加强中小型民营企业人力资源管理的思考

第一篇：加强中小型民营企业人力资源管理的思考

摘要：中小型民营企业对我国社会主义市场经济的发展起着积极的作用，充足高效的人力资源是中小型民营企业发展壮大的保证。要积极发挥中小型民营企业中现有人力资源的作用，就要克服其在人力资源管理中存在的不足，树立现代化的人力资源管理理念，采取制定人力资源发展规划并规范管理模式；做好工作分析与职位设计，建立以绩效为中心的管理体系；加大人员的技能开发和能力培养；实施有效的激励措施，留住核心员工；提高民营企业家的素质，吸引高端经营人才；完善机构设置，配足配强人力资源管理人员等措施来加强中小型民营企业的人力资源管理。

关键词：人力资源；中小型民营企业；管理我国中小型民营企业的作用

自改革开放以来，我国的中小型企业可谓是遍地开花，不但繁荣了经济，而且有力地推动了我国社会生产力的发展。中小型企业已经成为我国社会主义市场经济的重要组成部分。中小型民营企业的发展对国家社会经济的发展正在发挥着越来越大的作用。人力资源管理对于我国中小型民营企业的重要性

“人力资源是第一资源”的理念早已经成为了人们的共识。人力资源对生产力发展起着决定性的作用，对企业经营战略的实施起着保证作用。企业人力资源管理的根本目的是把企业所需人力资源吸引到企业中来，将他们保留在企业之内，调动他们的工作积极性，并开发他们的潜能，来为企业的生产经营目标服务。当代企业管理是以人为中心的管理，人是知识、信息、技术等资源的载体，人力资源是企业最宝贵的资源，企业间的竞争实质上就是人力资源的竞争，而中小型民营企业在与其他企业人才竞争中并不占优势，相反还存在一定的劣势。因此中小型民营企业要想取得长足的发展，就必须顺应新时代人力资源管理的发展趋势，利用自身的优势，采取有效的措施加强人力资源管理。只有不断完善人力资源管理，中小型民营企业才能提高其效益，在激烈的市场竞争中处于不败之地。中小型民营企业人力资源管理存在的问题

(1)缺乏科学的人力资源战略。人力资源是企业的重要战略资源，人力资源战略是企业战略的重要组成部分，它在相当程度上直接决定着组织战略的成败。人力资源战略对组织具有持久的、长期的影响。随着经济的进一步发展，以及中小型民营企业主、企业管理层素质的不断提高，他们对企业人力资源也有了较全面的理解。越来越多的企业逐渐认识到人力资源管理对企业发展具有着重要的战略意义，并着手制定本企业的人力资源规划，也取得了一些成绩。但由于意识与实际操作过程存在差异，人力资源管理理念与人力资源投资理念也往往不一致，导致企业战略规划与人力资源战略并不协调。许多中小型民营企业仍在采用“头痛医头。脚痛医脚”的应付式管理，科学制定与企业相适应的人力资源战略成为当前中小型企业人力资源管理的一大难题。

(2)家族式管理，导致人才尤其是高端经营人才难求。现代企业管理必须采取科学、规范的用人机制。中小型民营企业在管理方面突出的问题便是家族式管理。民营企业在创业初期使用的这种家族式管理模式，在一定阶段和范围内有着不可比拟的优势。但当企业发展到一定阶段后。弊端就很明显地暴露出来，企业发展的历史习惯使得他们在用人方面常表现为对外人不放心、任人惟亲、过分集权、论资排辈等。

对于中小型民营企业来说，他们最需要的是懂经营、会管理的高端人才，即不仅要有深

厚的工商管理理论功底，又具备丰富的实践经验的人才，如职业经理人，而这种职业经理人却往往难以融入到民营企业。其根本原因之一就是民营企业在管理上带有很深的家族式管理烙印。家族式管理的主要表现就是所有权和支配权不分。作为企业所有者来说，他的兴趣应该在于拥有企业。但很多民营企业主不但要拥有企业，而且还要支配企业，希望自己去行使经营管理权。这实际上就把职业经理人的“领地”给占领了。因为对于职业经理人来说，他的目标不在于拥有，而在于支配。资产是谁的他无所谓，他们更感兴趣的是去支配资产，资产增值了，他们就有成就感。在民营企业主把所有权和支配权都“占领”了的情况下，即便聘到合适的职业经理人，民营企业主也不愿放弃经营权，造成职业经理人在企业中发挥不了作用，那么对于这些高端人才来说，他们就会觉得在这样的企业里发展空间太小，宁愿选择他业。即使高端经营人才勉强进入民营企业，在所有权和支配权短期内难以调和的情况下，也会引发一系列矛盾，矛盾积累到一定程度。又往往会造成这些高端人才的流失。

(3)管理机构设置不科学，管理人员素质不高。要确立科学的人力资源战略、建立完善的激励和薪酬机制，必须依靠科学的人力资源管理机构和高素质的人力资源管理人员来实施。中小民营企业虽然意识到了人力资源管理的重要性，但由于管理基础薄弱。人力资源部门功能定位不清．导致人力资源管理部门先天不足。虽然中小企业不能像大型企业一样拥有一整套的人力资源管理系统。但其职能却是类似的，也必须有贯穿企业管理全过程的人力资源规划、招聘、培训、激励、考核、薪酬与劳资关系等一系列职能。目前不少中小企业人事管理的职能仅停留在承担行政人事事务和劳资福利上，人力资源管理的职能界定不清，尤其是对核心员工激励不到位。其主要原因是人力资源管理机构设置不科学和人员配备不合理，大部分都是由行政后勤部们的人员兼任人力资源管理工作。就人员配备而言，不仅专职人力资源管理人员配备很少，分工不明确，即使有大多也未受过专业训练，还是停留在员工的档案管理、工资和劳保福利等日常事务性工作中，是典型的以“事”为中心的“静态”人事管理。

