苏宁企业组织架构变为28个事业群组织

第一篇：苏宁企业组织架构变为28个事业群组织

苏宁企业组织架构变为28个事业群组织

2013年2月21日上午消息，苏宁上午召开新闻发布会，宣布组织架构调整，新增连锁平台经营总部、电子商务经营总部、商品经营总部三大总部，形成三大经营事业群、28个事业部、60个大区的新架构。在新闻发布会上，苏宁将正式宣布更名苏宁云商，社会各界给予高度关注。大家都关注两个问题，苏宁的云商模式到底包括哪些内容？

首先，苏宁提出云商模式，全力打造连锁店面和电子商务两大开放平台，线上线下虚实结合。在品类方面将进行全品类拓展，全面转型云商新模式。苏宁云商在内部建立了自身的云商系统，在新的系统里，苏宁的产品包括实体产品、内容产品、服务产品三大类，最重要的将打造线下的连锁店面平台和电子商务平台。通过这么一个系统，在新的云商模式下，苏宁将整合内容产品和服务产品，即面向生产商、批发商业合乎零售商服务，透视也面向个人、家庭、企业，与平台合作伙伴紧密合作。

在苏宁平台方面包括连锁店面加电子商务平台，两个大的部分。在线下服务店，苏宁将有苏宁旗舰店、苏宁超级店、苏宁生活广场、苏宁广场。在线上把苏宁的品牌 简单分为苏宁的PC电脑端的终端，移动客户端、移动PAD客户端、智能电视和我自动终端5种类型。两大平台几种类型的交互店面，构成苏宁新的开放内容。

苏宁产品方面实现全品类扩展，产品方面不仅包括实体商品，细分为电器、母婴化妆品、百货、日用品、图书，随着业务的拓展，产品还会不断延伸。苏宁将重点开 发数字应用、音乐、游戏、资讯。苏宁将全力开拓生活服务、市场服务、金融服务、商旅服务、物流服务、售后服务、数据服务。最终面对下游的消费者，为消费者 提供衣食住行用，从此面向苏宁开放平台的零售商店提供覆盖供应链的专业服务。其次，与这个业务相配套，苏宁已经全面启动了架构的转型，这次苏宁围绕苏宁云商，苏宁在整个集团方面，将重点构建总部管理层、总部经营层、地区执行层。苏宁成立了连锁开发管理总部、服务物流管理总部、市场营销管理总部、财务信息管理总部、行政人员管理总部、连锁平台经营总部、电子商务经营总部、商品经营总部，将负责各项业务的管理。组建六大区，各项业务在当地本地化的经营。苏宁围绕苏宁的云商模式对其组织结构进行调整具体如下：

连锁平台经营总部。负责的是店下所有实体店面平台的经营管理，苏宁的平台包括旗舰店、超级店、生活广场、广场。在线下连锁中，分为连锁店事业部、商业广场事业部、乐购仕事业部三大事业部。每一个事业部都包括实体店面的商业规划、商业液态与商品组合规划、店铺标准化，以及各类商品销售运营和市场推广。苏宁在各个平台里下一步加强对客户体验的研究和客户服务管理，以更好提供苏宁的服务品质。

苏宁全新推出线上电子商务经营总部，负责店商所有业务的经营管理。苏宁这次线上的业务中，分为实体商品经营、生活服务、云服务、金融服务。实体商品 经营成立了网购事业部和移动事业部，将作为开放平台前面引进所有实体商品店商为消费者提供全品类的服务。生活服务方面，苏宁成立本地生活事业部和商旅事业 部。在金融方面苏宁组建了金融产品事业部。在云服务方面苏宁成立了数字应用事业部和云产品事业部。随着电子商务的发展物流作用越来越重要，为了促进电子商 务的快速配送，苏宁把物流事业部的业务单元放在电子商务事业部里经营，每一个事业部都要承担三项职责，包括每一项品牌的业务规划、商品规划，同时关于商务 的招商、品牌营运、产品经营、市场推广，以及包括用户体验研究、客户管理、信息技术开发。都将在各个事业部里全面建立起来，并且进行整合。

商品经营总部，负责各类商品的经营管理。在所有的商品苏宁这次统一分成了五类，电器类、百货类、日用品类、图书类和生活服务类。电器是苏宁传统最大 的，此次苏宁在电器里分为黑电、空调、洗衣机、厨卫、生活电器、通讯事业部、电脑、数码、OA，苏宁在去年设立了百货和使用品两大业务基础上今年又成立了 百货事业部、日用品事业部、母婴化妆品事业部、图书事业部。随着苏宁的发展，业务规模的扩大，将来将进一步在这个领域拆分细化苏宁的事业部，实现专业化的 经营。在商品事业部下苏宁还有综合业务的分类，包括售后服务事业部、OEM事业部、分销事业部。每一个事业部都将负责各个领域的商品规划、品类销售和推 广。这次一个非常重要的变化，每一个事业部都将实现线上线下采销的全面整合和管理。

