人力资源

第一篇：人力资源

这是一名人力资源总监在某网站上发表的文章，原文如下：最近给十多个应聘人力资源经理的人选做面试，让我大跌眼镜，发现现在的人一是胆大不自量力，二是极其缺乏基层工作经验，三是专业度太差，四是金钱第一。我把其中一个应聘者做为分析：某某某（就叫A吧），女，78年生，“211”大学2001年毕业（我就不说学校名字了），工商管理专业，约8年工作时间，在4个企业先后任办公室副主任、人事主管、人事经理，其中做了3年人力资源经理。先做个自我介绍吧，她用3分钟时间对自己做个简单介绍，我认为基本满意，但接下来的时间就不好了。我从生活背景与状况、工作经历与成果、学习培训经历等三个方面做了提问，第一方面没问题，第二方面和第三方面问题很大。简单归结为：

1、不能正确陈述国家晚育标准

2、不知道什么是标准工时工作制

3、不懂岗位价值评估

4、不能完全陈述非全日制劳动合同的特点

i5、不知道离职面谈谈何内容

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6、不知道岗位说明书包括几个部分

7、说不出培训最后一个环节是什么

E8、错误的表述了试用期的规定

9、不知道绩效面谈的原则

10、没听说招聘STAR原则

11、错误的表述了每月工作日和计薪日的天数

12、对带薪年假只是听说，不知道具体情况

13、忘了当地的上年度平均工资是多少

14、忘了科学管理的创始人是谁

以上问题都是做人力资源工作中的最基本的工作。

我们现在的人力资源工作者缺乏专业度和敬业精神，至少我们是半个劳动法专家，并且在自己的岗位上一定要表现的非常专业，让别的部门认为我部门是必不可少的战略合作部门，而不是打杂的。

希望我们的人力资源工作者随着金融危机的来到能变的更加专业些。

1、国家晚育标准: 男26岁,女24岁

根据《婚姻法》以及《计划生育条例》的规定，职工结婚可享受以下待遇：(一)婚假：

1、按法定结婚年龄(女20周岁，男22周岁)结婚的，可享受3 天婚假。

2、符合晚婚年龄(女23周岁，男25周岁)的，可享受晚婚假15天(含3天法定婚假)。

3、结婚时男女双方不在一地工作的，可视路程远近，另给予路程假。

4、在探亲假(探父母)期间结婚的，不另给假期。

5、婚假包括公休假和法定假。

6、再婚的可享受法定婚假，不能享受晚婚假。

婚假期间工资待遇：在婚假和路程假期间，工资照发。1959年，劳动部在《对试行企业单位工人职员在加班加点、事假、病假和停工期间工资待遇的意见》中规定： “为了照顾我国旧有习惯，不论工人职员，请婚丧假在三个工作日以内的，工资照发。”这一规定，现在仍然有效，因此，一般情况下，用人单位应给予员工一至三天的婚假。员工可以在领取结婚证后向用人单位申请婚假，用人单位应当给予，并

不得以请婚假为由扣减工资。为鼓励晚婚，国家规定符合晚婚条件的，可以增加婚假，但具体增加多少天各省、市、地区可以自行决定。

2、标准工时工作制: 每天的工作时间为8小时, 每周工作5天, 即40小时.标准工时制度

标准工时制度，也称为标准工作制度，是由立法确定一昼夜中工作时间长度，一周中工作日天数，并要求各用人单位和一般职工普遍实行的基本工时制度。标准工时制是标准和基础，是其它特殊工时制度的计算依据和参照标准。因此标准工时制具有至关重要的意义，也是各国劳动立法中的重要内容。

0 a;]6 I2 U F标准工时制中的标准并不是一成不变的，随着社会的发展，标准也在不断发展和提高。根据《国务院关于职工工作时间的规定》，我国目前实行的是每日工作8小时、每周工作40小时的标准工时制。任何单位和个人都不得擅自延长职工的工作时间。

这一制度与劳动法的规定有些不同。《中华人民共和国劳动法》第三十六条规定：“国家实行劳动者每日工作时间不超过八小时，平均每周工作时间不超过四十四小时的工时制度。” 显然在这里每周工作时间的上限多了四个小时。如何看待这多出来的四小时呢？根据劳动部《关于职工工作时间有关问题的复函》（劳部发〔1997]271号）的有关规定，如果用人单位安排的工作时间每周超出40小时但不足44小时，不作为延长工作时间处理，但是劳动行政部门有权要求用人单位改正。因此，虽然这在四个小时内用人单位不须向员工支付加班工资，但这只能作为特殊或偶然的情况对待，用人单位不应将每周工作四十四小时作为计算加班工资的基础，如果这样做了，劳动部门有权要求用人单位改正并按每周工作四十小时的标准执行。即对在实现规定的标准时间内完成的工作给予额外工资的激励计划。组织确定完成某个任务的标准时间，比如在一定时间内装上汽车引擎。如果机师在标准时间内完成这项工作，就能得到相当于工作满标准时间的工资。假定装上一个引擎的时间是两小时。如果机械式用了一个半小时完成这项工作，那么相当于此机师一个半小时赚了两个小时的工资。

