用趋势赢未来,重构商业新模式

第一篇：用趋势赢未来,重构商业新模式

用趋势赢未来，重构商业新模式

董事长彭星在2013年度总结工作会上的讲话

过去的一年，在国际市场需求萎缩、国内市场增速放缓的背景下，我们经过一年的努力，各部门围绕“核心年”的主题，着力提升平效和人效，以品牌、产品和创意的组合为重点，积极开展终端形象升级、渠道拓展和多业态营销，实现品牌强势区域的突破。在这个困难之年能够稳健经营，也是在座各位齐心努力的结果，我很感谢。今天，在这里我向付出辛勤努力的法派全体同志致以诚挚的谢意，并向你们的亲人表示敬意。

1、实现稳健经营的三个亮点

2013年我们继续贯彻品牌发展战略，一方面遵循“地线”，紧贴地气，企业精细管理得以深化，营销服务向“数字化”升级。另一方面，我们设定理性谋变的“天线”，以价值增长取代规模扩张的思路。通过全面推进品牌创新运营，提升终端形象，拓展渠道空间，克服市场危机，实现了稳健经营的发展格局。我们通过对与国内一流商场的战略合作，对上海、武汉、北京、重庆区域市场的整合，使单店管理绩效得到提升，有的店铺实现全年商场排名前五；加强对代理商、直营终端的督导和管理也是全年工作一大重点，公司新推出的终端新形象得到代理商们肯定。定制业务部通过针对性的市场策略提升区域管理水平，虽然没有完成预定的增长目标，但是成绩值得肯定。国际贸易部在稳中求进的工作基调中拓展业务，对外贸订单实行质量控制，并承接了欧洲公司的高级定制业务，绩效意识得到增强。品牌运营总部搬迁到上海以后，运营成本上升了许多，尽管一些新的理念得到认同和贯彻，开展了一些有成效的活动，如首次跨界营销，与农行合作，牵手星巴克，还有微信上线等等，但是与我们理想目标还有差距，需要在今后的工作中以创新的思维解决遇到的一切困难。

回顾2013年，我们高兴地看到。法派的发展呈现出三大可喜的亮点：一是法派西服节联合魔法定制获得圆满成功，在全国20个城市巡演，赢得了市场反响，实践证明突出个性化服务将是未来发展的趋势；二是西服核心产品竞争力增强，去年我们西服工艺的积累得到了集中爆发，共获得13项国家技术专利；同 1

时新技术促进了生产管理科学化，生产中心的ERP系统上线，将有助于我们大批量定制和个性化量产，为实现工业互联网与全球渠道网络的对接打下基础。三是精细管理得到提升，通过互看互学、三合一体系审核、全员培训、建立责任型党组织等等形式，对内重效率，对外重效益，在人效和平效上下功夫，“向管理要利润”已经成为我们公司上下的共识。

在这一年中，我们也清醒地认识到工作中还存在的一些问题，主要表现在：一是高素质经营管理和专业技术人才相对短缺；二是生产经营成本的压力和挑战较大，各项增支因素较多；三是考核激励机制需要进一步完善；四是自主创新能力还需要进一步强化；同时，有的部门仍然存在发展战略不清晰、思路不明确、内部管理不到位现象，部分管理人员思想不解放，作风不务实，与新形势下公司发展的要求还有差距。这些问题必须引起高度重视，并在今后的工作中加以解决。

2、构建三位一体的战略框架

做好2014年工作，必须客观分析和准确把握我们所面临的经济形势。一方面，政策机遇难得，利好因素叠加。2014年，我们站在了更新、更高的起点上。综合判断，我国发展仍然具备难得的机遇和有利条件，2013年中央经济工作会议作出了稳中求进的总体要求，国内经济将继续朝着宏观调控的预期方向发展，呈现增长较快、物价趋稳、效益较好的良好态势，投资和消费需求旺盛，我们置身于国内巨大市场，发展空间十分开阔。一是在政策支持方面，十八届三中全会为我们指明了前进方向，城镇化提速为内需市场提供了强大动力，我们新一届温市委市政府也将出台扶持实体经济发展的相关政策，具有很高的含金量，有利于我们争取政策、项目和资金支持，有利于我们形成转型升级倒逼机制，实现可持续发展。二是在行业利好方面，未来十年，零售业将成为中国经济发展的支柱产业，加快推动这一进程的有三股力量，第一股力量是大规模的城镇化，未来20年，我们新增城市人口将超过3亿（差不多1个美国），达到10亿；第二股力量我们社会稳定的中坚——中产阶级的形成；第三股力量是网络消费群的兴起。根据国家统计局发布的数据显示，去年国内服装销售三四线市场增速加快，网上销售为服装企业拓展了市场新空间。三是在自身优势方面，经过16年的积累，特别是近几年的发展，我们全球营销网络已经奠定了较为坚实的产业基础，随着网上销售和个性化定制的开展，都将成为进一步推动法派平稳较快发展的重

要保障和强大动力。

另一方面，我们也看到外部环境依然严峻，宏观形势错综复杂。国际上不确定、不稳定因素与国内发展中不平衡、不协调、不可持续的问题叠加交织，我国经济社会发展面临诸多风险，经济下行压力加大，稳增长难度明显增加。同时在互联网经济时代，行业传统竞争优势在不断消失，企业的思维模式、商业模式、营销模式、研发模式、运营模式、服务模式等，都必须以互联网的时代特征进行重构，而不是简单地提供一个在线客服和在线销售，而是面向消费需求的整个流程再造，从内部管控的流程模式转变成外部客户服务的流程模式，这对我们来说是一个挑战。

应该说，我们很早就看到了这种潮流，已经在顺应这种变化。近年来在坚持发展传统销售渠道的同时，就开始涉足网络商城、跨界营销、魔法定制，形成了工业化网络与全球销售网络的全数字化管理。在去年泰顺的户外拓展交流中，我曾向公司管理层阐述了法派未来发展的三位一体战略框架，今天再与大家一起交流。

一个是电商。当前服装线上销售日益崛起，线上线下融合发展势在必行，O2O（Online to Offline）模式成为了服装及整个零售行业里热门词汇，从长远来看，线上线下最终将融合为一体化。因此我们应加强“一体化全渠道”的战略意识，在供应链、服务体系、销售体系和内部组织架构上理顺线上线下的关系，调整和平衡各方的利益诉求，以消费者为中心打造一体化、多入口、全渠道、一致性的消费服务和体验，这才是真正的O2O模式。对于我们目前条件来说，实现O2O模式还存在很大差距，但是我们要善于利用这种工具，突破、提升、壮大、甚至颠覆自身，让我们品牌优势更强。

二是我们去年推出来的魔法定制。这是我们创新品牌的商业模式，也是提升品牌时尚魅力迈出的重要一步。通过“西服魔法定制平台”，每个终端客户可以完整表达自己的需求，生产部门通过辨识顾客需求，实现个性化设计，并快速交货。从大批量标准化生产到大批量定制到个性化量产，一改以往先生产后销售的做法，而直接面对单个顾客，这是一次企业管理的颠覆性创新。

