人力资源配置（最终五篇）

第一篇：人力资源配置

科左后旗第二人民医院 人力资源配置方案

为了保障我院各项工作可持续发展，加强医院人才队伍建设，优化人员结构，加强医院人力资源工作的科学化，规范化管理，建设一支高素质，高效能、合理的人才队伍，根据我院工作需要，特制定人力资源配置方案。

一、配置原则

1、全院各类人员的配置应在上级规定的人员编制数和医院当年的引进人才计划内进行。

2、人员配置工作应以加强医院的临床、护理队伍建设为中心，以引进和培养学科建设急需的人才为重点。对重点学科所需的人才在人事调配中要优先考虑。

3、引进的人才必须具备《执业医师资格》等相应岗位的任职条件，其他条件按医院引进人才条件和应届毕业生录用办法执行。

二、配置程序

1、编制当年医院《科室人员需求计划反馈表》，包括引进业务骨干和应届毕业生。经主管院长批准后报审院长审批。、招聘、考核和录用

（1）应届毕业生的考核与录用

执行《招聘应届毕业生实施方案》，来院工作的新员工需与医院签订聘用合同，试用期为一年。

（2）调入引进人才

主要引进专业技术骨干，以加强我院专业技术队伍建设，提高我院整体医疗技术水平。

三、岗位任职资格与条件

人事科严格把握行业准入条件，对于新上岗的员工按照岗位任职条件严格审核，落实“持证上岗”制度。

1、从事医疗岗位的人员必须持有《执业医师资格证书》，并办理本院的行医注册；护理岗位的人员应具有《执业护士资格证书》并注册；医技岗位人员已必须持有相关上岗证书，禁止非医务人员从事医务工作，对尚未取得执业资格的医学院校应届毕业生，必须在上级医师（或护师）指导下工作，轮转二年内必须取得执业医师资格证书。

2、特殊工种按要求“持证上岗”，如电工、司机等。

第二篇：人力资源配置方案人力资源配置方案人力资源配置人力资源配置方案

人力资源配置方案人力资源配置方案人力资源配置方案人力资源配置方案人力资

源又称为人力异动，包括人员的晋升或降职、调进、调出、辞职、辞退、资遣等内容。适当的人力异动有助于企业的健康运转，而制定相应的管理方案将有利于企业的人力资源配置管

理。

公司员工晋升管理办法

晋升管理办法

一、为了提高员工的业务知识及技能，选拔优秀人才，激发员工的工作热情，特制定本晋升管理办法。

二、晋升较高职位依据以下因素：

1、具备较高职位的技

能；

2、相关工作经验和资历；

3、在职工作表现与操行；

4、完成职位所需要的有关训练课程；

5、具备较好的适应性和潜力。

三、职位空缺时，首先考虑内部

人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。

四、员工晋升分定期和不定期两种形式

1、定期。每年×月和×月根据考核评分办法(另行规定)组织运营状况，统一实施晋升计划；

2、不定期。在进行中，对组织有特殊贡献、表现优异的员工，随时予以提升；

3、试用人员成绩卓越者，由试用单位推荐晋升。

五、晋升操作程序

1、人事部门依据

组织政策于每年规定的期间内，依据考核资料协调各部门主管提出的晋升建议名单，呈请核

定。不定期者，另行规定；

2、几经核定的晋升人员，人事部门以人事通报形式发布，晋升者则以书面形式个别通知。

六、晋升核定权限

1、副董事长、特别助理与总经

理由董事长核定；

2、各部门主管、由总经理以上人员提议井呈董事长核定；

3、各

部门主管以下各级人员、由各级单位主管提议，呈总经理以上人员核定，报董事长复核；

4、普通员工由各级单位主管核定，报总经理以上人员复核，并通知财务部门与人事部门。

七、各级职员接到调职通知后，应在指定日期内办妥移交手续，就任新职。

八、凡因晋

升变动职务，其薪酬由晋升之日起重新核定。

九、员工内受处罚未抵消者，次年不

能晋升职位。

十、本文书自20××年×月×日正式生效

工作任命更改通知书

一、姓名文号

二、职位日期

三、所属部门

四、新任命工作

1．3．

6．六、任命日期：

部门经理：

人力资源部：

总经理

员工调离管理办法

一、为保证员工合理流动，同时保证公司利益不受损失，特制定本规定。

二、员工调

离本公司系统审批权限按人事责权划分执行。

三、公司员工不适应现任工作岗位时，可

申请调换一次工种或岗位，调换后如仍不适应，公司有权解除聘用合同，包括正式聘用合同

和短期聘用舍同。

四、员工要求调离公司时，应办理如下手续。(一)向本部门提出

请调报告；(二)按人事责权划分表，请调报告获批后，请调人到人事部(或劳资部)填写

员工调离移交手续会签表；(三)按有关部门要求清点、退还、移交公司财产、资料；(四)填写离调表及办理有关手续。

五、员工调离时，工资的发放按员工与本公司所签聘用合同书办理。

六、员工未经批准，私自离开工作岗位达1个月者，公司登报申请除名并停交劳动保险，将其人事关系退回劳动人事部门

公司辞退与辞职管理办法

一、总则(一)为了加强本公司劳动纪律，提高员工队伍素质，增强公司活力，促进本公司的快速发展，特制定本办法。(二)公司对违纪员工，经劝告、教育、警告，不改者，有辞退的权力。(三)公司员工如因工作不适、工作不满意等原因有辞职的权力。

