丰田公司的生产管理理念[5篇材料]

第一篇：丰田公司的生产管理理念

丰田公司的生产管理理念

解读丰田生产模式（TPS）

《物流技术》

通过此次赴日对丰田叉车日本总部的参观考察，笔者对这一在全世界广受瞩目的生产模式有了更进一步的了解与认识，在此愿提出来与大家共享。

丰田生产模式（Ｔｏｙｏｔａ Ｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎ Ｓｙｓｔｅｍ ＴＰＳ）对国内读者来说并不陌生，它产生于日本丰田公司，是“为实现企业对员工、社会和产品负责的目的，以彻底杜绝浪费的思想为目标，在连续改善的基础 上，采用准时化与自动化方式与方法，追求制造产品合理性的一种生产方式”。通过此次赴日对丰田叉车日本总部的参观考察，笔者对这一在全世界广受瞩目的生产 模式有了更进一步的了解与认识，在此愿提出来与大家共享。

一、丰田生产模式（ＴＰＳ）源自丰田的基本理念

要解读丰田生产模式（ＴＰＳ），首先得对丰田的基本理念有一个了解。丰田的基本理念是：“为客户提供更好的产品”。在这里，“更好的产品”包含了两层意 思，一是要“提供给客户高品质的产品”；二是要以“满意的价格”为客户提供产品。为了确保实现以上两点，丰田公司在生产中便采取了一系列措施，从而形成了 现今我们所熟知的丰田生产模式（ＴＰＳ）。其采取的措施主要包括以下两点；一是采用不使次品流入到下一个流程的系统，各个流程均保证产品质量，从而保证得 到高品质的产品。二是通过不断改善（排除不必要的程序），以降低产品成本，确保产品拥有一个顾客满意的价格。这两点可以说便是丰田生产模式（ＴＰＳ）的精 髓之所在。

二、全面质量管理，确保丰田产品的高品质

如何做到不使次品流入到下一个流程，从而确保丰田产品的品质？丰田公司采用了全面质量管理（ＴＱＭ），它强调质量是生产出来的而非检验出来的，由生产中的 质量管理来保证产品的最终品质。在每道工序进行时均注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题，培养每位员工的质量意识。如果发现问题，立即停止生产，直到解决，从而保证不出现对不合格产品的失效加工和有问题产品流入下一个流程。

三、彻底排除不必要的流程，提高效率，增加利润

至于上面谈到的第二点，丰田公司则是通过不断地改善措施（ＴＰＳ所说的“改善”就是发现每个流程中不必要的存在，ＴＰＳ认为发现不了不必要的流程比不必要 流程的存在更成问题），彻底地排除生产中的不必要的流程，消除生产中的一切浪费，以实现成本的最低化，从而确保产品的合适价格，并最终达到企业利润的最大 化。

１、ＴＰＳ对利润的理解

利润＝（售价一成本）×数量

根据以上公式可知，企业要增加利润可以采取以下几种途径：一是提高产品售价。这种

方法在多数情况下是行不通的，因为一旦产品售价超过市场价格，将难以销售 出去。二是增加产品数量。产品数量的增加也是有限的，它受到市场容量的限制。第三就是降低产品成本，通过不断地降低成本来增加利润。

丰田公司除了通过采取各种措施（如和其它公司差别化，创造出自已独特风格的产品、强化零售店、人才育成等）扩大需求，从而尽力增加产品数量外，再就是将重点放在了追求成本降低上，通过彻底地排除在生产、运输、回收过程中不必要的流程来降低成本，从而增加利润。

２、产品成本分析

产品成本依制造方法和运输方式等不同而有所改变，但大致可以分为两部分。一部分是每个企业均相同的成本，如材料成本、零部件的单价、能源单价、劳动单价、设备费折旧等。一部分是根据企业不同而不同的成本，主要指依工作方式而改变的成本。如员工人数，设备，占用土地，生产过程中的废弃物等。企业降低成本主要 就是要从以上两方面着手，其中尤其是第二部分，要尽力发现其中的不必要流程，彻底地排除掉，从而最大限度地降低成本。

３、作业流程分类

ＴＰＳ将作业流程分为以下三类：一类是可以提高产品附加价值的作业。如生产作业中的安装零部件、压铁板、焊接；物流作业中的存放作业，提取作业，包装作业 等。第二类是虽然无附加价值，但在现有工作条件下是必要的程序。如生产作业加的提取零部件作业、分步作业；物流作业中的搬运空装载板，定期地进行整理，解 开进货等。第三类便是工作上本来不必要的程序。如生产作业、物流作业中的无业务（需要等待从前一个过程传过来的产品），寻找产品（由于产品未放在固定的位 置而需要寻找），以及生产作业中的次品加工等。其中第三类便是ＴＰＳ需要尽力发现并彻底排除的不必要流程。