三是我们的传统零售。以往靠速度、规模、数量、低成本等条件发展的时代已经结束，服装企业需要提高经营效率，还必须要向管理要利润。因此，对于我们的传统零售，需要更务实、更理性地思维看待市场的变化，进一步研究运营模式、产品体系、设计研发、物流仓储等事项，关注单店平效、产品的周转、库存的周转、售謦率、毛利率等一系列指标，强化系统性分析。近年来随着移动智能终端的广泛应用，各种极具创造力与感召力的新型零售业态将不断萌生，未来服装零售终端的内涵会越来越丰富。

服装企业的转型升级，不仅是业务模式的转型升级，更是企业发展思维、价值观的重构和升级。随着产业链的不断专业化和集成化，制造领域、流通领域、服务领域都在业务上交汇，我们每个部门都拥有多重身份，因此，强调“三位一体”的战略意识非常重要，而不是你是你，他是他。

3、关键之年的三个突破

从困难之年到关键之年，我们要抓住关键环节，奋力迎接挑战，在公司高层研究会上，我们将2014年定义为“精耕年”。在这个变化日益迅猛，竞争日益激烈的今天，我们要在观念上“谋变”，在制度上“谋新”，在行动上“谋实”，创新品牌运营思维，恪守“取势、明道、优术、守正、践行”，既要正视困难，保持忧患意识，更要看到机遇和优势，趋利避害，把握机遇，因势而动，顺势而为，围绕品牌制造和营销深耕细作，推动企业内涵式发展，努力建设发展活力更足、质量效益更好、员工幸福指数更高、核心竞争力更强的一流现代化企业集团。

为了实现上述目标，2014年重点要在以下三个方面下功夫、求突破：

（一）推进全渠道营销战略，稳定和扩大市场份额

我们从2013年消费生活的热门词汇就可以看到，“小时代”、“致青春”、“土豪金”、“低头族”，新生代消费群体——80后90后消费群正式走入人们视野。随着80后90后消费群的兴起，互联网不再是一个虚拟的世界，而是进化成为一条条充满消费者气息和声音的大街；PC互联网、移动互联网和社交网络已经成为三个最有活力和最具商业价值的新商圈。2013年，黄太吉煎饼、雕爷牛腩都在用互联网思路做传统商业，并迅速流行，今天互联网技术的发展，已经告诉我们“数字商业已经走来”。

在O2O时代，要想在全渠道发展战略上迈出实质性的一步，就必须重塑经营理念，整合品牌推广渠道。一是在体制机制上创新，借鉴直销经营理念，发挥全体员工的营销积极性，各事业部门要努力形成“海陆空”协同作战的销售合力，在提高一、二线市场的深度拓展的同时，加强对经济活跃的三四线区域市场的探索，共同开创营销工作的新局面；二是建立以消费者体验为中心的微信、微博、资讯App等移动互联网媒体，从内容和形式上不断创新，增强消费者的互动与参与感。同时利用互联网新的技术和应用，提升产品、设计、品牌的创新能力，打造强大的供应链和高效的零售终端；三是在此基础上，加强“三位一体”的战略意识，在服务体系、销售体系和内部组织架构上理顺线上线下的关系，调整和平衡各方的利益诉求，努力实现工业互联网与全球渠道销售网络的对接，逐步完成以消费者为中心的多入口、全渠道的一体化销售模式。

（二）加快新型工业化步伐，促进工业化和信息化深度融合我们的生产中心要向数字化工业方向发展，在巩固大批量标准化生产的基础上，还要适应市场个性化量产的需求。因此生产中心要紧紧围绕集团下达的产能目标，树立以人为本的理念，精心组织生产，全面提高生产经营水平。一是要加快信息技术和信息产品在传统产业中的应用，信息化建设是实现新型工业化的必由之路，必须加紧推进和落实，尽早破题见效。以生产中心ERP系统为重点，提高企业生产装备自动化水平，提高生产效率和规模经济水平。二是进一步强化生产过程的控制，采用条码管理系统，实现产品在整个生产过程中的质量跟踪，保障生产信息反馈及时到位；三是进一步加强质量管理。加强体系运行、技术改造、工艺管理和过程监控，严抓细管，把精细管理贯穿到每一个环节、每一道工序、每一项工作，全力营造安全健康生产环境。

（三）推行精细化管理，提升企业管理水平

未来服装业的竞争，将不再是规模的竞争，而是“平效”和“人效”的竞争，是精细化管理的竞争。企业只有在每一个环节做足功夫，苦练内功，建立“精细优势”，重塑经营理念，才能真正在服装的生态链上成为强者，也才能保证品牌基业长青、持续经营。

一是完善优化规章制度和管理流程，实行全员成本控制和考核，将成本控制的重点从财务管理环节，向生产、采购、销售、行政等生产经营和日常管理的各个环节拓展，向集约化和精细化要效益；二是要抓好财务管理。突出预算导向功能，强化资金预算和审批管理，严格控制生产成本、管理成本、人工成本以及非生产性开支，提升财务体系的经营活动反映能力、风险控制能力、决策支持能力；

三是抓好绩效考核管理。借鉴直销经营理念，完善以业绩为导向的薪酬分配机制，推进差异化、精益化和全员业绩考核；四是坚持软硬件结合，不断丰富企业文化的载体，加强党工团的组织建设，围绕安全、生产、经营、制度、管理、党建和企业文化建激发员工创新热情，鼓励员工在生产、管理、营销等方面创新创效。

未来是残酷的，并且将愈来愈残酷。在行业曲折起伏的发展过程中，单纯期待外部环境转暖，期待春天到来带给我们暖意是不现实的。俗话说“要让事情变得更好，先让自己变得更好。”改变之门从来都是由内向外打开，真正的春天，来自我们的内心。当前正是法派集团实现转型升级的关键阶段，只有重塑经营理念，探寻改革之门，构筑独特竞争力的价值链，才能真正融入到国际化竞争的大环境中。

因为承载梦想，所以竭力前行；因为向往未来，所以相聚法派。让我们携手并肩，为实现美丽的法派梦而努力奋斗

最后，提前给大家拜个早年。祝大家新春愉快，阖家幸福，工作顺利，万事如意！

谢谢大家！

第二篇：社区商业未来趋势

社区商业是一种有别于城市区域中心的商业，是以一定区域的居民区为中心，以方便、满足业主综合消费为目标，提供日常生活需要商品的商业形态。社区商业消费市场巨大，各种商业业态都想融入进来，所以社区商业开发也是商家翘首以盼的需求。特别是那些有扩张欲望、有发展计划的商家，更是急不可耐地把触须伸向人气十足的大盘社区。随着济南旧城区的改造，不少临街铺面、旧商业楼被拆除，好多商家生意的依托面临重新选择。城市副中心功能划分，社区的新建衍生，商圈格局正重新组合，为商家提供了发展生意的新去处、新抉择、新前景。涌入社区的商家从社区商业物业处得到新生，赢得“钱”景，反过来也刺激了济南社区商业地产的大发展。对于众多成熟社区来说，随着社区业主对居住小区的商业配套的依靠和要求愈来愈高，社区商铺积聚了一大批长期稳定的消费群，消费市场潜力十分可观。■现象