二、辞退管理(一)公司对有下列行为之一者，给予辞退：

1、一年内记过三次者。

2、连续旷工三日或全年累计超过六日者。

3、营私舞弊、挪用公款、收受贿赂。

4、工作疏忽、贻误要务、致使企业蒙受重大损失者。

5、违抗命令或擅离职守，情节严重者。

6、聚众罢工、怠工、造谣生事，破坏正常的工作与生产秩序者。

7、仿效领导签字、盗用印信或涂改公司文件者。

8、目破坏、窃取、毁弃、隐匿公司设施、资材

制品及文书等行为，致使公司业务遭受损失者。

9、品行不端、行为不检，屡劝不改者。l0、擅自离职为其他单位工作者。

11、违背国家法令或公司规章情节严重者。

12、泄漏业务上的秘密情节严重者。

13、办事不力、疏忽职守，且有具体事实情节重大者。

14、精神或机能发生障碍，或身体虚弱、衰老、残废等经本公司认为不能再从事工作者，或因员工对所从事工作，虽无过失，但不能胜任者。

15、为个人利益伪造证件，冒领各项费用者。

16、年终考核成绩不及格，经考察试用仍不合格者。

17、因公司业务紧缩须减少一部分员工时。

18、工作时期因受刑事处分而经法院判刑确定者。

19、员工在试用期内经发现不符合录用条件者。20、由于其他类似原因或业务上之必要者。

(二)本公司按“辞退管理”之第(一)项规定辞退员工时，必须事前通告其本人，并由其直属主管向员工出具《员工辞退通知书》，其预告期依据下列规定：

1、连续工作3个月以上，未满1年者，10日前告之；

2、连续工作1年以上，未满3年者，20日前告之；

3、连续工作3年以上者，30日前告之；(三)辞退员工时，必须由其直属主管向人事部门索取《员工辞退证明书》，并按规定填妥后，持证明书向公司有关部门办理签证，再送人事部门审核。(四)被辞退员工要及时办理移交手段，填写移交清单。(五)被辞退的员工对辞退处理不服的，可以在收到《辞退证明书》之日起的15日之内，向劳动争议仲裁部门提出中诉，对仲裁不服者，可以向人民法院上诉。(六)被辞退员工如果无理取闹，纠缠领导，影响本公司正常生产、工作秩序的，本公司将提请公安部门按照《治安管理处罚条例》的有关规定处理。(七)人力资源部在辞退员工后，应时登记《人员调整登记表》。(八)本公司下属各分部、发展部辞退员工，必须经由公司人力资源部，人事副总裁审核批准方可执行。

三、辞职管理(一)本公司员工因故辞职时，应首先向人事部门索取《辞职申请书》，填写后交上级主管签发意见，再送变人事部门审耘。(二)公司员工无论因何种理由提出辞职申请，自提出之日起，仍需在原工作岗位继续工作一个月。(三)员工辞职申请被棱准后，在离开公司前应向人事部门索要《移交清单》，办理移交手续。(四)员工辞职申请被核准后，人事部门应向其发出《辞职通知书》并及时填写《人员调整登记表》。

四、附则(一)公司员工辞退、辞职手续未接规定程序办理的，公司相关部门将视其情况按有关规定作适当处理。(二)本办法的修改、解释权归公司人事处所有。(三)本办法自颁布之日起施行。