４、ＴＰＳ的７个不必要的流程

ＴＰＳ总结出了以下７种比较典型的不必要流程。

①过量生产的不必要流程。过量生产的不必要流程被丰田公司认定为最不必要的流程，下一节我们将详细介绍。

５、过量生产——丰田最不必要的流程

造成企业过量生产的原因是多方面的，但就生产而言，主要有以下两点；一是企业生产能力过剩，具有多余的职工和设备，有能力进行过量生产；二是企业为了保障对设备发生故障或发生次品等万一事情时的产品需求，从而需要一部分过量生产以备不时之需。

过量生产是ＴＰＳ认定的最不必要的流程。它造成了企业资源的巨大浪费，同时又导致了另一些不必要的流程。如①没法发现无业务（不必要的余力）；②过剩的库 存（不必要的库存）；③增加设备（不必要的投资）；④需要建仓库（不必要的投资和空间占用）；⑤仓库的搬运工作（不必要的搬运）；⑥发生搬运时的损坏（不 必要的再加工）；⑦因为不能出货而使产品过时导致产品的处理再加工（不必要的再加工）；⑧需要管理库存的职工（不必要的人事费）；等等。此外，一个不必要 导致另一个不必要的发现，结果不知道哪一个流程是不必要的，使得无法发现问题、看清问题，不知道应该从哪里着手解决问题。

６、排除不必要的流程，提高效率

ＴＰＳ认为，提高效率和强化劳动是两个不同的概念，不进行改善而强迫职工工作，加大工作强度，如提高工作速度、强迫重作业、强迫不安全作业，以此方式来提 高效率是行不通的。ＴＰＳ提高效率的主要方式便是尽力排除不必要的流程，把“不必要的动作”变成“有效的动作”（见图３），使职工专心于有价值的作业。

四、丰田高浜工厂——采用ＴＰＳ生产叉车

丰田叉车的日本生产基地高浜工厂就是运用ＴＰＳ生产的典范之一。高浜工厂拥有三条叉车装配生产流水线，它根据全世界不同用户的需求，按用户的订单要求（包括品种、规格、数量、甚至颜色等）在生产线上同步装配完成。在车间内，我们只看到为数不多的员工在作业，ＡＧＶ在有条不紊地运送货物，将车架等大型部 件自动运送到生产线的装配工位，中小型零部件则由人工作业牵引车，拖着装有工件的货箱运到装配工位，工位旁流利货架上中小型零部件的货箱都是按用户订单的 编码控制物流节奏，到达不同的装配工位进行装配。装配工人按用户订单编码和流水线上叉车、流利货架上到位的零部件有节奏地完成装配工序。整个工厂没有在制 品仓库，在生产工位上也没有看到待加工的零部件，生产过程中所用的物料及零部件全靠先进的物流系统准时式（ＪＩＴ）提供，从而既排除了生产中的不必要流 程，又尽力避免了各类浪费，从而最大限度地提高了生产效率。

第二篇：丰田式生产管理(TPS)

丰田式生产管理（TPS）

丰田式生产管理又称丰田生产体系（ToyotaProduction System，TPS）由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。它顺应时代的发展和市场的变化，经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。丰田生产方式又称精细生产方式或精益生产方式。

一、丰田生产方式的起源和理念

TPS的灵感来自美国，而不是来自丰田自己的汽车生产过程。丰田的代表团到美国访问，研究美国的企业。他们首先参观了福特汽车公司位于美国密歇根州的汽车厂。尽管当时福特汽车是行业的领导者，丰田代表团发现福特使用的很多生产方法，并不是很有效率。令代表团最为震惊的是大量的库存，和在大部日子，工厂各部门的工作量并不平均。不过，他们在访问Piggly Wiggly超级市场时，看到Piggly Wiggly只会在顾客购买货品之后，才重新进货，代表团从而得到启示。

1.1 正确的流程方能产生正确结果  建立无间断的作业流程以使问题浮现  使用「后拉式制度」以避免过度生产

平准化：工作负荷平均（工作要像龟兔赛跑中的乌龟，而不是兔子那样） 建立立即暂停以解决问题、一开始就重视品管的文化  职务工作的标准化是持续改善与授权员工的基础  使用视觉控管，使问题无从隐藏