在地区的运营层面，苏宁拆分增设几大区，进一步强化纵深扩展，精耕细作，苏宁在沿海发达的话东、华南、华北等区域，以及人口密度较大的华中、西南等区域，一共增设了16大区，海内外大区总数达到60个。在华东一区增设了扬州、常州、南通、盐城、临沂。华东二增设金华、宜春。华南增设佛山、东莞。华北增设唐山。华中增设衡阳、向阳、南昌。西南增设内江。西 北增设西宁、银川。从大区终端的三级管理将逐渐变成大区到终端两级管理，将有效提高苏宁的经营效率，提高各地市场的反应速度。

苏宁在核心的决策层方面，组织和业务布局扩充决策层。在经营体系方面，新增三大经营总部中，负责电子商务经营的李斌，负责连锁平台经营总部的田睿晋升为总裁办成员。新业务拓展方面，重要片区负责人，如华北侯恩龙、华南龚宇、西南顾蔚晋升为总裁办成员。

2013年任命：3000名干部获得晋升。推进管理层的年轻化和学历化，中心/事业部第一负责人：100%拥有本科及以上学历，年龄34岁，大区第一负责人100%大专以上学历，平均年龄36岁。具有良好的知识基础和年龄、经验的团队。随着苏宁业务的转型变革，围绕大量的新业务，苏宁将长远规划招聘各类人才。招聘分为社会招聘和校园招聘两方面。社会招聘方面，将来重点围绕电子商务运营、信息技术开发、商业广场经营和新品类经营等四大类型，从社会上引进专业成熟人才。3年规划引进8000人。校园招聘将继续深化校企合作，加大苏宁1200工程。3年计划引进3万名大学毕业生。

此次架构调整，线上线下两大开放平台，三大经营事业群，28个事业部，60个大区组成了苏宁的联合舰队。苏宁一方面保障各项业务的独立经营，同时也推动业 务之间的相互融合，实现1+1>2的效益。苏宁新的组织架构将有效的整合内外部各种资源，最大化的调动和挖掘各业务单元的经营主动性、积极性，构建 一个虚实平台融合、全品类拓展的新型零售价值链，助推云商模式的价值实现。