标准工时制很大程度上与计件工资相似。他们鼓励员工尽快完成工作而并不一定看中工作质量。

标准时间的计算方法：

标准时间=正常时间+(正常时间×宽放百分数)=正常时间×(1+宽放率)

3、岗位价值评估:也称工作评价，评估内容包括岗位的影响力、权力范围、职责大小、任职资格、工作条件等，最后，要建立岗位价值体系，可以用于薪资结构设计，绩效考核，以及晋升通道设计。

岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。

4、非全日制劳动合同的特点: 工作时间，每天不超过4小时，每周不超过30小时；要订立书面合同；企业要交工伤保险；薪资可按小时、日、月计算。

~非全日制劳动合同非全日制劳动合同是劳动者与用人单位约定的以小时作为工作时间单位确立劳动关系的协议。非全日制用工是随着市场经济的就业形式多样

化而发展起来的用工形式。与全日制用工相比，非全日制用工更为便捷、灵活，既有利于用人单位灵活用工，也有利于创造更多的就业机会，促进劳动者就业。非全日制劳动合同具有两个特点：

（1）非全日制劳动合同是以小时为单位建立劳动关系；而普通的劳动关系是以日、月、年为单位建立劳动合同的。与此相对应的是，非全日制劳动合同的计酬单位也是小时

（2）劳动者可以与两个以上用人单位建立劳动关系。我国《劳动法》规定，劳动者只能与一个用人单位建立正式的劳动关系。如果劳动者在正式的工作之外还为其他用人单位服务，则只能算作兼职，而不能视为正式劳动关系，不能缴纳社会保险费。而非全日制劳动关系不是标准的劳动关系，因而不受这一规定的约束。工作时间：

非全日制指劳动者在同一用人单位一般平均每日工作时间不超过四小时，每周工作时间累计不超过二十四小时的用工形式.非全日制用工

第六十八条非全日制用工，是指以小时计酬为主，劳动者在同一用人单位一般平均每日工作时间不超过四小时，每周工作时间累计不超过二十四小时的用工形式。

第六十九条非全日制用工双方当事人可以订立口头协议。

从事非全日制用工的劳动者可以与一个或者一个以上用人单位订立劳动合同；但是，后订立的劳动合同不得影响先订立的劳动合同的履行。

第七十条非全日制用工双方当事人不得约定试用期。

第七十一条非全日制用工双方当事人任何一方都可以随时通知对方终止用工。终止用工，用人单位不向劳动者支付经济补偿。

第七十二条非全日制用工小时计酬标准不得低于用人单位所在地人民政府规定的最低小时工资标准。

非全日制用工劳动报酬结算支付周期最长不得超过十五日。

劳动和社会保障部关于非全日制用工若干问题的意见(劳社部发［2003］12号)

三、关于非全日制用工的社会保险

⒑从事非全日制工作的劳动者应当参加基本养老保险，原则上参照个体工商户的参保办法执行。对于已参加过基本养老保险和建立个人账户的人员，前后缴费年限合并计算，跨统筹地区转移的，应办理基本养老保险关系和个人账户的转移、接续手续。符合退休条件时，按国家规定计发基本养老金。⒒从事非全日制工作的劳动者可以以个人身份参加基本医疗保险，并按照待遇水平与缴费水平相挂钩的原则，享受相应的基本医疗保险待遇。参加基本医疗保险的具体办法由各地劳动保障部门研究制定。

⒓用人单位应当按照国家有关规定为建立劳动关系的非全日制劳动者缴纳工伤保险费。从事非全日制工作的劳动者发生工伤，依法享受工伤保险待遇；被鉴定为伤残5－10级的，经劳动者与用人单位协商一致，可以一次性结算伤残待遇及有关费用。

5、离职面谈的内容:

了解员工离职原因，加以安抚；说明公司的离职管理规定，安排和落实离职交接和财务款项清算，独战速决。

/ o x' n3 j" w ]/ [离职面谈指的是在员工离开公司前与他进行的面谈。从雇主的角度而言，离职面谈的主要目的是了解员工离职的原因，以促进公司不断改进。离职面谈也是企业将离职人员的知识和经验转移给其接任者的一次机会。企业甚至可以通过离职面谈，来邀请离职人员为现有团队就如何完成当前项目，解决现有问题，以及如何进行相互合作提供建议。

离职面谈的目的:从员工决定离职到真正离开公司的这段时间（数天、数周，甚至是数月），是企业从他那里获取重要信息和知识的关键时期。当离职人员积聚了大量的知识和客户资源时，例如当他的职务是销售、采购人员或业务部门的管理人员时，离职面谈变得尤为重要。离职人员掌握的知识非常有价值，但企业往往等到他已经离开或抱着装有自有物品的纸箱正要匆忙离开时，才会意识到这种价值。无论是哪个员工递交辞呈或企业决定辞退哪个员工，问问自己：我们是否应该花些时间来思考如何进行知识转移这件事情？换言之，如果我们重视离职人员拥有的知识，难道不值得考虑将它转移给公司中合适的人员吗？