公司对停薪留职人员的管理

一、为了规范本公司对停薪留职人员的管理，特制定本规定。

二、凡具有下列情况之一

者，办理停薪留职手续：

1、久病不愈超过一个月者；

2、因特殊情况暂时不能上班者。

三、凡属第二争第1款情况的，由部门主管填写“停薪留职通知单”，经人力资源部核准后呈送本人。

四、凡属第二条的2款情况的，由员工个人填写“停薪留职申请书”，经部门主管领导批准后，填写“停薪留职通知单”，报人力资源部核准后呈送本人。

五、停薪留职以一年为限，如需延长，应经公司最高行政领导批准。停薪留职期问不计工龄。

六、凡停薪留职期满仍不能上班者，按辞退处理。

七、员工在停薪留职期间擅就他职或有其他收入者，一经核实，予以除名。

八、总公司正副处级和下属公司担当总公司正副处级以上的高级员工，不得停薪留职。

九、凡停薪留职人员，公司概不保留原任职位，中请复职时若无相应职位空缺或已无需要时，不待复职。若停薪留职期满仍不待复职者，按辞退处理。

十、凡停薪留职员工要求复职时，需填写“复职申请书”，经人力资源部门和原任部门经理核准后，办理复职手续。

十一、本办法呈总经理批准后生效实施，修改时

公司员工离职管理办法公司员工离职管理办法

一、为使公司员工离职有所依循，且使工作不受影响，公司人力资源部特制定本办法。

二、本公司员工不论何种原因离职，均依本办法办理。

三、员工离职区分：

1、辞职：因员工个人原因辞去工作。

2、辞退(解雁)：员工因各种原因不能胜任其工作岗位或公司因不景气原因裁员。

3、开除：严重违反规章制度或有违法犯罪行为。

4、自动离职：员工无故旷工3日以上，脱离其工作岗位自动生效。

四、辞职者应提前一个月申请；主管级以上人员领提前一个半月申请；经理以上人员领提前两个月申请。

五、辞职者，若平时工作成绩优秀，应由单位直属主管加以疏导挽留；如其去意仍坚，可办停薪留职半年，但不发离职证件，目的是仍希望其再远公司效力。

六、离职手续：l、员工离职，额持已批准的《离职申请单》和《移交清单》到各单位办理移交手续，办妥后，再送人力资源部审核。

2、职员以上人员离职时，应向人力资源部索要《移交清单》3份，按《移交清单》内容规定，详细填入《移交清单》，办妥移交手续后，一份存原单位，一份由离职人保存，一份随同《离职申请单》及工卡一并交人事部门核定。

七、移交手续：

1、工作移交：原有职务上保管及办理中的账册、文件(包括公司章则、技术资料、图样)等均应列入《移交清单》并移交指定的接替人员或有关部门，并应将已办而未办结的事项交待清楚(章则、技术资料、图样等类应交保管资料单位签收)。

2、事务移交：原领的工作服装交还总务部(使用一年以上的免交)；原领的工具、文具(消耗性的除外)交还总务部或有关部门；上述交还物品不必列入《移交清单》，由接收部门经办人在离职单上签字证明即可。

3、移交期限：5天。

八、离职人员办理移交时应由直属主管指定接替人接收；如未定接收人时应临时指定人员先行接收保管，待人选确定后再转交；如无人可派时，暂由其主管自行接收。

九、各员工所列《移交清单》，应由其直属主管详加审查，不合之处，厦时更正；如离职人员正式离职后，发现财物、资料未交还或对外的公司应收款项有亏欠未清的，应由该单位主管负责追索。

十、各种移交手续办妥后，方可领取薪金。薪金结算如下：

1、本公司工作合同期满辞职者，除发给其正常工资外，另按《劳动法》规定予以补助。

2、未满合同期而辞职者，发给其正常工资，无补助费：

3、即辞即走者，扣除一个月工资；申请辞职期限不够一个月者，按比例扣除。

4、自动离职者，不发任何薪金。对人、财、物交接不清而自离者，视情节轻重报送当地公安机关处理。

5、辞退者，发给正常工资，另按《劳动法》规定予以补助。

6、违纪开除者，按公司规章制度处分或罚款后，结算其正常工资；若有违法情节，报送公安机关处理。

十一、主管及财物经管人员：

1、本公司职员经解职或调职时应办理移交，除另有规定外均依本办法办理．

2、本公司职员的移交分下列级别：(1)主管人员：是指部经理、副经理

及以上人员。(2)经管人员：是指直接经管某种财务或某种事务的人员。

3、移交事项规定如下：(1)造具《移交清单》或报告书(格式另定)；(2)缴还所领用或保管的公用物品(簿册、书娄、图表、文具、印章、车锁等)；(3)应办未办厦已办未结各案应交代清楚；(4)其他应专案移交的事项。

4、主管人员的《移交清单》应由各该层次人员或经管人员编写。经管人员《移交清单》应自行编写，井均由各有关人员加盖印章，一式三份，一份送人力资源部，另两份分别由移交人、接管人留存。

5、《移交清单》应合订一册，移交人、接管人、监交人应分别签名盖章。

6、各级人员移交应亲自办理；若因调任、重病或其他特别原因不能亲自办理的，可委托有关人员代为办理，对所有一切责任仍由原移交人员负责。

7、前任人员在规定或核准移交期限届满时，未将移交表册送齐，致使后来接任人员无法接收或有短交遗漏事项经通知仍不依期限补交者，应由接任人员会同监交人员呈报以逾期不移交或移交不清论，徇情不报的，将予以惩处。