本文来源：新浪科技2013年02月21日 14:13

第二篇：服装企业组织架构

1.服装企业组织架构图

2部门职能

供应部：1.定合理的商品生产、调拨、库存包括分库建设与运输计划确保对销售部门的产品供应

2.制定、月度、季度及地区性产品开发、供应、调度计划

3.制定完善的储运管理制度确保产品安全存放和运输

4.建立健全货品出入库管理制度严格货品出入库管理保证帐、物相符。

品管部：1.负责贯彻落实公司质量方针和质量目标策划、公司质量管理体系的运行维护、绩效改善

2.责公司各种品质管理制度的订立与实施5S、零缺陷、全面质量管理等各种品质活动的与推动

3.负责对各部门品质管理工作进行内部质量审核

4.负责进料、在制品、半成品、成品的品质标准、品质检验规程和各种质量记录表单的制订与执行对出仓产品质量负全部责任

5.负责全员品质教育、培训

6.负责各种质量责任事故调查处理各种品质异常的仲裁处理配合营销中心对客户投诉与退货进行调查处理

技术部：1.根据公司总体战略规划及经营目标围绕商品部制订的产品计划制订公司各品牌服装的产品开发计划款式开发计划、打板计划等并按计划完成设计、打板任务

2.对公司现有产品与营销中心沟通进行销售跟踪根据市场反馈情报资料及时在设计上进行改良调整不理想因素使产品适应市场需求增加竞争力

3.负责产品设计过程中的设计评审设计验证和设计确认

4.负责相关技术、工艺文件、标准样板的制定、审批、归档和保管

5.建立健全技术档案管理制度

6.负责与设计开发有关的新理念、新技术、新工艺、新材料等情报资料的收集、整理、归档。

外协部：1.制定并执行市场调查计划以及日常市场管理

2.进行品牌规划与管理

3.制定并执行公司整体市场营销计划与预算参谋

4.制定并执行市场推广计划与预算

5.制定并执行广告与专卖店、专柜推广计划与预算 6.制定并执行公关与促销活动计划与预算

7.负责市场推广用品的设计制作

8.制定与执行新品牌产品上市计划并做好产品计划

9.进行店员、店长培训

10.做好市场档案资料管理。

生产部：1.根据销售部销售计划和下达的制造通知单订单及自接生产订单拟定、月度生产计划并依订单情况作出生产计划和核定订单交货期下达生产命令控制生产进度保证按时交货

2.负责生产流程的管制、工作调度、人员安排制、修订各项产品工序工时标准和劳动定额及计件工资标准

3.负责生产工人的管理、教育、培训和配合人力资源部进行考核、奖惩

4.负责用料管理及异常事项的追踪、改善

5.负责质量管理及异常事项的预防、纠正、改善

6.负责生产物料采购及进仓管理

7.负责生产设备、工具仪器的计划、采购、验收、建档、安装、调试、维修、保养生产设备事故的调查、处理

8.搞好生产现场管理进行5S的持续推行活动

9.负责安全生产预防各种危险事故的发生

10.编制和上报各种生产报表

11.负责建立生产系统档案管理体系。

总务部：1进行市场调查、研究及销售预测及时整理、分析、反馈同行及竞争品牌的营销动态

2制订并完成公司中长期营销企划拟定符合市场实际和公司董事会要求的销售政策及营销组合策略

3制订公司销售计划承担公司下达的销售任务并销售人员的二次任务分配

4制订公司品牌开发计划包括新产品品牌定位、定价、形象规划并推导实施、落实、检查与总结

5制订公司各品牌广告及促销计划并负责、策划、执行以提升产品销量和品牌知名度

6负责整个中国市场的开拓、客户资源开发和管理客户资料的建档与运用代表公司与客户的联系协调和销售业务的往来

7策划公司订货会及参加大型展示招商会

8根据市场反馈及时公司内部召开各类营销、产品开发及产销协调等专题会议

9每年两季订货会之前制定公司营销手册及各类销售道具和宣传品

10根据公司的财务制度执行和负责各项资金回笼、费用结算工作和帐款异常的处理对货款安全负责

11负责产品储运管理确保产品安全存放和运输确保帐物相符

12负责建立健全营销档案管理体系

13负责销系统绩效考核方案的制订并配合人事部实施考核。

管理部：1.负责公司人力资源管理方针、政策和公司系统架构、部门职责岗位职责、人员编制的制定、推行及检讨、改善、修订

2.制定、推行与修订员工手册和其它人事、行政办公管理规章制度

3.办理员工招聘、录用、薪资、保险、迁调、考勤、考绩、奖惩、离职、人事档案等业务事项

4.调查处理各种工作失职、违规违纪案件和劳务纠纷

5.制定人力资源部招聘、调配、培训开发计划并实施

6.督促各部门编制各种工作计划、工作程序、规章制度并负责监督实施

7.综合处理公司各种文件资料传真和管理公司印信、文件

8.负责出入管理、警卫、厂区安全维护和异常事件的报告、监控

9.负责厂区环境清洁及维护

10.负责员工食堂管理

财务部：1.负责建立公司会计核算的制度和体系

2.按期做好年、季、月度财务报表做到帐表相符、帐证相符、帐帐相符

3.做好成本核算负责公司财务成本和利润计划的制定和实施

4.负责对各部门资金使用计划审核和对使用情况实施监督管好用好资金

5.对往来结算户随时清理、督助相关部门及时催收款

6.严格执行财务管理规定、审批报销各种发票单据

7.对公司经济活动进行财务分析向总经理提供综合性财务分析报告和根据工作需要向部门提供专项财务分析报告。

营业部：1.根据公司总体营销计划制定销售部及其区域、时间、品牌的销售计划与预算包括销售额、回款额、市场占有率、渗透率等指标的拟定

2.依据销售计划制定销售方针、政策对销售业务活动的过程及结果进行管理负责销售目标、市场占有率的达成

3.依据整体营销计划配合并执行公司、市场部所制订的各项市场推广计划

4.负责经销商、加盟商的开发、选择、评估与激励通过服务性销售方法与经销商、加盟商建立长期稳定的双赢关系

5.负责公司直属售点、分公司或办事处的建设和管理支持、服务和监控

6.负责销售货款的及时、安全回收

7.负责市场信息的收集、整理、分析与反馈

8.负责销售报表的收集、整理、分析与反馈

9.与市场部沟通和配合做好销售计划的制定确保销售计划的严肃性

10.负责销售队伍建设及管理依据业务发展与行政及人力资源部共同制订销售部人力资源规划人力资源的结构、储备等及员工的招聘、培训、调配、评估与激励。

3.营销部业务流程

一、拜访新客户与回访老客户流程

1、销售员按照销售考核指标自行设计和计划个人月周的客户拜访计划

2、销售员在每周工作例会上向销售经理汇报下周的客户拜访重点

计划情况，并接受销售经理指导，并最终确定下周客户拜访与回访的重点。如有销售员出差不能参加会议的情况，可召开电话会议。

3、销售员在拜访与回访结束后，应将相关信息如实记录，并填写业务员《拜访记录表》，交予销售内勤。

4、销售员在每周五上午的工作例会上将拜访与回访的信息向销售经理汇报。

5、销售经理对销售员的工作予以指导和安排。

二、产品报价流程

1、为充分保证代理商和经销商利益，销售内勤接到电话询价时，应先核实对方身份、所处地域、购买量等信息。如该区域已存在我公司经销商，可告知对方经销商电话或将价格上浮10%以上。

