关于优化信用社人力资源配置的体会

第一篇：关于优化信用社人力资源配置的体会

关于优化信用社人力资源配置的体会

当前，农村信用社的各项改革已进入实质性阶段，新管理模式、新业务品种将对农信社提出更高的要求。具体工作中，必须紧紧抓住“用才”、“聚才”和“育才”三个环节，通过创新人力资源管理体制，优化人力资源结构，加强高层次复合型人才、核心人才队伍建设，努力建设一支结构合理、素质优良的员工队伍，为农村信用社逐步过渡到现代金融企业提供人力保证。

（一）加快劳动用工制度改革。建立一套能上能下、能进能出、充满活力的管理机制，将传统的劳动人事管理转移到现代人力资源管理上来，为人力资源管理提供制度保障。一是智力引进。把智力引进与人事制度的改革结合起来，不拘一格面向社会引进人才。逐年招收一定数量的金融、计算机等专业的本科以上的高层次人才。这些人员所受的专业教育较多，知识新、观念新、有活力，势必给信用社带来新的生机。农村信用社应对他们委以重任，培养他们的爱岗敬业精神，激发他们的责任心、事业心，锻炼他们的工作能力，提高他们的管理水平，最终达到提高信用社整体管理水平的目的。二是员工退出。采取有情操作的方式，推行员工退出

机制，鼓励员工自谋职业，信用社根据统一的补偿标准，按员工实际工龄给予一次性经济补偿，员工与信用社签订自愿解除劳动合同后，与信用社脱离劳动关系。通过员工退出机制的稳步实施，有效防止员工队伍的“老龄化”、“平庸化”，进一步优化人员结构，提高员工整体素质。

（二）建立引进和开发人才的激励机制。要通过大力引进和聘用金融专业高、精、尖专业人才，为农信社改革发展工作提供强大的智力支持和人才保证。一是拓宽引进人才渠道，面向社会招聘经济、金融、财会、法律、计算机等专业的大中专毕业生，重点吸纳农村信用社急需的高层次管理人才和专业技术人才，加快引进建立现代金融企业所需要的关键岗位核心人才。二是立足自有人才的培养开发，努力创造平等竞争、有利于人才脱颖而出的良好环境。有条件的可以协商到商业银行交流学习，充分挖掘现有人力资源的潜力，加快人才资源开发，促进人才成长进步，最大限度地发挥人才的作用。三是积极营造“人尽其才、人才辈出”的用人环境，通过公开竞聘，把一些年轻有为、有开拓进取精神者选拔到重要岗位上。选派青年干部到基层锻炼，给他们交任务、压担子，实行双向选择聘用，让英雄有用武之地，能够充分发挥聪明才智，使其在其位谋其职，大显身手。

（三）加大员工的教育培训力度。逐步建立科学化、制度化的培训教育体系，强化员工的岗位培训和继续教育。一

是根据工作岗位的性质、职责和任务，有针对性地对员工开展上岗、在岗、转岗、晋级等岗位专业知识和技能培训，提高员工的业务素质和工作适应能力。二是要鼓励员工参加在职学历教育，提高员工的学历层次和专业水平。三是结合建立现代金融企业以及管理、业务创新，对员工进行扩展知识的继续教育，培养复合型人才、核心人才，提高建立现代金融企业的创新能力和经营管理能力。四是要有组织、有计划地开展对员工的思想政治教育、职业道德教育，真正建设一支具有高水准的政治、文化和业务素质的员工队伍。

“得人才者得天下”，农信社要把优化人力资源配置，提高员工队伍素质作为农村信用社改革的重要关口，坚持超前、创新、突破、开拓的原则，为信用社的可持续发展提供组织和人才保证。

第二篇：优化人力资源配置 增强企业竞争力

优化人力资源配臵 增强企业竞争力

---百色分行人力资源发展案例

一、案例主题

人力资源配臵及队伍建设

二、案例名称

优化人力资源配臵 增强企业竞争力

三、创造案例二级分行

（一）机构名称 广西省百色市分行

（二）、项目组成员 组 长：梁业斌

副组长：韦庭华

成 员：农艺凤、莫湘浏、何妙祖、黄海萍、黄俏芸、龙俊宇、黄俏芸 四、一级分行指导部门和人员

（一）一级分行指导部门：广西区分行人力资源部

（二）指导人员：曾海、陈维、周爱红、林玲、庞欣宁

五、总行指导部门和人员

（一）总行指导部门：总行人力资源部

（二）指导人员：谷楠楠、王明宇

六、案例主题分析

（一）案例背景

1、宏观经济环境

人力资源管理是现代企业管理的核心，对于一家商业银行，人力资源的优化配臵与激励极为重要，它直接影响企业的生机与活力，关系到企业的成败。近年来，随着金融改革步伐的不断加快，股份制商业银行不断兴起，特别是加入WTO后，外资银行也纷纷瞄准中国金融市场，面临的竞争空前激烈。同时，国有商业银行人才流失严重，一大批中青年骨干被挖走，他们不仅带走了技术，带走了信息，也带走了优质客户。外资银行凭着富有生机的经营管理机制，良好的培训机制，优越的工作环境和优厚的工薪待遇，使国有商业银行在人才竞争中处于十分不利的地位。纵观国有商业银行的人力资源现状，面临着诸多问题。

当今世界,企业的经营环境正在发生革命性的变化,这种变化使得人力资源管理日益成为企业生存和发展的战略环节.对国有商业银行来说,这些变化主要表现在劳动力队伍的变化,技术变革,经济的全球化（进入WTO）以及工作和职业性质的变化。这些变化都要求国有商业银行更加注重发展自身的人力资源。并且，从商业银行的业务经营特点来看，它的经营特点：负债性经营，风险性经营，赢利性经营的具体情况也决定了人力资源开发和管理的地位，因此，在国有商业银行内部大力发展，对现有人 力资源体制进行改革是十分重要和必要的。具体来说：

（1）、新形势下金融同业竞争的需要

市场经济体制的确立将促使商业银行全面走向市场．这既给商业银行改革与发展提供了良好的机遇，同时也提出了严竣的挑战，其中突出的问题就是人才问题。商业银行要适应市场化的要求，必须建立起与之相适应的现代商业银行制度，而现代商业银行体制的建立过程，实际上是金融同业竞争，实力较量的过程。而所有的竞争无疑将是人才的竞争，谁拥有了大批宝贵的人才资源，谁就拥有了占领制高点的实力，就有了竞争中取胜的把握，这就迫切需要培养造就一支掌握现代知识和专业技能的跨世纪金融人才队伍。所以，在新形势下如何开发管理好人力资源，使大批优秀人才脱颖而出，既是商业银行现实的需要，也是时代的呼唤。

（2）、商业银行现代化管理的需要

现代科学技术迅猛发展、日新月异，新产品、新技术周期越来越短，商业银行正面临知识现代化、信息现代化和经营管理高科技的严峻挑战。其结果是：一方面科技装备水平的快速发展，在业务操作、经营管理领域的运用，大大提高了银行的电子程度，另一方面也明显地反映出员工素质的不适应，这必须通过人力资源的开发和培训来弥补。

（3）、员工自我实现的需要

随着市场经济的全面推进．社会的发展与进步，员工的社会 价值也在发生重大变化，特别是广大青年员工越来越迫切的要求更新知识，完善自我，希望从事具有创造性、挑战性的工作，希望自己在工作中有成长和实现个人价值的机会。与此同时，由于人力资源是商业银行资产的重要组成部分，作为领导者同样有责任保证其不断的提高增值。所以，人力资源开发既是员工的迫切需要也是领导者的重要责任，这就要求不断地挖掘开发员工的潜力，提高员工素质。

2、微观经济环境

在当前，我行当前人力资源配臵存在的问题（1）用人难

因为我行人员总量上控制的比较严格，人员的增加与收入密切相关，所以新业务对人员需求与其带来的经济效益不能立刻体现而产生的矛盾只能通过内部调节解决，这种仅靠内部调整的方法并不能从根本上解决人员需求问题，从而造成了用工困难。

