人力资源

第一篇：人力资源

1.人力资源的概念：人力资源是指一定时期内组织中的人所拥有的能够被组织所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。2.人力资源的特征：⑴生物性⑵社会性⑶时效性⑷智力性⑸个体差异性⑹能动性⑺时代性 3.人力资源管理概念：人力资源管理就是预测组织人力资源需求并做出人力需求计划，招聘选择人员并进行有效组织，考核绩效、支付报酬并进行有效激励，结合组织与个人需要进行有效开发，以便实现最优组织绩效的全过程。

4.项目人力资源管理与一般人力资源管理的区别：⑴管理的目的不同：前者既考虑组织目标的实现，又考虑员工个人的发展；后者对于员工个人的长期发展不做太多考虑。⑵管理的重点不同：前者求才、用才、育才、激才、留才：后者求才、用才。⑶管理的对象不同：前者管理组织内部的人员；后者管理组织内外直接或间接的项目干系人。5.职位分析的含义和重点：职位分析是人力资源管理工作中最为重要的基础性工作。职位分析又称岗位分析、工作分析等，主要是指通过搜集、确定与目标职位有关的信息，对目标职位进行研究分析，最终确定目标职位的名称、督导关系、工作职责与任职要求等的系统化的活动过程。

6.职位分析的主要方法：观察法、问卷调查法、访谈法、实践法、工作日志法、资料分析法。7.内外部招募渠道优缺点分析：从内部招募候选人有以下几个方面的优点：①相对与外部应聘者而言，嘴直对现有员工的优势和劣势有更加准确的了解，能够较清楚地知道什么样类型的员工适合什么样的职位，减少用人风险；②内部候选人对组织更有认同感，更具有献身精神，能与其他人员有更好的了解与合作；③内部候选人可能比外部候选人所需的入职引导和培训更少，能够节约培训开支和员工适应期的成本和时间；④内部选拔能够给所在组织的员工提供更多的成长空间，使员工的成长与组织的成长同步，容易激励和鼓舞员工士气，形成积极进取追求成功的氛围。从外部招募的优势：①从外部招募能够有更广泛的渠道，寻找到组织内部无法提供的短缺人员；②具有工作经历的外聘人员，往往能带来别的组织的一些工作经验和先进理念，为组织增强活力，带来“鲶鱼”效应；③从外部引进引进人员，可以引起组织内部的良性竞争，避免内耗。

8.面试的类型：①按面试的结构化程度分：非结构化面试、结构化面试；②按面试问题的内容性质分：情景面试、行为基础面试；③按面试的组织方式分：集体面试、小组面试。④特殊形式：压力面试。9.评价中心技术：是近年来新兴的一种选拔高级管理人员和专业人员的人员甄选方法，它采用情境性的测评方法对应试者的特定行为进行观察和评价。1.人员培训的流程 1）培训的需求分析：

1）培训需求分析的特点a.从需求分析的主体来

看b.从需求分析的客体来看c.从需求分析的核心来看d.从需求分析的方法来看e.从需求分析的结果来看2）培训需求分析的内容：a.绩效差距分析b组织变革分析.c员工个体的培训态度分析.d可供选择的方案分析e.培训价值和成本的分析.3）培训需求分析的层次：a个体层次分析b部门岗位层次分析c组织层次分析

（2）培训的方案设计：

1）培训的内容：a知识培训b技能培训c素质培训

2）培训的方法：a演示法（课堂教学法、研讨法、视听法）b体验法（案例研究法、情景模拟法、行为示范法、拓展培训法）c实地培训法（师徒制、工作轮换、教练法、行动学习、实习法）

3）培训方案的其他方面：培训方案的设计中除了确定培训内容和选择培训方法之外，还要设计培训目标、明确培训对象、选择培训师资、寻找培训场所、选定培训时间和划拨培训经费。（3）培训的实施与评估：

1）具体实施：a准备工作：准备相关培训资料、器材、场地，确认并通知学员。

b.开始阶段：学员报到，介绍课程及培训师、培训的意义和目标；课程进行中，协助培训师组织讨论、开展活动；解答学员问题，提醒大家学以致用。

c.结束阶段：部门向培训师致谢，做问卷调查或进行课程结业考试。

2）活动的评估：培训方案实施后，并不意味着培训的结束，而是进入到培训效果的评估阶段。柯氏四级培训评估模型：

a.反应评估。收集受训者对于培训项目的效果和有用性的反应

b.学习评估。测量受训者对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度

c.行为评估。由受训者的上级、同事、下属或者客户观察他们的行为在培训前后是否发生变化，是否在工作中运用了培训中所学的知识。行为评估是考查培训效果的最重要指标。d.效果评估。即判断培训是否能给企业的经营成果带来具体而直接的贡献。可通过事故率、生产率、员工离职率、次品率、员工士气以及客户满意度等指标来衡量。

11．沟通的过程与类型沟通的过程有七个步骤，（1）思想：在进行一项沟通之前，发送者的脑海中一定产生了某些思想或想法；（2）编码：把发送者所想要表达的思想以别人能够理解的形式如文字、图像等表达出；（3）信息传递（4）接收（5）译码：即接收者接到信息的载体之后，把其中加载的信息按照自己理解的方式翻译出来（6）理解：即信息接受者对信息的理解并使用；（7）反馈。沟通的类型：（1）语言沟通和非语言沟通、（2）正式