2、销售员不得以任何理由降低销售价格，如有特殊情况必须上报销售经理，由销售经理向总经理请示后确定。

3、当客户有“特殊要求”时，销售员要根据具体情况适当提高销售价格，满足客户需要。

三、产品投标流程

1、销售员在得到用户招标信息后，第一时间向销售经理汇报，销售经理根据具体情况决定是否投标

2、如已确定投标，销售员要充分准备所需材料素材，撰写投标书。

3、销售经理对投标书进行审核后装订成册，上交总经理签字，盖章。

4、投标书发送后，销售员要及时跟踪投标结果。

5、当招标方要求现场竞标时，参标人员由总经理确定。

四、商务谈判与签订合同流程

1、客户通过电话、传真、电邮等形式通知订货后，销售内勤首先要根据客户的订单与客户取得联系签订供货合同。

2、当客户要求必须经过商务谈判方式签订销售合同的情况，销售员要第一时间向销售经理汇报。

3、销售经理与客户确定谈判主题、时间、地点。

4、销售经理确定参加谈判人员及各自分工，必要时可请技术人员参加，确保谈判成功。

5、谈判双方达成共识，所有问题均告解决后方可签订销售合同。

五、开票、发货流程

1、销售内勤按照销售合同的交货品种、数量、交货日期、库存量，录入系统。如果供货品种库存量不足时，与生产厂长联系生产，确定供货时间。

2、销售内勤以电子版方式将销售订单传送给会计。

3、会计核实单价、客户信用、打款情况后，录入系统，保存信息，再将信息反馈给销售内勤。

4、销售内勤确定可以发货后，打印“发货通知单”并上交总经理签字。

5、销售内勤将“发货通知单”交储运中心，储运中心调配车辆，库房备货。

6、库管员在确定无误后在发货通知单上签字，并通知装卸人员装车。装车完毕后库管员要要求配送人员在发货通知单上签字方可。

7、发货通知单共4联，库管员负责将绿联交给销售部，黄联交给财务部，粉联自己留存，白联交给配送人员作为出门凭证。

六、交货流程

1、货物发出后七天内销售员要主动电话询问客户是否到货

2、货物发出后，销售内勤要第一时间传真给总部财务开票资料，为客户开据增值税发票，并确认寄出时间。

3、销售内勤计算增值税发票寄出时间，要电话询问增值税发票是收到，做好售后服务工作。

4、除客户自提外，运费均采取“到付”的方式，但销售内勤要明确告知对方运费价格。如有客户对结算方式或运费价格有异议，销售内勤要上报销售经理。

七、回款流程

1、对超过合同还款日期尚未还款的客户，销售员负责催款。

2、对信用良好的老客户，确有资金周转问题的，但要确定具体还款日期，并出具书面协议，要求对方签字确认后，销售内勤存档。

3、对已经超过信用额度的不良客户，要求客户签订还款计划书，逐步清缴。

4、对于拒签还款计划书者，销售部拒绝再次发货，并上报集团法律部处理。

5、销售员带回或客户邮寄的承兑汇票由销售勤交予财务部，财务部确认无误后入账（原则上不收受一年以上承兑）。

八、客户异议处理流程

1、当接到客户投诉时，销售员或内勤要如实记录客户投诉建议内容。

2、销售员或内勤可自行解决或请相关技术人员能够协调解决的，可以先行处理，然后告知销售经理。

3、当涉及到例如赔款、退货等重大投诉时，销售内勤要第一时间通知销售经理

第三篇：企业法务管理组织架构及分析

企业法务管理组织架构及分析

外聘主导型-主要聘请外部法律从业人员进行法务管理，企业内部设立法务岗位或无法务岗位。外聘的对象主要集中在社会律师，较少的企业则聘请退休的司法系统工作者、法律服务所的法律工作者、通过法律顾问资格考试的法律顾问。

企业法务管理组织架构及分析-中顾企业法律风险管控中心

由于企业法律管理组织架构在各企业的表现载体各不相同，呈现多种方式，笔者从其共性提炼出如下模式：

模式一：外聘主导型-主要聘请外部法律从业人员进行法务管理，企业内部设立法务岗位或无法务岗位。外聘的对象主要集中在社会律师，较少的企业则聘请退休的司法系统工作者、法律服务所的法律工作者、通过法律顾问资格考试的法律顾问。这种模式的主要特点在于企业内部是否有专职法务人员并不重要，即使有内部法务人员也仅作为双方沟通的“中转站”，具体的法律事务由外聘法律顾问负责。这种模式是比较常见的模式。这种模式适用于企业规模小、对人力资本要求不高、行业法律风险不大的企业。