此外，增人方式比较繁琐，审批过程漫长，一定程度上也造成了用工困难。（2）管人难

由于国企的特殊用人机制，劳务工在企业中没有归属感，虽然现在我们在工资、福利政策、职业上升渠道等方面没有区别，但大部分劳务工仍觉得自己不是银行员工。另外劳务工为派遣式用工，人事关系不在我行，管理起来有一定的难度。（3）留人难 市场竞争归根结底是人才的竞争，而我行刚成立三周年，在薪酬待遇、办公环境等方面与成熟的商业银行有一定差距，部分人才加入我行时，怀着与加入其他商业银行相同的期望，可是参加工作以后，发现待遇低于其他金融机构，工作压力却较大，于是员工积累一定工作经验后，会往待遇更好的金融单位流动，人才流失在这几年显现的比较严重。

（4）人员严重缺乏

人少事多、岗多，一人兼任数岗数职，担子重，责任大，容易出现做多错多，被追究责任多的现象，严重影响了干部职工的工作积极性和主动性。

（二）案例涉及的主要内容

1、我行人力资源管理现状及成因

2、现有人员条件下的业务发展情况

3、管理机制的构建及可行性分析

（三）案例解决的主要问题

完善人力资源管理机制，优化人力资源配臵，发挥人力资源管理供应有功效，提高企业竞争力。主要解决以下发展的问题：

1、人力资源的开发与投入严重不足。

2、员工考核评价体系缺乏准确性和前瞻性。

3、人才激励与约束系统僵化、乏力。

4、人才成长外部环境欠缺。

（四）创造案例预期目标

1、建立科学的人力资源发展规划，解决后备人员不足，增加人员的流动性

2、加大培训力度，培养全能型专业人才

3、改革用人制度，拓宽用人渠道

4、注重企业文化建设，增强团队成员的相溶性。

5、加强内控建设，提高人才队伍素质

6、完善绩效管理和激励机制，防止人才流失

七、创造案例的简要过程

（一）创造案例的起止时间

创造案例的起止时间是从2011年12月开始，一直持续到2012年8月。

（二）创造案例的组织工作

该项目成立了以梁业斌行长为组长，韦庭华副总经理为副组长，各部门成员共同参与的项目团队，项目下设办公室，项目办公室由人力资源部兼任。

（三）创造案例的步骤

1、分析我行现有用工情况

截止到2012年8月31日，百色市分行全部从业人员共274人，各类人员的数量及占比分别为：合同用工A类93人，占全部从业人员的34%；合同用工B类23人，占全部从业人员的8%；劳务用工158人，占全部从业人员的58%。我市分行管理类岗位 人员共有18人，占全部从业人员的7%，占比与上年同期相比持平，且都是合同用工；专业岗人员共有119人，占全部从业人员的43%；操作岗人员共有137人，占全部从业人员的50%。

截止2012年8月底我市分行个人业务条线154人，占全部从业人员的56%，其中每个网点平均配有7人；公司业务条线21人，占全部从业人员的8%；信贷业务条线52人，占全部从业人员的19%；财务会计条线21人，占全部从业人员的8%；综合管理条线26人，占全部从业人员的9%。

2、部门及岗位设臵情况

我市分行自成立以来在“以客户为中心、以市场为导向、以效益为目标、以风险控制为主线、以科技为支撑”的目标原则指导下，公司治理结构、组织架构和管理模式的变革也直接带动了人力资源管理中岗位管理体系的变革。我行提出了“要建立清晰的岗位体系，按需设岗，按岗聘任”的方案，并根据流程合理、职责明确、责权利对等的原则和管理扁平化的需要，对职位设臵进行优化，并实行动态管理。并把岗位职务管理、优化人岗匹配作为实施绩效管理和完善薪酬管理的前提和基础。

我行严格按照金融法律法规和上级行规定建立了相应的组织机构，目前市分行内设机构有办公室、财务会计部、审计保卫部、风险合规部、综合业务部、公司业务部、信贷业务部七大部门，每个部门均严格按照总行、区分行的要求配备相应岗位人员。

3、分析业务发展情况

（一）个人业务

储蓄存款方面，截至8月31日,全市邮政储蓄余额45.26亿元，年累计净增6.31亿元，比去年同期增加10442万元，增幅19.83%。其中：活期存款余额为25.3亿元，所占比例55.91%，定期存款余额19.96亿元，所占比例44.09%。银行自营网点储蓄余额14.37亿元，年累计净增2.28亿元，活期存款余额7.73亿元，所占比例为53.83%（低于全市活比2.08个百分点）。

卡类业务方面，本年累计发卡8.3万张。结存卡户数量达到77.45万户，卡户余额203014万元。绿卡通本年累计发卡4.47万张，结存卡户数14万户，卡户余额39981万元，卡户平均存款余额0.29万元。绿卡通VIP卡本年累计新增3238张，结存卡量4001户，卡户平均存款余额4.56万元。信用卡本年累计新增1279张，完成市分行下达全年任务3000张的42.63%，结存卡量3663户。

理财方面，截止到8月31日，全市自营代理理财类（基金、理财和国债）业务年累计实际销量为19031.08万元，本月实际销量为1873.3万元，比上月增加225.84万元，增幅13.71%。

托管业务方面，本年累计新增托管余额4636.24万元，提前超额完成区行下达全年任务（托管余额新增1500万元）的309.08%。

代理保险方面，本年自营累计完成323.96万元，完成全年 1700万元任务的19.06%。

商易通方面，截止 2012年8月31日，全市累计发展商易通户数1136户，其中邮政发展583户、银行发展553户。2012年全市共新增91户,其中邮政发展78户，银行发展13户。

短信业务，本年累计发展户数为20072户，累计扣款72.1万元，完成市分行下达全年任务145万元的49.73%。

电子银行方面，个人网银本年累计注册12683户，完成区行下达全年任务15000户的84.55%。手机银行本年累计注册10127户，完成区行下达全年任务4000户的253.18%。电视银行本年累计注册3977户（未绑定机顶盒）。

（二）公司业务

截止8月31日，本年累计发展202户，月末日存款余额35323.78万元，累计日均余额34689.13万元。自营网点公司业务8月末存款余额33943.59万元，其中百色市分行本部余额7158.52万元，田东县支行2471.34万元，平果县支行2691.87万元，靖西县支行21277.55万元；德保县支行249.12万元；那坡县支行95.19万元；邮政代理网点总余额1380.19万元。

(三)信贷业务

截止8月31日，我分行本年累计放款24736.36万元，年日均余额32307.14万元。截止8月31日，不良贷款金额208.61万元，不良贷款率0.56%。自营存单质押贷款本年累计放款1笔，金额13.5万元；本年累计还款3笔，金额24万元。综上所述，根据现有的人员配臵，我行个人业务稳步发展，公司业务止跌回升，信贷业务快速发展，总体上取得了良好的成效。然而也体现出一些问题，比如新业务收入增长水平远低于全区水平；各县信贷业务发展不均衡；公司业务“老三篇”尚未全线铺开等问题。

4、对现有体制进行分析

（一）人力资源的开发与投入严重不足。长时期计划经济体制严重束缚国有商业银行的发展，使之经营困难、举步维艰。其中一个重要原因就是忽视人工成本的核算，从而导致该花的没花，不该花的大笔浪费。由于商业银行将人力资源管理看成是一种不得不“付出”的“成本投入”，因此盘算的是“少花钱多办事”，压低劳动工资与福利，不对员工提供必要培训。

（二）员工考核评价体系缺乏准确性和前瞻性。由于缺乏清晰的岗位说明、工作规范和行为标准，大多国有商业银行对员工的考核仍沿用机关事业单位“德能勤绩”考核标准，考核形式、内容、步骤格式化，考核人给出的考核结果易受被考核人身份、地位、人际关系等影响，评价结果庸俗化，缺乏针对性，无法通过评价结果形成对被考核人能力、特长等的判断的前瞻。

（三）人才激励与约束系统僵化、乏力。人才的激励缺乏灵活性，员工的收入主要来源于工资、奖金、福利，其中固定化部门比重比较大，与员工个人绩效挂钩部门比较小；单一的工资总额包干制，下级行使用工资总额的机动性差，无法形成对人才在收入上的倾斜；退出机制事实上没有建立起来，员工普遍缺乏工作压力，人力资源的个体特征和竞争被掩盖，员工有平庸化倾向。