8、接任核对或盘查文案，发现亏短舞弊时应会同监交人员或单独通报上司；倘有隐匿，除予以惩处外，应与前任人员负连带赔偿责

公司离职人员物品移交程序书

一、为规范离职人员物品移交手续，特制订本程序书。

二、离职人员应填具物品移交表，由点收人员点收签名以清手续。

三、各部点收人员：离职者为外勤人员时，点收人员为其直属主任；离职者为内勤人员时，点收人员为该部经理所指定的人员。

四、离职人员获准离职后，人力资源部或财务部(会计组及总务组)应填具移交表一式三份(必要时离职人员须附明细表三份)，经点收人员点收签名交稽核室核对并结清账目后，由离职人员留存一份，一份由会计组留存做账，一份交人力资源部呈请总经理发出离职证明后归档。

五、点收程序：

1、所属部门；

2、稽核室：

3、财务部；

4、人力资源部

六、外勤人员(包括业务代表、业务员、护士、家访员、收款员)离职时，应将来收账款根据手存账单编列应收账款明细表一式三份，经该外勤人员及其主任逐页簦字后，转交稽核宣核对账目。稽核宣应尽快将结果通知其主任。若经核对无误，一份交稽核室自存，余两份分别由直属主任及离职人员留存。

七、新任外勤人员，由直属主任接收账单后，应于旧任人员离职后3个月内访问各接收账项的客户，以清理或确定本公司的债权。如发现账目不符，或离职人员已收款或已退货而未交公司等，应取得客户证明，寄交稽核室处理；逾期发现的问题概由新任外勤人员负责(清单上应注明3个月后发现的问题，概由新任外勤人员负责，以示责任的归属)。

八、原外勤人员离职后两个月账款未清的，由人力资源部通知新任外勤人员，提醒期限，清理账款。

九、稽核室于收到新任外勤人员寄来的客户证明，经与账目核对无误后一周内，列表通知部门经理，副本抄送财务经理。

十、稽核室应将离职人员应缴还的金额或不符的账目通知离职人员，该员工接到通知后两周内须到公司清结账款。若逾期不到或虽到而未能清结时，稽核室应立即向保险公司请求赔偿，再由保险公司依法向离职人员厦保险人追诉。

十一、本公司员工离职时，各部颓通知人力资源部，由人力资源部以书面形式通知财务部冻结支付任何款额，待账目经稽核室核对清结，并由该部经理核准支付后，始由人力资源部请款支付。

十二、属于公司的物品，其使用者于离职时，应按本程序归还公司。

公司员工退休制度实施细则

一、本公司正式员工的退休，依本细则实行。

二、员工服务年资满25年以上，年满55岁者，可申请退休。

三、员工有下列情形之一者，可命令其退休。

1、年满60岁者；

2、心神丧失或身体残废，不胜职务者，或因伤病愈特准病假期间仍未痊愈者。

前项第一款规定的年龄，如其服务单位主管认为必需留用者，就要呈请总经理核准，酌予延长，延长期限最高以5年为限。

四、前条所称心神丧失，系指神经受损伤及精神失常，不能治疗者。所称残虚，系指具下列情形之一者：

1、失残视觉者；

2、失残听觉者；

3、失残语言功者；

4、失残一肢以上的机能者。前项心神丧失或残废，以公立或劳保局指定医院的医师证明为凭。

五、中请退休或命令退休者除依照本公司员工储蓄厦退休福利基金计划请领退休金外，由董事会就其服务情形厦对公司贡献成绩核给特别退休金。

六、本办法所称服务年资及年龄的认定，均自服务本公司(或出生)的年、月、日起十足计算，停薪留职期问，其服务年资以中断计算。

七、申请退休员工，应填具退休申请书，检附户籍誊本，呈转总经理核定。命令退休金的表件，由服务单位填报。

八、本细则经总经理核准后人公布实施，修改时亦同

第三篇：护理人力资源配置方案

骨科护理人力资源配备方案

护理人力是卫生人力资源中的重要组成元素。实施护理人力资源调配是保证病人安全，维护护士权益的重要举措。我科实施护理垂直管理是护理管理体制的改革和创新，因此，结合我科实际情况制定护理人力资源调配原则及实施方案。

一、指导思想：

坚持以病人为中心，合理动态调配护理人员，充实护理队伍，使人力资源得到充分利用，最大限度发挥护理人员的潜能，科学实施人力资源管理，推动护理垂直管理和优质护理服务活动的深入。

