响个人学习过程的组织氛围。因此，组织学习过程可以看成是一个复杂交织而循序渐进的、永无止境的过程。论述题

1.人力资源的六大模块及其关系

（1）人力资源的概念：国内著名人力资源管理专家彭剑锋综合国内外学者的不同观点，提出人力资源管理是依据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法。P1

1（2）六大模块包含：

人力资源规划——HR工作的航标兼导航仪

招聘与配置——“引”和“用”的结合艺术

培训与开发——帮助员工胜任工作并发掘员工的最大潜力

薪酬与福利——员工激励的最有效手段之一

绩效管理——不同的视角，不同的结局

员工关系——实现企业和员工的共赢。（3）六大模块的关系:人力资源管理上述六大模块之间相互衔接、相互作用、相互影响形成人力资源管理的有效体系。其中，人力资源规划是人力资源管理起点，主要通过规划帮助组织预测预计未来的人员需求数量及基本素质构成；招聘与配置，以人力资源规划为输入之一，解决组织人员配置、人岗匹配的问题；培训与开发，其主题是“育人”；绩效管理是六大模块的核心，是其他各模块的主要输入，主旨在于帮助人、提高人，解决组织如何用人的问题；薪酬福利，旨在激励人，解决企业留人的问题；最终，劳动关系管理，旨在管理人、裁人，帮助企业形成合理化人力资源配置的有效循环。

2.依据平衡记分卡建立KPIp260

(1)平衡记分卡的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考评——绩效改进以及战略修正的目标。一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹。

（2）与传统的绩效评价方法相比，平衡记分卡不仅突破了传统绩效评价方法的局限性，也超越了单纯的绩效评价功能。它通过将财务、顾客、内部经营过程和学习与成长这四类指标有机地整合在一起，把传统意义上的业绩评价与企业的竞争能力、绩效管理和长远发展。

（3）

财务角度

3.招聘中的测试测评p129

目前比较适用于我国企业的有以下几种：

（1）.笔试。通过笔试主要了解应聘者是否掌握应聘岗位必须具备的基础知识和专业知识。一般在招聘初期进行，成绩合格者才能继续参加下轮的测试。

（2）面试。面试是招聘者通过与应聘者正式交谈，了解其业务知识水平、外貌、工作经验、求职动机、表达能力、反应能力、个人修养、逻辑性思维等情况的了解，一般在资格审查、笔试、心理测试之后进行。

（3）劳动技能测试。如果某些岗位有劳动技能方面的要求，就必须进行这种如招聘生产工人，可设计一些测试道具进行测试；餐饮业招聘服务员，可让应聘者试用几天。

（4）心理测试。心理测试是运用心理测量技术了解被试者智力水平和个性特征的一种方法。

（5）情景模拟。这是指根据被试者应聘的职务，编制一套与该职务实际情况相符合的测试项目，将被试者安排在模拟的工作情景中处理各种问题，进而对其进行评估的一种方法。情景模拟的主要方法有5种：公文处理，谈话，无领导小组讨论，角色扮演，即席发言。为了提高招聘的效果，应该根据实际情况，将多种方法组合应用。有效的组合模拟测试，极大地提高招聘测评的效度。

4.薪酬设计基础理论

（1)工资决定理论

亚当斯密认为工资是财产所有者与劳动者相分离的情况下，作为劳动者的报酬，因此，工资水平的高低取决于财产所有者即雇主与劳动者的力量对比，即雇主对劳动者的需求与劳动者的供给比例决定工资水平。

(2）最低工资理论

威廉配第、魁奈和李嘉图等大把工资和生活资料的价值联系起来，认为工资具有自然价格和市场价格，自然价格是劳动者能维持生活并延续后代所需生活资料的价格，市场价格是劳动力市场上供求关系确定的实际支付的价格。

(3）人力资本理论

人力资本对工资的决定具有较大的影响。人力资本是通过人力资本投资形成的，这些投资包括教育培训支出、卫生保健支出、劳动力国内和国外流动支出，以及获取相关信息的支出等。

（4）分享工资理论

从分析企业劳动报酬的分配形式入手，认为滞胀产生的根本原因在于报酬分配制度的不合理。提出把传统的固定工资制度改为分享工资制度，将工人的工资与雇主的利润联系起来，工人不再拿固定工资，而是就双方利润中的分享比例达成协议。

（5）公平理论

亚当斯密公平理论认为，每个员工不但关心自己工作所得的绝对报酬，而且更关心自己的想对报酬。他经常会把自己所得到的报酬与付出的劳动之间的比率同自他人的比率进行纵行横向比较，也会把自己目前得到的报酬与付出劳动之间的比率同自己过去的比率进行纵向比较。

第三篇：人力资源复习题

一、选择题

1、下列人力资源规划工作的目标中，错误的是（）

A、充分利用现有人力资源

B、减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性

C、能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足

D、推动社会经济发展，促进就业。

2、人力资源是一种（）

A、政治资源B、社会资源C、文化资源D、经济资源

3、与其它资源相比，人力资源所具有的特征是（）

A、物质性B、能动性C、可用性D、有限性

4、内部招聘的最大弊端在于（）

A、员工缺乏创新性B、合格员工数量不足

C、对员工缺乏深入的了解 D、近亲繁殖的问题

5、下列组织内人际沟通的障碍不属于同事关系人际沟通障碍的是（）

A、沟通技能差B、缺乏必要的信任感

C、兴趣爱好的不一致D、组织气氛不和谐

6、在面试中，最为忌讳的是先入为主，提问带有面试者本人的倾向，下面的提问中，没有这种倾向的是（）

A、你不介意加班，是吗？B、你能够经常提出建设性的建议吗？

C、你在处理这类问题时恐惧吗？D、你对这类问题的处理建议是什么？

7、泰勒主张用科学方法确定工作中的每一个要素，减少动作和时间上的浪费。下列不属于这种工作设计的方法（）

A、从经济的角度看，效率较高 B、把工作更加机械化

C、重视人在工作中的地位

D、使人更加厌倦工作，导致怠工、旷工离职甚至罢工等恶性事件

8、下面选项中，属于不需要工作分析确定的工作说明书的内容是（）

A、技能 B、学历 C、知识 D、责任

9、制定招聘计划的主要依据有（）

A、招聘策略B、招聘程序C、招聘渠道D、工作分析

10、绩效管理是一个外延比较宽泛的概念，它是指从绩效计划、到考核标准的制定、从具体考核、评价的具体实施，乃至信息反馈、总结和改进工作等全部活动的过程。其中绩效计划的意思为（）