 使用可靠的、已经经过充分测试的技术以支持人员及流程 1.2发展员工与事业伙伴，以为组织创造价值

 栽培彻底了解并拥抱公司理念的员工成为领导者，并使他们能教导其他人  栽培与发展信奉公司理念的杰出人才与团队

 重视公司的事业伙伴与供货商网络，挑战它们，并帮助它们改善 1.3 持续解决根本问题是组织型学习的驱动力  现地现物：亲临现场查看以彻底了解情况  决策不急躁，要通过协商以共识为基础，彻底考虑所有可能选择，快速执行决策

 透过不断地省思与持续改善，以变成一个学习型组织

二、丰田式生产管理：不降低成本就无法提高利润

成本中心型

以计算或实际的成本为中心，加上预先设定好的利润而得出售价，其公式为：

售价 = 成本+利润

在供应< 销量时，在垄断产品时可以如此定价 售价中心型

在供应>销量时，以售价为中心，当市场售价降低时利润随之减少，其公式为：

利润 = 售价－ 成本

缺乏改善意识的企业属于此类型，市场好时有较高的利润，市场差时大幅度下降 利润中心型

在供应>销量时，以利润为中心，当市场售价降低时，成本也必须下降以获得的利润(目标利润)不会减少,其公式为：

成本 = 售价－ 利润 减少浪费--降低成本的主要手段 什么是浪费？

不增加价值的活动(如：生产过程改变零件尺寸、形状或功能，非价格)是浪费；尽管是增加价值的活动，但所用资源超过了绝对最少的界限，也是浪费丰田式生产管理目的就是取消那些不增加产品价值的工作，即降低成本。

三、丰田式生产管理哲理的理论框架

丰田式生产管理哲理的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。“两大支柱”是准时化与人员自主化。

准时化(JIT-Just in time)生产。即以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品，JIT需要以拉动生产为基础，以平准化(Leveling System)为条件。所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。平准化是指工件的被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性，保证均衡生产，同时在品种和数量上实现混流加式运动，起到对市场多品种、小批量需要的快速反应和满足功能。

人员自主化是人员与机械设备的有机配合行为。生产线上产生质量、数量、品种上的问题机械设备自动停机，并有指示显示，而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。同时将质量管理溶入生产过程，变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。

“一大基础”是指改善(Improvement)。改善是丰田式生产管理的基础。这里的改善是指这样的含义：①从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。②消除一切浪费。丰田式生产管理哲理认为不能提高附加价值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，多余的动作，不良品的返工等)都是浪费。这些浪费必须经过全员努力不断消除。③连续改善(ContinuousImprovement)是当今国际上流行的管理思想。它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固，改善、提高的方法，经过不懈的努力，以求长期的积累，获得显著效果。

四、丰田式生产管理的关键原则

1、建立看板体系(Kanban system)。

就是重新改造流程，改变传统由前端经营者主导生产数量，重视后端顾客需求，后面的工程人员通过看板告诉前一项工程人员需求，比方零件需要多少，何时补货，亦即是“逆向”去控制生产数量的供应链模式，这种方式不仅能节省库存成本(达到零库存)，更重要是将流程效率化。

2、强调实时存货(Just In Time)。

依据顾客需求，生产必要的东西，而在必要的时候，生产必要的量，这种丰田独创的生产管理概念。

3、标准作业彻底化。他们对生产每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范，例如装个轮胎、引擎需要几分几秒钟。但这并不是说标准是一成不变的，只要工作人员发现更好更有效率的方法，就可以变更标准作业，目的在于促进生产效率。

4、排除浪费。

排除浪费任何一丝材料、人力、时间、能量、空间、程序、运搬或其他资源。即排除生产现场的各种不正常与不必要的工作或动作时间人力的浪费。这是丰田生产方式最基本的概念。

5、重复问五次为什么。

要求每个员工在每一项任何的作业环节里，都要重复的问为什么(Why)，然后想如何做(How)，以严谨的态度打造完美的制造任务。

6、生产平衡化。

丰田所谓平衡化指的是“取量均值性”。假如后工程生产作业取量变化大，则前作业工程必须准备最高量因而产生高库存的浪费。所以丰田要求各生产工程取量尽可能达到平均值，也就是前后一致，为的是将需求与供应达成平衡，降低库存与生产浪费。

7、充分运用“活人和活空间”。

在不断的改善流程下，丰田发现生产量不变，生产空间却可精简许多，而这些剩余的空间，反而可以做灵活的运用；相同人员也是一样，例如一个生产线原来六个人在组装抽掉一个人，则那个人的工作空间自动缩小，空间空出来而工作由六个人变成五个人，原来那个人的工作被其他五人取代。这样灵活的工作体系，丰田称呼为“活人、活空间”即鼓励员工都成为“多能工”以创造最高价值。

