人力资源管理运作的七大策略模式

第一篇：人力资源管理运作的七大策略模式

人力資源管理運作的七大策略模式

文林瓊瀛 資誠企業管理顧問（股）公司總經理

桂竹安 資誠企業管理顧問（股）公司協理

近年來，由於高科技產業與知識經濟的發展，國內企業逐漸體認到人力資源遠比設備與資金重要。不論是經營上軌道的公司、或是高科技產業的公司，無不重視人力資源的管理與人力資源的開發。《天下雜誌》2001年針對國內二千大企業進行「人力資產指標調查」，衡量一家企業人力資產的多寡與強弱，結果發現，企業的財務表現和人力資產的強弱有著相當強的正相關。經營績效愈佳的企業在人力資產的得分上，都明顯地優於經營績效較低的企業。人力資源如此重要，「人力資源管理」在企業中的重要性當然不言可喻。

對人力資源管理的專業工作者而言，「如何創造人力資源對企業的價值」成了最迫切的議題與目標。為了達到這個目標，各個企業需要有一套合宜的「人力資源管理策略」，做為引導人力資源運作的方針。值此新年新希望之際，在此與各位分享人力資源管理策略常見的幾種運作模式，提供不同的企業在決定人力資源功能如何運作時之參考：

一、人事室模式

此種模式源自於1860年代，是最傳統、也是最基本的人力資源策略。人力資源管理部門被視為純粹的行政作業單位，負責基本事務的集中管理，例如招募、甄選、薪資發放及出缺勤管理等。

其優點為單純、容易管理，不需專業的人力資源技術與強而有力的資訊系統支援，故整體行政成本較低，較適用於小型企業、或者是需要將人力資源成本控制在最低的企業。對於問題的反應能力較慢、且無法協助員工及企業之發展，為其最主要的缺點。

在人才爭奪戰方興未艾的今日，此種模式將無法處理日趨複雜的員工需求及發展問題。台灣目前大部份中小企業之人力資源管理係以此種策略模式進行日常運作，不過，近年來已有越來越多的企業將人力資源管理部門名稱由「人事室」改成「人力資源部」，逐漸轉型及強化人力資源管理的功能。

二、通才模式

此種模式是由一特定窗口獨家地負責某事業單位的人力資源管理，針對企業內各事業單位不同的需求，提供即時、且量身定作的服務。這位扮演單一窗口的人力資源人員，必須熟稔人力資源管理的各個功能與機制，才能協助解決事業單位所發生的人力資源管理議題與需求。

此種模式的優點在於人力資源管理可以與事業單位密切連結與互動，對事業單位提出的獨特需求，可以迅速反應、並提供量身定作的解決方案；缺點則是，對於公司整體營運比較無法深入瞭解，與中央或是其它事業單位的連結較鬆散，訊息傳遞亦較困難。此外，因所負責之人力資源管理範圍過於廣泛，當面臨比較困難、或是比較複雜的問題與需求時，無法提供專業與即時的服務。

在成本方面，因為每個部門都需要配置一特定人力資源管理人員，加上此種通才型人力資源管理人員的養成比較困難，對公司之整體成本較高。此種模式適用於地理位置分散的中大型企業。在台灣，台積電、中國信託商業銀行與花旗銀行目前皆有採用此種運作模式。

三、企業夥伴模式

企業夥伴模式是人力資源管理策略繼人事部門模式及通才模式後，下一步發展的方向。此種模式為強調人力資源管理的策略性角色，而非專注於一般事務之處理。其係源於人力資源管理專家Dave Ulrich將人力資源管理的角色定義成四部分：行政管理專家、員工鬥士、變革代理人及策略夥伴，強調人力資源管理在企業內部的策略性角色。這種策略模式若能奏效，將能突顯人力資源部門在企業內的重要性。

此種模式的主要優點為對企業內所發生之問題能即時回應，人力資源部門的編制可以比較精簡、節省人力成本；而風險為，當人力資源管理人員由傳統的人事部功能轉型為此種模式時，是否具備此種模式所需之能力，是一大考驗，亦是企業是否選擇此種模式之最大考量。由於需求高素質人力資源管理人員，此種模式的進入障礙較高，比較適用於想讓人力資源管理功能跳脫傳統人事部門模式之中大型企業。