A、绩效沟通B、绩效目标的制定

C、持续的绩效沟通D、绩效评价标准

11、狭义的人力资源规划实质上是【】。

A、企业人力资源开发规划B、企业人力资源制度改革规划

C、企业组织变革与组织发展规划D、企业各类人员需求的补充规划

12、人力资源管理的基础是【】。

A、人力资源计划B、人员培训

C、劳动定额D、工作分析

13、面试中的“晕轮效应”表现为【】。

A、所有的考官都应向应聘者问类似的问题

B、考官没有将有关应聘者的信息整合起来

C、考官在面试时想到了应聘者的心理测试分数

D、考官只用一方面的特性来判断应聘者的整体素质。

14、人力测评中了解人际关系能力最有效的方法是【】。

A、集体面试B、资历审核

C、文件筐测验D、无领导小组讨论。

15、在企业培训中【】是最基本的培训方法。

A、讲授法B、专题讲座法C、参观法D、实验法

16、在培训过程中，衡量学员对培训课程的满意度评估方式是【】。

A、学习评估B、反应评估

C、行为评估D、结果评估

17、目标管理法能使员工个人的【】保持一致。

A、个人目标与组织目标B、努力目标与组织目标

C、努力目标与集体目标D、个人目标和集体目标

18、【】是对员工承担岗位工作的成果进行评定和估价。

A、能力考核B、态度考核C、业绩考核D、绩效考核

19、一般说来，处于停滞或衰退阶段的企业适宜采用【】薪酬结构。

A、高弹性B、高稳定C、折中D、高弹性与折中

20、福利是一种【】，它往往不以货币形式直接支付员工，而是以更多的服务或实物的形式支付给员工。

A、激励性报酬B、计划性报酬C、补充性报酬D、必要性报酬。

二、名词解释

1、人力资源成本

2、绩效管理

3、招聘

4、职业生涯

三、简答

1、什么是激励，激励的基本要求是什么？？

2、简述马斯洛需求层次理论的基本内容是什么？

3、什么是工作分析？工作分析有哪些内容？

4、简述薪酬管理理论员工激励理论？

5、影响人际关系的基本因素？

6、校园招聘的优缺点分析？

四、案例分析

1、大地保健品有限公司是国有企业，位于××省××市，现拥有1300多名职工，3650万元的固定资产，为××天山市的重点骨干企业，产品主要有大地多糖营养液、玉米粥、开胃饮、太空水等系列产品。

张浩，男，30岁，黑龙江佳木斯人，上海某著名大学经济系毕业，在校时任学生会干部，毕业后曾在上海霞飞、康美、天津康泰三家公司作过营销工作。

2001年1月9日，《××经济日报》登载了一则招聘广告：大地公司欲以月薪10万元的待遇招聘全国市场部经理一名。这则广告在当地引起了极大的反响，诸多新闻单位纷纷在黄金时间或显要位置发布消息、刊发评论。一时间，名不见经传的大地保健品有限公司成了家喻户晓的著名企业。在规定报名的短短4天时间里，有108名本科以上学历的符合招聘条件者留下了应聘材料。报名者的学历之高、条件之好、档次之高令大地公司总经理李铭感叹不已。108名应聘者中有50%硕士、20%的在读研究生、10%的留学回国人员，甚至吸引了天

山市一些知名企业的厂长、经理。然后，总经理李铭和人力资源部的成员一起在包租的宾馆的房间内闭门谢客，对每一份应聘材料进行了仔细地研究分析。之后，又有设法与应聘者逐一见面，当场考核。经过层层筛选产生了三名候选人。2001年5月18日，张浩与其他两名候选人一同出现在电视台的直播现场。他们在专家答辩会上，就市场营销的问题进行了阐述答辩，然后有专家打分，张浩得了最高分，公证人员进行了公证。××电视台著名节目主持人笑盈盈地宣布张浩为50万元年薪得主，李铭也当场将聘书交与张浩。

然而，2001年10月4日，李铭接到了张浩的辞职报告。张浩坦率地说：“我提出辞职的原因主要有三个：一是我犯了一个致命的错误，在50万元年薪的诱惑下，缺乏对大地公司的必要了解，除了厂房外，这家企业的管理风格我知之甚少；二是公司的人际关系过于复杂，领导不信任我，下级不听我，工作很难干；三是公司当初许诺的高额月薪到现在兑现不了。”而李铭对此也发表了自己的看法：“我们对张浩的工作也确实不满意，其原因有两个：一是张浩上任后干了两件事，开辟杭州和苏南市场。然而，4月份大地系列饮品在杭州的销售额不足100万，9月份只有1.7万元。苏南市场发货达110万元，仅广告费开支就达32万元，而返还的货款只有17.8万元。二是对张浩的人品产生了怀疑，8月张浩以0.18元/片的价格在一个个体户那里订购了价值8万元的餐巾纸，我认为这种纸充其量每片0.10元。”此后李铭迅速将张浩辞职的消息向公司全体员工进行了通报。此后，李铭例行公事地与张浩做了一次离职面谈，李铭对张浩说：“你有两大致命的缺点，一是眼高手低，你编写的市场规划制度非常漂亮，这一点我非常佩服，但你的销售业绩却不能令我们满意；二是办事不讲效率，很多事拖着不办，这也是我迅速同意你辞职的原因所在。”张浩听后，一言未发，转身离去。