沟通和非正式沟通、（3）自上而下沟通、自下而上沟通和平行沟通、（4）单向沟通与双向沟通、（5）自我沟通、人际沟通与群体沟通。12．沟通的障碍

（1）信息传达过程的问题：包括噪声、传达工具不当、沟通层次过多；（2）语言符号等编码问题：专门术语、字义含糊；（3）沟通参与者本人的问题：情绪、沟通双方的地位不同、刻板印象、选择性过滤、倾听能力差。

13．项目冲突的原因：项目成员个性冲突、沟通与知觉差异（即根据主观的心智体验来解释事物，而不是根据客观存在的事实来看待它）、角色混淆（在其位不谋其政，不在其位却越俎代庖）、项目中资源分配及利益格局的变化、目标差异。14.项目冲突的处理（1）协商妥协；（2）压制仲裁，即当冲突双方由于地位和权力悬殊，强势的一方可利用权力或武力迫使对方退却、服从；（3）推延回避，冲突的双方都不寻求解决的办法，拖延时间，任其发展，以期待环境变化来解决分歧；（4）其他方法，如转移目标，即引进一个外部竞争者，使冲突双方的注意力转向外部的竞争者；教育、重组组织、建立制度等。15.绩效的考核方法

（1）按照考核主体不同，可分为以下三种方法：①360°绩效考核法，考核者选用被考评者的上司、同事、下属、被考评者本人和客户，通过被考核者的自我评估，加上与被考评者直接相关的他人评估为基础考核，再由上级主管部门或人力资源管理部门根据基础考核结果提出最后的正式考核意见。②民意测评法；③考核小组共同确定法，通常分四步走：基层考核小组推荐；专业考核小组初评；高级职称评定委员会评议投票；由职称评定总委员会审定。

（2）按照内容的不同，分为四种方法：①业绩考核法；②能力考核法，包括基础技能、学习能力、协调能力、交际能力、判断能力、分析能力、理解能力等；③态度考核法；④个性品德考核法。（3）依据不同的标准，分为以下类型： ①按定量与定性分类，分为定量标准和定性标准；②按尺度分类，分为类别标准、等级标准、比值标准、隶属度标准；③按标准属性分为主观标准与客观标准、相对标准与绝对标准；④按形式分为动态标准与静态标准。

（4）按照结果的不同分为排序法，即按照被考评员工每人绩效相对的优劣程度，通过比较，确定每人的相对等级或名次来决定绩效优劣；强制分配法，是按照事物“两头小，中间大”的正态分布规律，先确定好各级在总数中所占的比例；要素评分法，即根据不同类型人员，确定不同的考核要素，然后指定考核表，由主考人员逐项打分。

15、薪酬的构成：直接薪酬构成的具体形式包括工资、奖金、福利、津贴或补贴。

1.工资。工资是指付给从事体力劳动的员工以货币形式的报酬。主要包括三类：基本工资、激励工资、成就工资。2.奖金。奖金是指企业对员工超额劳动部分或劳动绩效突出部分所支付的奖励报酬，是企业为了鼓励员工提高劳动效率和工作质量付给员工的货币奖励。3.福利。指企业支付给员工的除工资或薪金外的劳动报酬，多以实物或服务的形式支付，如社会保险（人寿保险、失业保险、养老保险等）、带薪休假、廉价住房、企业提供的子女入托服务、工伤事故补偿、免费午餐、免费交通等。

4.津贴或补贴。指对工资或薪水等难以全面、准确反映的劳动条件、劳动环境、社会评价等对员工身心造成某种不利影响或为了保证员工工资水平不受物价影响而支付给员工的一种补偿，是为了补偿和鼓励员工从事特殊工作而支付的薪资。人们通常把与工作联系的补偿称为津贴。

16、薪酬管理原则

1.公平性原则1）对内公平2）对外公平2.竞争性原则。企业薪酬政策在整体上要向对企业形成核心竞争力有重要意义的中高层管理岗位、销售岗位和技术岗位等关键岗位倾斜，这些岗位的薪酬水平应该在本地区、本行业和相同职位中具有竞争优势。3.经济性原则。就是强调企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。包括两方面含义：短期，企业的销售收入扣除各项非人工费用和成本后，要能够支付得起企业所有员工的薪酬；长期看，企业在支付所有员工的薪酬及补偿所用非人工费用和成本后，要有盈余，这样才能支撑企业追加和扩大投资，使企业可持续发展。4.激励性原则。要根据员工的能力和贡献大小适当拉开收入差距，让贡献大者获得较高的薪酬，以充分调动他们的积极性。

5.合法性原则。合法性是必不可少的。合法是建立在遵守国家相关政策、法律法规和企业一系列管理制度基础上的合法。如果企业的薪酬系统与现行的国家政策和法律法规、企业管理制度不相符合，则企业应该迅速改进使其具有合法性。