模式二：内设主导型-主要设立内部法务管理机构、设立专职法务人员，是否外聘法律顾问是次要问题。这种模式主要特点是以内设法务人员工作为主，有的从自身需要还外聘法律顾问作为辅助管理手段，有的则完全依赖自身法务人员。这种模式也占有很大的市场，适用于企业规模中型、对人力资本有一定要求，行业法律风险适中的企业。

模式三：公司律师型-主要由公司向省市司法厅申请成立“公司律师事务部”，部门成员均需通过司法考试(律师资格考试)并统一由所在公司申领“公司律师证”，接受律协和司法局统一管理。这种模式的主要脱胎于律师专业分工逐步细化并借鉴西方国家律师构成，是深化律师制度改革的产物。其区别于法律顾问的主要特点是“公司律师”享有执业权利、职称权利和会员权利。因此“公司律师”除执业范围和业务领域有所限制外，其与社会律师的权利别无二致。公司律师制度是新兴事物，2002年在全国各省份陆续开始试点，目前江苏省设立“公司律师事务部”的公司约10家。采用这种模式的一般是大中型的企业集团，公司对法律风险管理有较大的需求而且公司领导对法务管理较为重视，并对法务管理有一定的实践积累、拥有一定数量的法律从业人员。这种模式解决了企业法务人员执业生涯规划断层问题和执业权利问题，有利于企业法务人员全心为企业提供法律服务，并能和外界法律从业人员保持良好的沟通。这种模式现实的优点是能和企业法律需求紧密结合，对所在企业的法律问题能及时响应，并利用对公司管理的熟稔来有针对性提出解决方案，广泛参与企业管理，而且有利于保守企业商业秘密。但我们也应该看到，这种模式并非是“万能钥匙”，仅是对企业法务人员如何从业的一种制度性结构安排，如何发挥“公司律师”在企业决策管理中的作用仍有待于所在企业创设合理的管控模式。

第四篇：企业系统建设——组织架构学习心得

企业系统建设——组织架构学习心得

1、每个人都有三个希望：无知挣钱、懒惰挣钱、不劳动挣钱。要让员工现在不断拼命干活，就要让他看到将来有不用再这样拼命干活的那一天。将来他可以让别人干活，自己可以休息、可以玩乐、可以潜心去做自己爱好的事情。我们设计企业愿景时要抓住这个重要的法则。

2、企业的目标和梦想必须是由企业老板提出。在一家企业里面，老板、高层、中层、基层都有不同的角色定位。老板永远看向未来，老板说的永远是我们将来要怎么样。高层是着眼当下，接轨未来，将每一个大的梦想细化成具体的目标、想法、计划，推动实施；中层则是立足当下，关注的是如何将任务、目标执行到底，所以对中层我们要求执行力；员工依靠过去的工作经验来完成现行的工作。

3、优秀的老板，一定是一个优秀的愿景规划者，并且懂得如何卖远景、卖梦想。三国的刘备，就是一个优秀的愿景规划者。他48岁创业，穷光蛋一个，靠成功的卖出了让大家看得见、摸得着的希望，最终招揽了诸葛亮为其所用。

4、企业的愿景一定要有步骤，有详尽的政策、奖励、目标、组织机构图等等摆在人眼前的东西，才能取信于人，否则就沦为空想。

5、企业的愿景要能和大多数员工的利益结合起来，不是老板一个人的愿景，也不是某一小部分人的愿景。

6、制定愿景后，企业老板在推行过程中要反复的培训，反复的讲，不断地重复。老板对高层讲，高层对中层讲，中层对员工讲，将理念、思想烙刻到每一个人心里去。

7、组织架构图的作用：1）显示职责的划分。2）显示上下级归属关系。3）显示主要业务部门与支持部门。4）显示业务协作关系。5）显示人员的晋升和发展方向。6）显示需要补缺的岗位。PS：我们的组织架构图是以人名做为单元格的，我觉得应该是以部门名称和职位名称做单元格，部门、职位下面再附人名，才是正确的逻辑。因事设岗，而不是因人设岗。下面的员工是从属于某个部门的管理，而非从属于某个人的管理。如果某个必须的岗位暂时没有人专职，也要做上去，写由某某暂兼。

8、一个优秀的系统要解除个人无限的权利。个人拥有无限的权利，对企业而言是非常危险的。因为无限的权利意味着可以随意做任何事情，而没有人是不会犯错的，这就容易出问题。在组织架构设计中，要考虑到各个部门、各个岗位之间的相互约束、相互控制。PS：我们在办事处的工作分配上尤其要注意这一点，避免某个人独裁。我们之前容易犯因人设岗的错误，觉得这件事就某人干得好，其它人干会干不好，这就导致了某个能力突出的人最终什么事都一把抓，形 1