社区商业大放异彩

一个拥有良好社区商业配套的住宅项目，不仅能让业主充分享受到生活上的便利，也将增强购房者的信心，为项目的下一步销售打下了良好的基础。济南社区商业成功范本不少

济南的房地产住宅市场发展到今天，社区商业配套成熟、完善的范本不止一例。阳光100、泉城花园、莱茵小镇、实力·荣祥花园、黄金时代、富翔天地等许多大型住宅项目的社区商业配套功能之完善令人称道。

以阳光100为例。一走进阳光100的社区，便可以看到井然有序的社区商业配套机构，这里的业主不必跨出社区大门，就可以在家门口充分享受生活的便利———打字复印、就医买药、干洗衣物、购买食品和生活用品、摄影、假期少儿培训场所等等，日常生活所需应有尽有。“只有想不到的，没有缺少的”，这是每一位接受采访的阳光100的业主的一致回答。由此可见，阳光100项目完善的社区商业配套，已经深得人心。

不仅如此，社区商业所拥有的固定的客户群及强大的消费能力，也让经营业户尝到了甜头。29岁的张翔是某住宅项目底层商铺的一位经营者，他说：“我一年半之前在小区里租用了一间近40平方米的商铺开干洗店，客户主要是小区居民，经过一段时间的积累，现在生意越来越好了，不仅每月可以轻松应付房租、工人工资等固定支出，今年下半年还可以收回购买机器的成本，以后就进入盈利阶段了。” 更多项目正倾力打造优越社区商业

据济南某大型房地产项目的工作人员介绍，房地产企业经营其项目配套商铺获得的利润，大致上与销售住宅产品的利润空间相当。一系列社区配套商业项目的设置，并不单纯是为了牟利，而真正是为提升项目品质、满足购房者需求而打造的产品增值配套服务。在竞争日益激烈的市场环境下，越来越多的房地产住宅项目都开始更为注重配套设施这个环节，以满足购房者不断升高的需求。

鲁能·领秀城签约了综合购物百货公司和超级市场业的翘楚佳世客、国华·东方美郡商务区的“国华·第三空间”„„如今，济南的许多项目都不约而同地把满足业主对商务、休闲、购物、娱乐等各类物质及精神需求的“功课”做足做细，将提升产品质量和扩大并细化社区商业项目的规模和配置作为成就高水平项目的必经之路。开发商开创社区商业行销新思路

在许多房地产住宅项目的产品质量与配套功能相得益彰的同时，还有的房地产开发企业则突破了社区商业项目营销的传统模式。由济南华夏海龙房地产开发有限公司开发建设的金色阳光花园项目，以节能、环保的科技理念，和超大型社区景观而闻名济南市场。企业继推出了引起市场轰动的“购房赠车”活动后，紧接着又针对金色阳光花园·御景园沿街商铺的销售展开了突破式理念的运作———金碗创富计划。购买该项目沿街商铺的业主通过竞赛、竞猜等多种形式，可有机会获得由华夏海龙地产出品的“黄金元宝”，而该活动的高潮，则是关注企业特意用999克千足金制成的一只金碗，将在最终一轮活动过后“花落谁家”。从购房赠车到金碗创富，济南的房地产开发企业正在试探一条将产品质量与配套设施相结合，将企业利益与回报市场相结合的新路。(本刊记者戈冉宁)■分析

社区商业地产价值无限

社区商业是城市商业的基础，是满足居民综合消费的重要载体。当前，随着城镇居民人均可支配收入日益提高，消费需求和消费结构发生显著变化，社区居民对服务餐饮、休闲娱乐等多样化、综合性的消费不断增长。城市居民不仅需要繁华的城市、地区商业中心，更需要网点齐全、业态合理、功能完备，并具备一定服务水平的社区商业。社区商业必不可少

潘石屹在北京是最早建社区商业街的，他曾这样说：“现代城商业街是顺其自然发展起来的，现在成了一个服务于现代社区的商业街，上岛咖啡、吉野家、屈臣氏、T6火锅等几十家知名品牌在北京现代城落户。现在的现代城商业街不仅能服务社区，而且已经成为了北京年轻人休闲约会的地方。”这种集众多服务的商业街，的确给生活在小区里和附近的人们带来愉快和方便。

最近笔者走访了几个大型成熟社区发现：济南社区商业普遍位于小区的中心位置，涵盖的商业行业种类十分丰富：早点快餐店、美发美容店、洗染店、摄影店、日用品小超市、生鲜副食土产店、肉制品专卖店、修配服务站、药店、洗浴中心、服装加工等应有尽有。辐射范围更广的社区商业甚至还有名牌企业的连锁超市、品牌专卖店、24小时便利店、餐饮连锁店等正规企业的连锁店，既能满足传统的衣、食、住、行需要，又能适应新型的消费需求。社区商业已渐渐成为人们综合消费的重要载体。社区商业有金可“淘” 从发展趋势判断，社区商业将是未来商业投资的重要市场机会，同时也将是商业地产发展的重要推动力。在阳光100就有一家生意红火的日用百货店，店主刘女士在2005年购买了阳光100一期的一套商铺。这套商铺刘女士没有出租，而是自己经营，出售日用百货，夏天捎带着卖冷饮。目前，每个月除了月供，还有几千元的收入。刘女士说“这个店的确买对了，现在在店里帮忙的都是亲戚，不但自己赚到了钱，亲朋好友也都沾了光。”在济南，很多品牌开发商的商业项目得到了投资者的认同，他们开发的社区商铺让投资者得到了良好的回报。今年上半年，全国楼市呈现出量价齐升的回暖局面。济南开发商除了加紧推出符合市场需求的住宅产品之外，同时一改以前住宅售罄才销售商铺的做法，在推广住宅的同时也销售商铺，以加速资金回流。目前，商铺的价格比较稳定，这种现象对投资者而言无疑是个利好现象。如果周围的商业体系尚不完备，作为大型高尚社区的商铺，其商业价值便更为突出。于是，很多有眼光的投资者，将目光投放在一些新建大型社区的商业配套上，这些大型社区正处于住宅建设高峰期，其社区商业配套已有一定的社区人口支撑，虽然社区人口还在逐渐补充阶段，前期租金回报未必理想，但是人口入住的长期动力将会保证商铺的租金、物业价格同步上涨，投资者即可享受双重投资的收益。(本刊记者王慧静)■盘点

类型各异的社区商业地产

社区商业是城市商业的基础，是满足居民综合消费的重要载体。当前，随着济南经济的快速发展，人均可支配收入日益提高，济南城市商业日益繁荣，社区商业地产的建设也达到一定水平。但是，随着消费需求和消费结构发生显著变化，居民对社区商业的需求日益多样化。由于历史的原因，济南各区社区商业地产发展不均衡，社区商业地产发展呈现出类型各异的局面。

