企业组织在不同的发展阶段的有不同的薪资体系架构(极其经典)

第一篇：企业组织在不同的发展阶段的有不同的薪资体系架构(极其经典)

企业发展不同阶段的薪资体系

企业要根据自身所处的不同的发展阶段以及当期的竞争战略，设计适合企业本阶段发展并能够有效支撑其竞争战略的薪酬体系。

(一)初创期

初创期的企业就是一个新企业的诞生过程，新成立的企业通常需要投入大量的资金进行产品和服务的生产和销售.在此阶段，产品和服务的质量一般不稳定，生产成本较高，产品的知名度较低，市场占有率低。由于企业初创，资金往往呈现净流出状态，任何不确定的风险因素都会直接或间接地转化为对投资增加的需求。为解决初创期的困难，薪酬设计应满足以下要求。

1．薪酬具有很强的外部竞争性

处在初创期的企业，往往急需大批优秀的生产技术人员和销售人员，但由于受外部人力资源条件的限制，要获取所需的优秀人才，通常只能从劳动力市场上招募。由于企业初创，对人才的竞争力从总体上还很弱，因而只能靠较高的薪酬水平来吸引优秀的人才。

2．淡化内部公平性

企业初创时期，主要业务流程及组织架构尚不稳定，职位职责尚不明确，常常存在一人多职或职责交叉的现象，主导员工的往往是创业热情，而不是名誉和正式的地位。因此企业薪酬设计的重点应放在薪酬的外部竞争性上，而淡化薪酬的内部公平性。

3．薪酬构成

在初创期，企业流动资金较为紧张，为了减轻企业的财务负担，本阶段的总体薪酬刚性应当小一些，即基本工资和福利所占的比重要小，而绩效奖金所占的比重要大。

此外，企业一方面急需专业技术人才、管理人才和市场营销人才的加盟，另一方面迫于财务的压力，迫使许多企业采用长期激励的方式来吸引和留住人才。通常的做法是：企业向员工做出承诺或达成协议，用股权、未来收益或未来职务等长期激励的形式代替当前的高薪。

案例

可口可乐公司进入中国大陆后，为了有效发挥薪酬的激励功能，其薪酬制度随着外界环境和公司战略的变化而不断变化。进入中国大陆之初，公司采用的是强调外部竞争性的高薪政策。

在20世纪80年代初，中国刚开始改革开放，人们生活水平较低。可口可乐中国公司针对当时中国物质不丰富、员工收入水平低的状况，采用高薪政策以吸引和激励人才。当时可口可乐公司的薪酬结构由基本工资、奖金、津贴和福利构成。公司提供给员工的基本工资是当时国内饮料行业的两至三倍(尽管可口可乐中国公司在中国大陆处于初创期，但是母公司资本雄厚，不存在流动资金紧张的情况，因而薪酬中基本工资部分很高)。薪酬政策同时强调内部均衡，管理人员和工人的工资差距较小，薪酬具有很强的平均色彩。奖金是公司根据员工绩效，经考核后，在月底和年底向员工发放。

由于采取极具竞争力的高薪政策，可口可乐公司在当时吸引了中国大批人才加盟其中，并且员工的高职率很低，有力地促进了公司战略目标的实现。

(二)快速成长期

处在这一阶段企业的主要特征是，产品和服务的销售量猛增，市场占有率大幅度提高，企业以及企业的产品和服务具有一定的品牌知名度。为适应企业快速成长，薪酬体系的设计要做到：

1．重视内部公平性

由于企业规模的扩大，企业开始重视规章制度的建设，主要业务流程及组织架构也日趋稳定，企业逐渐进入规范化管理阶段。因此建立以职位为基础的薪酬体系在客观上成为可能。

2．强调薪酬的外部竞争性

在此阶段，一方面新的职位不断出现，另一方面企业对高素质人才的依赖更加明显。企业对优秀人才，特别是对科研、高级管理、市场营销、财务以及金融人才的需求量都大大增加，企业受外部人力资源条件的制约进一步凸现。为了获取优秀人才，特别是高级优秀人才，薪酬的外部竞争性显得格外的重要。