然而更为常见的情况是，如果有关键员工离开公司，面对因此而产生的种种令人头疼的问题，高层管理者往往以一句“没有人是不可替代的”，来让自己觉得这种在信息或者关键人脉上的损失并不可怕。这话显然是不可取的。实际上，大多数离职人员的确拥有非常有价值的（往往也是至关重要的）知识和经验。况且，只要公司能够友好地对待他们的离职（离职面谈就有助于做到这点），并善意地提出邀请，大多数离职人员都很乐意分享他们的知识，或为接任者提供帮助，或为管理团队提供建议。这也是企业之所以需要好好思考离职程序，以及合理组织离职面谈流程的一大原因。

所有这些都取决于离职时的气氛。通常，尤其是当销售人员离职时，企业和离职人员会互相猜疑，视对方为威胁。这大大影响了工作交接的有效性。这种猜疑对双方都没有任何好处，应努力消除。最理想的状况就是，应当鼓励（甚至是奖励）离职人员参加简短的离职会议，感兴趣的各方（如果可能，当然包括接任者）都应该参加以获得他们想要的知识。

6、岗位说明书包括几个部分：岗位名称、任职资格、岗位职责、晋升通道、绩效考核标准、相关职位组织结构图。

7、培训最后一个环节是什么：培训效果评估及反馈（培训需求调查、制订培训计

划、选择培训机构和课程、培训的组织实施、培训成果转移、培训效果评估及反馈）

8、试用期的规定：劳动合同期限为3个月以下的,无试用期；劳动合同期限超过3个月（含3个月）少于1年的,试用期不多于1个月;劳动合同期限超过1年（含1年）少于3年的，试用期不多于2个月；劳动合同期限超过3年（含3年）的，试

用期不多于6个月。

试用期的规定：

1、试用期的期限与劳动合同的期限对应关系有规定，即劳动合同期限三个月以上不满一年的，试用期不得超过一个月；劳动合同期限一年以上不满三年的，试用期不得超过二个月；三年以上固定期限和无固定期限的劳动合同，试用期不得超过六个月。以完成一定工作任务为期限的劳动合同或者劳动合同期限不满三个月的不得约定试用期。

2、同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期。续签劳动合同时，不论是否变更岗位都不得再约定试用期。

3、试用期应包括在劳动合同期限之内。单独的试用期合同不成立，该试用期合同就是劳动合同，视为用人单位放弃试用期。

4、试用期工资有了新标准。《劳动合同法》规定：劳动者在试用期的工资不得低于本单位同岗位最抵挡工资或者劳动合同约定工资的80%，并不得低于用人单位所在地的最低工资标准。

5、违法试用要支付赔偿金。《劳动合同法》规定：用人单位违反本法规定与劳动者约定试用期的，由劳动行政部门责令改正；违法约定的是试用期已经履行的，由用人单位以劳动者试用期满月工资为标准，按已经履行的超过法定试用期的期间向劳动者支付赔偿金。即超期试用的除支付试用期工资外，还另外支付一个转正后的工资作为赔偿金。

6、绩效面谈的原则：对事不对人，就事论事；力求公正客观；双方地位平等；少说多听；以对方能够接受的谈话方式来操作；务求对绩效结果达成共识；必须明确制定绩效改进计划；达到以上目的后，及时结束对话，以免分散重心。

7、招聘STAR原则: Situation(背景)、Task（任务）、Action（行动）、Result（结果）。

8、每月工作日和计薪日的天数: 21.75天

9、带薪年假：累计工作年限大于等于1年，小于10年的，法定带薪年休假为5天；累计工作年限大于等于10年，小于20年的，法定带薪年休假为10天；累计工作年限大于等于20年的，法定带薪年休假为15天。

10、当地的上年度平均工资：上海，2007年社会平均工资，2892元；2008年社会平均工资，3292元。

11、科学管理的创始人：泰勒（泰罗）

虽然对于我的这番回答，发文的的楼的楼主说，我的回答“基本正确，个别回答不完整”。但这篇文章，仍对我的触动很大。因为，他讲出了一个普遍的实情......

第二篇：人力资源

(1)小张在预测公司未来人力资源需求时可以采用的方有：①德尔菲法；②经验判断法；③趋势分析法；④比率分析法；⑤散点分析法；⑥回归分析法。（以上要点各1分，只要答出5点就可给满分5分）

(2)在进行人力资源需求分析时，小张应考虑的因素主要有①组织外部环境因素，如社会经济发展的状况，技术进步对组织的影响，竞争对手的状况等；②组织内部因素，如组织战略目标规划，组织产品的销售预测，组织结构的调整等；③人力资源自身因素，组织现有人员的状况对人力资源需求量也有重要影响。（以上要点各2分，共6分）

(3)小张提交的这份人力资源规划存在的主要问题是：①没有对人力资源的供给进行预测；②没有对人力资源的供求平衡状况进行分析（以上要点各2分，共4分）

1、编制人力资源计划要考虑的因素包括：企业内部（1）企业目标的变化。本例中要充分考虑企业扩产这一目标的改变，以及销售额5年内会翻一番这样一种变化。（2）员工素质的变化。本例中白士镝考虑到了员工数量的变化，而未考虑员工素质的变化。（3）组织形式的变化。本例未考虑。（4）企业最高领导层的理念。本例也未考虑。（5）与企业发展战略的匹配性。本例未考虑。企业外部：（1）劳动力市场的变化。本例未考虑。（2）政府相关政策变化。本例考虑了政府要求照顾下岗职工和女职工的政策。（3）行业发展状况。本例也未考虑。