四、客服中心模式

這種模式通常轉型自「人事室」模式或「企業夥伴」模式。其最原始的目的是藉由電話來回答多數基礎人力資源管理問題，可以節省大量人力資源管理人員的寶貴時間，以從事更具價值的策略規劃議題。於此種模式運作下，通常會準備精確、且一致性的題庫與答案，做為客服中心應答人員答覆時的參考。透過建立問題資料庫，可減少問答雙方尋找答案的時間及成本。

此種模式最大的問題為，客服人員無法處理太過複雜的問題，仍須交由人力資源管理的專業人員來處理。由於設立客服中心需要要相關的設備、網路，也需要有熟悉客服中心營運的專業人才，初期所需耗費的固定成本不小。故此種模式較適用於大型企業，當企業內的員工及部門主管所提出之一般性人力資源管理問題多到某個程度時，規劃人力資源管理客服中心才具經濟效益。企業欲採用此模式時，需事先規劃好人力資源管理部門及客服中心之權責，以方便日後的分工與合作。

五、委外模式

不論是哪一個產業，選擇委外，無非是將非核心業務交由委外廠商負責，而將時間專注於核心事業上。同樣地，人力資源管理部分功能委外，亦是為人力資源管理人員留下更多時

間，以從事更具價值的策略性活動。

委外模式有許多好處，包括：利用外部專家提供服務，比自行執行時所產生的效益更大；委外廠商因較易達到經濟規模，而使得成本比自行運作要低。當然，委外模式也一些缺點，包括：因為選擇委外功能時發生決策上的錯誤，而使公司失去競爭力；人力資源管理人員必須學會如何管理委外廠商，避免因為發生錯誤而使效率降低；委外廠商可能因為無法針對各個受託企業的特殊需求量身定作解決方案，而造成供給與需求間的落差；委外廠商終究為了獲利而存在，有時整個委外成本會高於原來之預期。

此種模式適用於所有企業，尤其是特別小的、或是特別大的企業。以台灣目前的狀況而言，最常委外的人力資源管理功能有薪資發放、訓練及招募任用等功能。

六、內部顧問模式

一般人力資源管理人員只能解決較基本的問題，一旦遇到困難度較高的問題時，往往需要尋求外部顧問的協助。內部顧問模式則是將外部諮詢顧問所提供之服務能力，引進企業內部，解決「最困難的20％」的人力資源問題。藉著每一次解決問題後所留下的經驗與方法，企業從中學習與累積愈來愈多的知識，內部顧問更能依據公司的文化與背景提供更專業的服務。有些企業將此種模式與客服中心模式結合，以提供更專業、與更便宜的人力資源管理服務。

此種模式的優點是，人力資源管理的問題能快速地被解決、大量地降低聘用外部顧問的成本，以及強化人力資源管理人員在企業內部的形象。主要的缺點為，比起外部顧問，內部顧問經驗可能仍顯不足，是否有能力解決當下面臨的問題，是一大考驗；預算的限制可能會降低內部顧問模式的成員水準；初期設立內部顧問模式的成本不小，至今成功的案例區指可數。此種模式較適用於常使用外部顧問的大型或跨國企業。

七、e化模式

託現代科技的福，e化人力資源管理模式得以順勢而生。因為科技進步的關係，人力資源的運作得以由大量文書作業，演進至少紙化、自動化及全球化的境地。電腦化運用於人力資源領域，從早期的維護員工出缺勤管理、薪資發放，直至今日的績效管理、員工關係、訓練發展及招募任用等，皆可於線上完成。

透過網路，人力資源管理的流程不僅縮短、且變得快速。經理人因為節省了大量的資料整理與蒐集的時間，而可專注於附加價值較高的「員工管理與發展」上；員工則因為學習工具唾手可得、且界面人性化，而可增加使用機率及增進學習成效。

e化的人力資源管理模式使得人力資源管理變得更快速、更便宜，也更容易！唯此模式於網路系統建立初期所需花費的時間及成本頗大，亦需承擔網路科技的風險，通常全球性的大型企業比較傾向選擇此種模式。

以上所談及的七種人力資源管理策略模式，並無好壞之分，如何選擇端視企業目前之狀態、需求及欲創造之前景而定，企業亦可依需求，混合選擇使用不同的策略模式。透過選擇最適合的人力資源策略，才能使人力資源部門在協助企業目標之達成上，扮演更重要的關鍵角色。