3．薪酬构成

由于市场销售形势良好，资金流速加快，企业可能出现净资金流入的现象，现金存量较为宽裕这时，企业一方面开始适当提高基本工资和增加福利；另一方面，由于企业正处于积极扩张状态，鼓励个人贡献，并按个人绩效计发的绩效奖金占很大的比重。

由于在这一时期许多企业的投资也进一步加大，因此，企业的现金存量往往不多。为了吸引高级人才的加盟，企业还应强调长期激励的重要性。

案例

当处于快速成长时期，为了增强对人才资源竞争优势，可口可乐中国公司于1995年根据劳动力市场薪酬调查报告，做出每年给员工多发三个半月的基本工资的决定，以提高工资总量，保持公司总体薪酬水平处于美商在华企业平均薪酬的四分之三水平上。在福利方面，除了按政府的规定为员工支付基本养老金、住房公积金、失业保证金，并根据公司情况增加补充养老保险金，以及向员工提供普通团体意外险和住房贷款计划等。另外在强化佣金、奖金等短期激励措施的同时，开始注重采用股票期权等长期激励手段。这样通过改变后的薪酬制度对外更具竞争力，对内更具激励性和导向性。

(三)成熟稳定期

当企业发展进入到成熟稳定阶段，企业的规蘑产品的销量和利润、市场占有率都达到了最佳状态。企业的营销能力、生产能力以及研发能力也处于鼎盛时期，企业及其产品的社会知名度很高。处在成熟稳定期企业的薪酬体系具备以下的基本特征：

1．更加重视薪酬的内部公平性

由于本阶段企业内部管理更加规范，建立以职位为基础的薪酬体系更为容易。并且员工对薪酬的内部公平性也显得更为关注，这一时期的企业必须特别重视薪酬的内部公平性。

2．不再特别强调外部竞争性

在成熟稳定期不再特别强调薪酬的外部竞争性，并不是因为该阶段薪酬的外部竞争性变得不重要，而是因为该阶段的薪酬本身已经具有较强的外部竞争性。并且企业的品牌和影响力也有助于巩固企业对人力资源的竞争能力。更为重要的是，该阶段企业对优秀人才的获取开始从外部劳动力市场转向企业的内部劳动力市场。因为企业发展到成熟稳定阶段时，内部已拥有大量的人力资源，企业要做的是如何去发现和培养人才。

3．薪酬构成处在成熟稳定期的企业，产品的市场占有率和资本收益率较为稳定，现金存量最多，这时企业支付给员工的基本工资很高，福利也最多，绩效奖金则相对较少。另外，因市场的进一步扩大靠员工个人的力量难度加大，需要依靠团队作战，这时候企业必须强调组织效率和团队协作，要特别重视体现团队贡献的团队薪酬。企业不同发展阶段的薪酬体系

案例

从1999年起，可口可乐中国公司在中国投资扩张的速度开始放缓，大规模办厂也告一段落，公司开始进入了稳定发展阶段。当时与可口可乐竞争的企业不仅有百事可乐，还有国内的健力宝、汇源、娃哈哈、露露、统一、康师傅等企业。产品的市场竞争以及由此带来的人才的市场竞争，加上内部不尽完善的薪酬制度导致了可口可乐的公司人员辞职率上升、员工绩效下降的现象。为了扭转这种局面，2000年，可口可乐中国公司首先进行了重大的组织结构改革，然后对所有的职位进行全面的职位分析和职位评价。并在此基础上对薪酬制度做了重大调整，开始推行全面薪酬制度，将经济性和非经济性的薪酬真正融为一体，把薪酬范畴扩展到包括基本工资、绩效奖金、福利、股权、培训计划、职业生涯开发、员工沟通与参与、员工满意度提高等各个方面。同时还为本地员工向国际化人才发展并进行国际间人才交流创造了条件。

(四)衰退期

企业进入衰退期，可能有企业本身的原因，也可能是由于外部环境造成的。衰退并不完全意味着企业走向灭亡，更多时候是企业发展阶段中的一个低谷。在衰退期，企业通常表现为市场销售额急剧下跌、市场占有率和利润大幅度下降，财务状况开始恶化，负债增加等。与此同时，会出现员工离职率增加，土气低落，组织承诺度下降，员工不公平感提高等现象。此时的企业有两种选择，要么坐以待毙；要么采取收缩战略，控制住成本，剥离亏损业务，有计划地培育新的增长点，使企业有效地蜕变。但是企业的蜕变需要一个过程，在这个过程中的薪酬体系需满足以下特点。