1、根据上述材料为大地公司撰写一份全国市场部经理的工作说明书。

2、假如你是李铭，如何搞好张浩的离职面谈？

3、利用人力资源管理的知识，联系实际，谈谈你对识别和使用人才的看法。

2、北山医药集团是一家民营企业，从1990年建厂以来，在短短的十几年时间里，企业由原来仅有20多名员工的小作坊式工厂发展成为一个拥有3000多名员工，年销售额达十多亿的现代化制药集团。然而，随着企业的发展壮大，特别是近些年制药行业的竞争加剧，企业面临的人力资源管理方面的问题日益突出：企业的业务在迅速地扩展，如企业的产品技术层次在不断地提升，经营开始走向多元化，现有的人员已经无法满足新增业务对技能方面的要求，特别是有经验的技术人员与管理干部缺乏，严重地影响了业务的发展。然而，随着企业的发展壮大，特别是近些年制药行业的竞争加剧，企业面临的人力资源管理方面的问题日益突出：企业的业务在迅速地扩展，如企业的产品技术层次在不断地提升，经营开始走向多元化，现有的人员已经无法满足新增业务对技能方面的要求，特别是有经验的技术人员与管理干部缺乏，严重地影响了业务的发展。然而，正是在这个时候，却又有几个非常重要的核心员工被竞争对手挖法，使企业发展蒙受了巨大的损失。然而，正是在这个时候，却又有几个非常重要的核心员工被竞争对手挖法，使企业发展蒙受了巨大的损失。高层领导开始意识到，如果这个问题不认真加以解决，企业在今后更为激烈的市场竞争中将会败下阵来。高层领导开始意识到，如果这个问题不认真加以解决，企业在今后更为激烈的市场竞争中将会败下阵来。为此，企业聘请人力资源管理咨询专家进行了大规模的调查研究。为此，企业聘请人力资源管理咨询专家进行了大规模的调查研究。调查结果表明企业员工对于自己的工资福利较为满意；企业的高层次人才多采用校园招聘的形式，但招聘人才的条件与专业却是由人力资源部根据情况确定的，员工的工作安排随意性较大，专业不对口的现象较为普遍。调查结果表明企业员工对于自己的工资福利较为满意；企业的高层次人才多采用校园招聘的形式，但招聘人才的条件与专业却是由人力资源部根据情况确定的，员工的工作安排随意性较大，专业不对口的现象较为普遍。此外，企业内部的调动非常频繁，升迁多由高层管理者仓促任命；而企业的培训多根据现有的环境与条件安排，不得影响生产，因此，员工对自己的职业发展的满意度不高，不少人有了离职的想法。此外，企业内部的调动非常频繁，升

迁多由高层管理者仓促任命；而企业的培训多根据现有的环境与条件安排，不得影响生产，因此，员工对自己的职业发展的满意度不高，不少人有了离职的想法。

问题：从人力资源管理职能角度来看，北山医药集团在管理方面的症结是什么？ 具体表现在哪些方面？ 你认为应该从哪几个方面来着手解决这些问题？

3、一家中小型企业最近拟出了自己的一套薪酬方案，正准备实施。

首先拟订这套薪酬方案的原则是；保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。其次方案的依据是：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。这套方案的特点：

强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。第四，方案制定的方法是：

(1)根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额；

(2)根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数；

(3)按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。

基本工资+岗位工资X公司系数X部门系数X个人绩效系数

问题：这套方案是否合理可行?请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。

4、A公司已有20年的历史，年营业额在12亿元左右。但以往的考评内容一成不变、考评流于形式，不能真实地反映员工的工作绩效。因此，人事部门全面修订考评制度，重新编制了考评表。2004年起，新的考评制度开始实行。公司对普通员工的考评分为自我考评、上级考评和人事部门考评；对部门的考评分为自我考评、上级考评、人事部门考评和下级考评。

每月初部门经理在员工考核表商列出员工本月应当完成的主要工作，将考评表发给员工。考评表除了列出本月的工作要求外，还有固定的考评项目如工作态度、工作品质、纪律性、协调能力、团队精神等，每项都说明了含义和分值。考评项目满分为100分，月末员工填写考评表为自己打分，交部门经理。部门经理在同一张考评表上为员工打分，交给人事部门。人事部门对员工进行最终的考评和分数汇总，并向员工通报当月的考评成绩。员工对考评结果有疑问，可直接向人力资源部反映。

普通员工的考评自评占30％，人事部门评分占10％，部门经理评分占60％。部门经理的考评自评占30％，下级评分占20％，人事部门评分占10％。考评结果应用于薪酬、晋升、培训等各方面。

请根据以上案例，回答下列问题：

1、请指出案例中体现了考评制度设计的那些内容？

2、请指出该公司在绩效管理方面存在的主要问题。

3、请说明运用绩效分析方法确定培训需求和培训对象的主要步骤。

五、论述

1、某企业需要招聘一位市场营销经理，下面是某求职者简历的部分内容：

·1998—1999年A企业销售部营销助理，连续两次获得该企业销售冠军；

·2000—2002年A企业销售部营销主管，产品销售额连续3年增长10%；

·2003年至今B企业市场总监，成功策划了2次全国性的大型产品展销活动。

依据这些情况介绍，人力资源部决定对其进行面试。

请问应如何采用行为描述面试的方式来询问该求职者，才能更加深入、准确地了解求职者的真实情况？

2、试述绩效考核的目的。

第四篇：人力资源复习题2014

人力资源复习题（2014.3）

1.人力资源有哪些特点?

(一)人力资源的生物性

(二)人力资源的能动性

(三)人力资源的时效性

(四)人力资源的社会性

(五)人力资源的替代特性

(六)作为有效资源的人力资源

2.人事管理、人力资源管理之间有哪些区别?

1）管理理念不同

2）部门性质不同

3）管理重心不同

4）管理作用不同

3.培训的流程有哪些？

（一）培训需求分析

（二）确定培训目标

（三）拟定培训方案

（四）实施培训

（五）培训成果转化

（六）培训效果评估

4.培训需求分析的方法有哪些？

（一）员工行为观察

（二）顾问委员会法

（三）评价中心法

（四）态度调查法

（五）访谈法

（六）业绩考察法

（七）关键事件法

（八）问卷调查法

5.工作描述中通常包括哪些项目？

工作描述也称作岗位描述或职位描述，是对岗位客观全面的说明。通常包括岗位名称、岗位等级、所属部门、编号等标准数据，同时要写出本岗位的主要工作内容、任务、目标等，具体来说主要是：