二、目标：

达到：“患者满意、护士满意、医院满意”。

以病人为中心，以服务质量为核心，合理动态调配护理人力资源，保证护理质量与安全。

三、配置依据：

1、满足病人护理需要原则：病人的护理需要，是编设护理人员数量结构的主要依据，同时还要根据科室等实际情况进行综合考虑。

2、管理结构原则：主要体现在护士群体的结构比例，包括不同学历和专业技术职称的比例。

3、优化组合的原则：依据不同年龄个性，特长等对护理人员进行优化，合理组合，充分发挥个人潜能，做到各尽所长，优势互补。

4、经济效能原则：根据科室病人情况，合理配置使用护理人员，在保证优质、高效的基础上，减少人力成本的投入。

5、动态调整原则：护理人员由护士长统一管理，根据科室病员及护理人员情况进行动态调配。

四、配置原则

1、制定遵偱人力资源调配原则和标准，根据病人数量、护理工作量、突发公共卫生事件等情况，适时调整护士岗位人员。

2、数量上配置：根据各病室的专科特点和实际需要配置人员数量，加强科室人员配置。

3、年龄层次的配置，老、中、青三结合，避免科内护士因年龄老化或年轻化影响护理工作。

4、临床科室责任护士平均每人负责的患者≤10人，并且 护理能力与患者危重程度成正比。

六、配置要求

护士人力资源调配要注重科学性、适时性和安全性，要注重专业技术、个人能力、人力资源有效利用等要素，在关注护理质量和护理强度因素的同时，更要注重护理管理和护理人员情感等潜在影响因素，实施护理部现场评估，统一调配，跟踪管理，使护理管理工作更贴近临床、贴近患者、贴近社会，保证护理安全。

第四篇：人力资源配置整改方案

人力资源配置整改方案

一、精干、高效原则

合理调整生产一线，特别是采掘一线的人员结构，把不适应生产一线工作的年老体弱人员调整出来，把身强力壮的人员充实到生产一线岗位上去，使生产一线的职工队伍始终保持精兵强将的态势，以保证生产一线人员能有旺盛的精力去完成各项生产任务。

目前各工段均存在这种现象，如：指接工段梳齿工序，有二位女员工应调岗：1.工作熟练程度差2.年纪偏大，体能较弱。应更换年富力强的男员工。因为第一道工序的产量滞后将严重影响后序产量。

二、生产实际需要原则

参照生产一线的人员数量和工作量，按比例配置辅助人员，使之能够保质保量，按时完成生产任务，又不浪费劳动力。如：下料段双面刨上料，现有二名女员工上料，可更换为一名体魄强壮，操作熟练的男员工。

三、竞争上岗，末位淘汰原则

为保证企业内各部门个岗位的人力资源质量，在试用过程或竞争上岗过程中，对能力最差者实行下岗分流。要公开、公平、公正地让每个职工凭自己的能力竞争上岗。杜绝因人设岗。

四、调整定额、控制加班

1.工时定额在现有定额基础上缩小宽放率，普遍提高各工序定额产量。

2.加班实行严格审批制：由加班工段报----生产部报----人力资源部报----总经理。对增加任务部分可以加班，因完不成当日定额部分，加班不付报酬。

五、启动培训计划

1.企业规章制度的培训。2.岗位技能培训。

3.原有培训计划较完备，是否按照执行。

六、关于生产管理中存在的问题及整改办法： 1.人岗不匹配：①熟练程度差 ②体能跟不上 整改方法：流动配置，安置、调整、辞退

2.待料问题：转运工因忙或其他原因送料不及时影响产量。如：四面刨的操作者自己提料是经常的。

整改方法：①责任自负，层级追查。待料情况的发生由责任人承担

②下道工序发生待料是由于上道工序造成的，但下道工序的责任人没有尽督促和告知义务的，均承担责任。尽督促告知义务的负于处罚。发现待料一次者在绩效工资中扣除300元。

3.疏于管理：①段长、班长一线生产管理人员对其管理的各工序间的待料及衔接管理不到位，人浮于事没有进到监管职责。②对各工序的产量流速监督检查不到位。

整改办法：移动配置，晋升、降职和调动。

4.有些工序没有工时定额：应根据具体情况制定出相应的工时定额。如：需要单人完成的制定单序定额，需多人完成的制定总量定额。没有定额的工序会使整体计算工时不准确，造成实际发生的工时与定额工时产生误差。

人力资源部

二0一一年五月十九日

第五篇：税务系统人力资源配置机制研究

税务系统人力资源配置机制研究

人力资源配置是指企、事业等单位组织内部的人员配置，即按照企、事业单位组织设定的劳动工作岗位(职务)，选拔、安排适合的从业人员，做到量才录用、人岗相适、合理高效、人尽其才。人力资源配置的重点在于通过个体人力资源的能级结构同具体的工作岗位的合理安排和分配，最大限度地发挥个体人力资源的潜力和价值，实现人力资本投资的最大效益。

一、基础理论研究

（一）关于资源配置机制的探讨。20世纪90年代，我国的资源配置机制转入深化阶段，国家开始明确了经济体制改革的目标是建立社会主义市场经济体制，关于资源配置机制的探讨成为当时的理论热点之一。研究内容主要集中在三个方面:一是对资源配置与资源配置机制的认识；二是对资源配置机制与要素市场发育的研究；三是对市场经济条件下资源配置机制与机理的分析。

（二）关于对人力资源配置机制的认识。对人力资源配置机制的研究主要集中在几个方面:一是对传统人力资源配置机制的弊端进行揭示;二是对双重体制下劳动力资源配置机制进行认识;三是对建立人力资源市场化配置机制的必要性和意义进行论证;四是对人力资源市场化配置的条件、进程、内容、框架做出论述;五是对人力资源配置和劳动力市场建设进行探讨:六是对中国人力资源配置机制的历史分析和系统研究。