多个小区形成的社区商业地产近10年来，全市大量居民从市中心迁往城郊结合部的新建小区，这些居民对社区商业提出了较高的要求。但事实上，社区商业却存在着相当的“空白点”。如目前已经形成的多家大型购物中心，大部分就集中在市中心，这样就为城乡结合部发展社区地产提供了机会。济南最为典型的是开发区，它的商业相对老城区商业相当匮乏。东城万象商业街的建成，无疑填补了该区域的空白，在东城万象的周围除了莱茵小镇这个小区外，还有新东方花园、盛世花城、汇展香格里拉、海信·慧园、茗筑美嘉等项目，这种由多个项目围合成的社区商业地产是目前济南比较典型的一种社区商业地产类型。大盘所属的社区商业街

经历大型商业Mall热潮过后，大型社区的住宅配套商业街(LivingMall)正在成为一个新的投资热点。近年来，济南不断涌现大规模社区，社区商业中心随着社区组团开发的成熟而出现。社区组团规模大，人口集中，消费力强劲，决定了社区消费的稳定和可观的商业利润。目前，零售业竞争成败和利润的主导因素，已经从单纯的商业营销转变为商业规模、服务、品牌等综合竞争力，而社区作为零售的终端市场，谁拥有了社区，谁就拥有了零售市场的“根据地”。济南大盘开发商显然看到了社区商业地产的优点，鲁能领秀城、重汽·翡翠郡等大盘所拥有的商业街正是迎合了这种需要，于是大盘所属的社区商业街也成为目前社区商业地产发展的另一种类型。

紧靠老商业街的“底商”

在早期，济南有很多繁华地段，例如：泉城路、洪家楼、山师东路等等，这些都是济南传统上寸土寸金的地段，如果在这些区域附近有新的小区开发，那么该小区的“底商”无疑具有天然的优势。商铺的价值除了其建设本身的价值，更重要的是它的“无形价值”。可以肯定的是，一个城市的主要商业街的知名度比其他街巷要高得多。如果这一类商业街在业态组织上有特色，那么它的“无形价值”会更高。山师东路无疑是济南非常有特色的商业街，而紧邻该街的诚基中心的“底商”无疑成为热点，也成为紧靠老商业街的“底商”的代表。

第三篇：读《数据重构商业,流量改写未来》感想

读《数据重构商业，流量改写未来》感想

这是一篇语言犀利，发人深醒的文章。用发生在身边有力的证据证明“不变就是死亡”的理论，引发了我心中的共鸣。

在战国时代，秦是比较落后的国家，“六国卑秦，不与之盟”，在先人一步起用“商鞅变法”改革后，始凌驾于六国，最后一统天下。对六国而言，这不谓不是“不变而死”。在近代，西方列强侵华，以康有为为首的推行“戊戌变法”，虽然失败了，但使中华民族在火烧眉毛之时，终于醒来了，没有直接送火葬场。三十多年前，中国推行改革开放，才有了今天之中国，才有资格站在列强面前毅然耸立。变！是非要变的，我们不能怪秦国强大，也不能怪西方列强。同样是为了生存，不是今日我亡你，也许明日就是你亡我。就像原生动物一样，不吃老弱病残的，等待着就是撕杀与饿死，所以，对于国家与企业来讲，我们必须强大起来。

在昨日的中国，沉醉于五千年文明古国，招摇着四大发明的时候。别人已经造出了枪炮、打印机、钢铁巨轮。在仍然使用快马传递与烽火台的时候，别人已造出汽车、电话。在我们仍然抱着已经没什么营养的四大名著狂啃的时候，别人已能通过网络阅读全世界。在我们的中医还抱着《伤寒杂病论》《本草纲木》的时候，别人的仪器已能治疗一切。难道我们的东西是垃圾吗？当然不是，只不过已经不能适应时代，在远古，我们是首先站在了第一个台阶上，近代别人通过我们的经验已闯入第二、第三台阶了，如果我们依然站在第一台阶，等待我们的将是历史的巨浪吞噬。所以，对于我们来讲必须先学习与接受先进的技术与思想。

真的要感谢改革开放的几十年，我们的生活发生的巨大变化。20年前我还在为一封回信等半个月，15年我有了BP机，5年前我有了上网本。这一切为当时的生活提供了便利，但在新的时期被新的更便利方式与方法取代。这一切已淘汰与即将被淘汰的，都会沉睡在抽屉中变成回忆。如果在今日，仍有人固守寻呼台，那是不可想象的。所以我们必须接受改变。

在过去，邮电局是我们生活的一部份，那骑着绿色自行车打着铃的大叔也是我儿时重要的记忆。在邮政与电信分开以后，邮政并没有困守在收发信件之中，而是利用自身网点多的优势，陆继开展了邮政储蓄与EMS快递业务，甚至还面向农村销售菜仔、化肥。他们活下来了，而且活得很滋润。近些年，我们中国石化也开展了便民服务业务，是我们走出的第一步，也是变的第一步，也是不想死的觉醒。以经济如此快的发展，石油是烧不了多少年，我们不变，不快速变，等待我们中国石化的只有灭亡。《数据重构商业，流量改写未来》这篇文章写得非常对，你不敢跨界，就有人跨过来打劫。我们的网点优势在邮政面前并不占优，邮政能介入银行的业务，同样也可以介入我们的业务，也许明天，邮政也能开加油站，便利店。也许明天，银行、电信便利店也起来了，到那一天，如果我们还只是加油与便利店，那就等着挤出历史舞台吧。现在的我们为了不走向那一天，必须居安思危，把握住今天的压力，齐心携力，将现有的业务做大做强，再考虑其它方面伸展。哪个说得清明天中国石化是不是开展储蓄、快递业务，会不会也发展通讯网络，甚至进军电子行业，只有想不到，没有做不到。现在，我们就要转变观念，中国石化仅是一个品牌，并不是约束，为中国石化的未来与子孙后代做好今天，做强今天。

第四篇：未来企业管理新模式

未来企业管理新模式

虚拟企业管理模式的兴起,为我国企业的发展提供了重要的借鉴意义。企业经营者应尽快转变观念,在充分利用企业内部资源的前提下,积极开发外部资源,通过多层次、多角度的合作,变竞争者为合作者,从追求一个企业的“单赢”变为两个企业的“双赢”及多个企业的“群赢”。