3、人力资源需求预测的方法有两大类：主观判断法和定量分析法。主观预测法包括经验推断法和团体预测法（包括德尔菲法和名义团体法）；定量分析法包括总体预测法、工作负荷法、趋势预测法、多元回归分析法等。本例中预计5年内企业的业务量（销售额）会翻一番，因此可以用总体预测法进行人力资源需求的定量预测。总体预测法的公式是：

计划期末需要的员工数目前的业务量

目前人均业务量计划期末业务的增长量（1生产率的增长率）

人力资源供给预测包括内部和外部两个方面，预测的方法主要有人员替代法、马尔可夫分析法。本例中给出了各类人员的现有数和离职率，如果给出各类人员升职的概率，就可用马尔可夫分析法进行公司内部人力资源供给的预测。量

第三篇：人力资源

岗位工资等级晋升实施细则

人力资源部经理负责监票，公司人事专员负责统票，投票结果当场统计；

统计结果由公司总经理宣布，人力资源部负责记录，结果记录经公司总经理签批之后生效。公司一般员工岗位工资等级晋升

公司一般员工岗位工资等级晋升由公司总经理办公会最后审批确定。

操作程序为：

1）确定岗位工资等级晋升名额和候选名额：

在每年的考评结束之后，公司总经理办公会根据公司的经营状况，按照公司一般员工总数的15－20％确定公司一般员工岗位工资等级晋升的名额a2，同时按照该名额的******倍确定岗位工资等级晋升的候选名额b2；公司一般员工考评排名在前b2名的公司一般员工自动成为公司一般员工岗位工资晋级候选人。

2）差额投票选出晋级员工

公司召开由公司一般员工岗位工资晋级候选人、公司所有中层管理人员和高管委员参加的公司一般员工岗位工资等级晋升会议，会议由公司总经理主持；

与会所有人员进行无记名投票，得票数为前a2名的员工为岗位工资等级晋升人：

由于各种原因不能出席的应参加会议的员工可以填写投票，并委托公司员工转交给公司总经理；

公司高管委员每人拥有2票的投票权；

公司与会的各中层管理人员、一般员工拥有1票的投票权；

每张投票必须写满但不得多于a2个晋级人选，多选、少选的投票均为无效票；人力资源部负责准备会议相关材料；

人力资源部经理负责监票，公司人事专员负责统票，投票结果当场统计；

统计结果由公司总经理宣布，人力资源部负责记录，结果记录经公司总经理签批之后生效。

3、岗位工资等级晋升结果应用

******岗位工资级别待遇的增加从公司总经理签批之后或董事长审批之后的次月1日开始执行；

******员工岗位工资每晋升1级，岗位工资增加1级，但岗位工资晋级不得超过本岗位工资等级的最高级别；

******岗位级别已经达到本岗位等级的最高级别的，岗位工资级别不再晋升，公司将根据被晋升人的岗位等级给予800－1000元的一次性奖励，具体金额由公司总经理办公会确定。

4、关于岗位工资等级晋升的几项具体规定

一般情况下，岗位工资等级晋升工作在考评完成之后的1周内进行。

对于公司内部个别员工特别优异的工作表现和特别优异的工作成绩，可经员工所在部门申报之后，通过全体高管委员讨论一致同意后，可以给予一次性的岗位工资等级晋升。

第四篇：人力资源

国有施工企业人力资源管理问题及对策

一、加强国有施工企业人力资源管理的重要性

当前我国各大城市加大基础设施建设，建筑市场处于发展的黄金时期，市场对人才的需求非常大，国有施工企业面临着与国外企业、国内同行业企业激烈的人才竞争。同时，建筑市场的快速发展对人才提出了新要求。一是对人才的素质要求更高。目前正在大力建设的高铁、高速公路、轨道交通、市政公用工程等基础设施规模大，管理复杂，技术含量高，大多数是合理低价中标，因此，迫切需要一大批懂技术、善经营、会管理的高素质复合型人才。二是人才成为施工企业申报资质进入市场的重要准入条件。企业要申报高一等级的资质，进入高一层次的发展，就必须具备相应的工程技术人员、经济管理人员、建造师人数。三是人才需求体现专业化、多元化。近年来很多大型国有施工企业抓住机遇，不断开拓经营领域，开展BT、BOT项目，成功进入国外建筑市场，一些企业在做强主业的同时成功上市，企业急需一大批熟悉资本运作、项目运营的金融、证券、法律、国际工程承包等高素质的专业人才。因此，国有施工企业必须高度重视人力资源管理，增强人才竞争优势，才能适应建筑行业竞争和发展的需要。