（三）关于对税务系统人力资源配置机制的研究。随着1994年税制改革的推行，税务系统的干部队伍结构和整体素质与快速发展的税收事业需求相比，还存在一些矛盾。这时期对人力资源配置的研究主要集中在三个方面：一是如何调整完善税务系统人才结构。二是如何推动人才流动，保持干部队伍活力。三是如何发挥干部才智，提高人才利用效率。

二、人力资源配置机制现状

分税制改革以来，随着税收征管制度和人事改革的不断深化，税务系统干部队伍结构不断优化，整体素质稳步提高，涌现出一大批征管、稽查、信息和行政管理等方面的专业干部，税收征管水平进一步增强，从整个XX市国税局的情况来看，人力资源及其配置状况已经大大改善：国税系统人力资源素质不断提高。从学历结构看，截至2010年底，全系统拥有博士研究生5人，占全部人员比例的0.18%，硕士研究生人员107人，占全部人员比例的3.81%，本科学历人员1609人，占全部人员比例的57.3%。从专业化人才情况看，截止2010年底，全系统共有三师证书的人员314人。

从以上分析可以看出，随着人才的不断引进和干部素质的不断提高，XX国税系统的人力资源配置已经得到了较大的改善，但是同快速发展的税收事业相比，还存在一定的差距，主要表现为：一是队伍老龄化倾向。二是征管队伍与企业数量不够匹配。三是干部队伍活力不足。

三、人力资源配置的基本机制

（一）人力资源配置的基本要求

1．人尽其才，才尽其用。就是让每个人都能充分发挥自己的才能，并将才能充分利用，没有任何浪费。科学地进行岗位分析，准确地界定岗位职责，明确各岗位需要什么样的人才，让其从中能够发现丰富知识、提高技能机会，从而主动选择适合自己的岗位，减少“大材小用”或“小材大用”的现象。营造促进人才成长、鼓励人才干事、支持人才创业的良

好氛围，让想干事的人有舞台，能干事的人有激励，干成事的人有地位，使人力资源效益“最大化”发挥，推进国税工作的全面协调可持续发展。

2．优化配置，有效激励。就是将合适的人放在合适的位置上，即通过建立科学、合理的人员选聘及多轨道的晋升发展机制，客观评价每一位干部的能力和水平，将干部安排到其可以胜任的岗位，实现才得其用，职得其人，人职相宜，人称其职。只有做到优化配置，有效激励，才能真正实现人才在国税工作中发挥积极的作用，促使其人生价值的释放；才能全面掌握人才在素质、能力、态度等方面的差别，不拘一格选贤任能，为人才提供施展才能的舞台。

3.结构优化，岗责明晰。一是机构设置要优化。机构改革、岗位配置必须考虑国税部门特点、规模、人员现状和税改需求等因素，从系统角度思考，需要合理设置机构，使人力资源发挥到最佳效益。二是结构级别要适当。不论是金字塔型还是扁平化设置，设置层级越多，资源浪费就越多。三是人员组合要科学。一个部门人员的组合要根据岗位分工及各岗位任职要求，在知识、能力、气质、性格、年龄、思维方式等方面应尽可能的互补，价值取向应当相同，还应事先建立相应的规章制度，各项制度要与全体人员达成共识，在此基础上，大家才能共同遵守，团结协作，避免出现“三个和尚没水吃”的不良局面。

(二)人力资源配置的基本原则

1．能级对应原则。税务系统岗位有层次和种类之分，它们占据着不同的位置，处于不同的能级水平。每个人也都具有不同水平的能力，在纵向上处于不同的能级位置。人力资源的配置，应做到能级对应，就是说每一个人所具有的能级水平与所处的层次和岗位的能级要求相对应。

2．优势定位原则。每个人都有自己的长处和短处，有其总体的能级水准，同时也有自己的专业特长及工作爱好。优势定位内容有两个方面：一是指人自身应根据自己的优势和岗位的要求，选择最有利于发挥自己优势的岗位；二是指领导层能够根据每一工作人员的特点将其安置到最有利于发挥其优势的岗位上。

3．动态调节原则。动态原则是指当人员或岗位要求发生变化的时候，要适时地对人员配备进行调整，以保证始终使合适的人工作在合适的岗位上。特别是随着税源专业化管理的深入开展，各个岗位的能级要求在不断变化，人力资源的配置也不能一职定终身，要适时的进行动态调节，在不断调整的动态过程中，实现人力资源配置的最优化。

（三）人力资源配置模型要素

1．数量要素

主要是指人员数量与岗位的对应关系。这种关系并非一成不变的。近年来，税务机关内外部环境发生了巨大的变化，从经济结构调整到税收征管改革的推进，给税务机关人力资源数量要素提出了新的课题和要求，现有的人力资源数量已经难以满足快速发展的税收事业的需求，人员兼岗十分明显，以胶南局为例，根据新的业务规程，共有236个岗位，而全局干部职工只有177人，很多干部同时兼岗现象十分明显。因此想要建立合理的人力资源配置模型，必要的人力资源数量是必不可少的。

