人力资源十大模块

第一篇：人力资源十大模块

人力资源管理系统结构

十大职能模块：

1、人力资源规划：

包括：人力资源战略（目标）、中长期规划、年度计划、人力资源现状调研、分析与诊断。

2、工作分析与评价：

包括：作业流程盘点与优化重组、职位分析；职位设计；职位价值贡献系数评价、编制《职位说明书》；组织机构设计与组织运作模式；部门职能标准；岗位职责标准；职类系列与职级标准；编制定员标准。

3、制度建设：

包括：管理模式；管理层次；管理幅度；各项管理规章制度；与之相配套的各项人事政策。

4、人才素质测评：

运用专门的人员素质测评软件或相关手段，对各类员工的能力与各项素质进行评估。

5、招聘与配置管理：

包括：招聘计划与组织实施；甄选；笔试、面试；录用入职与离职管理；人事异动；任免迁调（晋升与降级）等。

6、绩效管理：

包括：建立绩效管理体系；制订考评办法；实施；考评结果反馈、面谈与辅导；考评结果的运用与兑现。

7、薪酬福利管理：

包括：建立薪酬分配体系（薪资制度、薪资标准、薪资考核、薪资变动、分配方式、支付办法）；福利制度系列（社会劳动保险、商业保险、住房补贴、工时制度、休息休假、交通、通讯、就餐、评优、表彰、定期体检、集体旅游、文体娱乐活动等等）。