二、当前国有施工企业人力资源管理中存在的主要问题

国有施工企业一般成立时间较长，经过多年的发展，人力资源具有一定的基础和优势，但是普遍存在以下问题：

1.人力资源总量不足、结构不尽合理，人员的总体素质不高。与新时期国有施工企业人才需求相比，一是企业需要的专业技术人员、经济、经营管理人员数量严重不足，影响了投标和资质申报，成为企业发展的“瓶颈”。二是人才结构不合理，初级职称人员多，高、中级职称人员少，教授级职称人员稀缺；中专、大专学历人员多，本科、研究生人员少；工程技术人员相对多，熟悉企业的经济、财务、投融资、项目运营、国际工程承包、证券、法律人员等经济管理专业人员少，制约企业管理提升和多元化发展。三是冗员过多，高素质人才紧缺。企业普通型员工相对富余，优秀的企业经理、项目经理、技术专家、经营管理能手、高技能人才非常缺乏。

2.人才队伍不稳定，人才流失现象严重。施工企业作为工程项目的建设者，组织机构一般随着工程项目的具体情况来组建，工程一完工，项目部就解散，下一个项目人员组成又要重新调整。因此，施工企业的人力资源分散明显，流动性强，员工缺乏归属感，尤其是一些80后、90后的大中专毕业生不愿意下工地吃苦，去了工地也很难长期坚持，因而造成员工队伍不稳定。同时，建筑行业的人才需求非常旺盛，一些施工经验丰富、技术水平较高的人才纷纷流向待遇好的设计、建设、监理单位和民营企业，施工企业成了人才培训基地，一些水电、铁路施工企业招收的大中专毕业生来司3-5年内流失率高达40%。

3.人力资源管理观念落后，未建立有效的人力资源管理机制。一是很多企业领导虽然意识到人力资源管理的重要性，但是缺乏战略思维，没有从企业发展战略的高度来部署人力资源工作。二是人力资源管理队伍大多缺少专业的人力资源管理知识，从事的是工资分配、人员调配、晋升、培训等传统的劳动人事工作。三是企业没有制定人力资源规划，未科学确定企业中长期人才需求的数量和结构。四是人才招引时未充分考虑人才结构和人岗适配问题，把关不严，对生产经营管理急需、紧缺的高素质人才、新型人才引进渠道不广。五是没有建立分层分类的培训体系，培训缺乏系统性、全面性；培训内容未突出重点，对新理论、新理念、新技术、新工艺、新设备、新材料的培训不及时，不深入；对培训者考核不严格，培训效果不理想。六是绩效考核流于形式，没有建立一套系统、科学、分层次的绩效考核体系，关键考核指标设置不科学完善，未体现企业各管理层次的岗位特点、项目特点。七是薪酬管理模式单一，大多数实行岗位绩效工资制，没有建立高、中、基层、项目部的多元化薪酬管理模式，没有根据专业系列制定专项薪酬激励措施，存在新型的“平均主义”现象。八是没有建立以业绩和能力为导向的人才考核选拔任用机制，仍采用伯乐“相马式”组织考察选用人才办法，没有实行内部竞争上岗、社会公开招聘的“赛马式”选拔人才方法。干部能上不能下，企业人才职业发展通道单一，往往只有通过管理岗位上升才有相应的待遇，没有设置技术人才、高技能人才成长的机制。

三、加强国有施工企业人力资源管理工作的主要对策及措施

国有施工企业要做大做强，实现又好又快地发展，就必须大力推进人才强企战略，建立健全引才、育才、激才、用才、留才的人力资源管理机制，提升企业的人力资源管理水平，实现企业与员工的共赢。

1.以人为本，树立人才强企战略思维。国有施工企业领导必须牢固树立“人才资源是企业第一资源”的思想观念，把人才工作放到战略和全局的高度去谋划，时刻把人才队伍建设作为决定企业发展前途的大事来抓。一要树立“一把手抓第一资源”的观念，建立健全人才建设领导体系，层层抓落实，形成齐抓共管的运行机制。二要科学系统地制定人力资源发展规划，大力培养和造就适应企业发展需要的数量充足、结构优化、素质优良、效能显著的各类人才队伍，成为企业发展战略的重要支撑。三要树立以事业吸引人才的观念。种下梧桐树，引来金凤凰。企业要积极抓住当前建筑市场发展重要战略机遇期，不断开拓新领域，创造新的经济增长点，以广阔的事业吸引、留住优秀人才，实现企业由劳动密集型逐步向技术密集型、管理密集型、资本密集型转型。四要树立人才工作先行的观念。人才的培养与聚集，是企业科技进步和经济发展的先决条件，有充足的人才作为保证，企业的发展才能成为有源之水、有本之木。五要树立人才市场化观念，一流企业必须有一流的人才，要面向市场广纳人才，为我所用，要以市场化薪酬招引人才，要引入竞争机制选拔人才。