1）工作目标和工作内容；

2）职责范围及工作要求；

3）工作关系，包括上、下级以及横向关系；

4）所使用的机器设备及工具；

5）工作条件与环境，即罗列有关的工作条件，如噪音情况、工作场所布局、光线强弱、可能遇到的危险大小等。

6.什么是工作分析？通过工作分析主要能回答哪些问题？

工作分析(job analysis)，也称为职位分析或岗位分析。它包括两部分：一是工作描述(job1

description)，即正确描述工作的内容和实质，如分析工作性质、范围、难易程度、工作程序、所包含的动作、使用的工具材料及所负的责任等。二是工作规范(Job specification)，即分析并确定执行此项工作的人应具备的能力、知识、技能、经验等资格条件。工作分析通过以上两部分工作，全面收集整理有关岗位的各种信息，并形成规范的工作说明书。

通过工作分析，主要回答以下几个方面的问题：

1．工作内容(What)和工作职责。

2．工作特征(When，Where)。

3．工作手段(How)。

4．为何要这样做(Why)等。

5．责任者(Who)。

7.工作分析的方法有哪些？

一、定性化工作分析方法

(一)访谈法

(二)问卷法

(三)观察法

(四)工作日记法

(五)工作参与法

(六)关键事件法

二、定量化工作分析方法

(一)职位分析问卷法

(二)管理岗位描述问卷方法

(三)功能性工作分析方法

8．什么是360度反馈?有何特点?

360度反馈也被称为全视角评价，是指由被评价者的上级、下级、同事、客户(包括内部客户和外部客户)以及被评价者本人，从多个角度对被评价者进行全方位的评价，在通过反馈环节，达到改善绩效的目的。

360度反馈的特点：

1）多角度、全方位。2）误差小。3）匿名评价。4）操作复杂、成本高。

9．什么是平衡计分卡? 在使用中应注意什么?

平衡计分卡以组织的战略为基础，将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包括了财务指标，又引入了顾客满意度、内部流程、学习和成长这四个方面的指标。这四个指标的结合，构成了内部与外部，结果与驱动因素，长期与短期，定性与定量等多种平衡。这样，组织一方面要追踪“硬性”的财务指标，另一方面要密切关注那些使组织提高能力并获得可持续性增长的“软性”指标。

在使用中应注意：

1）切勿照抄照搬其他组织的经验和模式

2）提高组织管理信息质量的要求

3）正确对待平衡计分卡实施时投入成本与获得效益之间的关系

4）平衡计分卡的执行要与奖励制度结合．绩效评价中的人为偏差有哪些?

1）晕轮效应

2）逻辑误差

3）宽大化倾向

4）严格化倾向

5）中心化倾向

6）首因效应

7）近期效应

8）对比效应

9）个人偏见

案例分析：

1.白秦铭的跳槽

白秦铭在大学时代成绩不算突出，老师和同学都不认为他是很有自信和抱负的学生，他的专业是日语，不知何故，毕业后被一家中日合资公司招为销售员了。他对这岗位挺满意，不仅工资高，而且尤其令他喜欢的是这公司给销售业务员发的是固定工资，而不采用佣金制。他担心自己没受过这方面的专业训练，比不过别人，若拿佣金，比人少多了丢脸。

刚上岗位的头两年，小白虽然兢兢业业，但销售成绩只属一般。可是随着他对业务的逐渐熟练，又跟那些零售商客户们搞熟了，他的销售额渐渐上升。到第三年年底，他觉得自己已可算是全公司几十名销售员中头20名之列了。下一年，根据跟同事们的接触，他估计自己当属销售员中的冠军了。不过这公司的政策是不公布每人的销售额的，也不鼓励互相比较，所以他还不能很有把握说自己一定是坐上了第一把交椅。

去年，小白干得特别出色。尽管定额比前年提高了25％，可到了9月初他就完成了全年销售定额。虽然他对同事们仍不露声色，不过他冷眼旁观，也没发现有什么迹象说明他们中有谁已接近完成自己的定额了。此外，10月中旬时，日方销售经理召他去汇报工作。听完他用日语做的汇报后，那经理对他说：“咱公司要再有几个像你一样棒的推销明星就好了。”小白只微微一笑，没说什么，不过他心中思忖，这不就意味着承认他在销售员队伍中出类拔萃、独占鳌头么?

今年，公司又把他的定额提高了25％。尽管一开始不如去年顺手，但他仍是一马当先，比预计干得要好。他根据经验估计，10月中旬前他准能完成自己的定额。不过他觉得自己心情不舒畅。最令他烦恼的事，也许莫过于公司不告诉大家干得好坏，没个反应。他听说本市另两家中美合资的化妆品制造企业都搞销售竞赛和奖励活动，其中一家是总经理亲自请最佳销售员到大酒店吃一顿饭，而且人家还有内部发行的公司通讯之类的小报，让人人知道每人的销售情况，还表扬每季和的最佳销售员。想到自己公司这套做法，他就特别恼火。其实，在开头他干得不怎么样时，他并不太关心排名第几的问题，如今可觉得这对他越来越重要了。不仅如此，他开始觉得公司对销售员实行固定工资制是不公平的，一家合资企业怎么也搞“大锅饭”?应该按劳付酬嘛。

上星期，他主动找了那位日本经理，谈了他的想法，建议改行佣金制，至少实行按成绩给予奖励的制度。不料那日本上司说这是既定政策，母公司一贯就是如此，这正是本公司的文化特色，从而拒绝了他的建议。昨天，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，听说他给挖到另一家竞争对手那儿去了。

问题：

1.分析白秦铭跳槽的原因是什么？

2.你认为该公司是应该让白秦铭留下，还是让他离开，为什么？

3.如果要留住白秦铭，公司应该采取什么措施？

参考答案：

1.分析白秦铭跳槽的原因是什么？

白秦铭跳槽的原因有二：一是他的工作非常突出，希望得到充分的肯定，如公司赞扬或上级的特别关注；二是觉得自己的贡献大，却仍然发固定工资，没有佣金提成，不得体现多劳多得。