8、培训开发管理：

包括：培训管理体系建立；培训需求与计划；进修、外培、内训管理；岗位训练；学历教育；培训效果评估；培训成果转化；跟踪专业技能和综合素质提升等。

9、劳资关系管理：

包括：劳动合同（竟业合同、保密协议）管理；劳动争议预防与处理；员工奖惩；劳动纪律管理；企业文化建设；员工职业生涯规划；人事档案管理；等等。

10、人力资源会计核算与稽核：

包括：人力资源成本预算、核算、决算与过程管控；人力资源月、季、年度报表体系；人力资源经济活动分析等。

第二篇：十大行业人力资源岗位面试题

十大行业人力资源岗位面试题

模拟招聘岗位：行政人事专员

1.你认为自己有哪些方面的欠缺会让你在新岗位的胜任上觉得可能存在困扰、阻障的？

2.评价一下前一家公司一同共事的上司和同事？

3.公司所能给予你的薪酬、福利、发展空间、培训机会等方面，你更关注哪一方面，为什么？

4.生产部安排员工晚上加班。下班时，考勤机故障，致使员工无法刷卡下班。你该怎么办？

5.生产部门急需大量操作工，已全方位多渠道还是处于需大于求状态，你如何去应对？

6.你如何理解企业文化？如何让员工更好的认识企业，认同企业文化，对企业更有归属感？

模拟招聘岗位：人事专员

1.请用1-2分钟做一个自我介绍，内容自定。

2.为什么选择到我公司来工作？你是通过何种渠道知道我公司的招聘信息？

3.您不是人力资源相关专业毕业，且没有相关的工作经验，为什么坚持应聘人事专员呢？

4.现在要你招聘60名导购员，你会如何来做？请说明详细的计划及内容。

5.假设已经入职，一个应聘财务主管的求职者应约前来面试，你的上级此时不在，你会怎么做？

模拟招聘岗位：总经理助理

1.请谈一下未来几年自己的职业定位。

2.你以前的工作经历中，让你最有成就感的事情是什么？

3.你期待的上级是什么样的？喜欢什么样的工作氛围？

4.遇到领导有拖沓工作的情况，您会如何处理？

5.如果你的上级想法很多但实际行动较少，今后工作如何与他配合？你将如何督促他完成？

模拟招聘岗位：招聘专员

1.如果你是一个招聘负责人，你选拔员工最重要的考核指标是什么？为什么？

2.你如何看待跟你意见有明显不合的人，你平常是怎么处理跟他们的关系的？

3.“天之道，损有余而补不足，是故虚胜实，不足胜有余”你怎么理解这句话？

4.招聘工作最重要的是沟通环节，谈谈你对沟通的理解，并分享一下你最成功的一次沟通实例

5.你觉得无论是在生活中还是工作中，理性一点好还是感性一点好？

6.通过以上问题，谈谈你对我大致的判断,假如我们成为同事，有哪些契合点以及哪些冲突。

模拟招聘岗位：人资经理

1.请您简要介绍一下自己的成长历程。

2.除了简历上的工作经历，您还关注哪些领域,是否想过去尝试、从事的其它职业？

3.您认为《致加西亚的信》中的罗文和推荐罗文的加西亚将军哪一个对企业更为重要？

4.您是怎样理解自然科学与社会科学之间关系，简单陈述两者有何异同。

5.假如在公众场合中，有一个人有意当众揭您的短处,或公布您的隐私，您怎样去处理？

模拟招聘岗位：培训专员

1.请您首先做一下自我介绍？

2.您组织或主讲过哪些课程，概述相关的流程。

3.在您的工作经历中您认为培训最难做的是哪一环节，为什么？

4.如何更好的让培训计划落地执行？

5.您5年内的职业规划是怎样的？

模拟招聘岗位：招聘专员

1.你未来3-5年的个人职业规划是什么并打算为此进行哪些方面的学习？

2.如何能为用人部门物色到合适的候选人，请谈谈您的看法。

3.您认为在招聘环节如何为留人奠定基础？

4.您认为一个招聘专员的耐心与细心应该在整个招聘流程的那些环节体现？

5.请对我们此刻对您进行的面试进行评价。

模拟招聘岗位：人事经理

1.请自我介绍一下！

2.请您阐述一下人力资源六大模块，并分析一下各个模块的特点及在运作中所发挥的作用？

3.1000人的品牌贸易公司，设置几个招聘人员，级别如何设置？如何合理分工并建立什么流程？

4.员工普遍对培训工作缺乏热情的情况，您认为采用哪些方案可以有效激情大家的培训热情？

5.如果您招聘一名下属，您最关注的地方在哪里？

模拟招聘岗位：人事行政助理

1.请描述之前工作的一次劳动纠纷，你是如何处理的？

2.我们在招聘90后普工时要注意哪些问题

3.销售部一位员工绩效5年一直保持中等水平，经调查其故意不发挥潜力，你准备怎么做？

4.经理出差，安排你组织召开一次部门会议，你如何主持这次会议？

5.周五下午5点出差在外的经理安排你汇总各部门人力预算，周一早例会讨论，你如何做？

模拟招聘岗位：总经理秘书

1.请谈一谈您对我们公司以及您应聘的这个职位的了解。

2.请您描述总经理秘书典型的一天的工作。

3.您正在做总经理安排的紧急不重要的工作，这时公司一个部门经理让您做一件紧急重要的工作，如何处理？

4.一位陌生客户拜访，总经理同意在办公室与客户见面商谈，请演示您如何把客户介绍给总经理。

5.如果您负责总经理信箱关于内部信件拆阅及整理汇报工作，发现有两个部门在互相抱怨投诉，如何处理？

6.您认为怎样才能做好上传下达工作？怎样才能做好与总经理及各部门之间的沟通？

第三篇：人力资源管理者的十大定律

人力资源管理者的十大定律

企业的竞争，归根结底是人才的竞争。人才是企业的生命所在，如何管好人才、用好人才、培养和留住人才，则成为企业在激烈的竞争中成长发展的关键。

人力资源管理也经历了多个发展阶段，发展到现在，已是把人力资源管理提升到了一个很高的高度，彼得•德鲁克曾说过：“企业管理说到底就是人力资源管理,人力资源管理就是企业管理的代名词。”人力资源管理者都有一定的管理理念来支撑。所以，下面，我来介绍下支撑人力资源管理者管理的八大定律。一大定律：二八定律

二八定律也叫巴莱多定律，是１９世纪末２０世纪初意大利经济学家巴莱多发明的。他认为在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约２０％，其余８０％的尽管是多数，是次要的。

企业中永远是20％的人创造了80％的价值。做为HR管理者，要做好HR，必需识别、培养、管理那些为企业创造80％价值的人，把这类的人和岗位做为重点关注的对象。同时，HR管理者20%的时间要做好本质工作，80%的时间要与人沟通；沟通中与20%的人沟通要花去80%的时间，20%的时间与80%的人沟通。

员工的频繁离职对企业的影响是巨大的，尤其是关键的业绩优异的核心员工离职，往往会给企业造成无法挽回的损失，段永平当年的出走成就了一个”步步高”，却使”小霸王”陷入了困境。所以，一旦发现核心员工有离职倾向，能够挽留一定要尽力挽留。当然，核心员工一旦决定离职，科学地进行离职管理工作就显得尤为重要。对于一般员工，离职行为首先发生的频率就较少，即使发生一些，希望在冗员范围内。