（四）人才成长外部环境欠缺。行内普遍没有建立起激励员工积极向上、为企业发展贡献力量的企业文化，不能形成尊重知识、尊重人才、尊重劳动、尊重创造的环境和氛围；员工的培训和继续教育内容和形式陈旧，且多与本岗位工作有关，针对员工个人发展和潜能开发很少，导致人才知识面窄、特长单一；员工岗位交流难以全面推行，复合型人才缺乏。

5、提出整改意见

（一）建立科学的人力资源发展规划

1.首先对企业内部人力资源状况进行系统性清查。（1）对明显不合格人员予以调整；（2）运用“评价中心”或其他测评技术对重点人员（或全体员工）进行评估；（3）对企业内部人力资源状况进行总体或分类统计。

2.与其他战略、经营、财务规划协调。

（1）根据企业每年经营、财务计划指标，结合企业现有员工状况，尤其是员工流动率，来测算人力资源总量和按工种、岗位、职务等分类的结构性指标；（2）提出须新增招募、压缩辞退、下岗分流、转岗调配的具体计划；（3）人力需求计划，应包括所需的数量、质量、人才素质要求。

3.人力计划要一次规划、分期流动实行，并根据实际状况，经常性调整和进行动态评估，必要时建立高级或稀缺专业人才后备系统。

4.企业实行员工总额控制。

由企业一级定编，其原则为精简机构、节约用人、提高效率、一人多岗；由各部门定员。

（二）加大人力资源培训力度

改革培训关键是培训机制的转变，变偶尔培训为全方位的培训。目前大多国有商业银行只注重最大限度地用人，即使有员工培训，也是领导指定的学历培训，或计算机等通用培训。今后，培训应提到很重要的位臵。一方面，培训是不间断的，方式是多 样的，要将国内培训与国外培训相结合，短期培训与学历培训相结合，脱产学习与业余学习相结合。另一方面，培训是有针对性的。每个岗位要根据其需要进行特定的培训，每个员工根据他的个人情况有相应的素质培训和业务培训，以适应银行内部的变化和外部的变化，达到员工个人发展与企业发展同步的目的。例如，从党群干部中选拔一部分人经过培训后充实到客户经理当中去就是一种很好的做法。这既发挥了他们善于把握人的心理的优势，又起到了减员增效的效果。

（三）完善员工的绩效考评管理

员工考核评价是干部选拔和收入分配的基础和前提，应引起足够的重视。建立科学的评价体系，首先要转变考核的基本思想，实现从目前的“考核时点模式”向“绩效管理过程模式”的转变。变静态考核力动态考核；其次要改革现有的“德、能、勤、绩”考核要素设计、实行“业绩、能力、态度”考核模式；第二要明确用人部门管理者对下属的绩效管理职责．在改进考核等综合性考核项目的同时，完善干部任免考核、季(月)度考核等考核制度；最后，员工考核还要与人力资源管理的其他环节如干部任免、薪酬分配等更全面、紧密地联系起来，以充分发挥考核的基础作用和导向作用。

（四）改革传统单一的用人制度

人力资源配臵方式的转变，必须从非市场化方式向市场化方式转变。实行投资主体的多元化，试行对国有商业银行的股份制 改造打破国家独资局面。利用各投资主体之间的相互制衡，解决用人不当的问题。可以对有条件的分支行在认真清产核资的基础上股份化，总行改造成国有控股公司，各分支行连锁经营。另外要拓宽用人渠道，可与现行的管理职务并行，建立技术职务责任制，给专门人才以适当的权限认可，逐步淡化“官本位”。

已有一些成功经验可以借鉴，如海尔集团的人才概念“人才是本，人人是人才，赛马不相马”等。海尔集团每月举行一次“大选”，由人事部门把空岗位情况公布于众，每个职工都可以参与竞选，这种竞聘制为海尔培养造就了一批人才。

目前国有商业银行的用人方式基本上还是能上不能下，能进不能出，内部员工流动和淘汰率每年不到12％。处于中间环节的各支行机构庞大，科室人员多，科级干部多，甚至非业务科室超过了业务科室数量、非业务人员超过了业务人员数量。处于末端环节的分理处也是领导干部多，后勤人员多，而市场营销人员少，难于成为市场竞争中最活的细胞。

针对这种情况，国有商业银行必须逐步向以客户经理为核心的人力资源市场化配臵方式转变。金融开放后，银行经营的关键是为客户提供优质廉价的服务，因此必须提高服务效率，全面推行客户经理制，所有对客户工作由客户经理一个人完成。其他人员的配臵则必须和客户经理制相对应，或以市场的需要来因事设人从而建立起精干高效、高效、灵敏、协调的员工队伍。

（五）建立绩酬联动分配机制 激励机制的转变，必须变分配中的平均主义为收入与经营效益挂钩。要理顺这一关系，必须尽快建立适应现代商业银行运作的分配制度，使市场对员工收入分配的调节起基础作用，员工的收入分配都通过竞争的市场价格来决定。要对银行员工进行角色定位，明确其责任和权利，以此作为分配的依据。

对银行的管理人员，即各级银行长和中层管理人员，由于他们在银行的经营活动中起关键作用，直接决定着银行经营水平的高低和效益的好坏，因此他们的分配应与其经营业绩直接挂钩。可以借鉴国外的一些做法，或是根据经理的市场价格，实行年薪制，或是国有商业银行实行股份制，分配给经营管理人员一定数额的期股，把他们的利益与企业长远发展紧密联系在一起，以形成长期有效的激励和约束机制。对一般员工，其分配原则应取决于三个方面；当地社会平均工资水平、银行经营效益岗位贡献。即根据员工所在岗位的工作职责及员工的业绩、贡献程度确定收入分配。

（六）建立合理的约束机制

必要的约束有助于人力资源合理配臵的实施，有利于人才的健康成长。因各企业间的激烈竞争而对人才过分放纵，最终将导致人才队伍整体的素质滑坡。

1、法律约束。应该认识到市场经济条件下，完善的法律体系是强化监督最有利的武器。目前业已实施的商业银行相关的法律，对规范银行经营活动和金融从业人员工作行为，起到一定的 监督作用。但与现代商业银行规范运作要求相比，现行的法律制度仍不完善，法律运用范围也有很大的局限性，业内对用法律来解决人的问题看法不一。随着市场经济的深化，应进一步建立适应开放性金融的法律法规体系，法律约束深入到我们的工作和生活当中应是方向。目前可以辅以员工离任审计和个人财产申报制度等，使法律约束作用更加完善和具体。

2、制度约束和职业道德建设。国有商业银行内部的管理制度应与国际规范接轨，特别实在建立人才的准入和退出机制方面，应建立全国统一的、严格的金融从业人员行为规范、准入和退出标准，对行为严重失当的员工，要坚决清除金融行业。要迫使企业为自身生存，主动引进高层次人才，清退平庸员工。要自爱建立能最大限度调动员工工作热情、营造良好工作环境的企业文化的同时，强化员工职业道德建设，以人为本也要强调“人”标准。另外，也呼吁全国金融同业协会规范包括外资银行在内的银行间公正、合理、平等的人才竞争行为，为人才的培养造就创造条件。

3、群众监督。发扬群众民主监督作用，规范员工自身行为。建立独立于管理系统的情报反馈体系，使问题尽可能以本来面目到达经营者手中。建立人力资源规划、使问题尽可能的以本来面目到达经营者手中。建立人力资源规划、岗位设计、绩效评价相结合的工作情况群众监督体系。将全行经营总目标分解、细化，并根据各岗位所需知识、技能水平编制清楚、明晰的岗位说明和 工作规范，由群众来监督本人的实际完成情况。

（七）注重商业银行文化建设

企业文化是人力资源管理的重要内容，在今后国有商业银行需要逐步建立“以人为本”的企业管理文化。首先，要实行工作设计改进，为员工提供所喜爱的工作岗位或工作程序，以增加工作的趣味性和吸引力。其次要建立畅通的沟通渠道，增强团队成员的相溶性。