17、基于岗位的薪酬设计 1职位薪酬体系的概念：是根据每个职位的相对价值来确定薪酬等级，通过市场薪酬水平调查来确定每个等级的薪酬幅度的薪资制度。

优点：不仅容易实现同岗同酬，凸显公平性，也便于按职位进行系统管理，管理成本较低。缺点：(1)职位薪酬体系直接与岗位挂钩，忽视了同等岗位可能存在的绩效差异，可能会挫伤许多员工的工作人情和积极性（2）职位薪酬体系属于高稳定薪酬模式，这种模式虽然可使员工获得比较强的安全感，但也缺乏对员工有效的激励，还在一定程度上加剧了组织缺乏灵活性和弹性的现象。

2职位薪酬体系的设计

（1）环境分析。环境分析就是要通过调查分析，了解企业所处的内外环境的现状和发展趋势，它是薪酬设计的前提和基础。环境分析处于一个动态发展的过程中，所以不仅要清楚这些这些环境因素的现状，还要根据各自变化的规律对其未来的情况做出准确的预测。

(2确定薪酬策略。薪酬策略是有关薪酬分配的原则、标准、薪酬总体水平的策略和政策。在对组织环境进行系统分析的基础上，通过对职位薪酬体系设计的必要性、激励重点和设计目标的分析论证，得出怎样的薪酬策略才符合企业实际情况和企业战略要求。(3)职位分析。职位分析是全面了解某一特定工作的任务、责任、权限、任职资格、工作流程等相关信息，并对其进行详细说明与规范的过程，是人力资源管理最基础的活动，能为招聘、培训、绩效考核、薪酬设计提供依据。

(4)职位评价。就是通过工作分析，在获取相关职位信息基础上，对不同职位工作的难易程度、职权大小、任职资格高低、工作环境的优劣、创造价值的多少等进行比较，确定其相对价值过程。

（5）等级划分。通过职位评价，可以得出组织不同职位的价值大小，从而为组织确定职位结构奠定基础。等级数目少，薪酬宽度大，员工晋升慢，激励效果差，等级数目多，职级层次多，管理成本就会增加。（6）制度保障。薪酬制度不是独立的，他只有与其他制度配套实施，才能发挥应有的作用。

（7）市场薪酬调查。主要就是通过收集、分析市场薪酬信息和员工关于薪酬分配的意见、建议来确定或者调整企业的整体薪酬水平、薪酬结构、各具体职位的薪酬水平的过程。包括组织外部和组织内部两方面。

（8）确定薪酬结构与水平。目的就是为企业确定薪酬结构和薪酬水平提供参考。

（9）实施、反馈与调整。薪酬制度的设计不可能十全十美，不可能不存在缺陷和漏洞，加上企业所处的内外环境变化，在实施过程中会出现一些不合理的不适应方面，这就要求企业对薪酬体系进行动态的调整。

18、基于绩效的薪酬设计

绩效考核结果与薪酬管理的挂钩是通过绩效薪酬制度来实习的，这一制度的设计包括以下内容：

1、绩效薪酬体系的支付形式：常见形式有业绩工资、业绩奖金和业绩福利，也包括股票和利益共享计划等形式。实施绩效薪酬体系不同层次的员工也存在很大差别，企业可以支付许多不同类型的绩效薪酬体系，一般来讲，企业高层更倾向与中长期绩效薪酬体系的激励，而低层次员工更倾向于短期的绩效薪酬体系的激励。依据不同的支付形式，企业提供的绩效薪酬频率各不相同。

2、绩效薪酬体系的关注对象：绩效薪酬体系关注对象的确定受到企业文化价值观和不同发展阶段的战略等因素的影响，如绩效从个人层面衡量，每个人的绩效薪酬建立在个人业绩的基础上，个人绩效在企业中得到最大化体现；通过向一个团队或单位的每个员工提供一种群体绩效体系，员工获得的薪酬是完全基于团队绩效，旨在鼓励团队协作；绩效薪酬体系还可以先衡量团队或单位的绩效来确定薪酬体系总额，然后依据员工的个人绩效对薪酬体系总额进行划分，员工获得的金额是基于自身绩效和团队绩效的综合体现。

3、绩效薪酬体系的配置比例：绩效薪酬体系的配置比例即绩效薪酬体系在不同部门或者不同层次岗位中的配置标准。以业绩工作为例，具体配置方法有两种：切分法和配比法。

4、绩效薪酬体系的增长方式：主要有两种方式：增加工资标准和一次性业绩奖励。

5、绩效薪酬体系的绩效要求：在设计任何绩效薪酬体系时都必须做出关键决策是——绩效认可。建立绩效和薪酬有效连接应达到一下要求：员工的工作绩效是可以度量的，员工之间的绩效差别是可以区分的，可以体会到绩效差别和薪酬差别之间的关系，业绩薪酬增长的前景将激励提高绩效行为的改变，个人和组织绩效之间存在可以建立的联系。

第二篇：人力资源

(1)小张在预测公司未来人力资源需求时可以采用的方有：①德尔菲法；②经验判断法；③趋势分析法；④比率分析法；⑤散点分析法；⑥回归分析法。（以上要点各1分，只要答出5点就可给满分5分）

(2)在进行人力资源需求分析时，小张应考虑的因素主要有①组织外部环境因素，如社会经济发展的状况，技术进步对组织的影响，竞争对手的状况等；②组织内部因素，如组织战略目标规划，组织产品的销售预测，组织结构的调整等；③人力资源自身因素，组织现有人员的状况对人力资源需求量也有重要影响。（以上要点各2分，共6分）