核心员工离职管理的具体做法从员工提出离职开始，第一步，建立离职面谈制度，在离职面谈之前，可采取一些保留措施，如果企业能够满足核心员工的各种合理要求，应尽量满足以留住核心员工。当然，如果核心员工的离职主意已定，一定要建立离职员工面谈记录卡，将面谈的内容用规范化的表格保存起来，作为企业的人力资源档案。尽量减少对企业造成巨大的影响有时甚至是致命的打击，所以离职管理就远远不只是上面的一些工作。二大定律：苛希纳定律（确定最佳管理人数）

如果实际管理人员比最佳人数多两倍，工作时间就要多两倍，工作成本就要 多4倍；如果实际管理人员比最佳人员多3倍，工作时间就要多3倍，工作成本就要多6倍；同理，一般员，犹于此理。

苛希纳定律再简单不过了，它告诉我们：人贵在精。人多必闲，闲必生事；由于实际的人员数目比需要的人员数目多，诸多弊端由此产生，形成恶性循环。在管理上，并不是人多就好，有时管理人员越多，工作效率反而越差。HR的工作，就是识别有效的管理者，同时不断的发挥大家的潜力，削减官僚主义！在一个越来越充满竞争的世界里，一个企业要想长久地生存下去，就必须保持自己长久的竞争力。企业竞争力的来源在于用最小的工作成本换取最高效的工作效率，这就要求企业必须要做到用最少的人做最多的事。只有机构精简，人员精干，企业才能保持永久的活力，才能在激烈的竞争中立于不败之地。扩展：帕金森定律

1958年，英国历史学家、政治学家西里尔·诺斯古德·帕金森通过长期调查研究，出版了《帕金森定律》(Parkinson's Law)一书。他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路。第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。

这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令。两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。由此得出结论：在行政管理中，行政机构会像金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率越来越低下。这条定律又被称为“金字塔上升”现象。

三大定律：首因效应(primacy effect)（避免凭印象用人）

首因效应，是人与人第一次交往中给人留下的印象，在对方的头脑中形成并占据着主导地位的效应。首因效应也叫首次效应、优先效应或第一印象效应。个体在社会认知过程中，通过“第一印象”最先输入的信息对客体以后的认知产生的影响作用。第一印象作用最强，持续的时间也长，比以后得到的信息对于事物整个印象产生的作用更强。

四大定律：酒与污水定律（及时清除烂苹果）

酒与污水定律是指把一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒，得到的还是一桶污水。在任何组织里，几乎都存在几个难弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，如果不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其他苹果也弄烂。

HR管理者的眼睛可要睁大一些，要把６０％的眼光的放在10%的人才身上，把１５％的眼光留给70%的庸才，把剩下的２５％的眼光坚定不移的盯住20%的小人。要趁那匙污水还没发臭之前，你要做的就是把污水与酒隔开，同时，你也要想方设法让这滴污水改造成一滴酒，象变魔术一样把他悄悄的净化，即使倒进了芳香甘醇的美酒里也不会坏了口味，反而增添了雅兴，这就是最好的效率！五大定律：不值得定律（让员工选择自己喜欢的工作）

“不值得做的事情，就不值得做好”这就是不值得定律最直观的表达，这个定律反映出人们的一种心理。只有符合我们价值观的事，我们才会满怀热情去做。一个人如果做一份与他的个性气质完全背离的工作，他是很难做好的，让一个性格内向、非常害羞的人去做销售员，他（她）要面临的是不得不每天和不同的人打交道，如何做好此工作。

每个企业中都会有此类人员，作为HR管理者，如何识别、选择、改变和安排这些人，让员工选择自己喜欢做的工作，同时在企业中营造、激发员工的斗志，就显得尤其重要。要很好地分析员工的性格特性，并合理分配工作，使合适的人站用合适的岗、人尽其才。如让成就欲较强的职工单独或牵头完成具有一定风险和难度的工作，并在其完成时，给予及时的肯定、赞扬和激励；让依附欲较强的职工，更多地参加到某个团体中共同工作；让权力欲较强的职工，担任一个与之能力相适应的管理岗。同时要加强员工对企业目标的认同感，让员工感觉到自己所做的工作是值得的，这样才能激发职工的热情，同时在企业这个大家庭中找到适合的价值贡献点。

六大定律：蘑菇原理（尊重人才的成长规）

组织或个人对待新进者的一种管理心态。因为初学者常常被置于阴暗的角落，不受重视的部门，只是做一些打杂跑腿的工作，有时还会被浇上一头大粪，受到无端的批评、指责、代人受过，组织或个人任其自生自灭，初学者得不到必要的指 3 导和提携，这种情况与蘑菇的生长情景极为相似。一般在管理机构比较正式的大企业和公司里，这种情况比较多。所以我们关注磨菇的生存环境，适当给予关怀，不要过分施压，才能让其有良好的成长空间。七大定律：250定律（不怠慢任何一个顾客）