參考文獻

1.2.洪懿妍，〈如何成為人才最嚮往的公司〉，《天下雜誌》2001年9月號 黃同圳，〈人力資源管理策略─企業競爭之新器〉，《人力資源管理的十二堂課》，天下

文化出版社（2000年）

3.4.5.李漢雄，《人力資源策略管理》，揚智出版社（2000年）Dave Ulrich著／李芳齡譯，《人力資源最佳實務》，商周出版社（2001年）John Sullivan, “Selecting a HR Strategy”, VP-of-HR Newsletter, Aug.11, 200

3延伸閱讀

1.2.3.李誠等，《高科技產業人力資源管理》，商周出版社（2001年）Dave Ulrich著／劉文珍譯，《人力資源管理的未來》，商周出版社（2002年）Clayton M.Christensen, Michael E.Raynor著／李芳齡、李田樹譯，《創新者的解答》，天

下文化出版社（2004年）

第二篇：人力资源管理策略

人力资源管理策略

摘 要：文章结合人力资源管理的概念、内容及其重要性，阐述了贵州邮政储蓄银行人力资源管理的现状，分析了其中存在的问题，并提出在邮政储蓄银行转型时期，应制定合理的人力资源规划，建立晋升机制，完善激励机制，加强员工培训，形成“以人为本”的企业文化。关键词：人力资源；管理；评价选拔；绩效管理；人员培训；以人为本

中图分类号：Ｆ６１

文献标识码：Ａ

人力资源作为现代企业的一种战略性资源，是企业发展的最关键因素之一。吸引和保留人才并尽可能发挥人才的能量已经成为企业获取竞争优势的关键。作为服务型企业的商业银行，经营和发展的关键在于人，员工的才智、积极性和创造性是商业银行的第一资产。只有充分发挥员工的积极性和创造性，才能实现商业银行资产的有效利用和银行利润的最大化，提高市场竞争能力。处于转型期的贵州邮政储蓄银行，在参与市场经济博弈的过程中，只有重视人力资源管理，迅速提升自身核心竞争力，才能在未来的竞争中立于不败之地。

１ 人力资源管理简介１．１ 人力资源管理的概念人力资源管理是指企业或组织的一系列人力资源政策以及相应的管理活动，主要包括人力资源战略的制定、员工的招募与选拔、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、员工关系管理、员工安全与健康管理等，即企业或组织运用科学管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终实现企业或组织发展目标的一种管理行为。

１．２ 人力资源管理的主要内容人力资源作为现代社会企业发展的重要推动力量，其管理已经成为现代企业管理的核心。人力资源的管理实际上是企业发展动力的管理，其核心的管理行为包括人力资源的获取、开发、保持http:///与利用，这四部分构成一个有机整体，缺一不可，其循环往复使企业的人力资源管理和企业管理不断得到升华，进而增强了企业的核心竞争力和盈利能力。现代人力资源管理主要内容包括：人力资源战略规划、人员的招聘与任用，即根据组织岗位的需要，选拔配备合适的人才；人力资源的工作绩效考评，即将人作为一种最为宝贵的资源，通过合理使用、科学考核、奖惩强化，充分调动人的积极性，有效发挥人力资源的功效；人力资源的培训与开发，即根据工作需要与员工的自身需要，进行系统培养，以促进员工及企业的全面发展；人力资源的薪酬福利与激励管理；人力资源成本核算与管理等。

１．３ 人力资源管理的重要性在众多经济资源中，人力资源居于关键地位，一方面只有人才可以整合包括物力资源、信息资源在内的一切资源，创造出更多更好的价值；另一方面，由于资源配置和组织协调的效率是企业效益的关键，只有那些具备专业能力和管理能力的人才，才能够通过企业组织行为实现高效管理。因此，人力资源管理是企业管理的核心内容之一，是调度、安排、组合一切资源的关键，也是企业在日益激烈的市场竞争中得以发展壮大的保证。

２ 贵州邮政储蓄银行人力资源管理的现状发展成效１９８６年６月，沐浴着改革开放的春风，贵州邮政金融业务恢复开办，一朵金融奇葩在黔中大地盛开。多年来，贵州邮政金融依托遍布城乡的网络优势，真诚服务社会大众，在支持“三农”、助推地方经济发展等方面屡创佳绩，得到地方党委政府和广大客户的认可与肯定。２００７年１２月２３日，经银监部门批准，中国邮政储蓄银行贵州省分行（简称贵州邮政储蓄银行）正式成立。