(4)人力资本的投入严重不足。由于知识、技术的快速增长与迅速更新，员工以前所具备的知识和技能很容易过时，企业要谋得在竞争中创新发展，就必须对职工进行终身教育和不断培养，以保证企业发展所需人才技能的更新。然而，大多数民营企业在人才培养上或多或少都存在着一些短期行为，没有形成与企业发展战略相匹配的系统性、持续性的培训机制，只使用不培养已成为普遍的现象。许多民营企业盲目追求短期效益的迅速增长，认为人才培养的成本高于直接招聘的成本，宁肯从市场上现招相关专业人才也不愿花钱自行培养，使得人力资本的投人严重不足

(5)缺乏长期有效的薪酬与激励机制。激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现企业目标的过程。它对于调动员工潜在的积极性，出色地完成工作目标以及不断提高工作绩效都具有十分重要作用。激励员工就是要设法使他们看到自己的需要与企业目标之间的联系，使他们处于一种驱动状态，使他们不仅能付出努力来满足其个人需要，同时也能达成一定的工作业绩来实现企业的目标。为了能够吸引激励和保留有能力的员工，公平的薪酬机制是必不可少的。然而一般的中小型民营企业往往缺少长期有效的激励机制，他们对员工的激励往往是短期的，随意的。激励效果并不明显。单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求，原有的薪酬体系必须做出调整。在缺乏良好的薪酬体系与激励机制的情况之下，员工缺乏积极性，甚至缺乏归属感．往往不会专心工作，更不会对企业“一心一意，白头到老”了。中小型民营企业人力资源管理对策

对中小型民营企业而言，应该树立现代人力资源管理理念，从战略资源的角度重新审视员工价值，运用新的人力资源管理理论和管理方法，实现传统人事管理向现代人力资源管理的转变。

(1)制定人力资源发展规划并规范管理模式。要实现企业在一定时期的经营发展指标并使企业得以迅速发展，就需要相应的人才支撑。需要多少人才，需要什么样的人才，是自己培养还是通过外部引进等办法来解决，这都需要经过缜密的调查和思考，制定完整的人力资源发展规划。

没有目标就没有方向，没有战略就不能很好的发展。人力资源管理部门对企业发展提供的战略性支持主要体现在人力资源规划方面。在当今，人力资源规划已经成为企业整体战略的重要组成部分。没有人力资源支持的企业战略是难以实现的。在制定人力资源规划的同时，还应结合人力资源管理的职能，建立各项规章制度，通过规范用工制度、在企业内部构建良好的人力资源配置系统等，进一步规范管理模式。

(2)做好工作分析与职位设计，建立以绩效为中心的管理体系。工作分析是开展人力资源管理工作的基础，是人力资源管理的平台。现代企业组织必须随着其内部条件或外部环境的变化而进行必要的调整，应结合实际和生产经营的需要最大限度地减少对产品(或服务)增值无实质作用的环节和过程，在建立起科学的组织机构和业务流程的基础上，根据生产经营的实际需要进行科学的工作分析与职位设计，合理设置岗位并进行规范的分析描述，确定各个岗位的工作职责。并以此为基础建立绩效管理体系，科学合理的进行绩效考核，并将绩效考核得结果作为岗位变动、职务晋升、薪酬分配、教育培训、职业发展、荣誉奖励等工作的重要依据。当然，绩效考核应尽量排除主观随意性，坚持公正化、制度化和及时反馈原则，用公开、公正的科学方法对员工进行评估，切实提高管理效率，提升管理水平。

(3)加大人员的技能开发和能力培养。现代企业人力资源管理的宗旨是提升人的能力，尤其是把员工的潜能尽可能的发挥出来，把人作为可开发的资源，通过培训等形式提高企业人员的素质。

员工培训作为企业人力资源管理的一个主要内容，对全体员工知识与技能的更新和提高、创造力与创新精神的发掘和培养、行为准则与责任意识的规范和强化发挥着重要作用。通过培训，一方面可以改变员工的工作态度，增长知识，提高技能，激发员工的创造力和潜能，更好地为企业服务；另一方面也增强了员工自身素质和能力的提高。提高了员工对企业的“忠诚度”。

因此中小型民营企业应建立起规范的培训开发体系，根据员工的特长和企业的需要制定相应的培训计划，不断更新员工的知识，提高员工的能力。

(4)实施有效的激励措施，留住核心员工。造成人才尤其是核心员工外流的原因是多方面的，其中一个很重要的因素在于缺乏有效的激励机制。建立科学有效的激励机制是企业人力资源管理的重要内容之一。

(5)提高民营企业家的素质，吸引高端经营人才。民营企业家应有意识地去参加有关现代企业管理方面的培训。在中小型民营企业中，老板的思想不改变，其他人改变是没用的。如果这些民营企业家能够去选择正规的培训机构、有影响的培训师和实用的培训课程，通过参加相关的培训，不仅能够“充电”，还会带来经营管理理念上的更新，这样会有利于他们与自己聘请的职业经理人更好的开展合作。同时，民营企业主也应走出所有权与经营权不能分离的思想误区，毕竟一个人的能力是有限的，特别是大多数的民营企业主并未接受过专门的企业管理的训练，虽然他们的实践经验比较丰富，然而理论水平却比较缺乏。当企业逐步发展壮大时，会觉得心有余而力不足，此时，民营企业家应适时地退居二线。通过聘请职业经理人等方式，让那些拥有较高管理能力、专业技术的人，来负责企业的决策、管理，不必事必躬亲。这样不仅减轻了自己的负担，还可以吸引和留住职业经理人等高端人才。