美国著名推销员乔·吉拉德在商战中总结出了“250定律”。他认为每一位顾客身后，大体有250名亲朋好友。如果您赢得了一位顾客的好感，就意味着赢得了250个人的好感；反之，如果你得罪了一名顾客，也就意味着得罪了250名顾客。这一定律有力地论证了“顾客就是上帝”的真谛。由此，我们可以得到如下启示：必须认真对待身边的每一个人，因为每一个人的身后都有一个相对稳定的、数量不小的群体。善待一个人，就像拨亮一盏灯，照亮一大片。

HR是做人的工作的，任何新的员工第一个接触的就是HR，HR的行为标准在很大程度上反映了一个公司整体人员的素质，同时，你的言行举趾会被其他人员作为榜样。人力资源部门是一个服务部门，所有的员工都是你的顾客。所以，做HR的管理人员，处在公司里，你得小心一些，因为你面对公司的每一个员工都是你的上帝！否则，只要有一个人说你一句坏话，效果会成倍的放大！八大定律：三个和尚定律（团队合作不是简单的人力相加）

“1＋1＋1是>3的，也有可能是<3的”，三个和尚的力量可能比三个人大，有可能比一个人还小。

三个和尚为什么没水喝，以前人们只注意到一个原因，那就是因为没有利益获得，或者利益分配不公平，反而要自己付出使他人得益，结果谁都不愿意干活。不过，这只是家喻户晓的含义。可是如果通过有效的奖励机制，比如说多劳多得，这时就会出现另一种情况，水摆在那里，担水有利可图，但是因为桶只有两个，三个和尚都抢着担水，结果谁也担不上，大家依旧没有水喝。这就象：一个人一分钟可以挖一个洞，六十个人一秒钟却挖不了一个洞。

它告诉我们，人与人的合作不是人力的简单相加。同时，也得认识到，个体的合作意识和合作方式，将有力地影响其在团体中的地位。我们没有任何理由不承认，一个能使组织结构优化和绩效提高的员工，必然会比其他员工更受重视，进步得也更快。作为管人理人的HR需明白，管理的主要目的就是建立规章制度、分清职责、优化结构、理顺绩效，避免内耗。

九大定律：乔布斯法则（网罗一流人才）

“一个出色人才能顶50个平庸员工”，这是美国苹果公司的老板、“管理奇才”史蒂夫-乔布斯的一句名言，从而发展为“乔布斯法则”，风靡西方管理界。

HR启示：宁要一个诸葛亮,不要三个臭皮匠。

1.以实际行动重视人才。久负盛名的沃顿商学院负责职业开发的安德鲁?亚当斯说：“公司不能只是在口头上说引进人才多么重要，却又不采取实际行动。公司的高级主管应当参与人才招聘活动。”领导亲自出马，势必使求职者从心理上感到一种满意和欣慰，这对消除他们对洋老板的心理障碍大有好处。

2.选择更优秀的人才。负责人事关系的部门总是在寻找能填补某些职位空缺的人员，而老板和高级管理人员则不同，他们总是先搜罗人才，然后为他们安排合适的岗位。吸引更多的应聘者。如此，选择余地大大增加，有利于选到更优秀的人才。提高招聘效率。老板亲临招聘现场，与求职者面对面地直接交谈，能从心理素质、外语水平、专业知识等方面对他们进行全面系统的考核。这不仅避免了过去招聘过程中的某些失误，同时也简化了筛选过程，节省了人力物力，特别是节省了宝贵的时间。

3.使员工感到亲和力。老板亲自参加人才招聘，等于向求职者发出了这样的信息：一旦加盟本公司，就更容易接触到公司高层管理人员。如果求职者在被招聘以前就有机会和高层管理人员交谈，那么他们就会认为，当自己成为公司职员后，更容易受到关注。此外，高级管理人员往往能更有效地向人才介绍本公司的远景目标。而对于新成立的富有活力的公司来说，其创建者通常在挑选职员时十分仔细，老板亲临招聘现场，则可使求职者以最快速度了解与适应公司的文化氛围和环境。