8、养成自动化习惯。

这里的自动化不仅是指机器系统的高品质，还包括人的自动化，也就是养成好的工作习惯，不断学习创新，这是企业的责任。这点完全如松下幸之助所说：“做东西和做人一样”，通过生产现场教育训练的不断改进与激励，成立学苑让人员的素质越来越高，反应越快越精确。

9、弹性改变生产方式。以前是生产线上(line)作业方式，一个步骤接着一个步骤组装，但现在有时会视情况调整成几个员工在一作业平台(Cell)上同时作业生产。NEC的手机制造工厂，因为需同时生产二十几种款式手机，所以激活机器人并无法发挥效率，他们就采用上述方式，一桌约三、四个员工作业，来解决现场生产问题。

五、丰田式生产管理的四大规则

蕴涵在丰田式生产管理之中的隐性知识（Tacit Knowledge）可以用四条基本规则来概括。这些规则指导着每一产品和服务所涉及的每一项作业、每一处衔接和每一条流程路线的设计，实施和改进．这四条规则如下：

规则一：所有工作的内容、次序、时间和结果都必须明确规定。

规则二：每一种客户-供应商关系都必须是直接的，发送要求和得到回应的方式必须明确无误，非“是”即“否”。

规则三：每一种产品和服务的流转路线都必须简单而直接。

规则四：所有的改进都必须在老师的指导下，按照科学的方法，在尽可能低的组织层面上进行。

这四条规则要求，企业的各种作业、衔接和流程路线必须能够进行自我检测，以自动发出问题警示。正是由于不断地对问题做出响应，看似僵化的体系才得以保持柔性，能够灵活适应不断变化的环境。

六、把握TPS的几个要点

精益生产是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式。同时，它又是一种理念、一种文化。实施精益生产就是决心追求完善的学习过程中获得自我满足的一种文化境界。只有精益理念在企业领导和所有员工思想里牢固确立，才能把握与之相关的理念，作为企业持续改进的强有力工具，构筑企业的精益系统，TPS才能在企业实施到位。

持续改善是TPS的基础。可以说，没有改善就没有TPS。这里的“改善”包括三个意思：一是从局部到整体的改善。在企业发展的道路上，永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量，生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。二是消除一切浪费。不能提高附加值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，复杂的动作，不良的返工等)都是浪费，都应通过全员行为不断加以消除。三是连续改善。这也是当今世界流行的管理思想。它是以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固、改善、提高，以求长期的结果，获得预期成效。

全员参与是TPS的保证。丰田公司高速发展的秘密就在于有一支卓越的管理队伍和一支高效的职工队伍，很显然，这两支队伍的共同组成要素都是人。TPS的准时化生产、看板管理、全面质量管理、生产的分工与协作以及消除浪费为核心的合理化活动等，所有这一切都离不开人的积极参与，都离不开具有积极性、主动性、创造性的人。所以，推行TPS，必须尊重人性，调动人的积极性，培养人的责任感和自主精神，促使人们去寻求脚踏实地完成工作的更好方法。

IE(工业工程)是TPS的根基。日本自20世纪60年代从美国引进了IE技术，根据本国民族文化特色加以发展、应用。为TPS这一先进的生产管理模式提供了坚实的基础。IE解决的主要问题是各类产品生产过程及服务过程中的增值链问题。通俗地讲，就是新产品进入生产阶段后，运用IE的知识来解决生产的组织与运行问题，如：如何缩短生产线，如何进行零部件和制成品的全球配送，如何保持生产或服务的质量等等。美国是IE的发源地，IE奠定了美国成为世界经济霸主地位。英国、德国、日本以及亚洲四小龙都成功引进了IE，促进了本国经济的腾飞，这些发达国家和地区的IE建设与发展经验，值得导入TPS的国内企业借鉴与效仿。

七、丰田式生产管理：工人如何学习规则

如果说丰田式生产管理的规则是隐性的，那么它们又是怎样传播的呢？丰田的管理者并不具体告诉工人和主管们如何工作，而是采用一种教与学的方法，让工人们通过解决问题来领悟这些规则。例如，在教第一条规则时，主管会来到工作现场，向正在工作的工人提出一系列问题： ●你是怎样做这项工作的？

●你怎样判断自己做的方式是正确的？ ●你如何知道自己的工作成果没有瑕疵？ ●如果遇到问题，你会怎样处理？

这一持续发问的过程，使得员工对自己的具体工作领悟得越来越深刻。在经历了多次类似的提问之后，这名员工就逐渐学会了如何按照规则一来设计各种作业。所有的规则都是通过苏格拉底式的反复提问和解决问题来传授的。虽然这是一种非常有效的教学方法，但是员工获得的知识却是隐性的，所以，只有当管理者有能力并且愿意用这种提问方式来督促工人在实践中学习时，丰田生产方才能够被成功地复制和移植。