2．质量要素

（1）人与事的匹配。又称“人岗匹配”，即岗位的要求与个人的能力及素质的匹配，它是人力资源配置的重点。进行人岗配置时，应根据每个人的能力模式和能力水平将其安排在相应的岗位上，因人而异，按能配岗；还应根据岗位的能力要求安排适合的人，因岗选人。实现人岗匹配的前提是工作分析和人才测评，工作分析是对岗位的认识（岗位职责及岗位的要求），人才测评是对个人的认识（知识、能力、性格、技能等）。

(2)人与人的匹配。如果将人岗匹配比作“选零件”，重在人与事的统一，能与位的对应；那么人与人的配置则是人岗匹配的展开与深化，它犹如“装整机”重在人与人的协调，部分与整体的和谐。人与人的匹配是指在一个组织或一个部门中，具有各种职位类别、专业知识、能力、素质、性格、经验和性别、年龄的人员，从纵向和横向两个方面达成恰当的比例配置，呈现相对稳定的有机联结。同质性容易造成相互磨擦、相互削弱，很难成互补结构，造成耗散减值。因此，优势互补是我们在人与人匹配中首先考虑的，产生群体结构优化的整体效能。

（3）人与组织的匹配。传统的配置模式光考虑个体能力是否符合岗位要求有它的局限性，忽略了个体与组织文化、价值观之间的匹配程度，这种局限性在人才激烈竞争的今天日益凸现。因此在组织人力资源配置过程中除了要看个体的能力与岗位要求是否相符合外，还必须通过一定的方法考查个体的一些内在特质与组织文化及价值观之间的匹配程度。所谓人与组织的匹配指个人的价值观与组织的价值、文化理念，个人目标与组织目标相一致，彼此有认同感。因此要求组织对自身的价值观及文化特性有清晰的认识。

（四）人力资源配置模型的构建

我们拟构建了税务系统人力资源配置的基本模型，从中我们发现人力资源配置是随时处在动态调整过程中的，其中，包括个人—岗位相互匹配的过程、人—人匹配的过程和人—组织相互匹配的过程。从中可以看出岗位分析工作是随着组织内外环境的变动及时做出调整的，它避免了把岗责体系冻结在一个静态的位置上，做到了岗位的动态管理，并在稳定中不断变化发展。通过分析确认工作人员所具备的个人素质水平、知识结构、技术技能等的总体能级，确定每一人员的能级水平，保证了每一工作人员所具备的能力水平与岗位要求做到相互对应，并在此基础上确认人员在组织中岗位的层级及在人员结构中的位置，为组织实现人与岗位的优化配置及组织中人员结构的科学化、合理化奠定基石。同时，利用绩效考核手段，及时对人力资源配置效果进行评价与反馈，有效规避了人力资本的闲置与浪费。

（五）人力资源配置模型的具体要素分析

1．人力资源规划。系统目标只能通过配置合格的人力资源来实现，人力资源的配置需要有周密的人力资源规划。人力资源规划是税务系统人力资源配置的前期性工作，是对系统内人员流动进行动态预测和决策的过程，它在人力资源管理中具有统领与协调作用。其目的是预测系统内人力资源的需求和可能的供给情况，确保在需要的时间和岗位上获得所需的合格人员。国税系统，要想有合格、高效的人员结构，就必须进行人力资源规划。

2．职位空缺申请与审批。从目前XX市国税系统的人力资源管理状况来看，人力资源获取的主要途径是国家公务员招录和军转干部安置，招录途径相对单一，而且招录名额受到上级部门的限制，无法真正实现需多少、录多少的状态，这就给人力资源管理部门提出了更多的要求。人力资源规划是对国税系统所需人员数量以及所能提供的人员数量的一种预测，至于具体哪些部门、哪些岗位存在空缺，则需由各部门主管提出职位空缺与申请，并由人力资源部门进行仔细严格的审批，同时协调上级单位人员招录计划，从而确定实际的人力资源需求规划。因此，严格的职位申请与审批是目前解决系统内青黄不接、人员老化的有效的人力资源利用与配置的基础。

3.岗位分析。岗位分析是人力资源管理的基础性工作，更是实现组织中人岗匹配的基础工作之一。所谓岗位分析，又称工作分析，是指对组织中各类岗位的性质、职责、工作任务、工作环境和条件以及人员承担本岗位工作应具备的任职资格条件等所进行的全面的、系统的分析和研究。确定了所需招聘人员的岗位以及各岗位空缺人员数量后，就应对这些岗位进行岗位分析，以确定职位工作任务、职责及任职资格条件等（主要参考XX市国税系统制定的岗责体系）。岗位分析应该定期进行，对系统中新的岗位需求点进行剖析，确定其岗位职责，形成最新的、操作性强的职位说明书，适应内外环境的变化，增强国税系统人力资源科学发展的能力。