1．强调薪酬的外部竞争性

本阶段，裁员往往是不得已的选择，同时企业也可能为了开拓新的业务领域而招聘适合该领域发展的人才，因此薪酬必须具有较强的市场竞争性。另一方面，企业内部原有的优秀员工的离职意向在本阶段可能显得特别强烈，如果整体薪酬不具有较强的市场竞争性，那么将很难留住优秀员工。

2．薪酬构成

在本阶段，企业通常采取收缩战略，因此强调个人的绩效奖金和长期薪酬意义不大，较高的基本工资和较高的福利将是明智的选择。

企业组织如同生命体一样，也有一个自己的生命周期，大多数企业通常要经历初创期、快速成长期、成熟稳定期以及衰退期，处在生命周期不同阶段的企业具有不同的特点。当企业从一个阶段向另一个阶段过渡时，常常会遇到各种各样的问题，出现各种矛盾和危机。如果企业能够及时、有效地解决不同时期出现的各种矛盾和危机，就能够基业常青。相反，如果企业未能及时化解这些矛盾和危机，这些矛盾和危机积累到一定程度，就可能导致企业提前衰退甚至死亡。

一个企业只有建立基于战略的薪酬管理体系，从制度上突出企业的价值导向和战略重点，通过薪酬分配机制来驱动员工的行为，才能够有效地化解各个阶段的矛盾和危机，促进企业的健康发展。

案例分析

一个企业无论处在什么发展阶段，在薪酬体系设计时，都必须考虑薪酬对战略目标的驱动作用、外部竞争性、内部公平性、体现个人贡献的程度以及薪酬结构和财务的可控性等五个关键决策。

1．薪酬体系对战略目标的驱动

企业在不同的发展阶段，因所处的内部和外部环境的不同，可能面临不同的机遇和挑战，企业通常会根据所处的发展阶段和内外环境提出自己的竞争战略。而企业竞争战略的实现则依赖包括人力资源管理、营销、研发、生产以及财务管理等在内的各职能战略目标的实现。因此，一个企业的薪酬体系要根据企业在某个特定发展阶段的人力资源管理战略目标来制定，有效的薪酬体系必须能够驱动人力资源管理战略目标的实现，进而实现企业的竞争战略。

2．薪酬体系的外部竞争性

企业的战略目标要依靠优秀人才的优秀绩效来实现。无论企业处于什么发展阶段，吸引优秀人才和防止优秀员工的流失始终是人力资源管理的核心问题之一。而设计良好的薪酬体系能有效地吸引优秀人才和防止优秀员工的流失。企业要根据自己的竞争战略并通过薪酬调查来确定合理的薪酬水平。企业薪酬的外部竞争性策略一般有以下三种选择：

(1)市场领先：即企业支付给员工的薪酬高于市场上的大多数竞争者，从而使企业更具有吸引和保留人才的竞争能力，这种薪酬策略有利于促进差别化战略目标的实现。

(2)市场滞后：即企业支付给员工的薪酬低于市场上的大多数竞争者，这种薪酬策略有利于促进低成本战略目标的实现。

(3)市场对应：即企业紧跟市场薪酬水平。这种薪酬策略不利于低成本战略目标的实现，但可能有利于差别化战略目标的实现。

需要指出的是，企业在不同的发展阶段，竞争战略可能是不一样的。

3．薪酬体系的内部公平性根据亚当斯的公平理论，在薪酬问题上，员工不仅关心薪酬的外部公平性(对企业而言就是外部竞争性)，即和其他企业的员工进行薪酬比较；而且还会关心薪酬的内部公平性，即和企业内部不同职位上的员工进行薪酬比较。员工一旦感到不公平，则可能降低对工作的努力程度，导致绩效降低，甚至会离开企业。因此，企业必须十分关注薪酬的内部公平性。