八、推广和应用丰田生产方式的思考

丰田生产方式是当今国际上最为成功的集约型管理模式之一，欧美各国纷纷对该生产方式进行了研究和推广，并已取得显著成效。我国也有许多企业在研究和借鉴丰田生产方式，下面对推广和应用丰田生产方式的一些思考。

1.推行丰田生产方式，最高管理层一定要有坚定不移的决心，一定要给予系统持续的有力的与可见的支持丰田生产方式的建立初期必然频繁地打破生产系统的正常和平稳，并随时可能暴露出生产系统中存在着的种种问题和隐患。如果最高管理层没有坚定推行的决心，不能经常给予企业中每一个员工实行变革的鼓励与支持，那么现场管理人员和从业人员就不会针对问题积极地提出持续改进的设想和实施，就不可能在问题出现之后很快地予以消除，从而产生畏难情绪和挫折感，动摇推行丰田生产方式的信念。这样，使得丰田生产方式的推行必然是虎头蛇尾，有始无终，有限的努力付诸东流。所以，推行丰田生产方式，最高管理层一定要对系统给予热情的鼓励和有力的支持，并直接地参与到系统的实施中去，同时要教育中层管理人员照此效法，让每一个员工感到推行丰田生产方式决无回旋的余地。

2.推行丰田生产方式要杜绝一切浪费。丰田生产方式的基本原则就是“杜绝一切形式的浪费。因此，“无浪费”就成了丰田生产方式和管理方法的核心。准时化生产的创始人大野耐一曾经多次指出：“丰田生产方式及其管理方法的最重要的精神就是杜绝切形式的浪费”。他认为，提高生产率的最简单、最迅速，而且不花钱的方法就是杜绝浪费。为此，丰田公司的生产方式和管理方法始终把“杜绝一切形式的浪费”，彻底降低成本作为基本原则和追求的目标，并以此作为获得利润的源泉。事实上，在我国的一些企业存在各种各样的浪费，例如长明灯、长流水、库存过多、在制品过多、无效劳动等等。然而，一般人对这些浪费往往习以为常，甚至有人会认为这些浪费是必要的、不可避免的。但是，丰田公司却认为，这些“正常的浪费、必要的浪费、不可避免的浪费，乃至看不出来的浪费，其实是最可怕的浪费和最大的浪费”。所以，推行丰田生产方式，一定要把那些在别的企业眼里视为“正常的、必要的、不可避免的浪费”统统找出来，然后逐步采取措施坚决地予以消除。

3.推行丰田生产方式、必须坚持动态的自我完善。丰田生产方式不满足于生产系统的正常和平稳，相反，它总是试图打破已有的正常和平稳，而进八到更高水平的运行状态。当生产系统平稳运行时，他们总是通过减少看板数量而强制性地减少工序之间在制品储备量(或者压缩生产前置期、减少作业人数)，从而迫使生产系统中存在的问题和隐患在不平稳中暴露出来，如设备保养不善、加工能力不均衡、作业人员技能差异、工序作业衔接不良等等。当这些问题和隐患暴露出来之后，要求现场管理人员和作业人员针对问题提出改善措施、消除问题，使生产系统达到新水平的稳定。当一个新水平的稳定达成之时，也就是下一阶段改善的开始之日，从而使得改进活动如同大海的波涛，一浪紧随一浪，把生产系统不断推向更高水平。

4.推行丰田生产方式，必须尊重人性，调动人的积极性。1969年，美国的《幸福》杂志在其 丰田”专辑里曾经指出：“丰田公司高速发展的秘密就在于有一支卓越的管理队伍和一支高效的职工队伍”。很显然，这两支队伍的共同组元都是人，丰田公司的准时化生产、看板管理、全面质量管理、质量管理活动小组、合理化建议制度、生产的分工与协作以及以消除浪费为核心的台理化运动和改善活动等等，所有这一切都离不开人的积极参与，都离不开具有积极性、主动性、创造性和冲天干劲的人。丰田公司把“尊重人性”作为人事政策的纲领，它主要体现在对员工良好的教育和培养上，从而为员工个人价值的实现，以及由此而赢得尊重创造了条件。同时，受到良好教育和培养的员工也为公司劳动生产率的提高，产品质量的提高，生产成本的降低以及向更高程度的合理化迈进奠定了坚实的基础。丰田公司正是通过培养人、尊重人的途径诃动起人的主观能动性和创造性，从而激励员工去消除汽车生产经营过程中的各种难以预料的不利因素，从而实现准时化生产，实现生产系统的柔性，以不变应万变。所以，推行丰田生产方式，必须尊重人性，调动起人的积极性，培养人的责任感和自主精神，促使人们脚踏实地地去寻求完成工作的更好方法。