一、虚拟企业的涵义

21世纪是以高速发达的信息技术为核心的网络经济时代,企业外部市场环境竞争越来越激烈，市场机遇稍纵即逝,单靠企业自身的力量已难于适应这种环境的变化。因此,以“双赢”为目的的企业合作成为企业适应现代竞争环境的最好模式。虚拟企业是企业多种合作模式之一，“虚拟”概念最初来自计算机的虚拟存贮器，1991年，“虚拟”被移植到管理模式上。美国艾科卡(Iacocca)研究所学者普瑞斯、戈德曼和内格尔为国会提交了一份题为《21世纪制造企业研究：一个工业主导的观点》的研究报告，在报告中富有创造性地提出了“虚拟企业”的概念,即在企业之间，以市场为导向建立动态联盟，以便能够充分利用整个社会的资源，在激烈的竞争中取胜。1992年，William?鄄Davidow和MichaelS.Malone给出了虚拟企业的定义：“虚拟企业是由一些独立的厂商、顾客、甚至同行的竞争对手，通过信息技术联成临时的网络组织，以达到共享技术、分摊费用以及满足市场需求的目的。虚拟企业没有中央办公室，也没有正式的组织图，更不像传统组织那样具有多层次的组织结构。”由此可见，虚拟企业是由几个有共同目标和合作协议的企业组成，成员之间可以是合作伙伴，也可以是竞争对手。这就改变了过去企业之间“你死我活”的输赢(Win-Los)关系，而形成一种共赢(Win-Win)关系。虚拟企业通过集成各成员的核心能力和资源,在管理、技术、资源等方面拥有得天独厚的竞争优势,通过分享市场机会和顾客,实现共赢目标,以便在瞬息万变、竞争激烈的市场中有更大的获胜机会。

国内学者则认为,虚拟企业是指两个或多个拥有核心能力的企业或项目组,依托信息网络资源,以业务包干形式独立完成策略联盟的某一子任务块,通过共享彼此的核心能力,使共同利益目标得以实现的统一体。在企业运作中,通过策略联盟和业务外包两种形式达到彼此核心能力的共享。这里的核心能力,是一种竞争能力,是知识经济下企业具有的与众不同和难以模仿的能力,是企业生产、技术、管理、销售、服务、商标和专利等技能或资产的有机融合。对于虚拟企业的实质，曾有台湾学者精辟地指出，“虚拟企业的基本精神在于突破企业的界限，延伸企业的企图，借用外部资源进行整合，倡导经理尽可能将所有的事分包给其他成员，企业将变得小型化、分散化。公司内部投资尽可能小，以适应对市场的快速响应，从而获得全球竞争优势”。我们认为，所谓虚拟企业，是当市场出现新机遇时，具有不同资源与优势的企业为了共同开拓市场，共同对付其他的竞争者而组织的、建立在信息网络基础之上的共享技术与信息，分担费用，联合开发的、互利的企业联盟体。

二、虚拟企业的主要特点

(一)企业组织界限模糊

以科斯为代表的交易费用学派认为，企业是作为价格机制的替代物出现的。企业在“内化”市场交易的同时产生了额外的管理费用，当管理费用的增加与市场交易费用节省的数量相等时，企业的边界就定格于此。所以，传统企业与市场之间的界限是清晰的、泾渭分明的。虚拟企业跨越了科斯的企业边界理论，使单个企业能够将属于其他企业的大量外部资源纳入自我发展轨道，企业的边界变得越来越模糊。对于虚拟企业而言，外部协调和外部治理要比内部协调重要得多，这直接影响到企业治理结构的安排，向以企业内部资源配置效率为核心的传统治理结构安排提出了挑战。虚拟企业不是法律意义上的完整的经济实体，不具备独立的法人资格。一些具有不同资源及优势的企业为了共同的利益或目标走到一起联盟，组成虚拟企业，这些企业可能是供应商、顾客，也可能是同业中的竞争对手。这种新型的企业组织模式打破了传统的企业组织界限，使企业界限变得模糊。

(二)扁平化的组织结构

传统企业大多采用工业经济时代等级森严的金字塔式纵向管理模式，这使得企业的管理链条过长，缺乏随条件而变化的柔性与灵捷性，导致企业面对市场的反应“如恐龙般迟钝”。虚拟企业则不同，它通过社会化协作和契约关系，使得企业管理组织扁平化、信息化，削减了中间层次，使决策层贴近执行层。企业的组织结构是“橄榄型”或“哑铃型”，组织的构成单位就从职能部门转化成以任务为导向、充分发挥个人能动性和多方面才能的过程小组，使企业的所有目标都直接或间接地通过团队来完成。组织的边界不断被扩大，在建立起组织要素与外部环境要素互动关系的基础上，向顾客提供优质的产品或服务。企业能随时把握战略调整和产品方向转移、组织内部和外部团队的重新构成，以战略为中心建立网络组织，通盘考虑顾客满意和自身竞争力的需要，不断进行动态演化，以对环境变化做出快速响应。

(三)学习型组织

虚拟企业竞争的核心是学习型组织。学习型组织提倡“无为而治”的有机管理，突破了传统的层次组织。虚拟企业在经营过程中，往往处在十分复杂的动态变化中，经营者必须根据环境的变化不断地做适应性调整。虚拟企业的学习过程不仅仅局限在避免组织犯错误或脱离既定目标和规范上，而是鼓励打破常规的探索性试验，是一种允许出现错误的、复杂的组织学习过程。它在很大程度上依赖反馈机制，是一个循环的学习过程。

(四)动态联盟

实体企业组织结构复杂，具有很大的刚性，当某部门没有存在必要时，就面临着艰巨的组织结构变革，如人员变动、职位调整等。虚拟企业的组织结构并不是一成不变的，是个动态的联合体，可能是临时性的，也可能是长期性的，其范围和规模可根据需要进行调整。一个单位可以同时或先后加入数家虚拟企业,加盟或退出手续简单,通过协商即可解决，不像传统企业机构调整时常有的任命或罢免程序,减少了来自“人”方面的障碍。因此,组织具有动态的规模可调能力,可以最低的成本对外部需求做出敏捷变化,实现资源的最佳配置。

(五)“合作竞争”的观念

传统的竞争观念是击败对手才算赢，有道是“同行是冤家”。虚拟企业的出现使人们逐渐意识到，没有竞争对手、没有上下游供应链的配合，就没有企业生存的条件。这样，昔日“你死我活”的竞争对手，面对共同的生存需要和长远利益，今天必须在战略联盟中握手言欢。“合作竞争”已成为企业战略中使用最频繁的词语，成为企业经营战略的核心。当结为合作竞争伙伴关系的企业能够持续地追求产品和服务的更多的新价值时，作为供应商或顾客的企业都能在各自市场中具备较强的竞争优势，而局限在顾客与供应商之间传统交易关系中的竞争者则难以与之匹敌而逐渐退却。以合作竞争的方式通过伙伴关系建立合作、共享资源，这种经营理念和经营模式不仅是整合传统资源、有效利用或开发新资源的重要手段，而且也是规避风险、减少交易成本、不断聚合企业市场竞争能力的战略手段，同时，还是企业之间优势互补、实现“1+1〉2”的双赢目标的有效手段。