4．薪酬体系必须能体现个人的贡献

要实现薪酬的内部公平，除了要解决职位的相对价值，企业还必须关注员工个人的贡献。由于没有任何两个员工的能力完全相同，或工作做得完全一样好，企业要根据员工的知识、能力以及工作绩效来确定其薪酬水平。合理的薪酬体系要能够体现员工的个人贡献，从而留住高绩效的员工。

5．薪酬的构成与薪酬的可控性

企业员工的薪酬构成一般分为基本工资、绩效奖金、福利和长期薪酬四部分。基本工资是指企业根据员工所承担的工作或者所具备的技能而支付给他们的较为稳定的货币收入；绩效奖金则是指企业根据员工、团队以及企业自身的绩效而支付给他们的具有变动性质的货币收入；福利是指企业为员工提供的除基本工资和绩效奖金以外的货币和物品待遇；长期薪酬是一种延期支付，是指员工和企业通过达成协议把企业支付给员工的薪酬推迟到将来的一个日期给付。

薪酬的构成不同，即使总量一样，也会对员工产生不同的激励作用，并且对企业财务负担的影响也会不一样。这是因为薪酬具有刚性，也就是说薪酬易升难降。薪酬的刚性越强，对员工的激励程度则越弱。在薪酬的四个组成部分中，由于基本工资短期内保持不变，刚性最强，福利次之，绩效奖金由于和绩效挂钩，所以刚性最弱。因此，即使薪酬总量保持不变，如果薪酬构成不同，企业总体薪酬的刚性也就不一样。

企业在不同的发展阶段，财务状况往往不一样，流动资金拥有量也就不一样。如果企業在某个阶段流动资金较少，财务压力就大，那么设计的总薪酬刚性应弱，即基本工资占的比重要小，绩效奖金的比重要大。

第二篇：领导者在组织文化不同发展阶段中的作用?

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第三篇：不同的服装企业有不同的组织结构

不同的服装企业有不同的组织结构、生产形态和目标管理，但其生产过程及工序是基本一致的。服装生产大体上由以下八道主要生产单元和环节组成。;B$ DO(Z# 5 G3 e1、服装设计一般来说，大部分大、中型服装厂都有自己的设计师设计服装款式系列。服装企业的服装设计大致分为两类：一类是成衣设计，根据大多数人的号型比例，制定一套有规律性的尺码，进行大规模生产。设计时，不仅要选择面料、辅料，还要了解服装厂的设备和工人的技术;第二类是时装设计，根据市场流行趋势和时装潮流设计各款服装。

2、纸样设计当服装的设计样品为客户确认后，下一步就是按照客户的要求绘制不同尺码的纸样。将标准纸样进行放大或缩小的绘图，称为“纸样放码”，又称“推档”。目前，大型的服装厂多采用电脑来完成纸样的放码工作，在不同尺码纸样的基础上，还要制作生产用纸样，并画出排料图。#.}$ e8 u+ l8 b# P+ q0 {

3、生产准备生产前的准备工作很多，例如生产所需要的面料、辅料、缝纫线等材料进行必要的检验与测试，材料的预缩和整理，样品、样衣的缝制加工等。' G: R;T/ o5 x8 {5 o' E4、裁剪工艺一般来说，裁剪是服装生产的第一道工序，其内容是把面料、里料及其他材料按排料、划样要求剪切成衣片，还包括排料、辅料、算料、坯布疵点的借裁、套裁、裁剪、验片、编号、捆扎等。

5、缝制工艺缝制是整个服装加工过程中技术性较强，也较为重要的成衣加工工序。它是按不同的款式要求，通过合理的缝合，把各衣片组合成服装的一个工艺处理过程。所以，如何合理地组织缝制工序，选择缝迹、缝型、机器设备和工具等都十分重要。

6、熨烫工艺成衣制成后，经过熨烫处理，达到理想的外形，使其造型美观。熨烫一般可分为生产中的熨烫(中烫）和成衣熨烫（大烫）两类。

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7、成衣品质控制成衣品质控制是使产品质量在整个加工过程中得到保证的一项十分必要的措施，是研究产品在加工过程中产生和可能产生的质量问题，并且制定必要的质量检验标准和法规。