4．人员素质测评。人员素质测评，是指测评主体从特定的人力资源管理目的出发，运用各种测量技术，收集受测人在主要活动领域中的表征信息，对人的素质进行全面系统的评价，以求对人有客观、全面、深入地了解，从而为人力资源开发和管理提供科学的决策依据。我们可以通过职位说明书为指导来设计人才素质测评的考察指标，并选用相应的测

量工具对其测评。通过人才测评我们可以明确员工所具备的能力水平，以此为进行合理的人才优化配置提供依据。常用的人员素质测评主要有以下几种方法：

(1)履历分析。个人履历分析是根据履历中记载的事实，了解一个人的成长历程和工作业绩，从而对其人格背景有一定了解。通过履历中被测人以往的业绩，可以了解其拥有什么经验、能力，甚至思维的方法。

(2)心理测验。人才测评中使用的心理测验包括人格测验和认知能力测验。人格测验主要是对人才素质标准中“德”的方面的考察，主要看被测者是否具备与人才的工作绩效相关的一系列性格特征;而认知能力测验是“能力导向”，侧重对人才素质标准中“才”的方面的考察，主要看被测者是否具有掌握工作能力的潜力。心理测验是一种标准化、客观化程度较高的测验，优点在于:一是简单易用，一般仅用一两个小时就可完成对一批人的测量;二是其计分和解释比较客观;三是比较经济，很多心理测验都可以团体施测，可节约大量的实践和精力。不足之处是开发周期长，投入大;由于受测验形式的局限，有些综合能力无法准确测量，如言语表达能力、组织管理能力等。

(3)面试。面试是人才测评中最常用的方法，在我国的应用非常普及，这也是目前XX市国税系统进行人力资源配置的主要方式。面试技术基于“能力导向”对人才素质标准“德”和“才”同时进行考察，面试过程中的主动权主要控制在评价者手中，具有双向沟通性，可以获得较为丰富、完整和深入的信息。但面试与心理测验相比，容易受评价者的主观影响，信效度偏低，多人面试时耗时较长，所以心理测评的优势在于汰劣，面试的优势在于选优。

(4)评价中心技术。评价中心技术是一种相对较新的人才测评技术。它是兼顾“能力”和“业绩”从人才素质标准的“德”“才”双方面同时进行考察的。其主要特点是工作情景模拟并综合运用多种评价方法、多种评价源，来评价受试者的某些特质。具体包括情景模拟、文件筐测验、无领导小组讨沦、作文和演讲等。情景模拟将受试者置于特定的模拟现实的环境中，采用多种测评技术来观察受试者的行为反应，对其岗位胜任特征做出判断，最大特点是能创设动态的、较真实的环境条件来观察受试者在当时情景中的心理和行为反应，使测评结果更为客观、真实。

四、XX市国税系统人力资源配置效率提升策略

（一）建立人力资源配置制度体系

目前，XX市国税系统人力资源的主要进口有公务员招录和军转干部安置等，在对这些人力资源进行配置时，普遍采用的配置制度就是公开招录、竞争上岗、干部轮岗交流制度。这些资源配置方式仍不能满足系统内人力资源配置的需求，必须从制度体系上进行建立完善，包括积极借鉴有缺位竞争上岗制、全员竞争上岗制、干部任期制、干部试用期制、轮岗交流制等。

（二）合理利用人力资源配置模型

实践证明，合理的人力资源配置模型是提高人力资源配置效率的重要组成部分，是关键的一环。首先要通过建立适合自己的配置模型，对人力资源的状况进行分析，判断现有人力资源配置状况是否合理，从而确定人力资源的获取方式，并进而选择配置方法、制定计划和方案。在此基础上，根据计划和方案，借助人力资源素质评价等工具对待选对象进行筛选，以获取需要的人才。同时，通过录用、提拔、岗位轮换、借调、调任、降职、免职等手段，做好用人工作。

（三）完善人力资源配置格局

依据人才的动态发展和系统、能级、互补的原则，合理调整人才结构和布局，选择恰当的时机，把人才调换到更加合适的地区、单位、部门和岗位。要把握人才的发展趋势，制定充分发挥竞争对人才资源配置的基础性作用的相关政策，建立和完善灵活开放的人才资源调配机制，在各类人才之间建立“绿色通道”。既要围绕税务系统工作发展的需要，又要积

极调整人才在层次、工作岗位上以及地区间的不平衡。在人才调配上，要从全局观念出发，注重整体利益和各层次功能的有机配合，把不同能质、不同能级、不同类型、不同性格、不同专长的人才放到相应的岗位和职位上，通过优化组合，使其知识互补、才能互补、性格互补、年龄互补、类型互补，相得益彰，充分拓展人才的使用效能，形成完善的人力资源配置格局。