成独裁局面。我们要记住分配工作时不仅仅考虑表面的工作内容的完成，还有这份工作背后所代表的权利和必须承担的责任。

9、企业授权模式有集权式、授权式、规范式三种。1）集权式是指管理权、决策权主要集中在决策层，老板参与实际经营、管理范围广。多适用于企业成立和发展阶段，决策速度快，推行阻力小。2）授权式是指根据各岗位的职责有分配相应的权限，这个权限是与他们所承担的责任相对应的。经理有经理的权限，总监有总监的权限。3）规范式是一种高度规范的管理模式，前提是企业有各方面各岗位完善的制度规范，一切完全按制度来，把人为影响降到最低。PS：企业在不断壮大的过程中必然要从集权往授权过渡，我们要明确出各个管理层有哪些权力，然后让他们去行使这些权力。行使权力的过程也就是管理人员在发挥他们管理力的过程。不让管理层有权力，不让他们行使权力，不鼓励他们行使权力，那所谓的管理层也是虚设，老板始终一肩扛着大小事。

10、分公司是指在业务、资金、人事等各方面均受总公司管辖而不具有法人资格的分支机构。它事实上不是真正意义上的公司，在法律上、经济上没有独立性。公司的名称就是在总公司名称后面加上分公司字样，并以总公司的资产对分公司的债务承担法律责任。PS：要密切关注分公司的财务状况，要随时拿得出清晰、明细、及时的财务报表。公司涉及到分公司的管理的人员都要有一定的警惕性。防范未然是什么时间都必要的。

11、子公司是指一定数额的股份被另一家公司控制或依照协议被另一家公司实际控制、支配的公司。具有独立法人资格、拥有自己所有的财产、自己的公司名称，对外独立开展业务和承担责任。从本质上说，子公司与总公司是两家独立的公司，可以与总公司经营范围、经营行业不一致，所产生的法律责任也是子公司自行承担。

12、组织架构类型有：1）一般情况下，是有限责任公司制。2）跨行业、跨产业经营时，可使用子公司制。3）跨装同时需要高度标准化、统一管理化时，使用连锁制。4）一个公司有不同的项目运营时，采用事业部制。5）计划扩张但又不需要独立的法人机构时，采用分公司制。

13、组织导向有营销导向、技术导向、生产导向3种。通过对组织导向的分析，能够决定企业组织架构中哪些职能在企业内部占主要地位。越是主导的部门，其部门编制越大，配置的岗位越多。PS：很明显我们是营销导向型，所以我们营销部门最庞大，有好几个部门、办事处，这个事业部的定义是以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。后续可以考虑用事业部的叫法，显得比较国际化。

14、不同规模、不同行业的企业其财务部的架构设置都会不同，根据企业所处的阶段和财务管理成熟度不同，财务功能共分为4种层次：

① 第一层，财务报表阶段，此时企业只需设置会计、出纳即可。

② 第二层，费用控制阶段，此时企业不仅需设置会计、出纳，还需设置会计主管。③ 第三层，预算管理阶段，此时企业需考虑设置财务经理。④ 第四层，投融资管理阶段，此时企业可以设置财务总监。

15、会计岗位有多少种？1）生产制造型企业，往往存在主办会计、总账会计、税务会计、成本会计、材料会计、稽核会计、核算会计等。2）商贸类企业，往往存在主办会计、销售会计、总账会计、应收款会计、应付款会计、统计会计、核算会计、资金会计、预算会计等。3）大型企业，除以上会计类型外，还可能存在外汇管理员、银行对账员、投融资专员、往来账会计等等。

16、企业扩张往往用开办分、子公司的形式。而开办分、子公司，必然要考虑以下问题：1）分子公司的股权分配；2）分子公司高管人员的选派；3）分子公司的分配模式。

17、集团公司是指下属至少包括一家或一家以上子公司的企业。集团公司的负责人一般称之为总裁。

18、股权分配中常见的误区①：轻易承诺给股份或分红。如果不是系统建设的非常好的公司，不建议轻易的把股份转让给高管。因为缺乏必要的系统支持，缺少必要的游戏规则定律，最重要的是人的职业化程度也没有达到那么高。

19、股权分配中常见的误区②：入股总公司而不是子公司。在与他人合作前，应明确规定，入股是计入总公司，还是子公司。防止对方偷换概念，只承担子公司的风险，却享受总公司的所有收益。20、股权分配中常见的误区③：允许员工投资入股。有些企业在开设子公司时，允许子公司的总经理投一部门资金。这带来的最大问题是增大了企业对子公司的管控难度。有投资了的子公司总经理凡事以子公司的利益为先，不考虑总公司的立场和整体利益。

21、股权分配中常见的误区④：单纯按投入资金比例进行股份分配。企业经过长时间的发展，自身的品牌、商誉、渠道、产品技术、知识产权等已具备了相当的价值。再投资成立子公司时，就可以用这些入股，甚至有的情况下可以一分真金白银都不用投。但很多企业却忽视了这一点，单纯以资金投入比例来做股份分配的唯一依据，弱化了企业自身的价值。