2.你认为该公司是应该让白秦铭留下，还是让他离开，为什么？

公司应该让他留下，因为他是公司通过好几年的时间才培养出的优秀销售人才，如果跳槽到其他企业，公司还需重新培养新手，增加了重置成本。

或

公司应该让他离开，因为他已经不适应公司崇尚集体主义和团队精神的企业文化，道不同，不相与谋。

3.如果要留住白秦铭，公司应该采取什么措施？

如果要留住白秦铭，公司首先要与他谈话强调多年来他与公司和同事的情感。具体措施可以从两个方面考虑：

1）送他到总部去进行本公司企业文化的培训，让他认同公司的企业文化，并对他进行职业生涯方面的辅导，说明未来晋升和发展的机会。

2）适应本土员工的需求，在中国的公司内借鉴美资企业的做法，在销售人员工作的初期用固定工资制，对熟练的销售人员用固定工资加佣金制，并公开倡导其他员工向他们学习，请他们常和员工交流经验。领导也同时在公开场合对他们的工作表示认同和赞扬。

2.小王的困惑

小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了。这家公司在以前不是很重视绩效考评，但是依靠自己所拥有的资源，公司的发展很快。去年，公司从外部引进了一名人力资源总监，至此，公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来，公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具体要求。在去年年终考评时，小王的上司要同他谈话，小王很是不安，虽然他对一年来的工作很满意，但是不知道他的上司对此怎么看。小王是一个比较“内向”的人，除了工作上的问题，他不是很经常地和他的上司交往。在谈话中，上司对小王的表现总体上来讲是肯定的，同时，指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意此看法，他知道自己有一些缺点。整个谈话过程是令人愉快的，离开他上司办公室时小王感觉不错。但是，当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时，小王感到非常震惊，并且难以置信，书面报告中写了他很多问题、缺点等负面的东西，而他的成绩、优点等只有一点点。小王觉得这样的结果好像有点“不可理喻”。小王从公司公布的“绩效考评规则”上知道，书面考评报告是要长期存档的，这对小王今后在公司的工作影响很大。小王感到很是不安和苦恼。

问题：

1.绩效面谈在绩效管理中有什么样的作用？

2.人力资源部门应该围绕绩效面谈做哪些方面的工作？

3.经过绩效面谈后小王感到不安和苦恼，导致这样的结果其原因何在？怎样做才克服这问题的产生？

参考答案：

1.绩效面谈在绩效管理中有什么样的作用？

①使考评者与被考评者对绩效管理有更加全面深入的认识。通过绩效面谈，使得考评者对绩效管理的目标、考评方法、程序有进一步的认识，有利于下一轮绩效考评工作的开展。

②将员工绩效考评的情况的反馈给员工。考评者要将员工绩效的真实信息反馈给员工本

人，对员工的成绩、优点进行表扬，要指出员工的问题、缺点，使之改正。

③依据考评结果制定绩效改进计划。制定绩效改进计划是考评者与被考评者共同的事情，考评者要给被考评者一定的指导。

2.人力资源部门应该围绕绩效面谈做哪些方面的工作？

①对考评者以及被考评者明确考评的目的；

②明确绩效面谈的目的；

③加强对考评者的面谈技巧的培训。

3.经过绩效面谈后小王感到不安和苦恼，导致这样的结果其原因何在？怎样做才克服这问题的产生？

1）问题产生原因

表面上看，是“绩效面谈”使得小王感到苦恼和不安。实际上，产生这样问题的原因可能有下列几种情况：

①公司的绩效考评系统：公司上下对绩效管理的目的不清；

②小王的上司对小王有偏见；

③小王的上司没有很好的绩效面谈技巧，不敢对小王谈论问题与缺点。

2）解决问题的对策

①考评前绩效目标制定要明确、客观、量化。

②考评过程中要公正、公开、公平、考评者要注意员工绩效信息的收集。

③考评结束后要注意考评结果的反馈，考评者与被考评者要就考评的最后结果达成一致，共同制定员工的绩效改进计划。

3.蓝天航空食品公司

罗芸在蓝天航空食品公司担任地区经理快一年了。他分管10家供应站，每站有1名主任，负责向一定范围内的客户销售和服务。

蓝天公司不仅服务于航空公司，也向成批订购盒装中、西餐的单位提供所需食品。蓝天公司雇请所有需要的厨房工作人员，采购全部原料，并按客户要求的规格，烹制订购的食品。供应站主任要负责订计划，编预算，监控分管指定客户的销售服务员等活动。

罗芸上任的头一年，主要是巡视各供应站，了解业务情况，熟悉各站的所有工作人员。通过巡视，她收获不少，也增加了自信。

罗芸手下的10名主任中资历最老是马伯兰。他只念过一年大专，后来就进了蓝天，从厨房带班长干起，三年多前当上了如今这个供应站主任。

近一年的接触，罗芸了解了老马的长处和缺点。老马很善于和他重视的人，包括他的部下和客户们搞好关系。他的客户都是“铁杆”，三年来没一个转向蓝天的对手去订货的；他招来的部下，经过他指点培养，有好几位已被提升，当上其他地区的经理了。

不过他的不良饮食习惯给他带来严重的健康问题，身体过胖，心血管病加胆囊结石，使他这一年里请了三个月病假。其实医生早给过他警告，他置若罔闻。再则，他太爱表现自己了，做了一点小事，也要来电话向罗芸表功。他给罗芸打电话的次数，超过另9位主任的电话数总和。罗芸觉得过去共过事的人没有一人是这样的。

由于营业扩展，已盛传要给罗芸添一名副手。老马已公开说过，站主任中他资格最老，他觉得这地区副经理非他莫属。但罗芸觉得老马若来当她的副手，真叫她受不了，两人管理风格太悬殊，再说，老马的行为准会激怒地区和公司的工作人员。

正好年终考绩要到了。公正地讲，老马这一年的工作，总的来说，是干得挺不错的。蓝

天的考绩表总体评分是10级制，9－10分是优：7～8分属良，虽然程度有所不同；5～6分合格；3—4分是较差；1～2分最差。罗芸不知道该评老马几分。评高了，他就更认为该提升他；太低了，他准大为光火，会吵着说对他不公平。

老马自我感觉良好，觉得跟别的主任比，他是鹤立鸡群。他性格开放豪迈，爱去造访客户，也爱跟手下人打成一片，他最得意的是指导部下某种新操作方法，卷起袖子亲自下厨，示范手艺。跟罗芸谈过几次后，他就知道罗芸讨厌他事无巨细，老打电话表功，有时一天两三次，不过他还是想让她知道自己干的每项成绩。他也知道罗芸对他不听医生劝告，饮食无节制的看法。他为自己学历不高但成绩斐然而自豪，觉得这副经理就该提他，而这只是他实现更大抱负的过程中的又一台阶而已。

考虑再三后，罗芸给老马考绩总体分评了个6分。她觉得这是有充足理由的：因为他不注意卫生，病假三个来月。她知道这分数远低于老马的期望，但她要用充分说理来坚持自己评的分。然后她开始考虑给老马各考评维度的分项分数，并准备怎样跟老马面谈，向他传达所给的考绩结果。

问题：

罗芸对老马绩效的考评合理吗?为什么?