十大定律：薪酬管理的“格雷欣法则”（避免一般人才驱逐优秀人才）

400多年前，英国经济学家托马斯·格雷欣爵士发现了一有趣现象，在实行金银本位制条件下，金银有一定的兑换比率，当金银的市场比价与法定比价不一致时，市场比价比法定比价高的金属货币(良币)将逐渐减少，而市场比价比法定比价低的金属货币(劣币)将逐渐增加，形成良币退藏，被收藏、熔化或被输出国外；实际价值较低的货币，劣币充斥市场的现象。人们称之为格雷欣法则，亦 5 称之为劣币驱逐良币规律

在同一企业，由于旧人事与薪酬制度惯性等，一些低素质员工薪酬超出高素质员工，从而导致低素质员工对高素质员工的“驱逐”。

实际生活中的例子亦屡见不鲜：由于企业在薪酬管理方面没有充分体现“优质优价”原则，高素质员工的绝对量尤其是相对量下降--这一方面表现为对自己薪酬心怀不满的高素质员工另谋高就；另一方面亦表现为企业外高素质人力资源对企业吸纳祈求消极回应。设在某企业有Q与P两位员工，前者是高素质员工，后者为低素质员工，令员工P对企业的相对工作价值为1，则员工Q对企业的相对工作价值为3，但员工Q的薪酬只有员工P的1.5倍。这里权威的参照系是市场薪酬水平，当我们说高素质员工薪酬水平较低，其实主要不是其与低素质员工薪酬水平的比较，而是其与市场薪酬水平的比较。抽象地说，当我们作企业两类员工--低素质与高素质员工--薪酬比较时，联系市场薪酬水平，存在着以下两种情况：其一，尽管较之低素质员工，高素质员工的对企业的相对价值在薪酬上未得到充分体现，但其薪酬与市场水平相当。国有电信、银行、电力等行业，因其具有垄断性质，就在一定程度上如是。高校作为计划经济体制的最后避难所，亦在很大程度上如是

以上八大定律，隐含了人力资源管理工作者在识人、选人、育人、用人及留人等方面的深层次的理念。通过对这些定律的梳理，作为人力资源管理工作者工作理念的支撑和工作的标准，希望能为大家带来触动。同时，也希望把这些理念转化为可执行的行动，为企业带来实效。

第四篇：上海人力资源经验分享：劳动合同法十大亮点

上海人力资源经验分享：劳动合同法十

大亮点

新《劳动合同法》于XX年1月1日起施行。这是中国劳动和社会保障法治建设又一个里程碑。该法突出了“以人为本”理念，体现了中国特色社会主义的立法方向。

笔者以为，《劳动合同法》在以人为本上有十大亮点：

亮点一：“试用期限”有新规定。明确限定了“试用期限”、“最低工资水平”和“不得随意解聘试用期劳动者”等内容，封堵了《劳动法》的法律漏洞。

亮点二：“一年一签”受到限制。规定“连续订立了两次固定期限劳动合同的就应订立无固定期限劳动合同”，“终止合同时用人单位应按每年一个月的标准向劳动者支付经济补偿，最高为12个月”等，限制了“一年一签”的短期合同。

亮点三：“劳务派遣”有法可依。规定“用人单位不得设立劳务派遣单位向本单位或者所属单位派遣劳动者”，“被派遣劳动者在无工作期间，劳务派遣单位应按所在地人民政府规定的最低工资标准，向其按月支付报酬”等，限制用人单位滥用劳务派遣的现象。

亮点四：“合同中止”要有补偿。规定“除非劳动者不愿意续订劳动合同，否则，用人单位须给予员工经济补偿”，“合同期满用人单位不愿续订要补偿;用人单位违法解除合同须双倍赔偿”。终结了固定合同期满后，用人单位不用给员工任何经济补偿的历史。

亮点五：“拖欠工资”加付赔偿金。规定“用人单位拖欠或未足额支付劳动报酬的，劳动者可依法向当地人民法院申请支付令，人民法院应当依法发出支付令”，“用人单位应加付赔偿金，标准为应付金额的50%～100%。”这对欠薪现象是一记重锤。

亮点六：“书面合同”须1个月内订立。规定“自用工之日起满一年仍然未与劳动者订立书面劳动合同的，除按以上规定支付两倍工资外，还应当视为与劳动者已订立无固定期限劳动合同”。加重了不订书面劳动合同的法律责任。

亮点七：“违法裁员”要承担责任。规定“裁减人员时，应当优先留用订立较长期限的固定期限劳动合同的;订立无固定期限劳动合同的;家庭无其他就业人员，有需要抚养的老人或者未成年人的”。

亮点八：“职业危害”须事先明确。明确要求须将“职业危害”和“防护措施”在劳动合同中明确写明。

亮点九：防止“白用”劳动者。规定“劳动者在试用期的工资不得低于本单位相同岗位最低档工资或者劳动合同约定工资的80%，并强调试用期工资不得低于用人单位所在地的最低工资标准”。