(3)小张提交的这份人力资源规划存在的主要问题是：①没有对人力资源的供给进行预测；②没有对人力资源的供求平衡状况进行分析（以上要点各2分，共4分）

1、编制人力资源计划要考虑的因素包括：企业内部（1）企业目标的变化。本例中要充分考虑企业扩产这一目标的改变，以及销售额5年内会翻一番这样一种变化。（2）员工素质的变化。本例中白士镝考虑到了员工数量的变化，而未考虑员工素质的变化。（3）组织形式的变化。本例未考虑。（4）企业最高领导层的理念。本例也未考虑。（5）与企业发展战略的匹配性。本例未考虑。企业外部：（1）劳动力市场的变化。本例未考虑。（2）政府相关政策变化。本例考虑了政府要求照顾下岗职工和女职工的政策。（3）行业发展状况。本例也未考虑。

3、人力资源需求预测的方法有两大类：主观判断法和定量分析法。主观预测法包括经验推断法和团体预测法（包括德尔菲法和名义团体法）；定量分析法包括总体预测法、工作负荷法、趋势预测法、多元回归分析法等。本例中预计5年内企业的业务量（销售额）会翻一番，因此可以用总体预测法进行人力资源需求的定量预测。总体预测法的公式是：

计划期末需要的员工数目前的业务量

目前人均业务量计划期末业务的增长量（1生产率的增长率）

人力资源供给预测包括内部和外部两个方面，预测的方法主要有人员替代法、马尔可夫分析法。本例中给出了各类人员的现有数和离职率，如果给出各类人员升职的概率，就可用马尔可夫分析法进行公司内部人力资源供给的预测。量

第三篇：人力资源

岗位工资等级晋升实施细则

人力资源部经理负责监票，公司人事专员负责统票，投票结果当场统计；

统计结果由公司总经理宣布，人力资源部负责记录，结果记录经公司总经理签批之后生效。公司一般员工岗位工资等级晋升

公司一般员工岗位工资等级晋升由公司总经理办公会最后审批确定。

操作程序为：

1）确定岗位工资等级晋升名额和候选名额：

在每年的考评结束之后，公司总经理办公会根据公司的经营状况，按照公司一般员工总数的15－20％确定公司一般员工岗位工资等级晋升的名额a2，同时按照该名额的******倍确定岗位工资等级晋升的候选名额b2；公司一般员工考评排名在前b2名的公司一般员工自动成为公司一般员工岗位工资晋级候选人。

2）差额投票选出晋级员工

公司召开由公司一般员工岗位工资晋级候选人、公司所有中层管理人员和高管委员参加的公司一般员工岗位工资等级晋升会议，会议由公司总经理主持；

与会所有人员进行无记名投票，得票数为前a2名的员工为岗位工资等级晋升人：

由于各种原因不能出席的应参加会议的员工可以填写投票，并委托公司员工转交给公司总经理；

公司高管委员每人拥有2票的投票权；

公司与会的各中层管理人员、一般员工拥有1票的投票权；

每张投票必须写满但不得多于a2个晋级人选，多选、少选的投票均为无效票；人力资源部负责准备会议相关材料；

人力资源部经理负责监票，公司人事专员负责统票，投票结果当场统计；

统计结果由公司总经理宣布，人力资源部负责记录，结果记录经公司总经理签批之后生效。

3、岗位工资等级晋升结果应用

******岗位工资级别待遇的增加从公司总经理签批之后或董事长审批之后的次月1日开始执行；

******员工岗位工资每晋升1级，岗位工资增加1级，但岗位工资晋级不得超过本岗位工资等级的最高级别；

******岗位级别已经达到本岗位等级的最高级别的，岗位工资级别不再晋升，公司将根据被晋升人的岗位等级给予800－1000元的一次性奖励，具体金额由公司总经理办公会确定。

4、关于岗位工资等级晋升的几项具体规定

一般情况下，岗位工资等级晋升工作在考评完成之后的1周内进行。

对于公司内部个别员工特别优异的工作表现和特别优异的工作成绩，可经员工所在部门申报之后，通过全体高管委员讨论一致同意后，可以给予一次性的岗位工资等级晋升。

第四篇：人力资源

国有施工企业人力资源管理问题及对策

一、加强国有施工企业人力资源管理的重要性

当前我国各大城市加大基础设施建设，建筑市场处于发展的黄金时期，市场对人才的需求非常大，国有施工企业面临着与国外企业、国内同行业企业激烈的人才竞争。同时，建筑市场的快速发展对人才提出了新要求。一是对人才的素质要求更高。目前正在大力建设的高铁、高速公路、轨道交通、市政公用工程等基础设施规模大，管理复杂，技术含量高，大多数是合理低价中标，因此，迫切需要一大批懂技术、善经营、会管理的高素质复合型人才。二是人才成为施工企业申报资质进入市场的重要准入条件。企业要申报高一等级的资质，进入高一层次的发展，就必须具备相应的工程技术人员、经济管理人员、建造师人数。三是人才需求体现专业化、多元化。近年来很多大型国有施工企业抓住机遇，不断开拓经营领域，开展BT、BOT项目，成功进入国外建筑市场，一些企业在做强主业的同时成功上市，企业急需一大批熟悉资本运作、项目运营的金融、证券、法律、国际工程承包等高素质的专业人才。因此，国有施工企业必须高度重视人力资源管理，增强人才竞争优势，才能适应建筑行业竞争和发展的需要。