参考答案：

罗芸对老马绩效的考评合理吗?为什么?

不合理，原因有二：1）罗芸先认为不能提拔老马，再给他评分，即先有了决定，再想一个分数。这不仅混淆了晋升考评（或上岗考评）和绩效考评的差异，而且有为了避免提拔他而故意评低分之嫌。2）没有建立科学的考核指标体系来评分，只是主观而笼统的评一个总分，忽略了绩效的多维性。

第五篇：人力资源复习题

人力资源8人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和

工作分析176了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使起人能了解这种职位的过程

绩效考评327是指靠凭着对照工作目标或绩效标准，采用一定的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并将上述评定结果反馈给员工的过程。

弹性福利制401员工可以从企业所提供的一份列有各种福利项目的“菜单”中自由选择其所需要的福利。弹性福利制强调让员工依照自己的需求从企业所提供的福利项目中来选择组合属于自己的一套福利“套餐”。每一个员工都有自己“专属的”福利组合。另外，弹性福利制非常强调“员工参与”的过程，希望从别人的角度来了解他人的需要。

职业锚：个人进入早期工作情境后，由习得的实际工作经验所决定，与在经验中自省的动机、价值观、才干相符合，达到自我满足和补偿的一种稳定的职业定位。

人力资本13是对人力资源进行开发性投资所形成的可以带来财富增值的资本形式，它是人们以某种代价获得的并能在劳动力市场上具有一种价格的能力或技能。

背景调查：背景调查是指通过从外部求职者提供的证明人或以前工作的单位那里搜集资料，来核实求职者的个人资料的行为，是一种能直接证明求职者情况的有效方法。指对重要的经历进行核对，注意仅限于了解跟工作有关的内容，忽视申请人性格等主观评价内容。

真实工作预览：是指企业在进行员工招聘时将企业的详细信息都展示给职位申请者，这包括企业好的方面，也包括不好的方面，让他们来感知所申请职位的要求及企业的发展状况，并让他们进行自我筛选，在这之后再对留下的申请者按照招聘计划所设计的程序进行仔细的考察并得以录用。

结构性面谈 277是指按照事先制定好的面试提纲上的问题一一发问，并按照标准格式记下面试者的回答和对他的评价的一种面试方式。

人力资源规划218 是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需求，为企业的发展提供合质合量的人力资源保证，其最终目标是为了达成企业的战略目标和长期利益。

能力面试 274主要关注应聘者如何去实现所追求的目标，在面试中，主考官要试图找到过去成就中所反映出来的优势和通过寻找STAR（情景、任务、行动和结果）来确认优势。

员工培训：是通过教学或试验等方法，促使员工在知识、技能、品德、动机、态度和行为等方面有所改进和提高，保证员工能够按照预期的标准或水平完成所承担或将要承担的任务。

宽带薪酬391对多个薪酬等级及其薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相当少数的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。

劳动关系：员工关系管理：这一职能除了要协调劳动关系、进行企业文化建设以创造融治的人际关系和良好的工作氛围之外，还要对员工的职业生涯进行设计和管理。

劳动关系，是指用人单位招用劳动者为其成员，劳动者在用人单位的管理下提供有报酬的劳动而产生的权利义务关系。（百度百科）

工作绩效的特点326

①多因性：就是指员工的绩效是受多种因素共同影响的，既有员工个体的因素，如知识、能力、价值观等，也有企业环境的因素，如组织的制度、激励机制、工作设备和场所等。公式为P=f(K,A,M,E),P就是绩效，K就是知识，M就是激励，E就是环境。

②多维性：就是指员工的绩效往往是体现在多个方面的，员工的工作结果和工作行为都属于绩效的范围。③动态性：就是指员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件变化的情况下，绩效是会发生变动的。劳动争议处理途径：协商、调解、仲裁、诉讼。

劳动争议处理的程序

1.劳动争议双方先协商解决。

2.不愿协商或协商不成的，可申请企业劳动争议调解委员会调解。

3.调解不成或不愿调解的，可申请劳动仲裁机构仲裁。

4.不服从裁定的，可在法院提起诉讼。

劳动争议的处理原则——公正、合法、及时处理。

培训需求分析299

1.组织分析：一是对企业未来发展方向进行分析，确定企业今后的培训重点和培训方向；二是对企业的整体绩效做出评价，找出存在的问题并分析问题产生的原因，以确定企业目前的培训重点。

2.任务分析：主要对象是企业内的各个职位，通过任务分析要确定各个职位的工作任务，各项工作任务要达到的标准，以及完成这些任务所必需的知识、技能和态度。

3.人员分析：一是对员工个人的绩效做出评价，找出存在问题并分析问题产生的原因，以确定解决当前问题的培训需求；二是根据员工的职位变动计划，将员工现有的状况与未来职位的要求进行比较，以确定解决将来问题的培训需求。