(6)完善机构设置，配足配强人力资源管理人员。在强调“以人为本”的管理新时代，缺乏真正的人力资源管理部门是难以想象的。我国大多数中小型民营企业必须完善人力资源

管理机构设置，调整组织结构。要设立专门的人力资源管理部门，配足配强专业化的人力资源管理人员。行使人力资源管理的职责，使中小型民营企业人力资源管理走上正规化、专业化的道路。

第二篇：中小型民营企业人力资源管理改进

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中小型民营企业人力资源管理改进

笔者刚刚经历一个中小企业咨询项目，该客户是一家老板意识浓厚而发展不平衡的中型投资公司，企业最大的问题是人与机制失衡的问题。其用人机制最明显的特征便是“底层因岗设人、高层因人设岗”。虽然此种用人机制目前已显现诸多与企业发展不相符之处，但从其发展形成的历史来看，奉行该种用人机制的人力资源管理体系有其自身的显着优点主要表现在以下几个方面：

1、企业管理者的综合能力较强。中小企业的所有者往往同时就是企业的经营者，企业所有者能够直接对企业生产经营的全过程进行控制，企业领导者的个人素质大多比较全面，其管理、市场预测、人际关系处理等方面的综合能力较强。

2、企业的用人机制和经营方式较为灵活。产权明晰是中小企业的显着特征，这使得中小企业的管理决策具有很强的独立性，所受到的政府干预较少，可以有效地根据自身需要确定用人原则。较之大企业，中小企业能给员工提供更加自由的工作环境和更富弹性的工作时间，员工在中小企业中也更容易获得展示才能的空间，其个人价值也更容易得到企业的认可。

3、企业管理者对员工的了解程度较高。中小企业规模较小、人数较少，比起大型企业，中小企业的管理者与员工之间的关系更为紧密，彼此之间的联系也更频繁，使得管理能够更多的考虑和了解员工的特点和需求，从而有效地调动员工的积极性和创造性。

然而，随着企业的发展，进行人力资源管理的过程中，其存在的不足也相当突出，主要有以下几个表现：

1、企业人力资源管理水平相对落后。中小企业受资金和规模的限制，硬件设施往往远远落后于大型企业，相应的软件，诸如企业文化、企业管理理念和手段等也落后于大型企业。企业职能部门的划分也比较粗糙，难以像大型企业那样科学细致。

2、家族式管理和任人唯亲现象严重。中小企业中相当大比例的管理人员是企业所有者的亲属或友人，企业重要岗位上任人唯亲的现象非常普遍。有些企业的最高领导者身兼数职，一人负责企业的生产、管理、财务和销售。这种家族式管理和个人集权化的管理方式，在中小企业发展初期起到了良好促进作用，客观上有利于企业的发展，但是，随着企业的不断发展壮大，这些管理方式的弊端就逐渐显露出来了。

3、企业的人才流失率高。中小企业的人才流动率较之大型企业而言要高得多，人才流失的可能性也较大。尤其对于高技能的知识型员工来说，当他们所获薪酬和发展空间达不到预期目标，就很容易选择跳槽，由此形成中小企业中人才的频繁流动。

4、企业的发展往往缺乏长远、科学的规划。许多中小企业并不具备独立的产品开发能力，市场开拓能力也相当有限，这类企业的经营完全以盈利为唯一目的，往往很少考虑和进行长远规划，容易造成企业业务频繁更换的情况，对于市场和技术的变化风险抵抗力差，不利于企业的长期、持续性发展

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中小民营企业人力资源管理具有上述特点，那么该如何取长避短呢？笔者人文可从以下几方面着手进行改善：

1、完善公司法人治理结构，引进科学决策机制

很多民营企业存在的问题从根本上讲是由于治理结构的不完善产生的。企业的创始人在所有者权益上占很大比例，股东、董事、经营者多种身份合一，所有权和经营权不分开，那么公司制的优势就体现不出来，监督、制衡因素太弱，很容易造成“家长制”作风，家族式管理。这种管理方式在企业规模比较小时有其灵活、高效、控制成本小的优势。但企业规模变大时，对管理的专业化、决策的科学化要求就越来越高。企业要想长远发展就必须完善法人治理结构，股东会、董事会、监事会、经营层各司其职，也可考虑引入专家参与决策与监督，从而使企业的行为更趋理性。

2、明确中长期目标，加强计划管理

摆脱以往干到哪儿算哪儿的做法，至少拿出精力制定一个3－5年的企业中期发展规划，并尽可能量化发展目标；在此基础上，认真制定计划、季度计划以及各项费用预算，用计划进行控制。以目标的制定、目标的分解、目标体系的形成及目标执行过程的控制和目标结果的考核，来规范、引导企业行为。按照正式计划程序进行运作的企业往往具有较高的效率。在计划过程中企业可以发展和利用外部机会，减少外部威胁的打击。通过计划，企业员工能了解各自工作与企业总目标的关系，明确各自的责任和义务，有利于部门之间、员工之间形成协同作用，从而增强企业的竞争优势。另外，要建立定期经营分析制度，适度评价和修正计划，以理性决策代替个人主观决策。

3、加强组织建设，完善基本制度

一是要进行组织结构的再设计。根据公司目标及工作需要，认真分析每一个部门的功能，按照权力、责任“既无重叠，又无空白”的原则设置部门和岗位，按“权责对应，统一指挥”的原则考虑管理幅度及层次，建立较为完善的组织结构。二是加强组织制度的建设。建立部门职能及员工岗位职责标准，制定员工岗位说明书、岗位工作分析、岗位任职资格标准等文件，完善奖惩制度、费用控制制度（如办公用品、招待费用、公车使用、通讯费用等），人事制度（如招聘、晋升、调级、培训等方面）等企业基本规章制度。总经理带头尊重制度，遵守制度，强调制度，这是制度能否长期执行下去的关键。企业应改变以往大手大脚、懒散随意的不良习惯，形成居安思危、勤俭持家的企业风气。