8、后处理后处理包括包装、储运等内容，是整个生产过程中最后一道工序，操作工按包装工艺要求讲每一件制成并整烫好的服装整理、折叠好，放在胶袋里，然后按装箱单上的数量分配装箱。有时成衣也会吊装发运，将服装吊装在货架上，送到交货地点。

.K:为了使工厂按时交货，赶上销售季节，在分析产品的造型结构、工艺加工等特点后，对纸样、样板设计、工艺规格、裁剪工艺、缝纫加工、整烫、包装等各个生产环节制定出标准技术文件，才能生产出保质、保量、成本低并满足消费者、客户需求的服装（中国服装制造网）。

第四篇：浅谈企业不同发展阶段的管理重点

浅谈企业不同发展阶段的管理重点

中国改革开放30多年来，不断引进西方、日本、新加坡等国的先进管理哲学，希望能够将自己的企业不断发展壮大。中国确确实实壮大了一批具有品牌价值的企业，不过数量和质量都不尽人意。不管中国企业引进了何种管理哲学，中国本土企业家中有想当一部分企业仍然在使用着危险的企业管理哲学，那就是修正主义。

也许你经常会听到这句话“先动起来，先干起来再说，不行我们再改”。多么可怕而危险的思维。企业和产品一样都有一个生命周期，产品有导入期，企业有创业期，产品成长期，企业也有一个成长期，产品有成熟期，企业也有成熟期亦或是稳定期，产品有衰退期，企业也同样有衰退期；学过市场营销的人都知道针对产品不同的周期阶段有不同的宣传策略、促销策略，甚至是产品的开发策略；那么企业在不同阶段是否也需要有针对性的管理策略呢？比如企业的创业期资金少人员流动大，人员素质不高都是很突出的问题，面对这样的情况企业管理者如何才能将企业顺利的带入下一个发展阶段成长期呢？大部分的华资企业都会非常顺利的走过这一关，原因在于家族式的企业组成，这样的组成结构使企业具有相当大的凝聚力，力量很大明显超过其他同阶段的非家族企业，这个阶段因为各种各样的限制使企业没有很多能量去仔细的分析市场、制定非常详尽的营销计划、宣传计划、产品开发计划、企业战略等等，所以全凭领导的市场感觉来推动，那么久而久之就会形成独特的企业文化和管理观念——修正主义。比如某企业为了快速研发一种市场急需的产品而不会组织充分的论证过程和准备过程，因为此时企业面对的市场跨度非常小，所谓研发也只是极其简单的构成，所需资金很少而技术比较容易攻克，整个过程不会出现大的偏差，在这样的前提下“先动起来、先干起来再说”的方法是正确的，否则可能会丢掉一块市场。但企业逐渐壮大之后则完全相反，如果此类型企业在发展过程中又没有充分认识到这一点将会给企业带来巨大损失；在此基础上企业又没有充分积累人才升级人才储备一言堂或纯粹的民主管理后果将更加可怕。

进入成长期后，企业的规模会迅速扩大，速度之快会让人浮想联翩，也许会冲昏很多人的头脑，很多企业会迅速的膨胀（思想方面的膨胀导致业务和战略的膨胀），认为企业无所不能，只恨精力不够否则可以倾吞整个市场，所以企业的注意力将会发生变化，这个变化过程就是企业成长期的最大命门，变好企业扶摇直上根基越牢，变坏用不了几年破产也是常有的事。很多企业创业初期都是靠着单一 的产品或服务赚到第一桶金，企业领导的背景起到相当大的作用。但进入成长期后企业的关注点和面会无限扩大，它们可以涉猎多个行业或领域，认为市场就是那么回事，我们过去不是也做的很好嘛！这种心态的膨胀会影响到整个公司。举一个例子，某东北保健品企业保健品公司是中国第一个保健品公司，其公司旗下的“延身护宝某东北保健品企业”产品曾经风靡整个中国，占据了几乎全部的市场份额，可以说相当成功；后来一个韩国企业到中国寻找中药类产品一眼就看中了某东北保健品企业，经过具体的协商之后这个韩国企业向某东北保健品企业下了订单，订单之大令人咋舌。某东北保健品企业就算放弃全国国内市场全力为韩国企业生产产品恐怕都不能完成生产任务，可谁又愿意放弃国内市场呢？怎么办？有办法，他们将每瓶药液中掺入了大约70%的水后向韩方供货，以为天衣无缝可以瞒天过海，没成想东窗事发一蹶不振，就这样某东北保健品企业在中国市场沉寂了大约20年不能恢复元气，而这二十年正是中国保健品市场的黄金年代，真是可惜可叹。（多说一句，东北企业创造了很多中国一个，比如压力锅、热水器、味精等等，但不消几年全部消失，这也是东北企业最大的特点。）企业成长期要严格约束自己的心态膨胀，稳扎稳打才能成就百年奇迹，贪图一时之利定不长远。成长期要夯实企业的市场占有率，培养和发现人才，储备人才、积累资金和培养品牌，在消费者中树立优秀的企业形象，同时通过不断的研究和检讨确立适用于这个阶段的企业管理观念和哲学，充分的分析市场确立企业的发展方向，为企业走向成熟期做好准备。这个阶段切记“小小成绩切莫急躁”。