5.关于库存问题的思考。应该承认，丰田公司获得巨大成功的背后洒下了不计其数的承包协作企业的汗水和泪水。丰田所实行的生产方式严格地要求其承包协作企业准时地、频繁地交送其所需要的零部件，所以，丰田公司本身没有多余的库存，因而不需要仓库投资，也不用花保管费用。在我国生产体系的整体台理化尚未形成之前，推行丰田生产方式或多或少地存在库存的问题。这个问题可以用在生产线首端设原料库的方式加以解决。原料库库存数量必须介于最高和最低储备之问，而且随着供应条件的改善，原料储备定额要逐渐降低，逐步从制造、销售二者的准时化阶段过渡到供应、制造、销售全过程的准时化的阶段上来。

6.推行丰田生产方式，必须实现设备的快速装换与诃整。设备的快速装换和调整被日本视为提高工业竞争力的关键因素之一，也是实现准时化生产的最重要最有效的技术支持。丰田公司的经验表明，缩短设备的装换与调整时间，是减少瓶颈，减少在制品积压、降低成本、改进产品质量的关键。因此，丰田公司在设备的快速整备方面做了大量的探索与研究和改善，经过长期不懈的努力，取得了惊人的成绩 早在1970年，丰田公司就成功地把发动机盖冲压设备的装换调整时闸由原来的4 h缩短为3 min。又例如，丰田公司将一台加工螺栓的机床的换程整备时间由原来的8 h缩短为58 S，这种变化虽然令人难以置信，但的确发生了。目前，丰田公司的所有加工设备的装换调整作业都能够在10 min内完成，平均所需时间仅为原来的1／40，创造这种奇迹就是丰田公司的SMED法，即“10 min内整法”。该方法的诀窍就是系统分析整备作业，然后严格将其区分为“线内整备作业”和“线外整备作业”，尽可能将“线内整备作业”转化为 线外整备作业”，并尽可能地缩短“线内整备作业时闸”。我国企业推行丰田生产方式，要大力开展SMED法，缩短设备的装换与诃整时间。

第三篇：丰田公司观后感

丰田公司观后感

在老师的积极争取下，日语系同学们得到了去一汽丰田公司参观的机会。在得知这一消息后，同学们都踊跃报名。昨天，在老师的带领下，我们终于来到了有名的丰田汽车制造公司。

在车上同学们都很兴奋，因为这次机会能扩展我们的视野，能让我们见到与学校大不相同的世界，与我们的专业也有相关的联系，同学们都希望能从中获得启发和教育。

下车后，在一汽丰田公司挂职锻炼的刘笑辉老师将我们带到公司的培训中心，听取公司专门讲师给我们进行公司的介绍和安全教育。我们见到了一个与印象中精明干练职场精英不一样的培训老师，她亲切和蔼、声音优美、着装得体、专业素养强，是我们对她的第一印象。在她的介绍下我们看到了一个尊重、创新、合作、严谨的FTCE。并不是我们脑海中死板而又不近人情的中日企业，同学们都有一种真正接近一个企业的激动，我们真切的看到并感受到了一个企业行业。

接下来，我们在亲切的学长学姐和公司职员的带领下参观制造车间。映入眼帘的是整齐的制造器械，整齐的规划区域，严谨的制造人员，一种尊重的心情油然而生。我们能从中感受到丰田对顾客的尊重，对生产制造的一丝不苟，对企业发展的信心。带领我们参观的学长也为我们讲述了生产制造时的流程，与日语相关的专业术语，去日本进修时的趣闻，同学们都很有兴趣。

参观之后，有的同学感概到：作为大学二年级的学生，今天就有一种要毕业找工作的感觉了，同学们都纷纷附和。大学时间很快，而我们现在的水平与企业的需求水平相比还远远不够。我们能做的就是努力，珍惜大学时间，努力让自己有扎实的专业水平，能让自己在毕业时进入我们想进入的企业，得到我们想要的工作，让我们在找工作时不留遗憾，从而拥有我们想要的人生。

第四篇：丰田式生产管理的9项关键原则

丰田式生产管理的9项关键原则

一、建立看板体系(Kanban system)

就是重新改造流程，改变传统由前端经营者主导生产数量，重视后端顾客需求，后面的工程人员通过看板告诉前一项工程人员需求，比方零件需要多少，何时补货，亦即是“逆向”去控制生产数量的供应链模式，这种方式不仅能节省库存成本(达到零库存)，更重要是将流程效率化。