二、当前国有施工企业人力资源管理中存在的主要问题

国有施工企业一般成立时间较长，经过多年的发展，人力资源具有一定的基础和优势，但是普遍存在以下问题：

1.人力资源总量不足、结构不尽合理，人员的总体素质不高。与新时期国有施工企业人才需求相比，一是企业需要的专业技术人员、经济、经营管理人员数量严重不足，影响了投标和资质申报，成为企业发展的“瓶颈”。二是人才结构不合理，初级职称人员多，高、中级职称人员少，教授级职称人员稀缺；中专、大专学历人员多，本科、研究生人员少；工程技术人员相对多，熟悉企业的经济、财务、投融资、项目运营、国际工程承包、证券、法律人员等经济管理专业人员少，制约企业管理提升和多元化发展。三是冗员过多，高素质人才紧缺。企业普通型员工相对富余，优秀的企业经理、项目经理、技术专家、经营管理能手、高技能人才非常缺乏。

2.人才队伍不稳定，人才流失现象严重。施工企业作为工程项目的建设者，组织机构一般随着工程项目的具体情况来组建，工程一完工，项目部就解散，下一个项目人员组成又要重新调整。因此，施工企业的人力资源分散明显，流动性强，员工缺乏归属感，尤其是一些80后、90后的大中专毕业生不愿意下工地吃苦，去了工地也很难长期坚持，因而造成员工队伍不稳定。同时，建筑行业的人才需求非常旺盛，一些施工经验丰富、技术水平较高的人才纷纷流向待遇好的设计、建设、监理单位和民营企业，施工企业成了人才培训基地，一些水电、铁路施工企业招收的大中专毕业生来司3-5年内流失率高达40%。

3.人力资源管理观念落后，未建立有效的人力资源管理机制。一是很多企业领导虽然意识到人力资源管理的重要性，但是缺乏战略思维，没有从企业发展战略的高度来部署人力资源工作。二是人力资源管理队伍大多缺少专业的人力资源管理知识，从事的是工资分配、人员调配、晋升、培训等传统的劳动人事工作。三是企业没有制定人力资源规划，未科学确定企业中长期人才需求的数量和结构。四是人才招引时未充分考虑人才结构和人岗适配问题，把关不严，对生产经营管理急需、紧缺的高素质人才、新型人才引进渠道不广。五是没有建立分层分类的培训体系，培训缺乏系统性、全面性；培训内容未突出重点，对新理论、新理念、新技术、新工艺、新设备、新材料的培训不及时，不深入；对培训者考核不严格，培训效果不理想。六是绩效考核流于形式，没有建立一套系统、科学、分层次的绩效考核体系，关键考核指标设置不科学完善，未体现企业各管理层次的岗位特点、项目特点。七是薪酬管理模式单一，大多数实行岗位绩效工资制，没有建立高、中、基层、项目部的多元化薪酬管理模式，没有根据专业系列制定专项薪酬激励措施，存在新型的“平均主义”现象。八是没有建立以业绩和能力为导向的人才考核选拔任用机制，仍采用伯乐“相马式”组织考察选用人才办法，没有实行内部竞争上岗、社会公开招聘的“赛马式”选拔人才方法。干部能上不能下，企业人才职业发展通道单一，往往只有通过管理岗位上升才有相应的待遇，没有设置技术人才、高技能人才成长的机制。

三、加强国有施工企业人力资源管理工作的主要对策及措施

国有施工企业要做大做强，实现又好又快地发展，就必须大力推进人才强企战略，建立健全引才、育才、激才、用才、留才的人力资源管理机制，提升企业的人力资源管理水平，实现企业与员工的共赢。

1.以人为本，树立人才强企战略思维。国有施工企业领导必须牢固树立“人才资源是企业第一资源”的思想观念，把人才工作放到战略和全局的高度去谋划，时刻把人才队伍建设作为决定企业发展前途的大事来抓。一要树立“一把手抓第一资源”的观念，建立健全人才建设领导体系，层层抓落实，形成齐抓共管的运行机制。二要科学系统地制定人力资源发展规划，大力培养和造就适应企业发展需要的数量充足、结构优化、素质优良、效能显著的各类人才队伍，成为企业发展战略的重要支撑。三要树立以事业吸引人才的观念。种下梧桐树，引来金凤凰。企业要积极抓住当前建筑市场发展重要战略机遇期，不断开拓新领域，创造新的经济增长点，以广阔的事业吸引、留住优秀人才，实现企业由劳动密集型逐步向技术密集型、管理密集型、资本密集型转型。四要树立人才工作先行的观念。人才的培养与聚集，是企业科技进步和经济发展的先决条件，有充足的人才作为保证，企业的发展才能成为有源之水、有本之木。五要树立人才市场化观念，一流企业必须有一流的人才，要面向市场广纳人才，为我所用，要以市场化薪酬招引人才，要引入竞争机制选拔人才。