一旦进入成熟期企业规模将会成倍扩大，企业产品的广度和深度空前，现金牛类产品最少4

个以上，明星类产品最少4个以上，严格控制狗类产品数量，努力使问号类产品向明显类过度，同时维护好并尽最大努力将牛类产品的成熟期无限延长。继续塑造企业形象，逐渐形成企业品格和联想，加强研发团队建设，加强员工忠诚度培养，加强和重视公共关系建设，加强企业战略研究素质，将强产品质量管控，加强企业文化建设，加强信息收集和分析评估等等；所有的一切都是一个目的，那就是无限度延长企业在这个阶段的时长。很多企业进入成熟期后变得焦躁不安，原因在于企业销售额、利润上升空间狭小。使很多管理者为了追求盲目的增长而忽视了我所说的重点，他们可能会非常坚信他们的企业没有问题，他们可以腾出手来加大销售额利润的追求；所以很多企业进入到成熟期后迅速的进入到衰退期，而聪明的企业家明白一旦进入成熟期企业的管理重点将不是增长。举个例子，蒙牛集团的领导是个奇才，他懂得财聚人散，财散人聚的道理，这相当难得，但是他可能不明白他的企业什么时候是成熟期这个道理，也许牛先生的期许更高也说不定，但是一味的追求利润和销售额的增加迫使他们的牛奶出现了重大的问题——三聚氰胺！多余的话不说大家也会明白我的意思。所以，在成熟期的企业要牢记一味地追求利润和销售额的增加可能会使企业脂肪成堆，有患脂肪肝的风险。多说一句借用武侠人物语言“就算你得了天下第一又能怎样”，相信这一点需要一点勇气。

努力做好前三个阶段我相信你不会进入衰退期，如果你不幸进入这个阶段也没什么好怕的，将产品收割后从头再来！

备注：

1、以上观点如有雷同纯属巧合！相关数据未必准确，相关例证未必准确，如有反对者及时通知本人寓意修改。

2、相关企业、案例故事出处不详，如有冒犯非本人之意，请及时通知予以修改道歉。

第五篇：企业文化与人力资源战略在企业不同发展阶段的协同

企业文化与人力资源战略在企业不同发展阶段的协同

摘要：企业发展有其阶段性的矛盾和特点。治理者在企业不同成长阶段需根据组织自身特点对人力资源战略与企业文化进行调整，采取积极措施解决内部矛盾，促使其相互间的有效协同，以助企业完成阶段式跨越，实现组织的顺利升级与可持续发展。

关键词：人力资源战略；企业文化；发展阶段；协同

研究众多企业在成长过程中发展受挫、业绩下滑甚至失败破产的案例发现：多数是由于企业不能实现其在不同发展阶段的良好跨越。题目的主要原因是组织中的软环境—企业文化与人力资源战略未能随着企业进进不同的发展阶段而调整，相互未能产生有效协同。

人力资源战略与企业文化是否与组织的发展阶段相匹配对组织成长具有相当大的影响，是其发展成功与否的决定性因素。

一、企业文化、人力资源战略的相关理论

对于企业人力资源战略与企业文化的分类研究有多种理论范式，但是这些理论均较少涉及到企业人力资源战略、企业文化与组织成长相匹配的研究。

1、关于人力资源战略的分类

在知识经济时代，企业竞争力的较量终极回结于“人”这一核心要素。企业间的竞争也由过往的本钱竞争、产品竞争转为人力资源的竞争。企业的长远发展、总体战略目标的实现终极无一不是依靠人力资源的上风得以实现。