第三篇：中国企业人力资源管理策略

1家族企业人力资源管理的现状及存在的问题

企业的前进、组织的发展，归根结底都依赖于人的推动，依赖于员工团队智慧的发挥和有效的协作。这一观念在民营企业中较快地得到了认同，由传统的人事管理向人力资源管理转变的热潮逐渐升温。但在传统气氛仍然浓厚的民营企业中，初现雏形的人力资源管理仍然存在不少问题。

1.1家族企业缺乏完整的人力资源发展战略

随着世界经济全球化的进展，世界经济发展更加动荡不安，贸易摩擦、能源短缺、新技术和新产品层出不穷，这一切都导致了市场竞争的加剧，企业为了适应环境变化，突破困境、维持生存和发展，必须经常进行战略性调整，这就需要企业经常进行战略规划的制定和实施。而企业为了完成战略使命，必须制定相应的企业人力资源发展战略以求支持。

而家族企业却缺乏相应的人力资源发展战略。当出现某些空缺时，就立刻从组织内部调配或从组织外部招聘人员来填补空缺职位。这种应急填补空缺职位的办法就如同消防员对所发生的火灾进行紧急抢救一样。使用这种办法根本不必事先做任何打算，只需在这类职位空缺出现之后，采取办法尽力找人来填补它就可。自然在许多企业中，大多数人力资源管理者都采取这种办法来应付一些突发事件。一般情况下，这种办法对于较低层次或者专业性不是很强的职位或人力资源市场供给比较充沛时才有效，但是对于较高层次或专业性强的职位或人力资源市场供给短缺时，由于相应的人力资源在短期内很难获取，采用这种方法就难以取得比较好的效果。此时，做一些适当的人力资源预测和规划就显得十分必要。

1.2家族企业人力资源管理制度建设深受家长的主观意志影响

家族企业不是靠健全的机制和客观事实来管理人，而是凭董事长主观的经验和常识，靠简单的亲情和信任去约束人，看似事必亲躬，管得宽、抓得细，实际既辛苦，效果也不一定好，而且容易出问题。

以人情代替制度，其代价必然是管理的漏洞、经济的损失和亲情的失落。在企业初创期企业没有制度意识，认为制度太空，没有用，后来随着企业的发展，有了部分的人力资源管理制度，但是也不完整、不细致、不严密，环境变化了，企业发展了，还是沿用老一套，只注重制度的建立，不注重制度的实施和管理，走过场、搞形式，把制度贴在墙上，实际却不按制度办事；平时信誓旦旦，一有亲友掺和在里面，就感情用事，赏罚不明、执法不严，制度也就成了一纸空文。

1.3家族企业领导人交接班存在“离而不退”障碍

企业的领导人即企业的创始人的魅力之一是有奔放洋溢的企业家精神，以“舍我其谁”的热情向事业倾注一生；如此固然有很大的正面作用，但也可能产生“一言堂”的大合唱。而产生独裁经营的弊端。领导人并没有从企业的未来着想，而是抱着权柄不放。离而不退，这种做法不利于企业的发展，心有余而力不足的感觉迟早会像浓云般笼罩在领导者的心间。同时，领导人一刻也不放松权柄，接班人只能在旁边充当助手的角色，而没有机会获得领导能力、组织能力、决策能力等的有效锻炼，不具备独挡一面的素质和才能，致使接班人不能在锻炼中茁壮成长，最终实现权力的成功交接。

2家族企业人力资源管理的改进方案

在一个企业中，人力资源是最重要的资源，只有有效地开发人力资源和合理、科学的管理人力资源，这个企业才能蓬勃发展、蒸蒸日上。由此可见，研究人力资源的开发和管理对于企业的发展壮大有着非常突出和明显的现实意义，结合数年在企业从事人力资源的管理工作，以及人力资源管理的有关理论，着重于家族企业的家族企业特征，家族企业应采取以下改进措施。