国有商业银行应该坚持解放思想，实事求是，依法办事，以人为本的原则，全面推进人力资源管理体制的再造，逐步建立起竞争择优、有效激励、严格监督、依法规范、充满活力的激励与约束机制，创造有利于优秀人才脱颖而出、健康成长的企业文化环境，实现人力资源的整体开发和合理配臵，促进员工与企业的共同发展。

（四）创造案例的方式方法

阅读大量的有关商业银行人力资源配臵和体制改革的论文和期刊，并同其他银行相互交流和沟通。

八、创造案例的实际效果

（一）案例自身的效果

完善了人力资源的相关管理机制，合理整合了现有人员，优化人力资源配臵，提高工作效率

（二）案例在本二级分行辖区内可借鉴的经验

16（注：所列经验最多三条）

1.在本二级分行案例相关本条线可借鉴的经验（1）树立正确的用人观念是做好人员配臵的前提（2）建立规范的制度是目前人力资源管理的重点

（3）同步提高人力资源部门人员管理能力是提高人力资源管理的有效途径

2.在本二级分行有综合（跨业务条线）借鉴作用（1）培训是培养专业性人才的有效途径

（2）多岗位联动合作，提高人员的流动性和淘汰率

九、今后改进措施

要化解业务发展和人才队伍配臵的矛盾，必须从现在起，在人力资源方面做出前瞻性、战略性的改革，促进人员配臵逐步合理、结构逐步优化，以适应业务发展需要。

一要转变观念，增强人力资源开发的主动性。将人力资源梯次开发理念引入人员管理，积极推进内容全面、形式多样的全方位教育；人人参训、人人学习的全员教育；贯穿银行工作始终和干部职业生涯的全程教育；以提高干部综合素质和能力为目标的全面教育；上下协调、部门联动、齐抓共管的全局教育；培养和早就一直政治素质高、业务能力强的专业化队伍。

二要优化人员配臵，充实管理力量。按照管理力量与担负任务相匹配、管理效能最大化的原则，合理确定机关和基层、综合部门和业务部门的人员比例。根据员工的年龄层次、知识层次、专业水平和个人特长，参考个人兴趣和意愿，将每个员工安排到最合适的岗位，实现人适其事、事适其人、人尽其才、才尽其用。

三要建立双向选择机制，加大岗位轮换和交流力度，促进人员的合理流动和自我选择、自我淘汰、保持机制的活力和对人员的压力。

四要合理搭配业务岗位人才，在机关内部应本着“年龄新老搭配、能力强弱搭配、知识高低搭配、经验多少搭配”，以解决部分老同志不愿进机关、年轻同志不愿下基层的问题。

附件1：本案例主要运用和参考培训中的相关内容.doc 附件2：在创造案例过程中，制定的相关文件.doc 附件3：在创造本案例过程中，编写的相关资料.doc 附件4：在创造本案例过程中，参考的相关资料.doc 附件5：百色市分行行长学习报告.doc

第三篇：优化农村信用社人力资源配置的思考

优化农村信用社人力资源配置的思考

2008-6-26

【本文摘要】 整合现有人力资源，实施人力资源战略，是关系农信社可持续发展和管理体制改革成败的重要环节。

在农信社改革管理体制的同时，借鉴外国银行业人力资源管理先进经验，变革农信社人力资源管理和开发现状，实现“以事为中心”向“以人为中心”的转换，尽快改善从业人员年龄结构、知识结构，尤其是高级管理人员的知识结构，整合现有人力资源，实施人力资源战略，是关系农信社可持续发展和管理体制改革成败的重要环节。

当前农信社人力资源现状

僵化落后的人事管理理念。农信社传统的人事管理核心在于“管”，是以“事”为中心，注重对人的监督和控制。员工在管理者的监督下劳动，员工的创造性受到压抑。传统的人事管理工作职能也仅限于工资分配、人员招聘、调动、考核等行政性事务，人事管理仅处于一种执行者的地位。随着外资银行的进入，国有商业银行的激烈竞争，这种僵化的运作模式无法适应农信社的发展，更无法在日益激烈的人才竞争中保持优势。

缺乏行之有效的激励机制。在酬薪制度方面，农信社没有完全建立直接与收益挂钩的酬薪制度，专业技术人员的等级评定、升迁标准职责不清晰、奖罚不分明，使得农信社现行的薪酬制度存在局限性，主要体现在：该制度是以管理形式设置的岗位工资系数，没有兼顾到技术性岗位的工资系数；工作量对员工薪酬的影响较小。

缺乏科学合理的选拔用人制度。原有的劳动用工非社会性、非透明性、员工队伍裙带关系、近亲繁殖没有得到根本改善，整体素质难以迅速提高；选拔任用干部没有严格的选拔任用程序；员工进出关口不畅，急需的人才进不来，人才需求与实际脱节；人员总量相对不足，业务增长速度快，员工不增反减，人员紧张问题日益突出。

员工教育培训不能与时俱进。长期以来，由于缺乏完整的培训体系，对员工重使用轻培养，致使从业人员素质结构出现许多问题：知识结构不合理、文化素质参差不齐，高素质专业人才奇缺，尤其是通晓经济、金融、会计、计算机和法律等多种知识的复合型人才更少，难以适应农信社的可持续发展。

员工价值评价体系不健全。由于没有一套行之有效的价值评价体系，一直沿袭着“德、能、勤、绩”抽象指标考核，员工的评价多是凭领导的印象和年终的岗位考核。然而多数农信社人少事多，许多员工身兼数职，其业务技能、职业道德、综合素质等方面都无法量化衡量，对员工的考评也就简单几张表格，上面一些定性的内容，考核方式是自己填，领导评，有的地方为了平衡员工的心态，考评级别是轮流坐庄，致使员工的价值无法得到承认或全部承认，严重挫伤了员工的积极性。

人力资源“断档”现象严重。处于深化改革之中的农信社，由于历史、政策、体制和自身等多方面因素影响，已经出现严重的人力资源“断档”现象，集中表现为五点:一是年龄型断档，中青不接，呈现出整体队伍“老龄化”的趋势；二是学历知识与实际需要断档，缺乏计算机、法律、金融、会计、外汇等专业人才；三是地域需求与人员配置断档。大多数地方出现基层社人员缺乏、城区社人员“扎堆”的现象，乡镇农信社、分社电算化会计人员缺乏、外勤人员不够，而设在的市区农信社人员严重超编，一岗数人、人员配置形成强烈反差；四是培养教育与人力资源开发断档。部分老员工因资格老、接受能力差等原因，使得单位不愿再投入大量的人力、物力、财力去培训，而对新招聘入社的大学生，书本知识强于实践能力，若不能及时得到岗位培训和再教育的话，一样会“退化”到其它老员工的工作状态。这就是虽然领导层经常鼓励员工要有创新意识，但是员工创新却很少有起色的主要原因；五是管理人员素质与时代要求断档。受员工业务、知识、能力水平的限制，出现越来越多的关系型、守摊型、近亲型、简单操作型人员，而缺少真正的开拓型、务实型、知识型、创新型、经营管理型的人才，已经严重制约农信社业务的发展。

改革人力资源的几点建议

在同业竞争日益加剧的情况下，要想提高农信社的竞争能力，降低人力资源成本，实现人力资源科学配置是当务之急。

整合营业机构，提高经营活力。长期以来，农信社以其“点多面广”而占据大部分农村金融市场。但是，大量的金融网点和人员的存在使农信社的人力资源成本过高。由于农信社电子化手段落后，同样制约着自身的发展。因此，在不断加大经营性资源投资的前提下，要想使农信社摆脱经营困境，必须整合网点，合理布局；必须撤并低效营业网点，减少不必要经营成本；必须强化网点管理，增效创收，提高工作效能。