三、虚拟企业运作的几种类型

纵观各国虚拟企业的运作模式,形式很多,但真正运作成功的模式,主要有以下几种类型：

(一)虚拟生产

通过协议、委托租赁等方式将生产车间外化，而企业自身只生产产品中最关键的部分,或者提供品牌、设计等,其他生产任务则交给一些专业公司完成,把全部精力放在确保和提高自身核心能力之上。驰名世界的耐克公司即采用这种形式，其耐克鞋，只有气垫系统由耐克公司自己生产，其余业务均由外部供应商来完成，而公司则集中精力进行产品设计、品牌经营和成本销售。日本的任天堂、香港的金利来，也根本没有属于自己的厂家，整个生产过程全通过外包来完成。

(二)人员虚拟

人员虚拟是一种借脑、集智活动，是企业将外部的智力资源与自身的智力资源相结合，以弥补自身智力资源不足的一种管理模式。随着市场竞争的日益加剧，科学技术对经济增长的贡献越来越大。但是，由于市场需求变化加快以及技术开发的复杂性显著增加，即使是大型企业，要完全依靠自身力量来赢得竞争优势也非易事。因此，越来越多的企业开始借助外部的人才资源以弥补自身智力资源的不足。如乐凯公司聘请麦肯锡、罗兰贝格咨询公司的管理专家为其做战略规划、管理咨询。而有的企业可以不设人力资源部门,对员工的培训直接委托专门的培训机构来完成。

(三)功能虚拟

这是一种局部虚拟化的运作模式。一般而言，任何企业的资源相对于整个外部市场来说都是极其有限的。因而，在企业内部，总有一些部门的功能由于受到资源限制而显得弱一些，有时甚至形成功能“真空”。在这种情况下，企业可以实施功能虚拟化策略，即借用外部力量来改善劣势部门的功能。功能虚拟化形式包括虚拟营销、虚拟储运、虚拟广告设计、虚拟结算和虚拟制造等。如微软、康柏、松下、爱立信等著名厂商进入中国市场都是采用虚拟营销的方式来实现的，全球最大的互联网设备提供商思科系统公司则成功地采用了虚拟结算和虚拟制造系统,使其具有强大的竞争力。

(四)品牌虚拟经营

品牌策略对每一个虚拟企业来说都是非常重要的，需要虚拟企业将自己的核心功能当作名牌商品一样去培育、维护，以提高其知名度、美誉度和忠诚度，赢得较强的市场竞争能力。品牌虚拟经营实现了品牌与生产的分离，它使生产者更专注于生产，从而使品牌持有者从繁琐的生产事务中解脱出来，专注于技术、服务与品牌推广。耐克是品牌虚拟经营战略最为成功的企业之一。从20世纪70年代初开始，耐克决定把精力主要放在设计与营销上，具体生产则承包给劳动力成本低廉的其他国家和地区的厂家，以此降低生产成本，正是这种虚拟经营，使耐克在国际市场上获得了强大的成本竞争优势。再如深圳意丹奴服饰有限公司，既不是制造商,也不是批发商,更不是零售商,它只是品牌商,它的工作就是塑造品牌、维护品牌。它通过表象策划、物流系统、训练中心和信息工作四项品牌管理支柱很快地整合了制造商、加盟商,仅用了两年多时间便使200万元的公司资产发展到2亿元。

(五)战略联盟

指几家拥有不同关键资源，彼此的市场有某种程度区隔的公司，为了彼此的利益进行战略联盟，交换资源，以创造竞争优势。如微软初出茅庐时就将“视窗”与IBM公司联盟。“视窗”是优秀的面向对象的用户友好界面，IBM则是久负盛名的PC制造商，双方在联盟中共赢。而世界著名的康柏电脑公司为了迅速攻进个人电脑市场，获得竞争优势，一开始就与十多家知名的软硬件公司结成战略联盟，而大部分零件均采用外包加工方式生产，本身只掌握快速的研究、开发能力及行销网络。如此轻巧的高弹性组合，配合低价策略，使它迅速进入个人电脑市场，成为全球个人电脑的第一品牌。日本的JVC公司与法国的辛普森公司两者间实质是互换技能,辛普森公司需要产品技术和制造技术,而JVC公司则需要知道如何在分散的欧洲市场上销售录像机产品,由于优势互补,二者联盟取得了成功。

四、虚拟企业的重要意义

虚拟企业的出现常常使参与联盟的企业追求一种自身能力达不到的超常目标，即这种目标要高于企业运用自身资源可以达到的限度。因而，企业自发要求突破自身组织界限，与其他对此目标有共识的企业实现全方位的战略联盟，共建虚拟企业，这样才有可能实现这一目标。

虚拟企业管理模式的兴起,为我国企业的发展提供了重要的借鉴意义。

首先,应把提高核心竞争力作为自己的首要任务

核心竞争力是指企业创造附加价值最高的、并且是竞争对手难以模仿的能力,如企业拥有的著名品牌、专有技术、销售网络、专门人才等。虚拟企业运作模式告诉我们，只有企业拥有较强的核心竞争力，才可通过把自己处于弱势的职能虚拟化，借助外部资源实现优势互补，获得更大的发展。

其次,应在充分利用内部资源的前提下,积极开发外部资源

企业经营者应尽快转变观念,在充分利用企业内部资源的前提下,积极开发丰富的外部资源,通过多层次、多角度的合作,变竞争者为合作者,从追求一个企业的“单赢”变为两个企业的“双赢”及多个企业的“群赢”。

再次，借助虚拟企业模式,提高顾客服务水平

顾客服务在国外已成为除产品、价格、渠道、促销以外的第五个营销组合要素,组建虚拟服务企业是提高顾客服务水平的有效途径。

第五篇：商业的未来——重布行业,重构企业,重塑自我

商业的未来——重布行业，重构企业，重塑自我

[英]马克·拉斯金诺（Mark Raskino）格雷厄姆·沃勒（Graham Waller）

一、要么数字化，要么滚回家：数字化革命进入每个行业、由外及内推进数字化、数字化商业为你的成功提供助力

为全新层面的变革做好规划，这种变革就是数字化商业。相比此前的数字化营销、在线电子商务，数字化商业又前进了一大步，它模糊了数字化世界与现实世界的边界，产生了大量的数据继而创造了新的产品与服务，使得产业革命成为可能。

用由外及内的视角找到正确的观点。要对各种力量有深刻的理解并作出深度的改变，打破传统思维方式的藩篱，从多个角度思考行业层面的变革与突破。这些变革足以促使公司董事会和执行委员会采取行动。

将三种力量化为己用。分辨率革命的力量能让你从更真实的层面认识世界，并能更加精准地认识与掌控世界。技术、文化和制度将共同激励你崛起，但复合不确定性的力量却让预见这个世界变得困难。怠惰迟钝是很危险的，因为边界模糊化的力量让许多新的力量和竞争者涌入你所在的行业并对行业进行了重新定义。

在三个层面都进行改变，要深入到底，不可浮于表面。要想在数字化商业的竞争中胜出，就需要通过合纵连横对行业进行重新布局。要达成这个目标，就需要对企业进行重构，如提升核心管理层和董事会水平以创造新的能力。要有效地领导这些变革，就需要对自身进行重塑，让自己兼具探险家、外交家、教育家、决断者、魅力偶像和制图师的多重能力。