2.1建立完整有效的人力资源规划

公司目前没有合理适度的需求预测，每月的招聘依据只是各个部门上报要求的人数，因而公司人力资源供求并不平衡，常常是供大于求，结果导致组织内部人浮于事、内耗严重，生产效率低下。因而公司只有通过合理的人力资源规划，才能解决长期困扰公司的顽疾。人力资源规划又称人力资源计划，是指公司根据中长期发展战略目标与规划，通过人力资源现状分析与需求预测，制定出满足组织的人力资源需求的具体内容、实施步骤及相应政策措施与经费预算的一项全面的、长远的、战略性发展计划及具体业务计划。公司进行人力资源规划通常需要进行3项工作：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡等3项工作。对于目前的家族企业来说，需求预测是难点也是重点。公司人力资源的需求预测受到许多因素的影响，它与组织的整体战略目标、组织的组织机构、职位设置、管理体制和机制等密切相关，需对组织战略、策略、规划等作深入分析。公司对于需求预测可以使用定量分析预测法，如多元回归预测法等。总体来说，家族企业要进行的人力资源规划是人力资源管理活动的纽带2.2建立公正合理的绩效及薪酬管理制度

家族企业进行绩效管理，其目的就是不断改善组织氛围，优化作业环境，持续激励员工，提高组织绩效。但由家族企业现在的绩效管理体系的不完善，导致家族企业并不能够完全达到期望的目标。其原因主要有，对于员工尤其是管理者绩效考评方法单一，简单的上级考评下级的方法并不完全能够反映员工的实际工作绩效；定量而缺乏定性的考评方法导致考评者发生晕轮效应、居中倾向、偏松倾向以及评价者个人偏见等问题，绩效评估后，缺乏必要的绩效面谈，所以应采取定性与定量相结合的考评方法。

家族企业应当采用行为锚定评分法，这种方法把定性与定量的方法有机地结合起来，兼具两者之长。但是，如果考评者自己就不理解，不能熟练应用，其考评结果必定是不乐观的。因而。家族企业必须重视对考评人员的培养训练。在考评进行之前，应当对考评人员进行系统性的培训，使他们掌握该考评方法的理论，并具有实际运作的操作技能，能独立调整、处理绩效考评中出现的偏颇和问题。2.3进行科学合理的授权，激发员工的主观能动性

家族企业源于家族企业的特点，及企业领导者的性格特征采取的集权化的管理形式。公司的管理者，特别是大多数的非家族成员管理者在工作中不能充分发挥能动性的主要原因之一就是职权的缺乏。在公司初创阶段，集权式管理曾发挥了重大作用，但是随着企业的快速迅猛发展，纵然领导人经验丰富，精力过人仍然有力不从心的感觉，集权管理已不再适应公司的发展，因而进行科学合理的授权就成了当务之急。

授权是指上级管理者随着职责的委派而将部分职权授让给对其直接报告工作的部属的行为。公司进行授权，应当科学、合理地进行以下4步：

(1)任务的分派。管理者在进行授权的时候，需要确定接受授权的人即受权人的任务是什么，正是从实行组织目标而执行相应任务的需要出发才产生授权。

(2)职权的授予。根据授权人开展工作、实行任务的需要，授予某些采取行动或者指挥他人行动的权利。授权不是无限制的放权，而是委任和授给下属在某些条件下处理特定问题的权利。所以，必须是受权者十分明确地知道所授予他们的权限的范围。

(3)职责的明确。从受权人这一方来收，他在接受了任务并拥有了所必须的权利后。相应地就有了责任和义务去完成其所接受的任务，并就任务完成情况接受奖励或处罚。有效地授权必须做到使受权者“有职就有权，有权就有责，有责就有利”，并且授权前要遵循“因事择人，施能授权”和“职以能授，爵以功授”的原则正确地选择授权者，做到职、责、权、能、利相互平衡。

(4)监控权的确认。授权者应该明白自己对授予下属完成的任务执行情况负有最终的责任，为此需要对受权者的工作情况和权力的使用情况进行监督和检查，并根据检查结果调整所授权力或者收回权力。可以说，公司应当建立反馈机制，并加强监督管理。

2.4进行适当的培训需求分析

家族企业没有完整的培训体系，许多培训都是比较盲目的，事先并没有合理的分析，其结果并不令人满意；另一方面，许多培训需求并没有得到满足，如新提拔的基层管理者，公司对他们并没有合适的培训来帮助他们完成从普通员工到管理者的转变。公司应当进行需求分析，培训需求分析就是了解对员工进行培训的必要性及其程度，确定哪些员工需要培训以及需要参加何种培训。需求分析对企业的培训工作至关重要，它是真正有效地实施培训的前提条件，是使培训工作事先准确、及时和有效的保证。

公司进行培训的过程中，常常会遇到基层管理者积极性不高的问题。原因如下：由于在培训过程中受训者经常不得不中断工作，这就会影响受训者所在部门的绩效，从而影响部门经理的个人业绩。公司应针对此问题，也应采取相应措施进行改进。