22、股份的类型有三种：分红股、虚拟股、注册股。分红股并非实质意义上的股权，只是代表所享受的分红比例，企业可随时收回，员工离职不能带走股份。虚拟股也不是实股，享受的权益与分红股类似，差别在于员工离职时，企业按虚拟股对应的注册资金向员工购买该笔虚拟股。注册股就是实股，员工是企业的股东，不管他是否在公司任职，都不影响股东利润的分配。

23、依照过往的经验教训，在分子公司股权分配上要注意：1）子公司设立之初，由总公司全额

投资，总公司全权控股。2）给子公司高管人员的奖励股一开始以分红股或虚拟股形式体现，在一段时间内总公司可随时回收。一段时期后（如三年）视其业绩或表现再转为实股。

24、企业在扩张的过程中，分子公司的老总一定要是自己培养的，而不是外聘的。原因有二：1）成本高。一个人从一个公司跳槽到新公司，他期望的薪酬几乎要翻一倍。比如原本4000元，不可能4000就能挖走，至少要5000甚至更高。一个企业经常挖人，造成人力成本虚高浪费。2）对企业没有认同感，忠诚度差。不易于企业文化的传承和政策的执行。PS：所谓志同道合才能办成事，道不同不相为谋。原来有人总说，没什么大不了的，人才市场一招一大把。事实上，能通过招聘就能找到十分适合自己企业的人才，是非常困难的。每个企业的文化、制度、习惯、做法很多不一样，怎么可能找来一个人就能百分百符合你的要求呢。重点还是培养。

25、绝大部分的企业高管都应该由企业自己培养。世界500强的企业，都是培养高管的圣地。一个企业的老板，要把培养干部、培养高管当成企业的头等大事来抓。这些人培养成功与否，就决定了未来你的企业能做多大多久。

26、从正常编制上讲，分子公司设立要选派9个人前往，包括：分子公司总经理、副总、营销总监2人、营销经理2人、客服经理、出纳、财务。为什么？企业派过去的只有一个人，其它人都在当地招聘，派出去的这个人极有可能受到当地人员的影响。因为势力太单薄了，不受影响都不行。而派一批人前往，总经理动摇的时候还有副总，副总受影响的时候还有经理。互相牵制，就大大的增加了能很好的传承总公司的精神的成功率。如果确实企业能派的人比较少，至少也要保证3人：总经理、营销总监、财务。

27、只有具备充分的干部，企业才能大肆扩张。有些企业不敢提拔干部，总觉得员工素质太差。我们必须明白一点：人都是从不行到行的，要允许别人有犯错的机会，如果不尝试就永远不会有成功的机会，所以要大胆的培养干部、提拔干部。

28、员工的安全感取决于两个方面：制度、过往的案例。单纯虚无的口头承诺，其安全感为零。而如果所说的，有相应的制度或合同予以证明，其安全感可以达到50%。不仅有制度文本，而且在公司里还有过往的案例，这样安全感可以达到100%。

29、PK机制的建立。PK是一种心理激励，一个人打球特别没劲，因为没有对手，没有输赢之分，打一会儿就不想打了。一旦有一批人在一起打球，并且进行计分比赛的时候，就可以连续打几个小时，忘记疲惫。人在竞争的状态下能得到超常的发挥。但PK一定要透明。

第五篇：宗萌 苏宁电器组织结构

苏宁电器大卖场组织结构调研报告

姓名：宗萌

班级：641030

学号：64103019 组别：第六组

一、苏宁电器简介

苏宁电器1990年创立于江苏南京(成立之初因苏宁位于当时的“江苏路”和“宁海路”的 交叉口，因此，得名苏宁），是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。

二、苏宁电器连锁店的组织结构

店长业务店助行政店助督导美陈专员总收银现场库仓管员保安现场客服总台内勤人事专员保洁员水电工营业员促销员收银员

----------组织结构图

三、连锁店岗位与职责

（一）连锁店机构设置概述

连锁店设店长1名，全面负责连锁店的日常管理工作。

设业务店助、行政店助各1名，其中业务店助协助店长做好连锁店的销售工作，行政店助协助店长做好环境、人员、服务及相关费用控制等各项管理工作；各品类分别设置1名督导，重点负责各品类的销售管理工作（具体可根据楼层及面积合理设置）；年销售金额超过1.8亿元的连锁店，另可再配置1名业务店助（具体可根据楼层及面积合理设置）。

（二）职责要求 店长:

1、全面负责连锁店日常销售与服务管理

2、制定连锁店各项工作计划，组织实施并对结果负责

3、计划、指令、制度的上传下达

4、接受子公司零售指标，指导和领导督导努力完成零售指标

5、强化对督导主推品牌意识及其主推调控的管理

6、对督导签批零售价格行使监控权

7、参与促销活动的策划，负责各项促销活动的传达、组织、执行、落实并进行评估，做好信息反馈工作。

8、有权对库存结构、采购、定价向营销部提供建议。

9、有权对连锁店考核方案提出建议，并制定实施细则，直接对店助、督导行使考核权，并审核其他人员的考核结果。

10、在制度无明确规定的前提下，对各级人员行使100元以内的奖罚权，并报人资部备案。

11、按公司要求定期完成各项工作日记、报表与工作报告。

12、领导店助对连锁店各项服务规范行使检查权。

13、每周至少两天带领部分员工开门迎宾。

14、制定月度费用计划报财务管理中心审批。

15、对店助、督导的录用、调整、辞退有建议权，对其他人员有决定权（收银员须退回人资部）。

16、领导连锁店各类培训工作。

17、负责对内各部门的协调工作。

18、品牌布展、分区的建议权。

19、对连锁店销售额、数量、品牌明细具有知情权。

业务店助：

业务店助协助店长做好连锁店的销售工作，行政店助协助店长做好环境、人员、服务及相关费用控制等各项管理工作；实现服务、行为规范标准化，将连锁店形成一流服务的规范店

督导：

重点负责各品类的销售管理工作，确保本部门销售指标和管理考核的完成、达标。

1、配合店长做好本部门的全面管理工作。

2、承担本部门的销售指标和管理考核。

3、负责本部门各类政策、制度的传达、落实，并执行。

4、分解、下达本部门销售指标，并带领本部门全体员工共同完成。

5、负责上级下达的主推品牌推广工作及考核。

6、负责本部门各项促销活动的传达、落实、执行现场布置，执行评估，反馈信息。

7、负责跟进协调本部门商品的货源、价格及库存结构。与事业部、物流、售后

等部门沟通、协调，确保本部门销售。

8、负责本部门出样、撤样及商品的管理。

9、负责本部门现场布置、人员行为、服务规范的管理。

10、负责本部门投诉的协调解决。

11、负责本部门的人员培训、考评，培养人才。

12、定期召开本部门柜长及员工会议，总结和布置工作。

13、承担本部门的安全、卫生、消防的管理职责。

营业员：

提高自身业务能力与服务质量，努力做好每笔销售

1、严格执行公司下达的各项制度、规范和要求。

2、提前上岗，做好柜台出样、商品陈列、及卫生维护工作。

3、熟练掌握各类商品知识、售后服务及收费标准，能现场操作演示产品性能。

4、能熟练操作商场销售，退换货等各类流程。

5、主动、认真接待每位顾客，热情、客观的介绍商品，努力促成每笔销售，体现苏宁“阳光服务”。

6、每日销售间隙，主动学习商品知识，或整理商品、标价签、商品宣传单页。

7、交接班时，应将销售货源、价格、投诉等与下一班做好交接，方可打卡下班。

8、销售人员应全面了解商场促销活动的具体内容，在销售时主动向顾客推荐和引导。

9、妥善处理职责范围内的客户投诉，如解决不了带至上级部门处理。

10、根据要求做好本品牌商品的质检、物价把关工作。

11、负责分管区域的安全、卫生、消防工作。

现场客服

主要承担店面投诉受理、退换货办理及其他现场服务管理工作。力争使商场各类投诉处理率达100%。输单员：

1、录入员必须具备强烈的责任心，工作做到细致入微。

2、对送达的单据和已输的单据进行整理，做到不漏输、不错输。

3、录入每张单据时，仔细留意单据上每一条目，并注意其合理性。对有错误或遗漏的不合格的单据应交相关负责人及时解决。

4、录入时，对照屏幕和单据仔细核对输入的顾客姓名、发票号码、提单号码、顾客联系电话、送货地址、送货时间以及备注栏中的内容。

5、输入顾客地址一定要详细 总服务台：

1、解答顾客咨询，尽力为顾客排忧解难。

2、熟知各楼层所经营的商品及业务部门电话。

3、详细了解大厦举办的各项促销活动，协助做好商场促销活动的相关登记、发放工作，并向顾客介绍与宣传相关的活动内容。

4、如遇顾客投诉、主动帮助解决或交与值班经理处理。

5、收集顾客意见，将信息反馈至商场管理部。

6、规范接听电话。

7、做好对顾客所购商品及赠品的特殊性包扎工作。

8、配合集团总部做好重要来宾的礼仪接待工作。

四、苏宁电器配送中心组织结构

1、组织结构图

2、岗位设定

 采购或订货管理部门：负责订货，采购、进货、验收等

 储存管理部门：负责货物的堆码、保管、提取、养护等作业与运作管理  流通加工管理部门：负责按要求对货物包装和加工  配货部门：负责对出库作业的拣选和组配

 运输部门：负责按照客户的要求制定合理的运输方案

 营业管理部门或客户服务部门：负责接收和传递客户的订货信息，送达货物的信息，处理客户投诉，受理客户退换货请求

 财务管理部门：负责核对配送完成后形成的各种单证  退货与退货作业部门：负责退货作业的处理