控制人员总量，优化人员结构。要对现有人员进行优化组合，对不能胜任工作的员工实行下岗待业，按照劳动合同法规定，有步骤地削减富余人员；严肃组织纪律，加大对违规违纪员工的解聘力度。要强化规范管理，在优化人员结构方面，努力做到以下四点：一是调整员工的学历结构。要有计划地聘用研究生、本科生，鼓励在职员工学习，不断改善员工的文化结构，以适应同业竞争的需要；二是调整内外勤员工比例。全面推行客户经理制度，压缩现有的、庞大的柜员队伍，不断扩大外勤队伍；三是改善员工专业结构。引进计算机、法律、市场营销等专业人才，满足日益发展的金融服务需要；四是调整员工年龄结构，通过推行短

期合同制、引进劳务派遣制等用工方法，逐步更新临柜人员。

加强员工培训，提高整体素质。在培训中力求做到三结合：一是学历教育与岗位培训相结合，对于那些求知欲望强烈、工作能力突出的员工，要鼓励他们参加学历教育，提升学历层次，在全辖营造出“学而优则进”的良好氛围；二是长期规划与短期目标相结合。要制订出一套全局性的、系统性的远期培训规划，根据不同时期发展要求，适时增加新的内容，以适应时代发展要求。同时，制定详细的短期培训目标，根据不同需求分层次分类别进行培训；三是理论与实践相结合，对于管理者必须注重学以致用，用学结合，用理论来指导实践，用实践来丰富理论，着力培养出一批既有政策理论，又有实践经验，素质和能力都比较高的干部员工队伍。

强化用工管理，完善激励机制。目前农信社员工虽然大多是合同制，但实际上是“就业终身制”。这种现象的存在，不但弱化了用工双方的约束力，而且提高了用工成本。因此，应进一步明确合同期限，增强合同的约束力，建立合理有效的激励机制。一要建立合理的物质激励机制。对学历的提升、职称的取得都要给予员工一定的物质奖励，或与工资挂钩，或与岗位挂钩，以此来调动员工学习的积极性；二是建立有效的精神激励机制。可为员工制订可行性目标，对如期实现目标的员工给予一定的荣誉；也可为员工制订个人未来职业规划，使员工始终保持高涨的工作热情和旺盛的工作精力。

控制人员总量，优化人员结构。要对现有人员进行优化组合，对不能胜任工作的员工实行下岗待业，按照劳动合同法规定，有步骤地削减富余人员；严肃组织纪律，加大对违规违纪员工的解聘力度。要强化规范管理，在优化人员结构方面，努力做到以下四点：一是调整员工的学历结构。要有计划地聘用研究生、本科生，鼓励在职员工学习，不断改善员工的文化结构，以适应同业竞争的需要；二是调整内外勤员工比例。全面推行客户经理制度，压缩现有的、庞大的柜员队伍，不断扩大外勤队伍；三是改善员工专业结构。引进计算机、法律、市场营销等专业人才，满足日益发展的金融服务需要；四是调整员工年龄结构，通过推行短期合同制、引进劳务派遣制等用工方法，逐步更新临柜人员。

加强员工培训，提高整体素质。在培训中力求做到三结合：一是学历教育与岗位培训相结合，对于那些求知欲望强烈、工作能力突出的员工，要鼓励他们参加学历教育，提升学历层次，在全辖营造出“学而优则进”的良好氛围；二是长期规划与短期目标相结合。要制订出一套全局性的、系统性的远期培训规划，根据不同时期发展要求，适时增加新的内容，以适应时代发展要求。同时，制定详细的短期培训目标，根据不同需求分层次分类别进行培训；三是理论与实践相结合，对于管理者必须注重学以致用，用学结合，用理论来指导实践，用

实践来丰富理论，着力培养出一批既有政策理论，又有实践经验，素质和能力都比较高的干部员工队伍。

强化用工管理，完善激励机制。目前农信社员工虽然大多是合同制，但实际上是“就业终身制”。这种现象的存在，不但弱化了用工双方的约束力，而且提高了用工成本。因此，应进一步明确合同期限，增强合同的约束力，建立合理有效的激励机制。一要建立合理的物质激励机制。对学历的提升、职称的取得都要给予员工一定的物质奖励，或与工资挂钩，或与岗位挂钩，以此来调动员工学习的积极性；二是建立有效的精神激励机制。可为员工制订可行性目标，对如期实现目标的员工给予一定的荣誉；也可为员工制订个人未来职业规划，使员工始终保持高涨的工作热情和旺盛的工作精力。

优化分配机制，构建晋升体系。要改革基层干部员工的分配机制，缩减机关人员比例，精简富余人员，突出以效益为中心的原则，加大绩效工资比重，体现工资的保障职能、纵向的职务差别和横向的岗位差别，使员工工资与贡献成正比，逐步提高员工的工资收入水平，真正实现“增资凭效益、收入靠贡献”的激励机制。同时，要构建员工职务晋升体系，建立起一个与能力、素质及业绩相联系的晋升机制，深化干部制度改革，加大培养选拔年轻干部力度，使创业有功的人提起来，使守业有绩的人留下来，真正体现能者有其位、优者有其酬。活化用工方式，创新引进机制。科学的人才引进机制，能彻底改变农信社人员紧张、员工老化、综合素质低下的现状。可采用人才派遣租赁模式，农信社通过劳务派遣公司对派遣员工进行管理，不仅有利于规避劳资纠纷，而且更便于进一步深化劳动用工制度改革，并真正实现“用人不管人，增效不增支”的最大人力资源管理效益。

第四篇：分析全面引入竞争机制优化人力资源配置

分析全面引入竞争机制 优化人力资源配置

论文摘要：新经济时代的到来给人力资源管理提出了新的要求，竞争机制的引入势在必行。介绍了某电力企业改革原有人力资源管理模式，实现人才的合理流动的新举措。

论文关键词：竞争机制；人力资源配置；政策

一、引入竞争机制提上议题

1.时代背景

首先，新经济时代的到来给人力资源管理提出了新的要求。随着经济一体化进程的加快和知识经济时代的到来，人力资源已逐渐超过物质资源、金融资源而成为企业的核心资源，人力资源管理对于企业发展的重要作用也成为业界共识。而传统的人力资源管理模式由于受计划经济的影响，在人员配备、管理、培养、培训、选拔任用、合理流动等方面缺乏统筹安排，存在种种弊端：一次安排定终身，没有考虑个人兴趣、爱好、特长等因素，缺乏工作激情，影响了积极性的发挥；言路闭塞，只有少数伯乐相马，优秀人才难以脱颖而出。其次，新形势对电力企业人力资源的管理提出更高要求。人力资源管理战略是电力企业职能战略的重要内容，在新形势下，电力企业的人力资源管理环境和要求已经发生了重大变化，只有树立以人为本的管理观念，努力营造一个尊重知识、尊重人才的环境，有效地开发、利用和挖掘员工的各项潜能，充分调动员工的主观能动性，企业才会更快更好地发展。引入竞争机制是实现人才流动和激励机制良性运转的有效途径。作为人力资源管理的一种手段，通过引入竞争机制、考核奖惩、业绩评价等工作环节，反映出企业期望和员工实际工作之间的差距，引导员工学习和提高以适应岗位需求。通过过程管理和职工能力的培养，把组织的远景目标、激励制度及保证组织学习的绩效控制机制有机结合，构建人力资源管理长效机制。

再次，电力体制改革后，电力企业的人才培养与管理开发工作面临新的挑战。市场的竞争将更为激烈，对人才的素质要求也更高，企业不仅要面对自身发展对人才的迫切需求，也要面对来自整个社会的人才竞争和压力，而且这种竞争将更加直接，更加激烈。电力体制的改革对电力企业的经营管理，尤其对优质服务提出了更高的要求。培养、吸收和用好人才，造就一支政治思想上坚定、业务管理上精通、综合素质高的干部队伍，是电力企业生存与发展的重大战略，引入竞争机制的目的就是要为人才成长搭建成才平台。

最后，笔者所在公司人力资源管理现代化进程进入瓶颈期。近年来该公司重视人力资源管理，特别是人才资源的开发，2005年进行了管理人员精简和机构调整等一系列改革举措，但是仍然没有使企业彻底摆脱传统计划经济体制形成的人力资源管理体系的桎梏，人才选拔、培养、发展成为制约企业现代化进程的瓶颈，引起公司上下高度重视。