2.以用为本，加大人才招引力度，科学配置人力资源。根据企业人才发展规划和现有人力资源状况，在充分了解人才总量和结构需求的基础上，有计划招引企业所需人才，做好人才储备，满足生产经营管理急需的人才。一要坚持“以用为本”的观念，“合适的人才才是最好的人才”，进行人才数量、学历、专业、素质细分，从源头上保证人才的合理配置，不要片面追求高学历、高职称。二要广纳人才，拓宽人才招引渠道，有计划、有目的地到各类大中专学校挑选优秀毕业生，提高人才来源质量和人才成长的起点。要采用“拿来主义”，为我所用，及时引进有丰富经验的社会人才和海外人才，补齐人才“短板”，特别是补充急需建造师、投融资、证券、法律、国际商务等高素质人才。三是借脑引智，柔性引才，建立企业外部人才智库。对企业目前从事的高端、技术领先的项目或新领域，一时难以招聘到合适人才，可以业务咨询、专家研讨、项目外包等形式聘请学校、科研机构、同行业的专家、中介机构，作为企业人才的有益补充，“不求所有，但求所用”。

3.突出重点，加大人力资源培训与开发。国有施工企业要着力打造高素质的经营管理人才、专业技术人才、高技能人才、建造师人才四支人才队伍。一是加大人力资源培训与开发投入。树立“培训不仅是成本支出，更是人力资源增值升值”正确理念，设立专项人力资源培训基金，为人力资源的培训与开发提供资金保障。二是突出重点，创新培训方式方法。要建立分层次分专业类别的培训体系，明确各级培训内容与人员类别。坚持内外培训结合，分析员工的培训需求，“干什么学什么”、“缺什么补什么”，加强对紧缺人才的培训，学习新知识、新理论、新技术、新工艺；建立内部讲师团，以项目为依托，对大型、技术难度大、管理复杂的项目举办内部专项培训班、完工后技术管理总结交流会等；坚持现场教学与网络教学相结合，克服施工人员分散难以集中学习的困难；广泛开展岗位练兵、技术比武、师带徒、岗位轮换等培训方式，积累施工经验，提高解决问题的实际能力。三是建立相关激励与约束机制。要建立将员工的素质提升、培训教育与员工的选拔任用、绩效考核、薪酬有效结合的机制。除对企业组织的培训项目报销费用外，对个人利用业余时间获得高一级学历、学位证书报销部分或全部学费；对获得职称、执（职）业资格的员工根据级别发放相应的月度津贴，对企业紧缺的建造师、造价师、注册结构工程师、注册会计师等执（职）业资格员工考试通过后给予一次性奖励；对内部讲师、带徒弟的师傅或导师发放津贴。为防范风险，与员工签订培训协议，规定服务年限，保证企业的利益。四是实行人才梯队培养计划。各级领导要对项目管理、经营、技术、测量、财务、经济、人力资源等系列的人才要压担子，轮岗锻炼，通过实践发现优秀人才，重点培养，根据员工的专业特长、业务能力、发展潜力、性格特点有计划进行人才梯队建设。

4.实行目标管理，科学制定绩效考核体系。一是全面建立分层分类的绩效考核体系，一般对高层实行资产经营责任制、对中层实行生产经营承包责任制、对职能部门实行目标管理、对项目部实行目标成本责任制的考核办法。二是对各层次的目标设定要科学、可操作，能抓住关键绩效指标。其中对公司、分公司这一层次考核要与产值、承接任务量、利润、资金回收率、技术创新、质量、安全、文明施工等指标挂钩，项目部这一层次要与成本、资金回收率、技术创新、进度、质量、安全、文明施工等指标挂钩。对职能部门、班组能量化的尽量量化，不能量化的要细化，可将管理要求、布置任务作为考核内容。三是合理确定各层次的考核频次，对公司、分公司一般实行责任承包考核，对项目部实行月度、关键节点、完工考核。对职能部门实行月度、季度、考核。四是考核时要通过述职、审计、查阅相关资料等方法，力求信息对称，各绩效指标考核公正准确，有信服力。五是根据考核情况确定考核结果，一定要与各自的薪酬挂钩，奖优罚劣。

5.建立基于绩效的多元化薪酬管理体系。企业薪酬对内要具有激励性，对外要具有竞争性，才能更好发挥其留住人才的作用。首先，要进行市场调研和分析，了解企业各代表岗位薪酬的市场水平，对骨干以上、紧缺的人员采用领先市场平均水平的薪酬策略，对一般员工采用跟随市场平均水平的薪酬策略。第二，根据不同管理层次的考核办法建立与之挂钩的薪酬制度，体现不同类型人员的岗位特点。对公司、分公司领导一般实行年薪制，由基本薪酬和绩效薪酬构成；对职能部门实行岗位绩

效工资制，薪酬一般由岗位工资和月度、季度、绩效工资构成；对项目部实行期薪制，薪酬由岗位工资和月度、节点考核、竣工考核绩效工资构成，竣工考核后根据资金收取的情况分期支付绩效工资；对作业层的操作人员结合实际分别采用工程量计件制、岗位绩效工资制、月工资包干制；实行特殊人才特殊分配政策，对紧缺的人才实行协议薪酬。第三，设立特别的绩效奖励。对在经营开拓、科技创新、质量创优、管理创新等方面为企业做出突出贡献的优秀人才设立专项奖励，以充分调动各系列员工的积极性。第四，对取得超额利润的单位实行超利润提成方式，实现利润共享。第五，完善中长期薪酬激励机制。对连续完成任务的单位可设立期权奖励、责任期奖励，以保证企业的可持续发展。第六，及时发放工资。