2.以用为本，加大人才招引力度，科学配置人力资源。根据企业人才发展规划和现有人力资源状况，在充分了解人才总量和结构需求的基础上，有计划招引企业所需人才，做好人才储备，满足生产经营管理急需的人才。一要坚持“以用为本”的观念，“合适的人才才是最好的人才”，进行人才数量、学历、专业、素质细分，从源头上保证人才的合理配置，不要片面追求高学历、高职称。二要广纳人才，拓宽人才招引渠道，有计划、有目的地到各类大中专学校挑选优秀毕业生，提高人才来源质量和人才成长的起点。要采用“拿来主义”，为我所用，及时引进有丰富经验的社会人才和海外人才，补齐人才“短板”，特别是补充急需建造师、投融资、证券、法律、国际商务等高素质人才。三是借脑引智，柔性引才，建立企业外部人才智库。对企业目前从事的高端、技术领先的项目或新领域，一时难以招聘到合适人才，可以业务咨询、专家研讨、项目外包等形式聘请学校、科研机构、同行业的专家、中介机构，作为企业人才的有益补充，“不求所有，但求所用”。

3.突出重点，加大人力资源培训与开发。国有施工企业要着力打造高素质的经营管理人才、专业技术人才、高技能人才、建造师人才四支人才队伍。一是加大人力资源培训与开发投入。树立“培训不仅是成本支出，更是人力资源增值升值”正确理念，设立专项人力资源培训基金，为人力资源的培训与开发提供资金保障。二是突出重点，创新培训方式方法。要建立分层次分专业类别的培训体系，明确各级培训内容与人员类别。坚持内外培训结合，分析员工的培训需求，“干什么学什么”、“缺什么补什么”，加强对紧缺人才的培训，学习新知识、新理论、新技术、新工艺；建立内部讲师团，以项目为依托，对大型、技术难度大、管理复杂的项目举办内部专项培训班、完工后技术管理总结交流会等；坚持现场教学与网络教学相结合，克服施工人员分散难以集中学习的困难；广泛开展岗位练兵、技术比武、师带徒、岗位轮换等培训方式，积累施工经验，提高解决问题的实际能力。三是建立相关激励与约束机制。要建立将员工的素质提升、培训教育与员工的选拔任用、绩效考核、薪酬有效结合的机制。除对企业组织的培训项目报销费用外，对个人利用业余时间获得高一级学历、学位证书报销部分或全部学费；对获得职称、执（职）业资格的员工根据级别发放相应的月度津贴，对企业紧缺的建造师、造价师、注册结构工程师、注册会计师等执（职）业资格员工考试通过后给予一次性奖励；对内部讲师、带徒弟的师傅或导师发放津贴。为防范风险，与员工签订培训协议，规定服务年限，保证企业的利益。四是实行人才梯队培养计划。各级领导要对项目管理、经营、技术、测量、财务、经济、人力资源等系列的人才要压担子，轮岗锻炼，通过实践发现优秀人才，重点培养，根据员工的专业特长、业务能力、发展潜力、性格特点有计划进行人才梯队建设。

4.实行目标管理，科学制定绩效考核体系。一是全面建立分层分类的绩效考核体系，一般对高层实行资产经营责任制、对中层实行生产经营承包责任制、对职能部门实行目标管理、对项目部实行目标成本责任制的考核办法。二是对各层次的目标设定要科学、可操作，能抓住关键绩效指标。其中对公司、分公司这一层次考核要与产值、承接任务量、利润、资金回收率、技术创新、质量、安全、文明施工等指标挂钩，项目部这一层次要与成本、资金回收率、技术创新、进度、质量、安全、文明施工等指标挂钩。对职能部门、班组能量化的尽量量化，不能量化的要细化，可将管理要求、布置任务作为考核内容。三是合理确定各层次的考核频次，对公司、分公司一般实行责任承包考核，对项目部实行月度、关键节点、完工考核。对职能部门实行月度、季度、考核。四是考核时要通过述职、审计、查阅相关资料等方法，力求信息对称，各绩效指标考核公正准确，有信服力。五是根据考核情况确定考核结果，一定要与各自的薪酬挂钩，奖优罚劣。

5.建立基于绩效的多元化薪酬管理体系。企业薪酬对内要具有激励性，对外要具有竞争性，才能更好发挥其留住人才的作用。首先，要进行市场调研和分析，了解企业各代表岗位薪酬的市场水平，对骨干以上、紧缺的人员采用领先市场平均水平的薪酬策略，对一般员工采用跟随市场平均水平的薪酬策略。第二，根据不同管理层次的考核办法建立与之挂钩的薪酬制度，体现不同类型人员的岗位特点。对公司、分公司领导一般实行年薪制，由基本薪酬和绩效薪酬构成；对职能部门实行岗位绩

效工资制，薪酬一般由岗位工资和月度、季度、绩效工资构成；对项目部实行期薪制，薪酬由岗位工资和月度、节点考核、竣工考核绩效工资构成，竣工考核后根据资金收取的情况分期支付绩效工资；对作业层的操作人员结合实际分别采用工程量计件制、岗位绩效工资制、月工资包干制；实行特殊人才特殊分配政策，对紧缺的人才实行协议薪酬。第三，设立特别的绩效奖励。对在经营开拓、科技创新、质量创优、管理创新等方面为企业做出突出贡献的优秀人才设立专项奖励，以充分调动各系列员工的积极性。第四，对取得超额利润的单位实行超利润提成方式，实现利润共享。第五，完善中长期薪酬激励机制。对连续完成任务的单位可设立期权奖励、责任期奖励，以保证企业的可持续发展。第六，及时发放工资。