绩效评估的错误343（同绩效考评中常见的偏差有哪些）

即误区：晕轮效应，逻辑错误，近期误差，首因效应，对比效应，溢出效应，宽大化倾向

工作绩效的特点326

多因性：受多种因素共同影响

多维性：往往体现多个方面

动态性：在主客观条件变化的情况下，绩效是会发生变动的招聘广告制作原则268：AIDA原则。

A——attention，广告要引起人们注意

I——interest，激起人们对空缺职位的兴趣

D——desire，唤起人们应聘的愿望

A——action，促使人们能够采取行动

职务评价方法377

1）排级法：

把企业的所有职务进行两两比较，根据其对企业相对价值的大小或重要性的大小，排出顺序或等级，参照重要性确定工资额

2）套级法

先将职务大体分为若干种类，再分为若干等级，确定每一级的标准，然后按照此标准确定每个职务所处的等级。

3）评分法：

将职务分解为构成要素（付酬因素），将各构成要素分为适当的等级，为每一个构成要素规定一个分数，将这个分数分配到各个等级中将被评价职务与这些标准比较，算出它的分数。

奖酬的构成367

1）外在奖励与内在奖励

2）物质奖励与精神奖励

3）个人奖励与集体奖励

组织内人员供给预测232

分析内部劳动力市场，主要是了解企业内部人力资源的优劣势，除分析现状外。也要预测未来的状况。分析内部劳动力市场可以从企业的人员编制表开始，这些图表所提供的包括企业的不同职位、在任者、现有空缺，甚至是未来可能出现的空缺。此外，技能库亦能提供重要的员工资料。人力资源供给预测的方法常用的有人员替代法和马尔可夫分析法。

人力资源管理的基本职能50：

1、人力资源规划

2、工作分析

3、招聘录用

4、绩效管理

5、薪酬管理

6、培训开发

7、员工关系管理

员工培训的基本原则2941、战略原则。

2、理论联系实际、学用一致原则。

3、因人施教原则。

4、效益原则。

5、全员培训和重点提高相结合原则。

6、主动参与原则。

为了使奖励发挥应有的作用，应该注意哪些方面的问题？

注意避免：

1、奖励福利化（即把奖金作为一种福利性待遇交付给员工）；

2、平均化（即奖金人人皆有，人人一样）；

3、工资化（即企业将奖金的数额固定并且每月定期与工资一起支付）；

4、职务化（即奖金按照职务高低等级发放，而不看工作绩效的差异）；

5、人情化（即奖金的支付受到人情关系的影响）。

PPT：（1）奖励措施应具有针对性

（2）把物质奖励与精神奖励结合起来

（3）注意奖励的公平性（不是平均性）

（4）适当设立奖励标准

（5）注意掌握奖励的时机

薪酬设计的基本原则370

外部市场公平、内部岗位间公平和人与岗位的对应公平（问老师问来的）

影响奖酬制度的因素有哪些

（一）企业外部因素：

1.法律法规

2.物价水平

3.劳动力市场的状况

4.其他企业的薪酬状况

（二）企业内部因素：

1.企业的经营战略

2.企业的发展阶段

3.企业的财务状况

（三）员工个人因素：

1.员工所处的职位

2.员工的绩效表现

3.员工的工作年限

影响人力资源需求预测的因素227

公管提纲：企业的目标和战略、生产力或效率的变化，及工作设计或结构的改变。

PPT

（1）组织的业务水平和管理水平

（2）组织结构

（3）劳动生产率

（4）其他因素：人类社会科学技术的进步，该组织为社会提供的产品的需求弹性，组织的财政状况、竞争对手的人力资源需求状况和政府的有关政策等

书本：

1.企业的发展战略和经营规划

2.产品和服务的需要

3.职位的工作量

4.生产效率的变化

绩效考评中常见的偏差有哪些343

1.晕轮效应。（指以员工某一方面的特征为基础而对总体做出评价。）

2.逻辑错误。（指考核主体使用简单的逻辑推理而不是根据客观情况来对员工进行评价。）

3.近期误差。（指以员工在近期的表现为根据而对整个绩效考核周期的表现做出评价。）

4.首因效应。（指考核主体根据员工起初的表现而对整个绩效考核周期的表现做出评价。）

5.对比效应。（指考核主体将员工跟自己进行对比，与自己相似的就给予较高的评价，与自己不同的就给予较低的评价。）

6.溢出效应。（指根据员工在考核周期以外的表现对考核周期内的表现做出评价。）

7.宽大化倾向，（指考核主体放宽考核的标准，给所有员工的考核成绩都比较高。于此类似的还有严格化倾向和中心化倾向。）

绩效考评的原则

（1）全面性与完整性原则

（2）相关性与有效性原则

（3）可操作性与具体性原则

（4）客观性与公正性原则

（5）民主性与透明性原则

（6）相对稳定的原则

（7）及时反馈原则

（8）可接受性原则

工资管理及方法

工资制度合理设置的基本过程：

1.企业付酬原则与策略的拟定;

2.岗位设计与职务分析;

3.职务评价工资结构设计;

4.外界工资调查及数据分析;

5.工资分级和定薪;

6.工资制度的执行、控制与调整。

工资制度设计主要是通过职务评价进行，找出企业内各种工作岗位的共同付酬因素，根据一定的评价方法，按每项工作职务对企业贡献的大小，确定其具体的价值。方法主要有：等级评定法（定级法）、套级法、因素比较法、点数法（评分法）

组织内保留优秀员工的方法

首先薪酬和福利制度要具有创造性和想象力，其次有挑战性的职位和技术也是吸引人才的亮点，最重要的是健全合理的管理。良好的人际关系和亲和的文化氛围，构建企业上下左右良好的沟通系统，让人才了解和参与企业的决策和管理，并切实为他们提供各种必要的保障，增强他们的认同感、归属感和忠诚心。提高员工忠诚度（员工忠诚于企业的程度）的方法

把好招聘关，从源头开始为提高员工忠诚度打好基础。(2)搞好入职培训，上好员工“忠诚度”第一课。(3)加强员工日常绩效辅导，提供必须的社会支持系统。(4)克服家族制治理模式，不要把员工当外人。(5)做到制度规范化，加强游戏规则的透明度。(6)制定合理的薪酬福利政策。(7)以事业留人，适时导入股权激励。(8)打造诚信的企业文化。(9)坚持离职挽留和离职面谈。

考绩面谈中要注意的问题346

1.对事不对人，焦点置于以客观数据为基础的绩效结果上。2.谈具体，避一般。

3.不仅找出缺陷，更要诊断出原因。4.保持双向沟通。5.落实行动计划。

绩效考评中常用的标准有哪些

工作业绩标准:利润、销售收入、产量等等

工作行为标准：出勤率、事故率、客户满意度等。

工作能力标准：跟工作相关的技能、经验、知识等。

工作态度标准：主动性、敬业精神、忠诚度、团队精神等。

工作分析的作用178

一、职位分析为其他人力资源管理活动提供依据；

1.职位分析为人力资源规划提供了必要的信息；

2.职位分析为人员的招聘录用提供了明确的标准；

3.职位分析为人员的培训与开发提供了明确的依据；

4.职位分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础；

5.职位分析还为科学的绩效管理提供了帮助。

二、职位分析对企业的管理具有一定的溢出效应

1.通过职位分析，有助于员工本人反省和审问自己的工作内容和工作行为，以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题并圆满地实现职位对于企业的贡献；