实行数字化革命并坚持下去。在数字化商业的进程中，你有时候感到所有事情都在变化，很难确定自己所处的位置。本书规划出的战略构架正是为帮助你在面临复杂挑战时找到出路而设计的。

二、每件产品都将被数字化重塑：分辨率革命、一切都能被数字化、精确反馈与控制

你所在的行业将被下面这些数字化进程改变: 1.具有互联功能的传感器及其生成的数据让你能够用更细微、精确的方式感知和审视世界，这就是分辨率革命。

2.远程精密更新和控制物品及元件的能力得到提升，这就是精确反馈与控制。

分辨率革命和精确反馈与控制正遵循摩尔定律，在循环反复的过程中不断发展。并且，它们]还在不断加速发展。在这个过程中，许多商业思想家跌了跟头，因为他们习惯于沿着传统的道路前行，习惯于产品、服务、商业模式的线性发展。但是，也有企业家能够感知和预测这种变革的速度，并且利用这种变革实现产品和服务的创新。

提升视角——找到两条前行的路径来拨开迷雾。第一条前行路径是寻找分辨率革命所带来的机遇—用更加细致的方式观察周边发生的事件。第二条前行路径是在事件发生过程中，寻找精确反馈与控制所能带来的机遇。

预先设定一个战略假想——深刻的数字化变革将发生在方方面面。数字化变革将会影响所有行业，也包括你所在的行业。它会把你所有的自信打碎，特别是当你处于一个稳定、传统的、不善于适应数字化变革的实体产品行业之中时。如果你的团队和合作伙伴认为数字化不能也不会影响你的行业，数字化变革会要求他们转变这种想法。

头脑风暴一下分辨率革命将让你的产品或服务产生何种改变—针对传感器及其生成的数据进行思考。思考具有云链接功能的产品以及如何对它们]进行远程控制与更新。思考你的公司或其他公司能够创造什么样的增值服务价值。

让—项核心竞争力实现数字化将成为你未来业务的一部分。数字化和信息技术已经不仅仅是帮助你管理企业的支持性工具了。数字化能够直达你的产品和服务并让其彻底改变。如果你不抓住这个机会，其他人一定会。

当摩尔定律对你过去所处缓慢发展的行业奏效时，做好迎接“动荡”的准备。对于一些相对稳定的管理机制和文化而言，转入非线性创新时代是一个挑战。这个不稳定的过程将持续一段时间，因为这不是一个一次性的转变，在这个过程中，企业将相互竞争、相互淘汰。

三、抓住三个引爆点：技术、文化、制度

识别并致力于全部三个影响行业竞争力的引爆点。积极追踪有潜力影响行业竞争局面的技术、社会和制度引爆点。只关注技术变革不注重社会和制度层面会把你引入危险的盲点。

永远不要低估技术变革的非线性发展速度。技术变革的步伐将持续加速，其动力源于贯穿整个技术领域的“复合引擎”效应。技术的可能性能够激发技术变革快速发生，也能够爆发出破坏性的力量，传统行业的领导者决不能低估这两点。有些时候，你可能感觉像科幻小说一样，但技术变革其实已经扑面而来了。

评估文化接受度，在新的价值定位与“毛骨悚然之线”之间寻找平衡点。可以试探底线，但不能越界。冒进很容易，伦敦的垃圾箱就是实例。身处逆境时，不要羞于撤退休整、重新部署和再做思考，就像谷歌在谷歌眼镜上采取的策略。或者在文化接受度更高的地方寻找市场的夹缝，就像滑雪圈能够容忍欧克利的增强现实滑雪眼镜一样。或者找到一个人们更易接受的地方，回想一下哥本哈根机场内的限制条款。

创新可以源于制度，也可以源于无视制度。制度变革通常是缓慢的，但其中仍然蕴含机遇。技术可以被用来规避制度并创造新的产品和服务，让这些产品和服务以一种尚不被制度约束的方式满足市场的需求。你与规则制定者之间的谅解与关系可能就是你领先于新兴企业的优势。如同我们在第1章中了解到的，埃里克·百保力促请国际网联改变了网球运动规则，以此让市场接受了它的革命性创新球拍。

审慎推动引爆点，让其为我所用。当大多数人无法掌控宏观引爆点的时候，数字化领袖会努力地了解它们，方法是审慎触及其中一点并将其纳为己用。帮助风险投资者孵化一项关键的二级技术，带领行业游说团体争取有利的政策变化，或者协力塑造消费文化而不是受其羁绊。

四、到底是谁的行业：边界模糊、每个企业都是技术公司、无准入壁垒、技术收购、开放

作为强大而有影响力的数字化商业领袖，你需要具备由外至内的视角。想在边界模糊化同时作用于多个层面的世界里取得成功，这种领导力是基础要素。

要说服你的组织，一切照旧的安全角落是不存在的。产品、服务、商业模式和其他企业带来的数字化创新能够摧毁任何准入壁垒。

监视那些徘徊在已渐模糊的行业边界上的潜在入侵者。长期防守的最佳策略就是对变革、机遇、威胁保持高度警惕，这种敏感性会帮助你快人一步地捕捉和利用新的理念。

在数字化时代构建属于自己的边界模糊能力。在行业掌控或穿越行业边界时，始终让自己的组织处于先人一步或紧随领军人物的位置。

培育抓住机遇进行关键技术收购的能力。当数字化走近核心产品和服务时，任何企业在一定程度上都会成为技术公司。技术收购能够让你加速形成数字化能力。

新兴的数字化平台将会掌控你所在的行业，擦亮双眼看清这种转变。始终努力在这个平台上作出最大的贡献并设法掌控这个平台，否则这个平台可能会掌控你。努力开拓市场空间并让其为你所用

创设新的开放文化。没有外力帮助，你无法促成你所需要的改变，要让你的组织彻底接受这个观念。对于人才、企业、理念和服务，始终保持开放和乐于接纳的态度，因为你或许还没有意识到它们的存在，又或许你并末感觉到你需要它们。

五、数字化领导力是一项团队运动：每个核心管理层成员都必须置身其中、领导跨界团队

重新审视核心业务，平衡作为与不作为的风险。分辨率革命和因此产生的产品重塑将在世界范围内对公司职能的理解提出挑战。如果企业无所作为就有被边缘化的风险。只有董事会能够改变公司的宗旨与方向，所以变革必须从顶层开始。

让核心管理层所有成员参与其中。数字化不能成为筒仓。数字化变革是深刻和广泛的，会影响企业的所有职能部门。首席执行官必须投身其中，因为数字化的冲击关乎企业根本，无法授权他人掌控。每一位核心管理层成员都有各自清晰而特定的职责。任何一位袖手旁观都会拖整个团队的后腿。在高度破坏性的环境中，行动迟缓以致错失良机是不能承受之重。