美国康乃尔大学的学者将企业人力资源战略分为三种：

(1)吸引战略。所谓吸引战略，即不自己培养员工，而通过丰厚的报酬往吸引人才，从而形成高素质的员工队伍。通过利润分享计划、奖励政策、绩效奖酬、附加福利等薪酬制度的设计，吸引技能高度专业化的员工，并严格控制员工数目。

(2)投资战略。这种战略重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系。通过聘用数目较多的员工，储备多种专业技能人才，形成备用人才库，以进步企业的灵活性。治理方式主要采用开发式的治理，治理职员注重对员工的支持、培训和开发，视员工为企业最好的投资对象，并力争在企业中营造***的企业文化和良好的劳资关系。

(3)参与战略。该战略注重员工参与，员工在工作中享有较大的决策参与机会和工作自主权。在这种战略下，治理职员的工作主要是为员工提供咨询和帮助，企业注重团队建设和授权。大多数日本企业采取了这种人力资源战略。

2、关于企业文化的分类

企业文化是指企业全体员工在长期的创业和发展过程中培育形成，并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范。企业文化实际上是企业内部的物质、精神和制度诸要素的动态平衡。实现其最佳组合，能使企业胜敌于无形。

(1)家族式企业文化的特点是夸大人际关系，企业如同一个大家庭，员工就像家庭成员，彼此间互相帮助、互相关照，最受推崇的价值观是忠诚和传统；

(2)发展式企业文化的特点是夸大创新和成长，组织结构较疏松，运作非正规化；

(3)市场式企业文化的特点是夸大市场导向，重视按时完成工作任务，实现经营目标；

(4)官僚式企业文化的特点是规章至上，凡事有章可循，重视企业内部的结构、层次和职权，追求治理上的稳定性和持久性。

二、企业发展的不同阶段企业文化与人力资源战略的协同

企业只有根据自身的发展状况，培育与之相适应的企业文化，调整人力资源战略，才能防止企业成长与治理的脱节，克服发展过程中的危机，把握好机遇，顺利实现组织升级。

1、导进期

在企业成长的初期阶段，企业家精神是整个企业发展的核心。企业的成长和发展必须拥有运作上的灵活性和依市场变化而迅速反应的敏感性。

(1)人力资源战略。在此阶段。企业的组织结构是非正式的，治理层次较少，组织扁平，企业员工未几。这个阶段企业的发展与绩效主要依靠关键人才，特别是企业创业者的个人能力和创业***。往往每个员工都是能够独挡一面，可以支撑一个部分的好手，个人作用突出。此时的发展关键在于对市场的快速反应与员工之间的精诚合作。此时的企业既无实力采取吸引式人力资源战略，也没有时间、精力采取投资式人力资源战略，而通常是采取参与式的人力资源战略，并通过企业的美好愿景与员工自身业绩所带来的成就感产生内在激励。(2)企业文化。此时企业的权力分配不明晰，夸大内部人际关系，员工像企业大家庭中的家庭成员，彼此间相互帮助与关照，因此，在此阶段适于培育家族式的企业文化氛围，治理上多以亲情为纽带维系。

在激烈的市场竞争中艰难成长起来的企业，此阶段的重点在于关注自身生存和市场情况。当面对极大的生存压力时，企业往往轻易失往正确的价值判定能力，将追求利润的目标尽对化，目光短视，对内部规范治理顾及不到，轻易产生一切以利润为导向的文化氛围。在此阶段，企业领导需要具有坚定的信念，长远的眼光，以做强、做大企业的气势和描绘企业美好远景来带动员工，形成上下同欲、团结互助、力争上游的企业文化。

2、成长期

(1)人力资源战略。企业步进成长期，某种程度上标志着企业已经完成了资本的原始积累。由于多数企业的创业者并不是具有专业治理知识与丰富经验的职业经理人，随着企业繁杂事务的增多渐渐感到力不从心，往往通过让出日常治理权。聘请职业经理人来跨越这个危机。