总而言之，家族企业经过十几年的发展，取得了辉煌的成绩，它成功的因素是多方面的，关键一点就在于作为民营企业，其最大的优势在于企业的所有者与经营者合为一体，不存在委托——代理关系，企业的经营者不需要激励。而随着企业规模的扩张，企业的内部管理变得更加复杂，存在的问题也日益暴露出来，对企业的经营管理者提出了更高的要求，仅靠家族的力量是远远不够的，企业对专业管理和技术的依赖性随着企业规模的扩张越来越强。因此，家族企业要实现持续发展，须突破一个重要的瓶颈，就是管理的专业化和规范化，吸收大量的专业人才进入企业的核心层。企业能否吸引、留住人才的关键在于人力资源管理机制是否有效。因此，采取有针对性的、科学的人力资源管理措施对于家族企业的发展、壮大起着不可或缺的作用中国企业人力资源管理策略李老师

第四篇：人力资源管理5p模式

5P 模型 — 一种新的人力资源管理分类方法——廖建桥

摘要: 人力资源管理的 5P 模型, 是一种新的人力资源管理分类方法。这种分类方法不仅便于记忆, 更能帮助人们了解人力资源管理的本质, 以及把先进的人力资源管理理念和方法应用在企业中。

关键词: Position(职务设计)、People(人员选拔)、Performance(绩效评估)、Payment(薪酬设计)、PositiveAttitude(工作积极性)

（1）职务设计（Position）广义地讲, 职务设计应该包括组织设计。事实上, 组织设计是职务设计的先决条件。现在许多企 业在人力资源管理的实践中, 甚至在人力资源管理的教科书中, 在职务设计时没有考虑组织设计, 这样做很容易产生上行下效、因小失大的弊端。

(2)人员选拔(People)在职务设计完成之后, 很自然地, 下一项工作是根据岗位职责和技能的要求, 选择合适的人, 这包括从外部招聘, 也包括从内部提拔, 如果上岗的人能力达不到要求, 应该对在岗员工进行培训。总之, 这一部分工作的核心内容是使人岗匹配。

职务设计和人员选拔的顺序是职务设计在先, 人员选拔在后, 违反这个规律很容易犯以下2种错误:

①因人设岗: 有许多企业管理人员不是先做职务分析, 而是先招收人,这样很容易形成有的人没有事干, 或有的事没有人干的局面, 造成人力资源的浪费。

②岗位要求模糊: 这样将导致3种结果: a.人员能力过剩(overqualified), 造成人员能力的浪费, 或企业人力成本的增加, 或员工认为工 作没有挑战性不好好工作。b.虽然与岗位要求的素质相同(如都要求是大学生), 但专业知识不匹配。c.人员能力不足。

(3)绩效评估(Perfo rm ance)在5P模型中, 绩效评估排在第3位是因为它有承上启下的作用, 它既是对职务设计和人员选拔的评价, 也是薪酬设计(主要是奖励)的依据, 同时也是提高员工工作积极性的前提条件之一。

(4)薪酬设计(Paymen t)5P 模型的前3个P 实际上是员工对企业的贡献, 员工对企业的付出。员工对企业做出了贡献, 很自然地, 他要求有 一定的回报, 这就是薪酬。这里的薪酬不仅仅是指 工资, 而是广义的, 指各种员工应该得到的回报, 包括工资、奖金、福利、社会保险, 甚至劳动合同中 对员工有利的条款。

合理的薪酬使企业与员工之 间达到一种平衡, 是人力资源管理能够正常持续 进行的保证。当这种平衡被打破之后, 要么企业亏损或降低竞争力, 要么员工不满或跳槽。薪酬设计在 5P 中的位置实际上告诉了我们 什么是薪酬设计的基础, 即应当根据职务要求、人的能力、工作绩效这3个因素给劳动者付酬。忽略其中任何一个因素都会使薪酬体系产生缺陷。例如,如果只是根据岗位职责和能力进行付酬, 而不 根据工作业绩付酬, 就会产生干好干坏一个样的 结果。如果只根据绩效付酬, 那么很难排除外部环境对绩效的影响。如果只按职责(在企业中的位 置)付酬, 可能会使庸人在企业也拿很高的工资。