6.建立健全以业绩和能力为导向的人才选拔使用机制。正确的人才选拔任用机制是企业留住优秀人才的主要因素。一是建立以业绩与能力为导向的人才评价和选拔任用机制，建立和落实任职资格、能力评价、业绩考核、竞争上岗、公开招聘等管理制度，由“相马”考察委任制改为“赛马”竞争聘任制，面向企业、面向市场广纳优秀人才，让优秀人才脱颖而出。通过和任期考核，对业绩突出的领导班子成员继续留用或晋升，对业绩不佳、未完成考核指标的坚决撤换或降职使用，做到“能者上，平者让，庸者下”。二是建立管理人才和专业技术人才、技能人才三条职业发展通道，指引不同性格特点和专长的人才分别往管理、专家、操作能手通道上发展，给予相当的待遇，避免挤在管理“独木桥”上，留住优秀的专业技术人才和高技能人才。三是加强企业内部人才的合理流动，尤其是通过工程项目加强人才的选拔和交流使用，让想干事的人有机会，能干事的有舞台，干成事的有发展，做到“干一个项目，培养一批人才”。四是树立典型，营造良好的用人氛围。企业要开展杰出人才、优秀科技人才、优秀项目经理、优秀青年、岗位能手、高技能人才等优秀人才的评选活动，物质奖励与精神奖励并用，加大宣传力度，引导人才在各自岗位创优，发挥榜样示范作用，营造尊重人才的良好氛围。

7.重视自身建设，提升人力资源队伍素质。“打铁要靠自身硬”。人力资源管理者必须与时俱进，掌握和运用现代人力资源管理理念和方法，卓有成效地开展人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬福利、绩效考核、劳动关系等工作，服务发展、服务人才，做到专业化，职业化。要逐步实现人力资源管理信息化，建立人才信息库，快速准确进行人才的数据分析和研究工作，提高管理效率，当好领导的参谋助手。

电力施工企业人力资源管理 2009-04-17

电力施工企业是我国电力建设企业中的一个重要组成部分，它具有建筑施工企业的特点和电力施工的专业特点。企业的所有制性质也是多样的，但目前具备一级资质的企业多为国有企业，只有极少数进行了股份制改造。本文主要针对国有企业在人力资源管理上存在的问题进行论述。

一、存在的问题

国有企业必定存在着国企的一些通病，特别在人力资源管理方面，在很大程度上保存着计划经济时期的旧模式。随着国家电力体制改革的不断深入，有了一定的进步，但仍然存在着种种问题。

1、在选人上存在的问题

企业没能做好人力资源的预测工作，从而在人员招聘录用时显得无计划，无准备。由于缺乏科学的程序和灵活多样的方式，人员招聘的方式方法单

一、落后，招聘人员没有经验，往往使人员招聘成为一种走过场的表演。

2、在育人上存在的问题

许多电力施工企业管理者对培训工作感到“既重要又茫然”，即虽然意识到培训的重要性，但又对企业自身的培训需求不明确。培训效果往往事与愿违，培训成效在低效率上徘徊，以至认为培训是一个“美丽的陷阱”，导致对培训工作的支持仅仅停留在精神上鼓励。有的企业盲目跟风，为赶时髦做培训，为培训而培训，时下流行什么培训课程，企业就组织员工参加什么培训。

由于受计划经济时期的影响，电力施工企业重视企业生产，轻视企业管理，对企业发展缺乏战略考虑。在培训中较注意对操作人员的培训，如特种作业人员的培训，但不重视对管理人员的培训。电力施工企业大多没有配套的培训管理体系来激励员工参加培训的愿望，引导员工培训目标，以及没有相应的处罚制度，以至于培训与企业的管理体系脱节。

3、在用人上存在的问题

缺乏长效激励机制。目前阶段对员工的激励，大多单纯地依靠货币，当员工只是在感觉上觉得报酬分配不公平，就会影响工作的完成，甚至离开企业。特别对于知识员工，只有高薪短期效应，缺乏长期激励，人才队伍的稳定性不强。

缺乏科学的绩效评估体系。在大多数企业中，对员工工作成绩的评价没能建立先进科学的绩效评估体系，没能客观、公正的评价员工工作的成绩，难以做到 “知人善任”、“ 论功行赏”，使员工培训、升职、薪酬管理等缺乏依据，一定程度上造成员工的不公平感。

岗位设置与人员配备不合理。目前电力施工企业的岗位设置还大多沿袭老一套的做法，没有进行岗位分析，部门职能不清，职能重叠，管理不畅，已不适应当前市场经济的发展。同时，由于国有企业的性质，甚至还存在着因人设岗的情况。

4、在留人上存在的问题

由于国有企业的性质，一旦企业有人员工作表现突出，可能会被上级部门调走。对企业有用的人才走了，留下的用处不大，企业又要重新培训，造成成本的增加。

由于在人员招聘时就存在的无计划，招聘来的人员很多，但大多是对企业不了解，以为带个“电”字就是电力企业，企业效益一定很好，纷至沓来。但随着对工作环境的了解，也有不少人离开企业。使企业失去一部分可造之才。