与此同时，此阶段的企业业务发展迅猛，也需要及时补充大量员工。这时的企业已具有相当的实力采取吸引式的人力资源战略，通过高薪酬、高福利在短时间内聘用到发展所需的优秀员工，但需留意协调处理好“空降兵”与“嫡系军”的关系。

(2)企业文化。当企业产品已经定型，并得到市场认可时，企业被成功的光环环抱，轻易迷信过往的成功经验，被暂时的胜利冲昏头脑，而忽略了这正是企业文化建设的关键时刻。在此阶段，企业主要目标是进步产量与控制本钱，这就要求对企业活动实行标准化治理、预算治理，加强对员工的控制。该阶段企业的创新较少，服从较多，运作体系越来越完善，工作组织越来越严密。然而，企业还没有建立起非人格化的企业制度，工作由职业治理者指导。为适应这种状况，树立治理者权威，企业需调整治理理念，着手培育重视企业结构、层次和职权，重视企业稳定性和持久性的官僚式企业文化，借以引导企业从创业阶段的家族式非正规化的治理方式向制度化、正规化转变。考虑长远规划，注重企业可持续发展，为下一阶段的发展奠定治理基础。

3、成熟期

企业已有了一系列规范化的制度，企业发展的重点更多转移到维持稳定地运行和进步企业的效益。

(1)人力资源战略。员工二在制度约束与治理监视下已形成良好的质量与本钱意识，但这种治理方式在一定程度上挫伤了员工的主动性与积极性。由吸引式人力资源战略招聘的员工假如长期得不到培训与发展，会导致满足度下降，员工活动率会升高。这时可通过适当程度与范围的权力下放，使其拥有一定自主权与创造空间，进步工作的内在激励。随着企业实力的增强，吸引式人力资源战略应逐渐被投资式人力资源战略所取代，以满足员工日益增长的对个人职业发展的需求。重视对员工的支持、培训与开发，把员工作为企业最好的投资对象，建立良好的劳资关系，培养员工的回属感。

(2)企业文化。这个阶段企业规模更大，员工数目更多。企业事务越来越多，职业治理团体成员的个人指导已明显无法满足企业的治理需求。企业产品种类越来越多，产品的差异呼唤权力的下放。企业不再夸大个人指导，转而突出非人性化的治理规章和制度在企业中的运用，并在健全的治理制度下进行权力下放，企业各级单位都享有一定的自主权。大量工作有制度规范，治理者依靠制度与授权从大量事务中解放出来，只从事例外事务治理。治理方式主要是制度治理与科学治理，注重在严密制度基础之上的授权与员工约束，因此仍适于延续官僚式企业文化。

4、转型期

(1)人力资源战略。企业规模越来越大，经营种别越来越多，出现跨行业经营，战略经营单位(sBu)开始出现，客观形势要求企业进一步下放权力。企业总部协调sBu之间关系的决策成为组织成长的关键：分散决策与下放权力使员工积极性与主动性更高，也使他们更注重精神需求和个人发展，因此这个阶段也应延续投资式人力资源战略。同时企业也更加夸大员工的知识的重要性，为了进一步开发与激励员工，企业内部出现了自我治理的团队，重视培训、决策分享和人际***。所以，参与式人力资源战略也可考虑。

同时，还需留意公道化地减少冗员；在绩效治理与薪酬治理上对人力资源本钱加强控制；企业可以从外部招聘新的治理与技术职员给企业注进新的血液，带来新的活力；培训与开发要灌输危机意识，为变革者营造良好氛围。

(2)企业文化。企业在进一步的权力下放过程中，不需再夸大硬性的指导与约束，而应开展工作导向的目标治理，突出员工的自主权，所以可以培育市场式的企业文化。自我治理团队在企业内产生，企业更加夸大决策的分享和人际关系的***。本阶段适于采用市场式或发展式企业文化：

企业在发展的不同阶段有各自的矛盾和特点，相应的治理重心就有所不同。采取的措施也应随之变化：企业治理者需根据企业发展状况，制定出与企业发展阶段相适应的针对性的人力资源战略，培育与发展阶段协同的企业文化，不断地解决发展中出现的矛盾，实现企业的顺利升级。