(5)工作积极性(Posit iveattitude)与前面的4个P相比,它的内容最软,但也许是最重要的。在我国, 相当多的企业员工素质不低, 收入不低, 绩效考核很严, 但员工的工作积极性并不高。解决这个问题的关键是企业要建立一个让人乐意工作的氛围和平台, 正像松下幸之助所说:“管理的最高境界是让员工拼命工作而无怨无悔。这项工作做起来很难, 因为它比较抽象, 也不能立竿见影, 但如果做好了, 效果是巨大的。员工的工作积极性除了工作性质和薪酬之后, 还受到两大类因素的影响, 即企业的因素和个人的因素。

按照5P模型,在判断一个企业是否能够调动人的积极性时, 只需要问以下4个问题: ① 企业内是否鼓励团队合作? ②企业是否存在用人唯亲? ③企业的绩效考核是否科学? ④企业的薪 酬制定是否公平?

按照 5P 模型, 很容易判断一个人是否有积极向上的工作热情,只需要问下面 4 个问题: ①他是否乐于接受岗位职责外的工作? ②他是否愿意学习他目前不具备的技能? ③他是否不仅做考核内的事情, 也做考核外的事情? ④他是否不仅愿意做付酬的事情, 也愿意做不付酬的事情?这 些问题都是按5P模型中的前4个P展开的,是对前面4个P必要的补充, 所以我们说, 5P 模型构成了一个完整的人力资源管理体系。

第五篇：国有企业人力资源管理策略研究

国有企业人力资源管理策略研究

摘 要：人力资源管理工作是现代企业管理中最重要的一项内容，我国国有企业的现状和特殊性要求加强人力资源管理工作，运用科学系统的现代管理策略，实现人力资源的最优配置，促进企业可持续发展。

关键词：国有企业；人力资源管理；策略

现代市场经济的流动性加快了人才的流动速度，而人才又是关系到企业能否顺利发展壮大的稀缺性战略资源要素，如何在企业里开展科学、系统、有效的人力资源的管理工作，众多理论学派提供了不同的理论指导。我国国有企业具有一定的特殊性，在国企内开展人力资源管理工作存在一定的难度，需要人力资源管理工作人员认真对待，大胆创新，采取行之有效的管理策略。人力资源管理的概念

1.1 传统人力资源管理的含义

传统的人事管理主要是依据国家分配计划或企业生产任务，履行人员录用、定岗、报酬、调动、退休等行政化的工作，而忽视对员工的积极性、创造性的开发和系统管理，其工作偏于简单、粗放，绩效评核往往流于形式。

1.2 现代人力资源管理的概念

现代人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，给企业带来效益。确保企业战略目标的实现，是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动，这些活动主要包括企业人力资源战略的制定、员工的招募与选拔、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、员工流动管理、员工关系管理、员工安全与健康管理等，即：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。我国国有企业人力资源管理工作现状

2.1 人力资源管理工作没有得到足够的重视

在一些国有企业上层领导阶层的眼里，人力资源工作就是简单的考核员工，给员工发工资、奖金和一些福利，或者是做一些跟后勤相关的工作，这种忽视人力资源管理工作的现象不占少数。其实，这仅仅是人力资源管理工作最基础的部分，这项工作有着更为重要的职能，是开展有助于那些激发员工积极性、主动性、能动性和对员工开展有效培训的创造性活动。

2.2 人力资源管理队伍不够专业

人力资源管理需要由具备专业知识和实际操作经验的人员组成职业的管理队伍，这样才能充分开展管理工作，然而，绝大多数国有企业人力资源管理部门的工作人员缺乏人力资源管理专业的背景，不具备履行人力资源管理职能所需的知识和技能，没有掌握现代企业人力资源管理的基本理论和操作实务。他们要么凭借以往的工作经验来开展工作，要么根据上级部门的命令，工作中缺乏创新精神。

2.3 人力资源管理方式单一

人力资源管理工作重在采取科学有效的措施，调动员工的积极性，然而，一些国有企业往往简单用工资、奖金、福利、住房等手段来激励员工，但在分配制度上，企业收入没有与员工所做贡献挂钩，存在平均主义现象，没有形成科学合理的工资分配制度，也就无法起到提高员工积极性和创造力的作用，这就导致了许多国有企业失去了对优秀人才的吸引力，直接导致了大量优秀人才的流失。我国国有企业加强人力资源管理工作的必要性

现代市场中，日益激烈的市场竞争给我国国有企业带来了严峻的挑战，国有企业内部的一些问题在竞争中表现的更为彻底，更为清晰，这就要求我国国有企业更新观念，重视人力资源管理工作。