2.全方位调研

引入竞争机制可以：（1）放开视野选人才，公正公平用人才，竞争择优出人才，科学合理配人才，拓宽了选人用人的视野。（2）落实广大职工对选人用人的知情权、参与权、选择权和监督权。（3）由“个体相马”变为“群体相马”，保证了选人用人的公正性、公开性。

（4）有利于人员和岗位相结合。把岗位的责、权、利紧紧与岗上人员结合起来，使生产力中最活跃的人力资源获得了合理的、有效的配置。（5）有利于解决能上不能下的问题。引入竞争机制，人员的升、降、去、留完全以其德才、业绩和民意为依据，靠真才实学取胜，既优化了职工队伍的结构，又增强了生机和活力。

总而言之，竞争可以在更大范围内公开、公平、公正地择优选人用人，更加有利于人才的培养、管理、开发和人员素质的提高，符合条件的人员积极参与，勇于竞争，有利于形成百舸争流、人才辈出的生动局面，对广大干部群众既是一种鼓舞，也是一种压力，更是一种动力，有利于进一步提高工作质量和服务质量，提高企业竞争能力。

二、制定相关政策利用好竞争这把双刃剑

1.具体操作中就应该慎重对待、积极应对、积极稳妥地推进

（1）准确把握政策，制定尽可能完备的竞岗方案。严格按照省市公司文件的要求，着眼于企业发展和管理实际，在充分调研其可行性的情况下进行竞岗方案的制定。

（2）审慎操作，谨防偏差。引入竞争机制坚持“公开、民主、竞争、择优”的原则，通过个人报名、资格审查、民主测评、面试、考察等方式产生拟任人选，一是让大家都能够参与到选拔任用的过程中来，增强工作的公开性和透明度，二是引入竞争机制，变“伯乐相马”为“赛场选马”，从而在机制上推进选拔任用的科学化规范化。

（3）量化考核，强化监督。竞岗结束不等于万事大吉，在发布任免通知前，引入公示制度、试用制度、轮岗制度。广泛听取各方面意见后再下发聘任通知，对将要上岗的人员规定试用期，期满经民主测评和考核合格后方能正式上岗。考核指标要有针对性，测评视角要多元化，在德、能、勤、绩、廉五项指标的基础上，尽可能量化管理。在同一岗位工作一定时期后定期进行轮岗交流，为复合型人才成长创造条件。

（4）建立岗位动态管理制度。对存在经济、违法违纪、工作失误、失职、渎职等问题的在岗人员进行严格的考核、追究。

2.具体实施

多方调研，权衡利弊后，在省市公司的指导、监督下该公司于2008年年初对企业生产经营、管理服务各过程、各环节、各岗位的人员实施绩效管理、推行全员竞争上岗。

（1）竞岗工作三步走。

第一步，组织岗位竞聘领导机构；

第二步，制定了公司《部室管理岗位竞聘方案》、《二级机构岗位竞聘方案》、《供电所岗位竞聘方案》、《第二轮岗位竞聘方案》；

第三步，成功竞岗人员的上岗及未成功竞岗人员的工作安排。

（2）竞岗流程概述。

为保证竞岗工作的顺利开展，该公司成立由总经理、党委书记任组长，其他班子成员任副组长，各部室主任、中层正职任成员的领导小组。指导全公司竞岗工作，对实施方案的制订及实施过程中出现的重大问题及时决策、协调有关事项。

成立公开竞聘工作小组：部室管理岗位公开竞聘领导小组、工作小组；二级机构岗位公开竞聘领导小组、工作小组；供电所岗位公开竞聘领导小组、工作小组。

成立公开竞聘监督小组：由工会、纪委、人事部人员及部分相关部室负责人组成的竞岗监督小组和资格审查小组，负责竞岗工作的全过程监督。

公开竞聘工作原则：结合个人志愿和民主测评成绩（前期准备），在全公司范围内公开竞聘，充分体现公平、公正、竞争、择优的原则，打造“精干高效”的管理团队。同时，为体现“以人为本”的用人方针，对于距离内退年龄不足三年的人员，本人愿留在原岗位的，可不通过竞聘，继续从事原岗位直至内退（但岗级按照该岗位新岗级标准执行）。原从事岗位在新的岗位设置中没有的，参加岗位公开竞聘。

公开竞聘工作流程：

第一轮公开竞聘结束后，成功竞岗的同志顺利完成工作交接，走上新的工作岗位。第二轮公开竞聘：未成功竞岗人员依据《第二轮岗位竞聘方案》，有序竞岗。

其他事项：本次竞聘仍未上岗者，按下岗处理。处于孕期、产期、哺乳期的女职工如未竞聘成功，可在原单位继续工作，直至“三期”结束。“三期”结束后继续参加竞聘，仍未

上岗者按下岗处理。

至此，本全竞岗常态工作告一段落。公司人事部联合相关部门对竞争上岗每个环节进行有效控制和严密操作，创建公平、和谐的竞争平台，建立“能者上、平者让、庸者下”的竞争机制，使竞争上岗工作成为全员大练兵、大比武、大培训，激发员工工作积极性、主动性，实现人力资源的和谐、有序、协调管理。

三、效果检查及效益分析

1.绩效评价是最好的检验方式

公司成立了以总经理、党委书记任组长，分管领导任副组长，各单位负责人为成员的绩效评价小组，对竞争上岗工作的计划、组织、实施、落实、改进及效果进行评价，由人事部具体负责。

绩效评价的指标体系涵盖对竞岗工作的评价及竞岗后公司整体工作的完成情况及质量考核。

效益分析：通过引入竞争机制，进一步规范企业管理，提升人力资源管理水平，加快人才的置换与流动，最大限度地发挥个人才智。同时，通过建立完善的绩效考核体系，不断健全与其相配套的各种管理制度，并以精神、物质激励等方式充分调动员工干事创业、奋力进取的积极性，推动企业的和谐稳定、健康快速发展。

推行竞争上岗以来，主要管理岗位大中专学历人员比例提高，年龄结构更加合理。职工的进取心、学习的自觉性进一步增强，提升了公司的综合管理水平。公司各单位各岗位达到了“职责清晰，压力到位，管理精细”的效果，人人感觉有压力、个个身上有动力，岗位不同薪酬不同、能力不同薪酬不同、贡献不同薪酬不同得到充分体现，员工的积极性得到充分发挥，为建设“一强三优”的现代企业和规范化管理奠定了基础。

推行竞争上岗以来，亦取得了良好的经济效益和社会效益，具体成果如下：

（1）该公司全年供电量突破40亿大关，完成40.85亿千瓦时，售电量完成39.8亿千瓦时，实现销售收入17.37亿元，完成利税11487万元，较之去年上了一个大台阶，劳动生产率增长率由上年的6%增长到13%，实现直接经济效益66.7万元。

（2）职工对企业满意度提高，服务意识增强，服务质量更上新台阶，尤其是全运会期间实现了“零失误，零误差，万无一失”，进一步提升公司形象。据统计截止到2009同年年底，供电服务承诺率、客户满意率均达到100%。

（3）通过竞岗前后工作效果对比不难发现，无论是员工的工作责任感、工作质量还是荣誉感、向心力等都有很大程度的提升。总的来说竞争机制的引入是成功的。

2.改革循序渐进，工作方法逐步改进

（1）对公司战略的改进方法：要应用绩效管理的先进方法，深入实施“八化”（规范化、制度化、精细化、标准化、经常化、科技化、信息化、流程化）管理。

（2）对专业管理目标的改进方法：及时完善相关的各种标准和制度、考核体系，采纳改进竞岗方法的建议和意见，创新人才管理机制。

（3）对指标体系的改进方法：全面落实创一流同业对标工作要求，完善竞岗工作指标体系，使其更具可操作性。

（4）对专业管理目标的改进方法：按照“动态对标、持续改进，不断提高”的原则，通过对标平台，获取其他兄弟公司的人力资源信息，以其为标杆，不断推动竞岗的开展。

（5）对工作流程的改进方法：对现有的流程与先进的管理模式进行对比分析，查找各流程中不合理的环节和因素，不断进行优化改进。简化竞争过程流程，加强控制，提高效率。

（6）对绩效考核改进的方法：通过“评价—改进—提升—再评价—再改进—再提升”的方法，不断增强指标体系的管理，增强员工和企业对人力资源管理、绩效管理、引入竞争机制工作的认同感。建立长效机制，完善绩效考核的指标体系，促进企业更好更快地发展。