确保整支团队的紧密团结与合作。分辨率革命将改变客户需求、产品、服务和对企业的基础理解。这种改变的必然后果是行业的重构和相互关系的重新定义。如果在起步阶段没能清楚地认识到数字化是一项团队运动，其结果将是无休止的争吵和失败。

提升首席信息官职能;首席执行官需要数字化领导，而不是被动的服务。传统意义上的首席信息官整日枯坐在办公室里思考如何提高效率，无法推动企业适应生活在以产品为中心的数字化世界里的新型消费者。企业有时需要吸收新鲜血液对公司运转方式进行重新导向，使之适应技术型领导的运作方式、改变相关职位的原有职能及其评价方式。数字化官员正是这种新鲜血液的代表。最终，首席信息官的职责将被重新定义。

构建双峰能力结构，让整支团队保持和谐，解决数字化变革与传统稳定性之间的紧张局面。用户界面的数字化创新有原生、新型、高风险等特点，而企业的日常经营则需要稳定性和高可靠性，在两者之间必须搭建起一条顺畅的管道。如果一家企业指望只待在后台的信息技术部门偶尔做出些改变就能完成这条管道的搭建的话，结果一定会偏离预期。

六、提升核心管理层和董事会，使其精通数字化：鼓励团队进行由外至内的思考、唤醒团队的数字化意识、让人才得到提升

重塑你的公司——你的目标是将数字化内化为企业的DNA。你的公司必须变成技术公司，所以你将不得不把数字化的思维、理念设定和行为方式根植于公司核心。数字化思维不能是表面功夫。

提高董事会对数字化和多样性的认知水平。因为你的公司会被外部力量影响，并且这种力量能够改变你所在的整个行业，所以你的董事会不能袖手旁观。创新者能够描绘出全面的、跨行业的未来图景，从金融分析师的立场，成功地转变董事会的视角。要唤起董事会成员的觉悟(要采用启发的形式，而不是说教)，并且要用他们能够理解的语言向他们进行详细的解读。

带领你的管理团队改变行为方式。你的管理团队必须进行数字化重塑。如果团队的半数成员没有看到数字化的价值，像印度人民党获得大选胜利这样的结果就不可能实现。为你的管理团队设定一个长期的、跨时代的转变过程，让这一过程显得自然而然。精巧的安排能够帮助他们发现并改变自己的无意识偏见，并开始用由外至内的视角进行思考。

让你的管理团队尽量接触数字化刺激，以求唤醒他们的觉悟。利用各种刺激和教育方法来创造变革，让管理团队思考数字化可能性和客户的需求。

通过引入新鲜血液提升管理团队，过程必须审慎。增加一两名拥有较强数字化能力的领导者会对你的企业有所帮助。尝试增设一名数字化官员或一名数据官员，或同时增设这两个职位，为他们设定职责，而且这种职责不仅包括他们需要完成的工作，还要包括管理团队从他们身上能够学到哪些东西。

七、解决边界模糊化的新能力：进行技术重塑，使其成为更新版的核心竞争力、推倒内部壁垒、必须与他人同场竞技、新型商业的文化能力与理念

承认边界模糊化会将你在数字化能力方面的不足暴露出来。产业边界将会变得模糊，了解技术的竞争者将会破门而入。数字化正在成为你的产品与服务的组成部分。

开始将技术作为核心竞争力并进行重建。在你推出更好的数字化产品和更优的客户主张的过程中，传统的服务供应商和最小化的成本、不承担风险的信息技术部门注定无法向你提供帮助。

下定决心与新的竞争者同场竞技。如果你不采取相同的行为方式、不开发相同的技能，就不可能在对技术要求高的数字化赛场上赢得胜利。

在开发多种新型数字化能力的过程中争当冠军。寻找培育新型数字化能力的空间，帮助它们冲破组织架构的传统边界。

把数字化管理的文化理念传播出去。即使掌握了正确的技能，如果不改变公司高层的思维模式你仍然无法赢得胜局。数字化思维是新常态。

八、做一个冒险家和外交家：重塑自我，挑战常规、从外部寻找你数字化的起点、善用外交家的技巧、做一个带领他人一同前进的数字化领导者

找到属于你自己的激动人心的数字化探索之路。从外部着手，把以消费者为中心作为行动指南。描绘一番愿景，激励他人去驾驭数字化变革，重塑你的产品和服务。

鼓起勇气，唤醒内心的冒险精神。坚定你的信仰，充分认识到一个事实：数字化趋势已使“挑战常规”成为必需。鼓起勇气，直面不确定性和那些守旧的怀疑论者。

调整你的风险回报权衡机制。在自外向内的市场力量下，权衡比较不作为的风险和失败的风险。做好心理准备，在找到全部答案之前就要开始行动。

利用好外交家的说服技巧。如果无法影响并领导必要的变革，即使你一直行事正确也毫无意义。带上他人一起行动，始终忠诚于企业的终极目标。

改变自己，让你自己深入你所希望看到的数字化变革。全方位数字化你的生活、饮食和呼吸，要浸泡式学习并不断产生新点子。展现你的坚定信念和如火热情，同时也要充分理解他人的盲点。

九、做一个目标明确的人和教育者：做数字化洞察力的培育者、发挥明确目标的力量、颠覆信念，引领潮流，赢得胜利、为企业植入数字化洞察力的基因

把成为一个目标明确的人作为领导者关键的个人特质。由于不确定性的迷雾和颠覆性数字化浪潮的噪声，市场上充斥着许多炒作和各式各样的机会，领导者要能从中淘洗出现实，专注在期望的成果上，帮助企业人找到自己的数字化道路。

倡导适应不确定性和数字化目标的思维方式和工作方法。利用测试法和其他方法快速探知、学习并适应变化。不断挑战可能已经过时的基本设想，想办法颠覆它们。

掌握并运用浸泡式学习技巧。帮助其他人发现自我，帮他们找到他们自己还没有看到的数字化机遇。

通过教育培训增强数字化洞察力，树立数字化信心。把明确的目标和扎根现实的学习结合起来，进行数字化升级，直到数字化成为企业的核心基因。

十、做一个有魅力的人和制图大师：发掘并释放人才的全部潜能、把自己打造成一个吸引人才和创意的磁石、明确并传播你的数字化目标、挺身而出，做数字化时代的制图大师、吸引人才，为数字化成功铺平道路

吸引最优秀的数字化人才和创意。创造性地改造你自己，让自己成为一块能吸引你所需要的重要技术人才和创意的“磁石”，让他们向你靠拢。

明确并传播一个引人入胜的数字化目标。赋予他人使命，让他们融入某项事业，且这项事业的价值要比他们自身伟大得多。把你团队的任务和企业的核心目标紧紧相连。

重塑和培育“符合数字化目标”的文化。确保内部变化的节奏和类型跟上甚至超越外部变化。引领和示范新的文化价值和行为方式。

重绘你的世界，使之适应数字化商业。把自己看成一个数字化时代的制图师。彻底改变内部和外部空间，落实数字化能力，赢得市场优势。