2.在职位分析过程中，企业人力资源管理人员能够充分地了解企业经营的各个重要业务环节和业务流程，从而有助于公司的人力资源管理职能真正上升到战略地位；

3.借助职位分析，企业的最高经营管理层能够充分了解每一个工作岗位上的人目前所做的工作，可以发现职位之间的职责交叉和职责空缺现象，对职位进行及时调整，从而有助于提高企业的协同效应。

外部招聘和内部招聘的优缺点258

内部

优点：员工熟悉企业、招聘和训练成本较低、提高现职员工士气和工作意愿、企业了解员工、保持企业内部的稳定性

缺点：引起员工为晋升而产生矛盾、员工来源狭小、不获晋升者可能会士气低落、容易形成企业内部人员的板块结构。

外部

优点：引入新观念和方法、员工在企业新上任，凡事可从头开始、引入企业没有的知识和技术

缺点：人才获取成本高、新聘员工需要适应企业环境、降低现职员工的士气和投入感、新旧员工之间相互适应期限延长。

薪酬管理中的三个公平

1.外部公平性，就是说在不同企业中，类似职位或者员工的薪酬应当基本相同；

2.内部公平性，就是说在同一企业中，不同职位或者员工的薪酬应当与各自对企业的贡献成正比；

3.个人公平性，就是说在同一企业中，相同或类似职位上的员工，薪酬应当与其贡献成正比。

市场薪酬调查含义以及在薪酬设计中的作用

指收集同地区同行业其他企业的薪酬信息，从而确定市场薪酬水平的过程。

作用：根据调查结果，结合职位评价的结果和企业自身的薪酬策略，就可以确定出各职位具体的薪酬水平面试需遵守的法则

利用正规的工作分析决定工作的要求

注意应征者是否拥有与工作相关的知识、技术、能力和相关特性

利用工作分析所收集到的资料，确定面谈的问题

在轻松的环境下进行面谈

根据每个应征者的工作知识、技术和能力，评估应征者的工作绩效。

员工培训与发展的原则294

服务企业战略和规划的原则。目标原则。差异化原则。

激励原则。讲究实效的原则。效益原则。

绩效的含义及性质325

(1)含义：所谓绩效就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。P325

(2)性质：

①多因性：就是指员工的绩效是受多种因素共同影响的，既有员工个体的因素，如知识、能力、价值观等，也有企业环境的因素，如组织的制度、激励机制、工作设备和场所等。公式为P=f(K,A,M,E),P就是绩效，K就是知识，M就是激励，E就是环境。

②多维性：就是指员工的绩效往往是体现在多个方面的，员工的工作结果和工作行为都属于绩效的范围。③动态性：就是指员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件变化的情况下，绩效是会发生变动的。确定培训需求的方法,裁员管理。

确定培训需求的方法

1.任务分析法：确定任务和子任务；完成任务的频率；每项任务和子任务要达到的绩效标准；完成任务和子任务的工作环境；每项任务和子任务所要求的知识和技能，确定采用何种培训方式（脱产、在职等）。

2.绩效分析法：通过分析实际工作绩效与标准绩效之间的差距，确定培训的内容与方法。

裁员管理（google知道的，书和ppt暂未发现）

裁员的动因从企业的主观上看一般可分为经济性、结构性和优化性裁员。经济性裁员是由于市场因素或者企业经营不善，导致经营管理状况出现严重困难，盈利能力下降，企业为了生存和发展，降低运营成本，企业被迫采取裁员行为来缓解经济压力。结构性裁员则是由于企业所提供的产品或服务发生变化而导致内部组织机构的重组、分立、撤消引起的集中性裁员。优化性裁员是为保持人力资源的质量，根据绩效考核结果解聘那些业绩不佳的、不能满足企业发展需要的员工。

应注意的问题：

1.沟通是关键。企业在实行裁员前一定要制订周密配套的计划。一旦做出决策，应当及时公开地将实情告诉员工和其他利益相关者，使各方都能够充分了解企业所面临的处境。在裁员过程中要做到信息透明，公开、公正、公平，使被裁员工容易接受。对此，管理层要做到上下步调一致，原则鲜明。

2.选择裁员最佳时候。在美国，企业宣布辞退某个员工的最佳时间一般是在星期五下午的五点。下班前宣布公司的裁员决定，被裁的员工可以在周末有个时间可以放松，调节低落的情绪。对我国企业的员工来说，最佳裁员的时间应该是在星期三。这可以让该员工有足够的时间与同事倾诉、道别，可以从同事那里获得心理上的安抚。

3.按《劳动法》有关规定进行补偿。企业在裁员前应与政府劳动部门做好沟通，解释裁员原因，取得劳动部门的支持。按照劳动法规定，确定补偿金额，并且请劳动部门协助做好员工工作。

4.关注“幸存者”。公司必须对留用人员给予清楚的说明，不避讳企业实际，给留岗员工描绘出他们清晰的职业生涯，将企业对留岗员工的信任和期待明确地告诉他们，争取其在尽可能短的时间内恢复信心，重新焕发出高昂的组织士气。

人力资源的性质

能动性：人力资源是劳动者所具有的能力，而人总是有目的、有计划地在使用自己的脑力和体力。时效性：人力资源是以人为载体，表现为人的脑力和体力，因此它与人的生命周期是紧密相连的。增值性：人的体力、知识、经验和技能在一定范围内是不断增值的，创造的价值会越来越多。

社会性：社会政治、经济和文化的不同，必将导致人力资源质量的不同。

可变性：人力资源的使用就表现为人的劳动过程，而人在劳动过程中又会因为自身心理状态不同从而影响到劳动效果。

可开发性：教育和培训是人力资源开发的重要手段，也是人力资源管理的重要职能