四、下步工作重点

及时完善相关的各种标准和制度，适应企业的发展需要，使工作的各环节更顺畅；不断完善考核体系，激励员工的积极性；定期做好调查、走访等工作，及时采纳改进竞争方法的建议和意见；加强与外部单位的交流，借鉴丰富管理经验，创新人才管理机制；通过总结经验，结合新劳动合同法的实施，完善竞争机制；特殊岗位适当增加技能操作、现场演讲答辩等项目；适当延长竞争周期，保持岗位的稳定性和工作的连续性；注重竞岗后的动态管理，将目标从岗位竞争转向动态管理。

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第五篇：优化地税系统人力资源配置的探索

优化地税系统人力资源配置的探索

内容摘要：在税收管理日益向专业化、信息化、精细化方向发展的今天，地税系统人力资源的管理与开发却面临了新的困境，机构与人员配臵、队伍素质因素难于满足当今税收征管需求。本文通过分析新余地税根据系统人力资源现状，对人力资源配臵中存在问题进行了剖析，并结合税源专业化管理工作就如何优化地税系统人力资源配臵提出了对策。

关键词：人力资源 优化配臵 税源专业化管理

近年来，人力资源管理在全国各级税务部门得到广泛重视和应用，人力资源管理对提升部门工作效能和改善部门形象起到了非常关键的作用。合理有效的人力资源管理可以促进税务部门加强对长效机制的建设，促使税务人员的队伍管理正规化、标准化、制度化。

一、当前新余地税系统人力资源现状

人力资源管理的目标是建立一支优秀的队伍，并进行科学配臵、激励、开发，促进单位和个人价值实现。当前经济社会发展对税收工作提出了新要求，地税部门必须要正视问题，做到有的放矢，分析机构设臵需求、岗位人员需求、能力需求和素质需求等因素，并对现有人员进行综合比对，找出人力资源配臵的最佳方案。

（一）人力资源概述

1．人力资源的定义。“人力资源”一词最早出现在美国著名管理学杜克拉《管理与实践》一书中。所谓人力资源是一国家或地区能够作为生产要素投入到社会经济活动中，为社会创过物质财富和精神财富的劳动人口。人力资源的本质反映劳动者在社会生产实践中的综合劳动能力，可量化为劳动者的健康水平、知识和技能水平以及劳动态度。

2.人力资源的配臵。就是在对人力资源状况分析的基础上，利用一定的计全方法，将人力资源安排到合理的岗位，极大化人力资源的群体效益。人力资源配臵的方式包括三种，即行政强制性配臵、市场配臵、计划和市场配臵。

2.1计划配臵。也称行政强制性配臵，即行政部门依据相关职能制定计划，按一定的比例分配劳动者，将人力资源配臵到各部门、各机构。人力资源的计划配臵，在人力资源的分配安臵上，不论是分配的范围、规模、方式，还是用人的数额、设岗、工资以及调动等，都通过行政计划这唯一的手段和途径来实现。

2.2市场配臵。即通过市场机制，通过报酬杠杆互相选择、调节人力资源供求关系，实现劳动者与企业组织的相关配合。在完全自由的市场经济条件下，人力资源的再生和配臵，都是通过市场途径来实现的。

2.3计划和市场相结合配臵。指一定计划机制条件下的市场配臵，或一定市场机制条件下的计划配臵。这是国家干预与市场调节的结合。我国的人力资源配臵模式，就是根据社会主义市场经济的要求，使市场在国家宏观调控下对人力资源配臵起基础性作用，把人力资源配臵到效益较好的环节中去，即国家宏观调控下的市场配臵模式。

就地税系统而言，首先它是政府行政部门，在人力资源的准入方面具有一定的限制性;其次，它又是政府部门中的业务性比较强的部门，在人力资源的需求上又有别于其他政府部门，具有很强的专业性。作为政府行政部门，地税系统内人力资源的配臵主要采取行政计划的方式进行，即首先由所在省地税局从整个系统的战略目标出发，根据各设区市局的人力资源需求，在编制允许范围内合理制定整个系统的人力资源计划，按照一定的标准，将人力资源分配到各设区市局。

(二)新余地税系统人力资源现状

新余地税系统的人力资源配臵总体依据根据是辖区的经济水平和管户数量。随着我市经济的蓬勃发展，地税组织收入稳步攀升，收入规模从2006年的7.6亿元跃升至2011年的37.89亿元，年均增长4.86亿元，增速达39.2%（见表1）。企业、个人税户数量都呈现出快速增长的趋势，2012年新余地税管户数量18119户，可以说总的管户数量还是比较客观，这从客观上要求地税部门在人力资源的供给和调配上同步。

表1 新余地税2006-2011地方税收收入完成情况及增量情况

单位：万元***000收入378868300160************8250000200000***0763***8地方税收增量2009年份20102011

2011年，全市地税系统的共完成地方税收37.89亿元，其中市本级11.41亿元，分宜县局完成8.36亿元，渝水区局完成 9.6亿元，仙女湖区局完成1.56亿元，经济开发区局完成6.96亿元（见图1）；截止到2012年8月，全市地税管户为18119户，其中市直为2105户，分宜县局为3682户，渝水区局为8011户，仙女湖区局为378户，经济开发区局为1250户（见图2）。

税款经济开发区18%仙女湖区4%市本级31%渝水区25%分宜县22%市本级分宜县渝水区经济开发区仙女湖区

图1 2011年新余地税系统各单位地方税收所占比重情况统计

管户仙女湖区2%经济开发区8%市本级14%分宜县24%渝水区52%市本级分宜县渝水区经济开发区仙女湖区

图2 2011年新余地税系统各单位管户所占比重情况统计

截止2012年8月，新余地税系统实有人员371人（行政编296人，事业编71人，含南昌市局借用2人、未收编人员4人），缺编24人（行政编14人，事业编10人）。其中市局机关79人，办税服务厅11人，直属分局45人，稽查局29人，分宜县局73人，渝水区局92人，仙女湖区局18人，经济开发区局23人。（见图3）。从各单位的人员数量上可以看出，机关人员较多，承担市区重点企业和重点税源的直属局在人员上偏少，分宜县局人数也偏少，高新开发区局地税局人员过少，全市地税稽查力量比较薄弱。

人数经济开发区局6%仙女湖区局5%渝水区局25%市局机关21%办税服务厅3%直属分局稽查局12%8%市局机关办税服务厅直属分局稽查局分宜县局渝水区局仙女湖区局经济开发区局分宜县局20%

图3 新余市地税系统各单位人数占全系统人数比例图

从年龄结构上来看，全市地税系统人员平均年龄为

42岁，其中50后人员为22人，60后为136人，70后为147人，80后为63人，90后为3人（见表2）。从担任副科级以上领导岗位的人员年龄结构上看，全市科级以上领导岗位的60后38人，70后为42人，80后人为0人。

表2 新余市地税系统人员年龄分段图

***040200***506070年代8090系列1

从该系统近几年新进人员的目前工作岗位可以看出，在基层征收第一线的人员较少，到综合岗位从事政工的较多，这样的配臵自然是欠缺公平性、合理性，新进人员得不到业务锻炼的平台，税收业务能力不足难以胜任业务岗位，导致全系统整体业务水平出现青黄不接现象。由于地税系统的自然减员率比较低，除正常的退休、调动外，几乎不会出现人员总量减少的情况，人员流动也很少。这对于要按编制来招人的政府行政部门来说，人员编制总量在一定时期内变动不大，现有的编制得不到释放，进入系统的人数只能被限定在一定的范围内。对于整个地税系统来说，人员配臵总量已达到了一个比较庞大的数目，总量供给富裕通过调查笔者了解到该市地税系统各单位，无论管户数多少都普遍反应缺人，征管力量有待加强。由此可见，该市地税系统的人力资源配臵不是缺人问题，而是内部人力资源配臵的不合理导致的“缺人假象”。