4、高度重视人力资源管理，建设吸引人才、培养人才的企业环境

把人力资源管理作为企业发展的基础和重点来抓，主要目标是建立高效的人力资源规划、培训教育、工作评价、利益分配、公平竞争机制，改变以往任人唯亲、任人唯友、主观评判、以人定岗、现用现找的用人方式。

5、着手建设以人为本、鼓励创新的企业文化

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企业文化体现的主要是“组织记忆”，它从企业诞生的第一天起就开始记录企业行为，有很强的企业自身特色。因此企业要十分注意培养良好的企业行为习惯。在信息丰富、变化迅速的现代经济环境下，应营造一种以创新为核心精神的企业文化，鼓励个性发展和人际间的团结协作，有以人为本的价值取向，使企业文化不再只是生产经营的副产品，而成为员工自觉创造的结果，甚至成为管理的重要手段。重点要把握好公司基本建设的内涵与文化纲要的一致性，并要求各部门把公司文化价值观念转化成具体的行为准则及规范，从企业的各项制度和经营行为中加以体现，改变以往口号式、符号式、只喊不做的虚假文化。

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第三篇：中小型民营企业人力资源管理现状分析

★中小型民营企业人力资源管理现状分析

改革开放之初的中小型民营企业大多是在计划经济与市场经济的制度缝隙中发展起来的。受当时创业的环境和制度因素的影响，企业成功与企业主锐利目光、个人魅力、创业精神和特殊禀赋有关。但制度转轨过程中市场给予的巨大机会，掩盖了中小型民营企业在管理上的缺陷。这时期多数中小型民营企业采取以个人为中心、以亲情为主导的管理模式，创业者的个人魅力和感召力成为企业凝聚力主要来源，这对保证决策高效率和企业初期凝聚力起决定作用。因此，初始阶段中小型民营企业管理活动中的决策非程序化、管理非制度化、执行非理性化和随机性构成了初创期中小企业管理的基点，而转轨期的众多商机支撑企业迅速成长，其自身内部管理的不足没有引起足够的重视。

随着体制改革的深化，在宏观经济环境和微观经济主体的内在条件发生深刻变化的情况下，中小型民营企业面临的竞争对手日益强大和多样化，竞争变得更为激烈，仅仅依靠机制灵活而获取大量市场机会的时代不复存在。相反，中小企业原有的管理痼疾日益暴露并成为制约其成长的桎梏。面临的管理问题主要体现在：企业规模扩大与管理能力不足的矛盾；产权不明导致“内部人”控制现象严重；一股独大导致发展风险增大，员工凝聚力下降；决策随意性与企业追求长远利益最大化需要理性决策的矛盾；亲情纽带与科学化制度化规范管理的矛盾。这些矛盾突出集中体现在企业内部人力资源管理上。本文将从三个方面分析中小型民营企业在人力资源管理方面面临的问题。

缺乏科学的人力资源战略

随着经济的进一步发展，以及中小型民营企业主、企业管理层素质的不断提高，他们对企业人力资源也有了较全面的理解。越来越多的企业逐渐认识到人力资源管理对企业发展具有着重要的战略意义，并着手制定本企业的人力资源规划，也取得了一些成绩。同时，为解决“头痛医头，脚痛医脚”的应付式管理，不少中小型民营企业管理者都请专业的咨询机构进行诊断并制定相应的企业战略规划以及人力资源规划。从这点来看，中小型民营企业对人力资源管理重要性的认同感正逐渐从意识上转到实际中去。

但由于意识与实际操作过程中存在差异，人力资源管理理念与人力资源投资理念也往往不一致，导致企业战略规划与人力资源战略并不协调。科学制定与企业相适应的人力资源战略成为当前中小型企业人力资源管理的一大难题。而由于在初创和成长初期，有限的资源更多的是向生产和销售倾斜，而在市场竞争环境发生变化和企业步入稳定成长期后，人的因素的作用日益重要。中小型民营企业原有管理模式如制度照抄照搬不适应企业实际情况，管理较随意化、缺乏科学性等弊端正成为制约企业成长的瓶颈。虽然以人为中心理念已被大数企业所有者和管理层所接受，但在实际实施过程中却更多的是将“人情”与“人性”混淆。据对广东省中小企业调查，被问到制约企业发展最重要的资源时，63%企业主认为是融资，47%回答是产品销售，38%认为是市场开拓，只有33%的企业主将人才和提高内部人力资源放在迫切需要解决议程上。同时，由于人才流动性大，中小企业对人力资源的投资比较慎重，再加之企业发展较快，人才需求量也较大时间急，所以人才更多地是从人才市场招聘，不能真正将人力资源投资作为企业基础性投资看待。相应的，这些企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时，也未能制定相应的人力资源战略以支持。

用人机制有待进一步健全和规范

中小型民营企业在管理方面突出的问题便是家族式管理。据中国社会科学院1999年的抽样调查，浙江省私营企业的私人股份所占比例在90%以上，其中量大的股东所占比例高达66%以上，处于绝对控股地位；还有其他同姓兄弟也占相当比例，大约为14%。另一项由中国社会科学院社会学所与全国工商联研究室共同组织的、对21个省市自治区的250个市县区的1947家私营企业进行的抽样调查结果也显示：中国私营企业目前普遍采用家族拥有的形式；企业的所有权与管理权紧密结合，决策权和管理权高度集中在企业主手中；家庭成员在企业中居要位。许多企业主认为，企业要稳定发展就必须“由我本人或我的家人来经