3.1 开展人力资源管理工作对队伍建设的需要

现在社会中，各种经济诱惑严重影响了国有企业员工队伍建设。一些企业内，领导干部没有经受金钱、物质的诱惑，行贿受贿，从事违背国家法律和企业利益的工作；员工也在各种功利主义思想面前变得更加自私、利己，暗地里从事损害企业利益的事情。这种现实情况要求加强人力资源管理工作，保持企业员工队伍的纯洁性，进而提升全体员工的战斗力。

3.2 国有企业人事工作的复杂性要求加强人力资源管理工作

在我国国有企业里，企业既是工厂，又是社会，甚至是家庭，人事工作涉及到员工的日常生活中的方方面面，非常琐碎、细致、复杂，人事部门人员的工作任务也相当繁重，这就需要采用科学、系统的人力资源管理工作。

3.3 提升国有企业员工工作效率要求加强人力资源管理工作

我国一些国有企业员工的工作效率低下一直是难以克服的问题，市场经济提倡竞争，竞争是残酷无情的，优胜劣汰是市场经济的天然法则，在市场竞争中要想脱颖而出，就得提高员工的工作效率，提升他们的工作积极性，这就需要我国国有企业的管理部门重视人力资源管理工作，通过有效的人力资源管理为企业带来直接经济效益。加强我国国有企业人力资源管理的工作对策

当前形势下，加强我国国有企业的人力资源管理工作势在必行，开展科学、系统、有效的人力资源管理工作，有利于我国国有企业理顺比较复杂的人事关系，用管理创造经济效益，使国有企业进一步焕发生机与活力。

4.1 实施以人为本的管理策略

我国国有企业存在比较严重的行政色彩，企业内管理阶层和下属员工在无形之中出现了等级分明的情况，员工视领导为高高在上的领导阶层，管理人员又把员工视为普通劳动者，这种不准确、不科学的定位情况严重影响了员工的工作积极性。实际上，在国企里，各种员工在法定地位上都是平等的，只是所做的贡献不一样。现代人力资源管理的最重要的原则就是以人为本，要求尊重所有的人。因此，我国国有企业人力资源工作人员应更新观念，采用科学的管理思想和管理手段，把所有员工都当作企业的主人，尊重工人阶级的主人翁地位，让他们在企业中得到充分的尊重感和归宿感，从而激发他们的工作热情。

4.2 加大分配制度改革力度，实施多元化的分配方式

过去，我国国有企业的工资制度侧重于强调职务等级，低工资，高福利，工资分配形式单一，缺乏足够的激励作用。现代企业制度要求国有企业加大分配制度的改革力度，采用按劳分配、按生产要素分配的方法，实现分配模式的多元化。具体而言，首先根据不同的工作性质制定相应的基本工资，使每一岗位的价值和贡献大小更加明了；其次在绩效考核的基础上制定奖金分配方案，使员工的超额劳动得到合理回报；然后制定经营者持股、技术持股和内部员工持股等按生产要素分配方案，实现人力资本收益，这样采用这种多元化的分配方式，才能调动所有员工的工作积极性。

4.3 开展层次多样的员工培训工作

国有企业的员工相对比较稳定，很多员工自年轻时进入这家企业之后，会一直干到退休，这期间他会轮换到不同的岗位，从事不同的工种，工作岗位的更替需要员工不断加强学习，这就要求人力资源管理部门开展层次多样的员工培训工作，使员工时时能满足工作岗位的需要。培训策略和培训内容的选择应根据企业长远发展的需要，结合不同员工的实际情况，把职工的教育培训作为一个系统工程，提升到企业战略发展的层面上来抓，建立多层次、多渠道、多形式的职工教育培训网络，尤其要重视创新能力的培养，树立职工的创新观念，激发职工在实践中学习的能力和创造潜能，最大限度地开发人力资源的潜力。

总之，人才是企业最宝贵的财富之一，加强人力资源管理工作应当引起我国国有企业的高度重视，只有运用科学系统的管理手段，才能吸引人才，留住人才，合理使用人才，培养和开发优秀人才，实现人力资源的最优配置，促进企业可持续发展。

参考文献

[1]王淑晶.国有企业人力资源管理存在的问题及对策[J].学术交流，2006（10）.[2]蔡昌元.浅谈我国国有企业人力资源管理[J].攀登，2006（4）.