6.建立健全以业绩和能力为导向的人才选拔使用机制。正确的人才选拔任用机制是企业留住优秀人才的主要因素。一是建立以业绩与能力为导向的人才评价和选拔任用机制，建立和落实任职资格、能力评价、业绩考核、竞争上岗、公开招聘等管理制度，由“相马”考察委任制改为“赛马”竞争聘任制，面向企业、面向市场广纳优秀人才，让优秀人才脱颖而出。通过和任期考核，对业绩突出的领导班子成员继续留用或晋升，对业绩不佳、未完成考核指标的坚决撤换或降职使用，做到“能者上，平者让，庸者下”。二是建立管理人才和专业技术人才、技能人才三条职业发展通道，指引不同性格特点和专长的人才分别往管理、专家、操作能手通道上发展，给予相当的待遇，避免挤在管理“独木桥”上，留住优秀的专业技术人才和高技能人才。三是加强企业内部人才的合理流动，尤其是通过工程项目加强人才的选拔和交流使用，让想干事的人有机会，能干事的有舞台，干成事的有发展，做到“干一个项目，培养一批人才”。四是树立典型，营造良好的用人氛围。企业要开展杰出人才、优秀科技人才、优秀项目经理、优秀青年、岗位能手、高技能人才等优秀人才的评选活动，物质奖励与精神奖励并用，加大宣传力度，引导人才在各自岗位创优，发挥榜样示范作用，营造尊重人才的良好氛围。

7.重视自身建设，提升人力资源队伍素质。“打铁要靠自身硬”。人力资源管理者必须与时俱进，掌握和运用现代人力资源管理理念和方法，卓有成效地开展人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬福利、绩效考核、劳动关系等工作，服务发展、服务人才，做到专业化，职业化。要逐步实现人力资源管理信息化，建立人才信息库，快速准确进行人才的数据分析和研究工作，提高管理效率，当好领导的参谋助手。

电力施工企业人力资源管理 2009-04-17

电力施工企业是我国电力建设企业中的一个重要组成部分，它具有建筑施工企业的特点和电力施工的专业特点。企业的所有制性质也是多样的，但目前具备一级资质的企业多为国有企业，只有极少数进行了股份制改造。本文主要针对国有企业在人力资源管理上存在的问题进行论述。

一、存在的问题

国有企业必定存在着国企的一些通病，特别在人力资源管理方面，在很大程度上保存着计划经济时期的旧模式。随着国家电力体制改革的不断深入，有了一定的进步，但仍然存在着种种问题。

1、在选人上存在的问题

企业没能做好人力资源的预测工作，从而在人员招聘录用时显得无计划，无准备。由于缺乏科学的程序和灵活多样的方式，人员招聘的方式方法单

一、落后，招聘人员没有经验，往往使人员招聘成为一种走过场的表演。

2、在育人上存在的问题

许多电力施工企业管理者对培训工作感到“既重要又茫然”，即虽然意识到培训的重要性，但又对企业自身的培训需求不明确。培训效果往往事与愿违，培训成效在低效率上徘徊，以至认为培训是一个“美丽的陷阱”，导致对培训工作的支持仅仅停留在精神上鼓励。有的企业盲目跟风，为赶时髦做培训，为培训而培训，时下流行什么培训课程，企业就组织员工参加什么培训。

由于受计划经济时期的影响，电力施工企业重视企业生产，轻视企业管理，对企业发展缺乏战略考虑。在培训中较注意对操作人员的培训，如特种作业人员的培训，但不重视对管理人员的培训。电力施工企业大多没有配套的培训管理体系来激励员工参加培训的愿望，引导员工培训目标，以及没有相应的处罚制度，以至于培训与企业的管理体系脱节。

3、在用人上存在的问题

缺乏长效激励机制。目前阶段对员工的激励，大多单纯地依靠货币，当员工只是在感觉上觉得报酬分配不公平，就会影响工作的完成，甚至离开企业。特别对于知识员工，只有高薪短期效应，缺乏长期激励，人才队伍的稳定性不强。

缺乏科学的绩效评估体系。在大多数企业中，对员工工作成绩的评价没能建立先进科学的绩效评估体系，没能客观、公正的评价员工工作的成绩，难以做到 “知人善任”、“ 论功行赏”，使员工培训、升职、薪酬管理等缺乏依据，一定程度上造成员工的不公平感。

岗位设置与人员配备不合理。目前电力施工企业的岗位设置还大多沿袭老一套的做法，没有进行岗位分析，部门职能不清，职能重叠，管理不畅，已不适应当前市场经济的发展。同时，由于国有企业的性质，甚至还存在着因人设岗的情况。

4、在留人上存在的问题

由于国有企业的性质，一旦企业有人员工作表现突出，可能会被上级部门调走。对企业有用的人才走了，留下的用处不大，企业又要重新培训，造成成本的增加。

由于在人员招聘时就存在的无计划，招聘来的人员很多，但大多是对企业不了解，以为带个“电”字就是电力企业，企业效益一定很好，纷至沓来。但随着对工作环境的了解，也有不少人离开企业。使企业失去一部分可造之才。