二、当前新余市地税系统人力资源存在的问题

（一）基层机构设置不够科学。由于税收任务、财政体制等历史原因，地方党政要求在一些税源较少的乡镇均设立农村基层分局，从而导致地税系统机构设臵过多，征管战线过长，人员分散到各个基层分局，而大部分企业管户都在县区所在地，导致各县区局的征管力量严重不足，影响征管质量和效率，由此陷入有效征管力量不足却又超编的怪圈。

（二）基层分局职能设置不够合理。从我市经济整体形势看，随着经济重心向区域中心城区转移，各种工业园区、基地、平台在城郊迅速发展，农村税源逐渐萎缩。但新余地税系统还在沿用传统的属地管理税源模式，导致基层单位的职能重复，例如以分宜县地税局为例，每个农村基层分局人员基本在3-5人，人少但作为分局五脏俱全，各项事务都得应付，是不仅要对口区局各股室，分局人员不仅要管理辖区的企业和个体户，还要应对上级机关布臵的总结、报表等任务，加之协调关系、文明创建活动等开展，真正用于税收征管的精力严重不足，客观上消耗了农村基层分局的征管人力资源，进而影响到征管质量。

（三）人力资源考核机制流于形式。就目前而言，新余市地税系统的人力资源考核有两种，一是年底的公务员考核，二是系统的绩效管理考核。目前公务员考核流于形式是大多数行政部门的通病，每年的公务员考核以民意测验代替整过考核，有的地方实行“平衡照顾”、“轮流坐庄”。全系统的绩效管理考核并没有针对不同岗位、不同层次的人员确定不同的考核标准，绩效考核流于形式，考核过程单一，人为感情因素过多，且没有激励机制，造成干多干少一个样，少干少出错，不干不出错的现象产生，无法调动干部积极性、主动性和创造性。

（四）干部队伍的工作积极性有待加强。由于税务机关垂直管理的人事体制限制，干部系统内流动较为困难，领导职务和非领导职务的职数也极为有限，加上税务部门新录用人员与一般政府部门相比职位起点普遍较低参加系统外部门领导岗位竞争也缺少相应的级别平台。这些因素造成多年来地税系统人员基本上是只进不出，普通干部缺少一定的职务晋升渠道，“出口”通道也较为狭窄，导致干部工作积极性不高。

（五）干部轮岗交流和监督工作难开展。一些离城区和县城较远的农村基层分局工作的干部职工和城区工作的干部职工由于工作环境和生活条件相差较大。在机关的不愿意下分局，在城区的不愿意下农村，实行从下交流到上容易，但要从上交流到下非常难。同时，分局人员较少，干部的监督受到一定的限制。虽然上级都制定了许多的监督制度，但由于点多面广，对干部的监督工作难以落实到位。

（六）干部队伍业务能力建设有待提高。近年来，该市地税系统在全省地税业务竞赛中屡次获好成绩有力地佐证了该系统的业务能力水平。但是，一直以来新余的业务水平层级非常明显，60后年纪大，恃经验丰富便对业务的学习失去兴趣，认为工作能应付就行；70后业务精湛，工作出色但业务能手数量有限；80、90后的整体业务水平令人堪忧，业务水平呈现“哑铃现象”。这与人力资源配臵的扁平化要求不相符合。

三、新余市地税系统优化人力资源配置的对策

地税部门人力资源优化配臵有其独特的行业特征，必须遵循地税工作的发展规律，按照现代人力资源管理理念科学设臵机构，合理配臵人员，加大考核力度，强化监督机制，通过多种挖潜措施，提升人力资源素质，释放干部最大能量。

（一）合理调整机构设置。针对基层农村分局过多建设和机构职能重复导致资源浪费的问题，要通过税源专业化试点管理工作，加快对市县局直属及下属单位的职能和资源的重新配臵与整合，按照税源分类管理的知道思想，通过职能调整和岗位整合，大量减少行政管理人员，全面充实一线税收征管人员，还原于地税工作的本职要求。

整合全市地税系统的征收管理单位（办税服务厅），设臵统一的征收服务局，实行同城无区域办税，并在县区范围内设臵办税服务点，形成全市一体化的征收服务网络，方便纳税人的同时，实现了系统内机构精简目标；在城区分解直属分局，根据税源分类设立三个税源专业管理局，即重点税源局和“两业”地方税源局、一般税源局，通过专业化管理打破目前的征管模式。针对稽查力量薄弱的问题，实行全市一级稽查体制，实行统一管理案源、统一实施稽查、统一开展审理、统一调配人员、统一评价绩效，专业应对高风险的排查，突出刚性稽查功效。在分宜县局和渝水区局根据各乡镇的税源分布结构适当地撤并部分农村分局，并在县区局一级按照城区分布设立三个税源专业管理局。

（二）健全人力资源考评体系。绩效管理考核是人力资源管理的核心职能之一，理应得到强化。通过建立健全绩效考核体系，把税务干部能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人，实现考核工作的规范、有序和高效。首先要构建人员素质评价指标体系，这一指标主要由品德素质结构、身心素质结构、能力素质结构三部分内容组成；其次要构建工作绩效考核指标体系。对税收业务类岗位，可选取量化指标。对非税收业务类岗位，可以确立岗位目标指标，实行目标管理。对所有岗位设立辅助指标，如考勤指标，考核工作态度；再次要建立量化考核制度。把绩效考核与素质评价指标进行科学量化，科学地评定分级，实行能级管理，划定公务员类别。最后，要加强考核结果的应用，特别在年终评先评优、干部选拔任用等方面给予优先考虑。

（三）丰富干部激励机制的内涵。作为执法部门，地税系统首先要采用更加灵活丰富的政治、精神和物质激励方式来调动干部工作积极性。针对干部“出口窄”的问题，要加强与当地党政领导的协调和沟通，争取更多的非领导职务职数，并将政治优秀、能力突出的年轻干部交流选拔到地方更高一级的领导岗位上去，上下级之间的相互尊重；要准确了解干部的兴趣和能力特长，做到“知人善任”，激发干部的工作热情；通过快乐积分制度让干部职工感受到单位的人文关怀，并活跃氛围，调动干部的工作积极性，提高干部职工的幸福指数。

（四）加大干部队伍交流力度。目前地税系统“进口堵死、出口不畅”的情况下，要保持正常流动。在税源专业化管理的大背景下，打破原属的机构编制瓶颈，对于品德高尚、工作责任心强、业务能力突出、群众公认的优秀人才，可以打破地域与行政界限，在新成立的税源管理局进行“双向选择”，通过机构挑人、领导选人、人选机构的形式进一步加大城乡之间、机构之间、同一区域之间的广泛交流，最大限度地使现有人力资源得到合理地开发利用；其次是完善交流体制。为促进人员的流动，进一步加大对现有人员交流锻炼的力度。对科级干部可以推荐到省局及外省地税部门定期挂职锻炼；同一区域内干部可以采取上挂、下派、跟班、蹲点等方式定期交流锻炼，同时，还要加大行政与业务、机关与基层、稽查与管理岗位的交流力度，锻炼干部的全面素质。

（五）不断加强干部队伍建设。加大资本投入，推进干部队伍的建设，提升干部队伍能力，使其成为推动地税事业进步的技术资源。首先是要创新教育模式，要抓好干部群体的核心价值观教育，让他们切身体验到树立正确地价值观不仅是地税事业发展的要求，也是自身发展的需要。同时要建立既要学习理论知识，又能与平时工作岗位操作相融合的教育模式。其次是加强培训力度。分层次、分类别、分岗位开展纳税服务、稽查实务、税收理念、职业规范等方面的培训，积极鼓励一部分干部通过全国统一资格考试，获得律师、注册会计师、注册税务师、注册审计师资格，使其成为地税部门相关业务方面的拔尖人才。坚持长期与短期相结合，脱产和在职培训相结合等形式抓好“2345”工程，营造全员学习培训的氛围，打造一支懂经济、善税收、会管理、勤服务的地税干部队伍。