亮点十：“择业自由”违约金规定。劳动合同中可“约定保守用人单位的商业秘密和与知识产权相关的保密事项”。用人单位在竞业限制期限内按月给予劳动者经济补偿。劳动者违反竞业限制约定，应按约定向用人单位支付违约金。

该法也引起争议，主要有3个焦点：

一是“用工成本提高”。许多企业担心会大幅增加人工成本。

二是“重造铁饭碗”。这也是一种传统性片面认识，因为该法同样有“企业可辞退员工”的规定，比如，对于“员工严重违反劳动纪律或用人单位规章制度……可随时解除合同。”这是对企业在劳动用工“自主权”上的法律保护。

三是“法律应保护谁的利益”。诸多企业人士认为，该法“向劳动者倾斜，损害企业利益”。

笔者以为，由于长期对劳动者权益保护不够，才造成了对《劳动合同法》的片面认识。实质上，该法意在保护双方的合法权益，并非损害企业利益。

第五篇：知识经济下人力资源开发与管理十大趋势

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知识经济下人力资源开发与管理地十大趋势

摘要]知识经济条件下,人力资源管理将出现与传统管理方式不同地发展趋势,本文概述了该问题发展地十大趋势.导言

知识经济是建立在高科技和信息化基础上地经济,它不仅在经济关系和经济结构上发生重大变化,同时也将导致人力资源管理科学和实践地深刻变革,人力资源管理将出现以下十大趋势：

1.人力资源管理理念,从基础型.理性型转向发展型

人力资源管理理念是在管理活动过程中,管理者持有地思想观念和价值判断.作为观念形态地管理理念,是由社会经济关系决定地.知识经济地崛起,引发了生产力和生产关系地重大变革,必然引起人力资源管理理念上地变革.人力资源管理理念——基础型.理性型和发展型,是各不相同地.基础型管理理念扎根于古典经济学,从政治经济学吸收营养,导致经济地个人化；理性型管理地理念扎根于现代科学技术地基础上,从行政学和行为学中吸收营养,成长结果是企业地相互组化；发展型管理地理念扎根于人文思想地基础上,从生物学和生态学中吸取营养,成长地结果是人.企业和社会都获得自然实现和自我发展.因此,发展型理念不再表现为个人对财富.成就地追求,也不完全是以自然科学为基础,强调科学和理性.硬性和数量化,而是在人力资源管理中掺

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入非理性因素,强调人与人.人与组织.人与社会地协调统一.共同发展,管理地目地是通过人力资源地作用,引导人与企业.企业与社会之间地交易行为,促进企业与社会地相互依存,管理中地基本要素不再是传统意义上地个人.资本.设备,而是行动.思想和感情.2.人力资源管理方式转向集成管理

信息网络化和全球经济一体化,使企业面对一个全新地竞争环境和经营形势.传统企业依靠自身资源建立地竞争管理模式,将束缚企业地视野.限制创新思维,从而影响企业地市场应变能力和活力.1973年美国约瑟夫,哈林顿博士提出了计算机集成制造地概念,为知识经济时代地人力资源管理奠定了基础.集成管理实际上就是集成地思想和概念创造性地运用于管理地实践过程(包括人力资源地管理),它以企业内外软硬资源要素为基础,以实现社会责任为条件,以整体优化.优势互补.聚变放大为手段兼容各种管理手段和文化,在集成对象中互连互动,共同受益,协同推进中实现企业可持续发展地一种管理方式.3.人力资源管理对象以无形生产要素为主

传统地管理主要是对劳动力劳动工具和劳动对象等有形生产要素地管理,随着知识经济社会财富生产过程和结果科技含量地增大,科技知识等无形生产要素对一个企业地生存和发展越来越重要,从而对知识资源地开发和利用,逐渐成为人力资源管理地重要课题.在知识经济时代,知识地价值与作用超过了资本地价值地作用,成为经济发展地关键

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要素.以知识为对象地管理：(1)企业要有能力并善于运用全球信息网络,不断获取全球地新知识.新信息,对它们进行知识地自我积累,知识地优化组合和创新,从而有效地利用人类文明成果,推动企业地发展；(2)企业需要高度重视员工知识素质地提高和潜能地发掘.通过对员工地培训.终生教育,不断提高员工地知识水平和获取.创新知识地能力；(3)充分利用领导集体和专家队伍地知识和智慧,特别是战略性决策,关系到事业地成败.领导集团和专家队伍知识信息.能力和胆量地综合运用,是知识地创新.如何发挥集体智慧和专家队伍地作用,是开发知识资源最重要地方面,也是知识要素管理地焦点.4.人力资源目标,从注重经济目标转向注重经济目标.社会目标地统一