营管理”。2002年完成的《中国私营企业调查》指出，资本、风险、决策管理权三个“高度集中”是今天私营企业的普遍特征。下图表现不同规模程度私营企业主对直接掌握管权的态度：（图略）

（文献来源：2002年中国私营企业调查报告）

民营企业在创业初期使用的这种家族式管理模式，在一定阶段和范围内有着不可比拟的优势。诸如内在的凝聚力和团结、能提供可充分利用的信用资源、避免代理人的“通往风险”和“逆向选择”、减少代理成本等。但当企业发展到一定阶段后，弊端就很明显地暴露出来，企业发展的历史习惯使得他们在用人方面常表现为对外人不放心、任人惟亲、过分集权、论资排辈等。对企业的局限性可表述为：①企业并没有足够信得过的亲人可用，如果靠熟人介绍来扩大网络，使得关系趋于复杂，信用度偏低。②人才的压力不断增大。现代企业受技术专业化和管理专业化挑战，民营企业仅仅依靠原来的家庭成员已难保证企业的持续成长。③近亲繁殖获取信息量小，思路狭窄。④由于家族成员在企业里掌控较多的资源，在企业里无意间容易形成排挤外来人才的行为，特别是一些引进的管理“空降兵”在企业的存活率往往较低，外来人员对企业缺乏认同感，很难真正溶入团队。

人力资源管理机构设置与人员配备专业化程度偏低

中小民营企业虽然意识到了人力资源管理的重要性，但由于管理基础薄弱，人力资源部门功能定位不清，导致人力资源管理部门先天不足。虽然中小企业不能像大型企业一样有一整套人力资源管理系统。但其职能却是类似的，必须有贯穿企业管理全过程的人力资源规划、招聘、测评、培训、激励、考核、薪酬、社会保障与劳资关系等一系列职能。目前不少中小企业人事管理的职能正步原国有企业中人事工作仅承担行政人事事物和劳资福利的后尘。人力资源管理职能界定不清，尤其是对核心员工激励不到位，将会影响士气进而影响企业绩效，这在高科技民营企业更是如此。其直接后果是人力资源管理机构设置不科学和人员配备不合理，仍由人事行政部门承担或直接由行政后勤部人员兼任人力资源管理工作。就人员配备而言，不仅专职人力资源管理人员配备很少，分工也不明确，即使有也大多未受过专业训练，大多停留在员工的档案管理、工资和劳保福利等日常事务性管理中，是典型的以“事”为中心的“静态”人事管理。因此，要改善中小型民营企业人力资源管理现状，重要的一点是，人力资源管理人员必须是受过专业训练的、了解企业现状的较高层次的人才，同时，科学设置企业人力资源管理机构也是必需的。

漠视人力资本的投入

由于知识技术的爆炸性增长与迅速更新，职业半衰期越来越短，企业要谋得在竞争中创新发展，就必须对职工进行终身教育和培养，以保证企业发展所需人才技能的更新。然而，大多数民营企业在人才培养上或多或少都存在着一些短期行为，没有形成与企业发展战略略相匹配的系统性、持续性的培训机制，只使用不培养已成为普遍的现象。由于企业规模不大，固定的培训经费不足，培训场所和培训时间亦难保证，培训方式也多限于师徒之间的传帮带，培训内容以企业的应急需求为主，仅有的培训也成为一种短期行为。对广东省614家中小型民营企业问卷调查显示，采用上岗前进行相关技能培训的有324家，占52.7%；采用边干边学方式培训的有271家，占44.13%；仅有14家企业回答将员工送学校培训，仅占被调查企业的2.28%。在问及员工培训方面存在的主要问题时，在583份有效问卷中，回答缺乏师资的147家，占25.21%；缺乏经费投入的171家，占29.3%；回答生产任务无法安排培训的114家，占19.6%；因员工流动性大而不作培训安排的最多，达到237家，占40.1%；竟然还有82家企业对员工培训未作任何安排，占14.06%。许多民营企业盲目追求短期效益的迅速增长，认为人才培养的成本高于直接招聘的成本；认为人才培养的技术越高，人才流失的越快。所以他们不重视也不愿意进行人才培养，造成了人力资源的贬值。另外，有些企业虽然较重视人才培养，但只重视对新人的培养，而忽视了对旧人的培养。中小型民营企业即没有像摩托罗拉那样的财力用于培训，也没有完善的薪酬设计与良好的劳工关系作依托，因而为了规避因培训后员工流失而造成的培训投资风险，多数中小型民营企业宁肯从市场上现招相关专业人才也不愿花

钱自行培养。殊不知，外招与内部培训之间，除了有培训成本之外，还存在人员任用风险问题。从企业长远发展和企业安全及培养员工忠诚度考虑，企业内部培训是符合成本核算原则的明智之举。

缺乏长期有效的薪酬与激励机制

在中小型民营企业，员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法，且带有一定的灵活性。这对于一般员工效果可能比较好，或者在企业发展初期没有太多不足。随着企业的发展和人才结构的复杂化，对核心员工来说，报酬不仅是一种谋生手段，或是获得物质及休闲需要的手段，更是一种人们的自我满足和自尊的需要。单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求，原有的薪酬体系必须做出调整。如考虑合理地设计核心员工持股、公开同样岗位的市场工资水平、增加外出培训机会、增加额外的保险与福利，或者改善工作环境，提供良好的休假以及员工娱乐等。

此外，中小型民营企业对员工的绩效评估主要是基于企业既定的目标、任务下所完成的工作量来衡量，其方式多为员工对上司命令的执行和服从，其标志主要是即时的工作效率。由于缺乏较为完备的绩效考评指标体系和操作规程，难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励，企业多以晋升、加薪和奖金作为激励手段，对充分发挥员工的积极性、主动性和创造性及潜能不利，也不利于员工积极参与管理。