二、强调实时存货(Just In Time)

依据顾客需求，生产必要的东西，而在必要的时候，生产必要的量，这种丰田独创的生产管理概念，在80年代即带给美国企业变革的思维，现已经有很多企业沿用并有成功的案例。

三、标准作业彻底化

他们对生产每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范，例如装个轮胎、引擎需要几分几秒钟。但这并不是说标准是一成不变的，只要工作人员发现更好更有效率的方法，就可以变更标准作业，目的在于促进生产效率。

四、排除浪费、不平及模糊等

排除浪费任何一丝材料、人力、时间、能量、空间、程序、运搬或其他资源。即排除生产现场的各种不正常与不必要的工作或动作时间人力的浪费。这是丰田生产方式最基本的概念。

五、重复问五次为什么

要求每个员工在每一项任何的作业环节里，都要重复的问为什么(Why)，然后想如何做(How)，以严谨的态度打造完美的制造任务。

六、生产平衡化

丰田所谓平衡化指的是“取量均值性”。假如后工程生产作业取量变化大，则前作业工程必须准备最高量因而产生高库存的浪费。所以丰田要求各生产工程取量尽可能达到平均值，也就是前后一致，为的是将需求与供应达成平衡，降低库存与生产浪费。

七、充分运用“活人和活空间”

在不断的改善流程下，丰田发现生产量不变，生产空间却可精简许多，而这些剩余的空间，反而可以做灵活的运用；相同人员也是一样，例如一个生产线原来六个人在组装抽掉一个人，则那个人的工作空间自动缩小，空间空出来而工作由六个人变成五个人，原来那个人的工作被其他五人取代。这样灵活的工作体系，丰田称呼为“活人、活空间”即鼓励员工都成为“多能工”以创造最高价值。

八、养成自働化习惯

这里的自働化不仅是指机器系统的高品质，还包括人的自働化，也就是养成好的工作习惯，不断学习创新，这是企业的责任。这点完全如松下幸之助所说：“做东西和做人一样”，通过生产现场教育训练的不断改进与激励，成立学苑让人员的素质越来越高，反应越快越精确。

九、弹性改变生产方式

以前是生产线上(line)作业方式，一个步骤接着一个步骤组装，但现在有时会视情况调整成几个员工在一作业平台(Cell)上同时作业生产。我曾参观NEC的手机制造工厂，因为需同时生产二十几种款式手机，所以激活机器人并无法发挥效率，他们就采用上述方式，一桌约三、四个员工作业，来解决现场生产问题。

第五篇：丰田汽车公司的精益生产管理案例

丰田汽车公司的精益生产管理案例

丰田汽车是拥有十四家子公司的集团公司，作为一个常胜企业，公司的文化决定了公司的凝聚力，在这里细节决定成败的理念也体现得淋漓尽致。

汽车工业作为当今世界最大的机械制造部门，日本的丰田在众多的竞争者中是如何成为一个佼佼者的？

它的销售怎么就能够遍布世界各地，几乎达到“有路必有丰田车”的神话的？

日本丰田汽车是如何成为亚洲第一大制造业公司、仅次于美国通用和福特两大汽车公司跻身于世界三强的？

细节决定成败

丰田公司第一次进军美国市场的努力以失败告终。自那以后，丰田潜下心来，研究和生产适合美国市场的轿车。

一方面调查研究丰田公司在美国的代理商及顾客需要什么，以及他们无法得到成功的原因;另一方面研究外国汽车制造商在美国的业务活动，以便找到缺口，从而制定出更好的销售和服务战略，5年以后，丰田公司成功了。

一个计划的成败不仅仅取决于设计，要在于执行。这句话分别从不同的侧面向我们揭示了一个道理：实施环节比计划更重要，计划再好，没有落实下去也只能是“镜中花、水中月”。如何才能在竞争中立于不败之地，那就要做到“针上打擂，拼精细。”

老子曾说：“天下难事，必做于易;天下大事，必做于细”，它精辟地指出了想成就一番事业，必须从简单的事情做起，从细微之处入手。一心渴望伟大、追求伟大，伟大却了无踪影;甘于平淡，认真做好每个细节，伟大却不期而至。这也就是细节的魅力

谁注意了细节，谁就是成功者。“浮躁被扎实所代替，冲动被理智所折服，这才是长大的硬道理。真正谦虚下来、沉下心来，提高自己的素质，我们的发展势头一定会更好。”这句话告诉我们做人要“沉”，如同“不倒翁”，经历再多摔打也不倒。就像丰田经历一次次的挫折之后却能够茁壮成长。