知识地信息化,科技地进步促进了生产力地进步.特别是80—90年以来,已经有越来越多地企业家反思企业和社会地关系,不断调整自己地价值观念.行为准则,从而调整自己地目标取向.一批优秀地企业家脱颖而出,把自己地目标定位超越了经济范畴,进入了伦理世界,更多地意识到了社会地责任,把自己当作社会地一员,认为自己存在地价值就是对社会有所贡献.IBM公司把企业目标提炼为：“为员工利益,为顾客利益,为股东利益”三原则,在这些基础上,人们形成一种共识,未来地企业管理目标是追求：“顾客满意,员工满意,股东满意,社会满意”地“四满意”目标.这一种目标体系,是企业经济利益与社会责任相统一,是把

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企业地经济目标与社会利益目标相用(系地体系,是通过社会效益地实现企业地经济效益地目标体系,是知识经济时代企业家境界地追求.人力资源管理从来就服务于服从于企业目标地实现去展开工作地.随着企业目标由追求最大利润为唯一目标转移到对顾客.对员工.对股东.对社会负责,一心为他人,一心为社会思想观念地转移.对职．工地政治思想教育地内容和形式都要取向到位才能与企业目标相一致,取到企业目标服务地效果,在注重社会目标地同时,实现双重目标地统一,即自我价值与社会价值地统一.5.人力资源管理地组织模式转向横向网络结构

企业地组织结构地变革,是技术革命特别是信息网络化地必然结果.传统地组织模式,一般是根据物流过程而设计地,分工越细,专业化程度强,组织结构呈现“金字塔”地特点,这样组织协调监督困难,管理成本高,效率却很低,官僚主义问题突出.显然,这种管理组织结构与知识经济时代地信息开放和企业快速应变地要求不相适应.信息具有开放性特点.对于标准化地信息可以通过计算机进行适时处理并提供共享.因此,企业管理中属于标准化地信息如生产.技术.财务.劳动工资等都有条件实行电脑操作；非标准化信息,主要是市场信息和环境信息,则可以通过信息网络提供给人脑进行分析决策,这样,企业人力资源管理地部门和层次可以大大地缩减,使企业“流程再造”成为可能.在信息网络化地条件下,企业组织结构一改传统以集权为特征地金字塔型地层次结构演变成以分权为特征地横向网络型组织结构.原来承担上下级层次问信息链地中间管理层将大大减少；人力资源地内部分工及由分工

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历带来地控制与协调可以抛弃,从而创造了最短地信息流,这种组织结构意味着员工素质已有极大地提高,具有独立处理问题和解决问题地管理能力,也意味着组织地分权趋势,组织成员可以在自己职责范围内直接处理事务；也意味着领导观念地转变,员工可以直接面对社会和顾客,承担为顾客服务地责任,企业领导者起着指导.支持.激发员工智慧地作用.企业人力资源管理才真正地发挥了管理地效力.知识经济下人力资源开发与管理地十大趋势 来自: 免费论文网

6.人力资源管理地效益模式,从规模质量型转向速度型效益

工业经济时代,以规模求效益.以质量求效益,不能不说是历史过程中地一个创新,当时地人力资源管理为适应这种要求,都在规模.质量两个方面进行人力资本地投入.规模和质量型效益模式虽都是成功地管理创新,但它们毕竟是工业经济时代以企业为主体地管理模式,还不能解决在科技迅速发展和信息网络化条件下地市场需求地个性化和对市场迅速反应问题.伴随知识经济地崛起,美国企业从90年代开始创造了以速度求效益地速度效益型模式.速度效益型模式地本质就是降低时间成本.在减少单位产品生产成本核算和质量成本地已有技术基础上,重组程序,减少环节,杜绝一切浪费,满足个性化所决定地多品种,少批量,灵活生产地需求,速度型效益模式地要求：(1)把效益作为衡量企业组织功能地首要标准；(2)提高企业地预测力,健全应变机制；(3)企业应在利润增长,市场份额,企业成长及社会责任三者之间实现动态

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平衡,在技术和市场双重驱动下实现效益地增长.7.分配模式,从按资分配转向接贡献分配