企业采用物质激励时，如没有科学的考核评估机制，在分配时更多是凭主管的个人判断，会导致分配不合理，缺乏依据，往往是企业花了钱却收到激励的预期效果；许诺不兑现，有些企业对职工进行物质激励承诺，甚至签订了目标责任制的奖励合同，但是最终部分甚至完全不兑现，结果不但挫伤了职工继续工作的积极性，并且破坏了职工对企业的感情和对领导的信任；采用非规范化的“救火”性激励政策。有些企业某一个部门出了问题，为了激励该部门的职工，就发放特殊的奖金。这种政策，非但不能真正起到积极作用，实际上是奖罚不明，还会引起企业内部的混乱。

在缺乏良好的绩效评估与激励机制的情况之下，员工缺乏积极性，甚至缺乏归属感，往往不会专心工作，更不会对企业“一心一意，白头到老”了。这些问题，在目前的大多数中小型民营企业中都存在，并且也逐渐认识到了，也在积极引进一些科学的考核机制或考核软件，并大胆尝试一些新的考评方法，如360度考评、目标考评（MBO）以及关键指标考评（KPI）等等。

中小型民营企业具有相当的人力资源管理优势，如组织层次少、对市场反应灵敏；机制灵活，有利于吸引优秀人才等，如能合理解决上述三大问题，将会极大地改善企业的人力资源管理现状，成为企业赢取竞争力的重要来源。

第四篇：民营企业人力资源管理

浅谈我国民营企业的人力资源管理

一、民营企业现状

随着我国经济体制的改革和发展，民营企业不断壮大和发展，中小企业的内部也不断发展和改革，这种改革和发展影响着企业的内部机制和管理，其中，人力资源就是至关重要的问题。企业一般是私人投资兴办，所有权与经营权合一，在做经营决策时，基本上是对私人利益或少数投资者负责即可，在管理上大多是家族式管理，在创业初期经营情况是好的，但随着市场的壮大和发展，问题会暴露得越来越多，比如权力滥用、盲目决策，管理混乱。造成这些的原因主要有以下几点：

1、创业者的素质

自改革开放以来，创业者除一少部分是高科技创业者和少部分集团公司以外，大部分是体制外的边缘人士，如：农民、个体户、打工者、和国营企业下海者。所以，创业者素质普遍偏低，只是靠自身丰富经的验来管理企业，缺乏科学的营销、管理以及资本运营经验。然而，固步自封的家族式管理，随着企业的不多发展和市场竞争的日趋激烈暴露出越来越多的弊端，陈伟了企业人力资源管理的障碍。民营企业一般不招“空降兵”，这种“空降兵”也就是我们一般所说的外人，私人老板对外人一般都不够信任，特别是在重要岗位，在最关键的岗位都会有老板的自己人在，就算是安排了外人也不给重要的决策权，所以，管理经验难以突破，新的经营理念难以贯彻。

2、奖惩机制不健全

在我国的民营企业中，员工的福利待遇相对低下，薪酬一般采去底薪加提成的办法，且带有一定的灵活性。这对于大多员工是好的，因为在企业的发展之初没有更多的弊病，随着企业的不断发展和人才结构的复杂化，对企业的优秀员工来说，工作不仅是谋生的手段，也是获得物质和休闲需要的手段，更是人们自我满足的需要。简单的薪酬体系和一成不变的工资让优秀员工不能满足多样化的需求，所以，员工会以跳槽的方式向老板提出，老板不得不对薪酬体系做出调整。这种调整会使老板花费不少，但这种调整不但没有调动员工的积极性还让工作效率变得更慢，主要原因就是激励机制不合理。其实，员工的工作动机不仅受到绝对报酬的影响还要受到相对报酬的影响，也就是我们所说的情大于理。如果一个才德兼备的老板和一个只懂得榨取员工剩余价值的老板相比，我相信选择留在前者公司的人肯定会多一些。因为他首先就赢得了员工的心，也只有收获了员工的心，员工才能长长久久和你在一起，甘苦与共。就像在战争年代，中国共产党之所以能取得胜利靠的就的人心、信仰，员工坚定的信仰是企业生存和发展的重要前提。

3、人才流失严重

在民营企业中，能成为企业领头羊的老板都非常注重避免任人唯亲，都是通过大量的招聘，从中选取优秀的人才，或者通过推荐、猎头、挖墙脚等获取人才，重点关注在外企或标杆企业的核心骨干和高学历人才，不惜重金聘请，但是在实际工作中，这些专业意见和民营企业难以磨合，甚至冲突严重，直接影响了工作情绪和专业发挥程

度，很多人在短短几个月磨合后就选择离开，长一点的能达到一两年，能在三年以上的实属凤毛麟角。这些人的离开不仅带走了技术秘密和商业机密，也带走了客户，增加了企业人才重置成本，严重影响了工作的连续性和工作质量，也影响了员工的稳定心和效忠心，给企业照成严重损失。

4、培训机制不健全

许多民营企业只用人而不育人，他们需要的都是实践型的人才，最好是招来就能为企业做贡献的。老板不愿意在培训上下功夫主要有几点原因：一方面，他觉得人才的投入无疑是在增加成本，另一方面，他担心投入的人力物力没有回报，也就是投入的人才不为他所用。所以，在企业中，老板也经常提到要培训，但靠的仅仅是自己的员工培训，这样的培训往往没有什么效果，因为培训人员的素质和阅历就决定了。只有在需的时候才知道培训是多么的重要，没有培训就没有人才。