二、对存在问题的分析

1、从选人问题上分析

对于目前电力施工企业而言，人力资源预测工作未能认真进行，对企业本身的发展方向、一段时期的工作性质、市场变化的情况以及社会提供人力的情况都没有做细致的研究，只能根据下属部门提出的要求来确定企业对人力资源的要求，而下属部门作为执行机构，不会全面了解市场，不了解企业经营的大方向，提供的信息往往是片面的，在选人时就会存在前面所说的无计划和盲目性。

2、对育人存在的问题的分析

对培训工作感到“既重要又茫然”，是因为没有进行培训需求分析，根本的问题在于企业对自身的培训需求不明确但又意识到培训的重要性。因此必须对培训进行需求的制定，将本企业发展目标和员工的职业生涯设计相结合来仔细设计和主动加强对员工的培训。必须通过对企业现有人员情况的了解和调查，掌握人员具有的特点，才能使培训有针对性。

3、从用人上分析存在问题

在充分考虑物质激励的基础上，也应考虑精神激励，即如何满足员工更高层次的需求。尤其对知识员工来说，获取一定的物质资料来满足较低层次的需求是比较容易的。相对而言，满足自身价值实现的需求更重要。

要使整个人力资源计划获得成功，还必须掌握员工的工作表现与其所需完成目标的吻合程度，而这种掌握也同样要依靠细致筹划和严格管理的人力资源评估程序。绩效评估也为评价个人优缺点和提高工作绩效提供了一个反馈渠道。同时为员工制定培训、发展和成长计划。

4、留住人才的手段不多

首先，企业极少考虑人员流失的事。电力施工企业本身就是一个人员流动性较大的企业。施工企业在施工任务多的时候需要大量的人力，而在任务少时只需要较少的人维持运作，造成人员流动性大，临时人员多。

其次，由于电力施工企业的工作环境是“苦、脏、累、险”，而与其同在电力系统的电网运行企业的环境较好，收入较多。并且工作在技术、内容上是一致的，所以不少人流动到电网运行企业，造成人员流失。

三、解决问题的对策

1、解决招聘工作存在的问题

要有针对性地采用多种招聘方法，拓宽引进人才的渠道。对常规性低端人才，可定期或不定期到人才交流中心现场进行招聘，成本相对较低。对高端人才，可通过传统媒体招聘，虽然费用较高，但辐射能力和影响力都比人才市场强，对人才的选择空间相对较大，同时也可借此展示企业的竞争实力，对人才有相当的吸引力，能在更大程度上提高招聘成功率。

要注意培养提拔内部人才。首先，它能为员工发展和晋升提供平等的机会，有利于在组织中营造一个更加开放、更为宽松的环境；其次，企业对被选人的工作态度、素质能力以及发展潜能等方面有比较准确的认识和把握，不容易存在“道德风险”等问题；第三，现有员工对企业的历史、文化以及业务状况等非常了解，已融入企业文化之中，与企业具有共有的价值观与使命感，相互之间能充分了解

和信任，员工的忠诚度较高；第四，现有员工由于熟悉企业业务、管理方式以及企业文化，更容易接受指挥和领导，易于沟通和协调，易于贯彻执行方针决策，易于发挥组织效能；第五，内部晋升的机制一旦形成，可以激励被提升者更加努力、提高工作效率；同时，也可以激励和鼓舞其他员工，提高整个企业的士气；第六，可以节约外部招聘昂贵的招聘成本；另外，一般来说，内部候选人已经认可企业现有的薪酬体系，其工资待遇要求会更符合企业的现状。

2、加强培训管理，提高培训实效

首先要有好的讲师，讲师水平的高低决定培训质量的好坏。培训讲师来源基本上有两种途径：一是外部聘请；二是企业内部讲师。

其次，通过建立培训积分制来调动员工参加培训的积极性。正式员工全年必须获得多少的积分，达不到要求的要受处罚。

另外，由于电力施工企业是进行长期野外施工的企业，人员的空闲时间较少，所以必须拓宽培训的方式，采取多种多样的培训课程。

3、加强对员工的激励工作

肯定物质激励，但要解决在员工激励上存在的问题，就必须在保障物资激励的同时，加强精神激励。通过培养成就感来激励员工。因为“最有效的激励来自于每个人的内心”。

还要建立公平公正的员工绩效管理系统，确定每位员工对组织的贡献，并以此做为薪酬、福利、奖励的计量标准，激励优秀员工更加努力地工作。根据薪酬调查显示，一个行业中最具竞争力的企业或者说处于行业中领导位置的企业通常不是行业中薪酬最高的。薪酬高低并不能完全决定人才的去留，有些人才跳槽不是因为原企业给的钱少，而是因为给的不公平。

4、解决人才留失的问题

要解决留人的问题，关键在“留心”。必须创造良好和谐的企业文化氛围，追求组织与个人的共赢是留“心”的根本。营造适当的环境氛围，是员工发挥高绩效的基础，也是留住员工的重要因素。知识员工的需求往往不是对薪酬的追求，他们大多希望有一个能让个人具备发展前途的空间。企业要想留住人才，必须要向人才提供一个理想的个人发展环境。