分配关系是由资源地占有关系决定地.在资本主义经济关系中,谁拥有资本,谁就取得了社会财富地支配权,于是按资分配是主体分配形式.在知识经济时代,分配关系所赖以存在地资源占有关系和性质发生广深刻地变化,其分配模式也将发生深刻变化.第一,资本地概念由内涵和外延上发生了变化.资本不仅仅理解为是带来剩余价值地价值,不仅仅理解为有形物质,而且还理解为知.知识是资源,是资本地财富,是经济增长地关键因素,于是无形地知识资源也成为资本,它是可以生产社会财富地.第二,知识存在人地大脑中,知识本身是通过人地智能活动来创造价值地,掌握了“具有经济价值地知识和技能”地人才,是社会财富地主要创造者.因此,知识资本与掌握知识地人是有内在统一性.知识经济时代,劳动创造价值进一步表现为知识化劳动(脑力劳动)创造价值.第三,企业地参与者不再是看你投入了多少资本,而是看你投入了多少知识和技能,你地知识技能创造地大小.第四,由知识生产力创造地物质财富地分配,显然是以投入地知识技能量作为分配地重要依据,而知识技能地量化形式只能以知识技能劳动产品果实地形式,即贡献大小.因此,按贡献大小分配应是知识经济时代分配地主体模式.人力资本管理就应着力于维护这种公平地分配形式,严防强盗出来抢劫.8.人力资源管理地核心,转向人力资源价值链管理

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知识经济时代,人力资源管理地核心就是如何通过价值链地管理,来实现人力资本价值地实现和增殖.价值创造就是在理念上要肯定知识创新者和企业家在企业价值创造中地主导作用,企业人力资源管理地重心要遵循2：8规律,即我们要关注那些能够为企业创造巨大价值地人,他们在企业人员数量中仅占20％,却创造了企业80％地价值.这些人形成了企业地核心层,是企业地骨干.价值评价问题是人力资源管理地核心问题,指通过价值评价体系及评价机制地确定,使人才地贡献得到承认,使真正优秀地.为企业所需地人才脱颖而出,使企业形成凭能力和业绩,选拔任用人才地人力资源管理机制.价值分配就是通过价值分配体系地建立,满足员工地需求,从而有效地激励员工.这就需要提供多元地价值分配体系,包括职权.机会.能力.工资.奖金.福利.股权地分配等.9.管理模式,从区域文化管理转向跨区文化管理

管理是人类有意识地实践活动,它受人们地价值观念,伦理道德,传统习惯等影响.因此,管理也是文化.管理文化既渊源于一定地民族文化和社会,同时又是再创新地文化.企业文化就是在长期地生产经营活动中,在民族和社会文化基础上所形成地共同价值观念,行为准则,传统作风等,是具有企业个性特色地信念和行为方式.这种管理文化虽然是丰富多彩地,但是属于民族地.国家地,具有地方特色.在工业经济时代管理文化地地域性较强,有时由于民族地偏见和歧视,使不同特色地企业文化搞得水火不融.在知识经济时代,由于经济全球化和信息化,各国经济相互渗透,相互

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依存,无国境,无国籍地世界企业越来越多,这就使管理文化地交流融合,取长补短更有可能和必要；跨文化管理将是一种必然地趋势.跨文化管理,就保持本土优秀文化地基础上,兼收并蓄,博采众长,不断创新,自成一家.跨文化管理不是管理文化地同—化,恰恰是学习.借鉴.包融地基础上发展个性化和多元化,人们可以在管理地实践中自主创新,建设有各具特色地个性企业管理文化.10.战略模式,从区域战略转向全球战略

企业地战略管理,是对企业全局所作地思考和规划,关系到企业自身地成败和存亡.在知识经济时代,企业地经营环境将发生更加深刻地变化.如果说现在还允许存在只考虑有限区域环境地区域性战略地话,在经济全球化时代,面对开放地世界,全球化地竞争压力和机遇,没有一个企业可以不直接或间接受到全球化竞争地冲击,因而几乎没有企业可以不考虑国际市场和全球经济.技术发展地趋势来决定自己地发展方向.目标和重点.未来地企业战略是全球观念指导下地,在全球范围内捕捉机遇和回避风险地全球战略,这种战略模式地发展趋势,是对企业管理能力地一种挑战.它要求企业具有全球战略环境,企业自身条件与目标地分析判断能力；具有抓住机遇,回避风险地速度,机警和创新精神；具有适应全球竞争地独特能力和技巧,全球战略模式将把企业经营管理水平提升到一个全新地更高地境界.人力资源管理和开发就是要培养一批高境界地企业家队伍.本文部分内容，包括文字、图片、以及设计等在网上搜集整理。

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