二、原因分析

1、所有权和经营权的两权合一是决策机制的弊病

许多企业采用的都是两权合一的管理模式，从《经营与管理》上看，有60%以上的企业是由业主一人独资，本人的投资占总投资额的85%以上，这就是构成家族制管理的前提。从决策和管理上来看，90%以上的高层管理人员又是企业的业主，所以决策权和管理权高度集中在企业主手中。尽管这类民营企业也有“集团”、“有限公司”、“董事会”、“董事长”等一类的称呼，但这些机构起不到真正的作用，企业的命运任然掌握在少数人手中。这种家族式的统治在创业初期有其存在的必然性和合理性，因为它的存在增强了企业的凝聚力和决策的时效性，在一定程度上体现了企业的高效率，但随着企业的发展壮大，它已经不符合现代企业的根本运作规律，一旦有决策上的失误，企业将难逃破产的命运。

2、任人唯亲的顽固性

在民营企业创业之初，家族管理会成为最佳的推进剂，因为它会使有限的资本在最短的时间内完成原始积累，但是家族式的排他壁垒会成为民营企业发展上的障碍。民营企业创业初期都是以亲友或血缘关系为基础，实行家庭式管理，家庭成员在企业中都担任要职，随着时间的推移，就形成了严重的排外思想与顽固的组织体制。虽然这些企业在名义上也聘用一些高级管理人才，但在老板眼里他们只是给他创造财富的经济人，当这些管理人才发现现代管理模式在这种家族管理的阻碍和约束下根本无法实行时，必然和老板的原有体制发生冲突，老板就会从最初的重用到冷淡，再到不用，最后只有自己离去。这种用人制度和管理机制就会让企业成为一潭死水。

3、基本保障制度欠缺

在民营企业中，市场竞争力和抗风险能力较弱，工作压力大，这些都是不争的事实。员工常常面对失业的风险，社会劳动得不到保障，基本权益得不到保护，因此缺乏主人公意识和长远的经济预测能力，造成了工作中的拖拉、懒散。

三、民营企业中人力资源管理应采取的对策

1、改革落后的人力资源管理管理观念

树立人才社会化理念，转变用人观念。无论是家族内部的还是外聘人才都应该有平等的机会，敢于使用有真才实学的外聘人才，突破家族限制，建立市场化的用人观。想办法吸引人、引进人、培训人、使用人、留住人，对各级员工严格考核，按能力定岗定位，对工作能力较差的要坚决辞退，皇亲国戚也不例外。

树立人力资源开发理念，加强对员工的培训。员工在企业的培训是员工成长的动力源泉，通过培训可以提高工作技能，改变工作态度，激发潜能和潜在的创造力，提高企业运作效率，使企业直接受益。

根据自身的情况制定长远的人才培训机制，扩大用人范围，设身处地为员工设定长远的发展目标，使员工在为企业做贡献的同时也能实现个人目标，实现员工发展与企业发展的互动。

2、给员工足够的空间，构建全方位人力资源管理体系

人力资源是企业生存的根本，所以，构建全方位的人力资源管理体系首先应该建立科学的管理制度，其次，建立科学的人才选拔机制，再次，要依法建立劳动用工制度，依法签订劳动合同，改善用工环境，依法缴纳员工是社会养老保险，让员工解决后顾之忧。

另外，给员工足够的信任感，让员工从心理上增强归属感和主人翁意识。北京的海底捞告诉我们，成功的秘密不是要多少高学历的人才，而是要给员工足够的信任，让他们觉得自己就是这家企业的主人，自己的投入和回报是成比例的，心甘情愿为这家企业做贡献。

结论

民营企业的人力资源改革是一项长远而艰巨的系统工作，必须从根本战略上重视人力资源管理，从长远着眼，深入分析自己所面临的实际情况，建立科学规范的现代化人力资源管理体系，不断完善工作环境，将人力资源引进来或送出去学习，形成人才引进、培养、使用的良性机制，把握身边的和企业需要的人才，才能为企业的可持续发展打下坚实的基础。

第五篇：浅谈民营企业人力资源管理

国家职业资格全国统一签定

人力资源管理师论文

(国家职业资格二级)

论文题目:浅谈民营企业人力资源管理

姓名:杨绪玲

准考证号:

所在省市:湖北省武汉市

所在单位:湖北水蓝郡物业管理有限公司

浅谈我国民营企业的人力资源管理

[摘要]人力资源作为企业发展的特殊的战略性资源在大多数民营企业中没有得到足够的重视。缺乏科学的人才战略与管理机制已成为制约民营企业发展的重要因素。因此，重视人力资源管理，确立促进民营企业发展的人才战略对有着极为重要的意义。

[论文关键词]人力资源管理 民营企业 人才战略

一、我国民营企业人力资源管理现状分析

1．我国民营企业人力资源管理的优势

(1）层次小管理效率高。民营企业大多集权，高层可以直接对基层员工进行管理，在一定程度上克服了大多数国有企业的官僚机制，使之工作落实速度较快，节省了分工转换的工作时间，可以很好的高效地完成组织所分配的各项任务。

（2）权责统一自主管理。民营企业大多是经营权和所有权两权合一的制度，企业经营者的各项决策都直接体现了企业自身的需要，可以节省委托代理成本和监督成本，同时保持企业较强的竞争力。

（3）凝聚力向心力强。民营企业大部分是家族式管理，俗话说“打虎要靠亲兄弟，上阵还得父子兵”。民营企业中大多是家族式管理有很强的凝聚力和向心力。

2．民营企业人力资源管理的劣势

（1）资源匮乏难招人。民营企业由于自身发展的特殊性，内部资源匮乏，很难招聘到高素质的人才。在人才的吸引上可谓捉襟见肘。大多数民营企业家观念落后，导致企业吸引不到优秀人才。

（2）管理制度不优越。民营企业管理规则混乱，管理层次和职权不明确；有问题就找老板，人制化的成分居多。民营企业内部管理制度不完善，缺乏基本的制度，组织结构不合理，从而导致员工无所适从，不知道怎样做才符合企业的要求。