精益管理法

丰田喜一郎在创办公司初期致力于降低成本、减少浪费、降低库存，为后来的发展打下一个较好的基础。严格把好质量关、精益求精、这就是精益管理法的前身，也就是喜一郎追求生产流程的合理性理论：just in time。丰田人还十分注重礼仪，对于上级的意见是十分重视的。所以精益管理法得以延续下来，成为丰田成功不可或缺的一部分。

大野耐一的精益管理法是受美国超市的启发而诞生的，大野经常对客人这样说：客人只买必要的商品，店员业只补充能卖掉得那部分。这样一来，就不需要多余的存货，也不会费钱。多余的东西只会白白占用资金。

他一改前人的做法，要生产的产品只要刚好够就好，“不生产多余的产品”，“不要有库”。必要的产品，只在必要的时间，生产必要的数量，做得太多就是浪费。

当时，很多工厂都会生产大量产品以确保供货需求。但这样做对仓库的需求十分大，在租金上浪费大量资金。大野就是看准这点，提倡只生产足够。

这虽然带有一定的冒险性，但对当时的丰田来说，确实节省了不少资金，留待日后发展。这种做法是十分有用的，与其在那里囤积居奇，倒不如只生产足够的，节省不必要的浪费。

大野另一著名的语句就是“先把机器停下来”。在以前，如果机器停转的话将会是不得了的事情，所以工人们一直拼命地进行维护和检修;或者如果生产线的流动出现了滞涩，工人们会先将储备的零件传送出去，趁这段时间将生产线调整好。这些都和大野所说的正好相反。

但是，生产了不良产品的生产线，一定是什么地方出了问题。如果勉强让其继续工作下去，会延误发现问题的时机。对于现代管理，在某环节上出了差错，都要立刻停止并纠正，不能只顾数量而忽略质量。出色的生产决策

在丰田公司内代号为179A的那款车，引发了汽车界的潮流，最终超过了福特T型车。之所以丰田强大是因为拥有世界上畅销时间最长的民用普及型轿车。而负责研制民用普及型轿车的就是丰田集团的统帅丰田英二(现为最高顾问)，很多有关丰田的专著都是非常低调处世的英二所著。

研制民用普及型轿车也是英二的英明决定。当国内几乎所有工业都在招收研发民用普及型轿车的时候，丰田开始审视度事，不只是忙于生产，不满足于现状的丰田有组织的从所有地方收集所有日产的信息，在情报中占了优势。

此外丰田还进行全面的宣传造势。在原有基础上进行升级，目标就是超过竞争对手，这款车就是至今仍然畅销的花冠。当然也打败了日产阳光。

生产决策的出色与掌握充足的信息是分不开的，丰田在竞争中不仅收集日本厂家的信息，还收集全世界企业的信息，收集信息也是一种生产决策技术能力的较量。

花冠的成功是毫无悬念的，因为在研发花冠的时候，丰田汽车销售股份公司和丰田汽车工业公司就已经准确地掌握了日产民用普及型轿车的研发信息，而且对竞争对手了如指掌。

丰田原来的一位董事曾经这样说过：“没有信息就没有企业的进步”所谓知己知彼百战百胜，丰田研制花冠的过程及结果很好的诠释了这句哲言。神谷在认职丰田汽车销售公司总裁的时代，建成了被评为“日产永远也追不上的强大的销售网”被称为销售之神。

依靠人的智慧和创造性

丰田汽车公司管理的一条重要原则在于公司重视全体职工的集思广益，不惜代价收集情报和征求合理化建议，其中95%的建议被采纳。凡被采纳的建议都给予一定的奖励。每人每年平均获奖3～4万日元。由此激发每个职工关心经营管理，提高他们同企业共命运的意识。该公司自办《丰田新闻》、《社内通讯》等报刊，同时还建有研究室，不断研究国内外资讯，汲取合理化建议，不断推陈出新，总结新经验。

公司全体员工的素质优秀，他们不但从事生产，而且不断思考。这种集体智慧的运用，并不限于生产，同时运用在销售、研究和发展方面。这种做法同时也在中层管理及其以上阶层推进。由于这种集体的决策和参与管理，可以作出较佳的决定，可以不断改进产品，提高质量。通过启迪每个员工的智慧，调动他们的潜在能力，来提高劳动生产率。

如果让一个人呆着，又没有发泄不满的渠道他就会鲁莽行事。丰田从来不会让职工觉得自己只是一个人，但是一味发泄不满的团体对公司会造成不好的影响，良好的劳资关系是丰田特有的生产方式，所以丰田把职员的意见汇集起来，这样作为团体的控制机能就很好的发挥了出来，从而提高了企业的凝聚力和影响力。这就是丰田的“人心控制术”。