二、对存在问题的分析

1、从选人问题上分析

对于目前电力施工企业而言，人力资源预测工作未能认真进行，对企业本身的发展方向、一段时期的工作性质、市场变化的情况以及社会提供人力的情况都没有做细致的研究，只能根据下属部门提出的要求来确定企业对人力资源的要求，而下属部门作为执行机构，不会全面了解市场，不了解企业经营的大方向，提供的信息往往是片面的，在选人时就会存在前面所说的无计划和盲目性。

2、对育人存在的问题的分析

对培训工作感到“既重要又茫然”，是因为没有进行培训需求分析，根本的问题在于企业对自身的培训需求不明确但又意识到培训的重要性。因此必须对培训进行需求的制定，将本企业发展目标和员工的职业生涯设计相结合来仔细设计和主动加强对员工的培训。必须通过对企业现有人员情况的了解和调查，掌握人员具有的特点，才能使培训有针对性。

3、从用人上分析存在问题

在充分考虑物质激励的基础上，也应考虑精神激励，即如何满足员工更高层次的需求。尤其对知识员工来说，获取一定的物质资料来满足较低层次的需求是比较容易的。相对而言，满足自身价值实现的需求更重要。

要使整个人力资源计划获得成功，还必须掌握员工的工作表现与其所需完成目标的吻合程度，而这种掌握也同样要依靠细致筹划和严格管理的人力资源评估程序。绩效评估也为评价个人优缺点和提高工作绩效提供了一个反馈渠道。同时为员工制定培训、发展和成长计划。

4、留住人才的手段不多

首先，企业极少考虑人员流失的事。电力施工企业本身就是一个人员流动性较大的企业。施工企业在施工任务多的时候需要大量的人力，而在任务少时只需要较少的人维持运作，造成人员流动性大，临时人员多。

其次，由于电力施工企业的工作环境是“苦、脏、累、险”，而与其同在电力系统的电网运行企业的环境较好，收入较多。并且工作在技术、内容上是一致的，所以不少人流动到电网运行企业，造成人员流失。

三、解决问题的对策

1、解决招聘工作存在的问题

要有针对性地采用多种招聘方法，拓宽引进人才的渠道。对常规性低端人才，可定期或不定期到人才交流中心现场进行招聘，成本相对较低。对高端人才，可通过传统媒体招聘，虽然费用较高，但辐射能力和影响力都比人才市场强，对人才的选择空间相对较大，同时也可借此展示企业的竞争实力，对人才有相当的吸引力，能在更大程度上提高招聘成功率。

要注意培养提拔内部人才。首先，它能为员工发展和晋升提供平等的机会，有利于在组织中营造一个更加开放、更为宽松的环境；其次，企业对被选人的工作态度、素质能力以及发展潜能等方面有比较准确的认识和把握，不容易存在“道德风险”等问题；第三，现有员工对企业的历史、文化以及业务状况等非常了解，已融入企业文化之中，与企业具有共有的价值观与使命感，相互之间能充分了解

和信任，员工的忠诚度较高；第四，现有员工由于熟悉企业业务、管理方式以及企业文化，更容易接受指挥和领导，易于沟通和协调，易于贯彻执行方针决策，易于发挥组织效能；第五，内部晋升的机制一旦形成，可以激励被提升者更加努力、提高工作效率；同时，也可以激励和鼓舞其他员工，提高整个企业的士气；第六，可以节约外部招聘昂贵的招聘成本；另外，一般来说，内部候选人已经认可企业现有的薪酬体系，其工资待遇要求会更符合企业的现状。

2、加强培训管理，提高培训实效

首先要有好的讲师，讲师水平的高低决定培训质量的好坏。培训讲师来源基本上有两种途径：一是外部聘请；二是企业内部讲师。

其次，通过建立培训积分制来调动员工参加培训的积极性。正式员工全年必须获得多少的积分，达不到要求的要受处罚。

另外，由于电力施工企业是进行长期野外施工的企业，人员的空闲时间较少，所以必须拓宽培训的方式，采取多种多样的培训课程。

3、加强对员工的激励工作

肯定物质激励，但要解决在员工激励上存在的问题，就必须在保障物资激励的同时，加强精神激励。通过培养成就感来激励员工。因为“最有效的激励来自于每个人的内心”。

还要建立公平公正的员工绩效管理系统，确定每位员工对组织的贡献，并以此做为薪酬、福利、奖励的计量标准，激励优秀员工更加努力地工作。根据薪酬调查显示，一个行业中最具竞争力的企业或者说处于行业中领导位置的企业通常不是行业中薪酬最高的。薪酬高低并不能完全决定人才的去留，有些人才跳槽不是因为原企业给的钱少，而是因为给的不公平。

4、解决人才留失的问题

要解决留人的问题，关键在“留心”。必须创造良好和谐的企业文化氛围，追求组织与个人的共赢是留“心”的根本。营造适当的环境氛围，是员工发挥高绩效的基础，也是留住员工的重要因素。知识员工的需求往往不是对薪酬的追求，他们大多希望有一个能让个人具备发展前途的空间。企业要想留住人才，必须要向人才提供一个理想的个人发展环境。