（3）缺乏良好的企业文化。企业文化旺盛的生命力和独特的魅力，来源于其自身独创性。然而，我国民营企业文化建设缺乏特色。现实中不少民营企业所搞的企业文化建设往往是大同小异，缺少行业特色、缺乏商业自身个性，缺乏本单位、本地区的创意，陷于低水平重复怪圈存在着舍本求末倾向。?民营企业往往没有认识到什么是企业文化 或只是局部片面的理解，企业文化缺失现象严重。

（4）待遇低难留人。民营企业在人力资源方面所给予的资源支持比较匮乏，包括员工的待遇上，整体水平也是比较低，甚至还有克扣的现象发生。

二、人力资源管理劣势原因分析

1、现代企业制度不完善 企业薪酬、绩效考核制度不合理或不完善。许多民营企业由于事业高速发展，企业天天在变，老板的主要精力都集中在如何做好和做大生意上，至于内部企业管理，能用就先用着，因此导致很多制度还来不及建立健全，企业管理许多事主要还是人治老板一人说了算，缺少成文的制度规范，或者即使有了部分规范，但实际上大家都不重视，做事情一味过于讲求简单直接，公司上上下下工作还是以前小规模时的***惯，离企业目前规模报需要的现代企业管理制度距离有点远。尤其是企业的薪酬绩效考核制度不健全，严重影响关键

人才价值的体现。

2、缺乏科学的人才战略 很多企业家认为企业的发展靠好的项目，但忽略了好的项目也是人管理的，所以民营企业家忽视了对内部人才的培训，养成企业内部人员流动性很大。企业重技术而轻理念，重务实而轻创造，用人只是战术上的需要，不注重人才的培养与开发。沈阳飞龙集团总裁姜伟总结：由于缺乏长远的人才战略，也就没有人才储备的构想。

三、促进我国民营企业发展的人才战略

1、树立正确的人才观 要树立“以人为本”的现代管理思想，转变观念，强化人才意识，注重对人才的尊重、培养和激励，想方设法提高员工的工作满意度，并利用企业自身的环境优势，帮助员工认识自己、发展自己，不断增强“人才”与“工作”的相互适应性和协调性，实现人才发展与企业发展双赢。具体的措施：

(1)树立科学的人才观念。企业的发展需要全方位、多层次的人才，既需要懂技术、善于进行产品研发的技术专家，也需要善于开拓市场的营销人才，管理层需要管理人才，执行层同样需要操作人才。民营企业大多处于发展期，能够直接为企业发展创造效益的人才会备受企业推崇，但企业不能因此而形成一种对人才的片面认识。

(2)选择人才要以适合企业为原则。作为我国优秀大型企业的海尔在用人理念上就坚持：有德有才重用，有德无才培养，无德无才不用，让适合的人做适合的事。企业选人用人应有的明智选择，“大马拉小车”和“小马拉大车”都是绝对不可取的。

2、提高企业经营者的素质 创新是发展的灵魂。民营企业家必须突破文化教育的束缚，提升自己的文化素养和修养，提高自己的人格魅力，以吸引有才华的人一起工作。企业家是为了事业和使命而生存，而不是为了生存才经营企业。只有上升到这样的人生境界，企业家的工作动力和创业激情才能永不枯竭。一方面，应将决策层“送出去”，参加现代企业管理培训，可以为外出培训的领导创造充分的鼓动气氛，并且选择正确的培训机构和适应的培训课程。另一方面，民营企业家家应转变思想将所有权和经营权分开，在企业发展到一定规模时应退居二线，聘请那些管理经验丰富并懂得一定技术的人来管理来决策。

3、建立新的管理体制 随着企业规模的不断扩大，必须实行规范化的管理，企业必须突破血缘、地缘关系的束缚，建立权、责、利明确的现代管理机制。

(1)建立制度化的约束机制。可以实行劳动合同制度，让劳资双方来遵守，否则应该交纳一定的违约金；也可以实行培训赔偿金制度，如果由于员工离职造成损失，员工应交纳赔偿金；还可以建立员工入股制度，有利于稳定人心。

(2)内部管理规范化。管理者要有较高的管理水平，尽量做到科学决策、合理分工、有效控制。企业内部要有规章可循，给员工安全感。

4、建立有效的激励方式 员工激励方式是组织人力资源管理中永恒的话题，它贯穿于每个环节、每个项目的实施。激励将员工的态度行为与组织的发展有效的结合在一起。如果有好的激励机制，企业就能吸引并稳定一批杰出的管理者，就能带出一支优秀的员工队伍，就能创造出好的效益；如果没有良好的激励机制，企业最终将被市场经济的大海吞没。

(1)在企业内部建立职工入股制度 所谓股权激励指的是公司与部分员工或全部员工之间的某种股权安排，其目的在于从报酬获得和所有者权力两方面的激

励，从而对员工实现长期激励。它主要通过鼓励管理人员和技术人员以资金或自身的人力资本入股，通过合适的股份分配制度使人才和企业共享利益，这既是对人才的一种激励也是一种约束，有利于人才的稳定和潜力的发挥。

(2)确定合理的薪酬结构 薪酬制度属于人力资源管理的内容之一，它是在职位分析与评价，薪酬调查和定位以及绩效评估等几项工作之后得到的一个必然结果，薪酬系统本身所规定的分配方式、分配规则以及最终的分配结果等，会反过来对创造价值的人以及创造价值的过程本身产生影响。民营企业一般规模小，资金少，人才的薪酬结构要按贡献分配，使人才的收入与他们的实际贡献相符合，这样才能更好地激励人才努力工作。

[参考文献]

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[J].《山东经济》2003：（1）：48.[3]傅军、王鑫平《企业改革与管理》

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