营销：品牌OTC销量是怎么做出来的？

第一篇：营销：品牌OTC销量是怎么做出来的？

营销：品牌OTC销量是怎么做出来的？

一个OTC产品品类市场的市场总规模=∑i（品牌的总销量）×i（品牌的市场占有率）。一般对于OTC药品来说，一个品类的市场总量短期内是不会剧增的，市场容量只会随着经济发展、购买力提升、各个厂家的市场培育而缓慢增大。在市场培育期间，不同厂家之间存在竞争，因此在短期内，你能做到挤压竞争对手的销量、扩大自己的销量，你就能在竞争中取胜。所有做OTC营销的人在弄清如何竞争前，必须先明白OTC品牌产品的销量是怎样来的？明白了这个“道”，抢占对手份额的具体“术”才会明晰有效。否则市场扩容的工作就只能是短期内杀鸡取卵的雕虫小技。

而OTC品牌产品的总销量=f[产品力×价差体系及其稳定度×铺货率×品牌力（广告力）×渠道和终端推力]。下面，笔者就围绕这五个方面来作详细的阐述。

产品力：品牌产品销量第一保证

药品的品质和疗效是根本。没有品质保证和对消费者的诚信，一个OTC产品的营销策略再好，最终也是白搭。因为OTC行业的行业本质是消费者的自我药疗和自我医疗，也就是消费者自主购买。一般情况下，消费者在药店购买的是1种药品，在店员的强力推荐下，也就购买2种产品，联合用药的协同效应没有了，消费者一般情况下只使用一种产品，该产品有没有疗效是完全可以感知的。而医院处方药是医生同时处方3~5种药，具体到一种产品的效果消费者是无法感知的，因此你的产品必须有质量保证，否则就是欺骗消费者，最终受害的是自己。

目前由于厂家太多，大家为了短期生存，都争相“竞劣”，中国一些小药企不是“同质化竞争”，而是“劣质化竞争”，个代的总代理和连锁药店通过自有品牌对品牌产品的拦截，更是让一些小厂家突破道德底线，你要什么价位的产品，我就给你生产什么价位的产品。请记住：“天道酬勤、商道酬信”，药业的诚信法则是：“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢省物力。”

警示药业同仁：降低药品品质=杀人+自杀。没有品质保证或者大规模生产时没有地道药材来源保证的药品，不要做大规模推广，因为做大了也会因为最后品质无法控制而夭折。药品疗效才是做大规模的硬道理。在判断一个产品能否做大，是否值得做广告投入前，得先正确判断它是否具备产品力。

价差体系及稳定度：让各级渠道与终端有利可图

有了质量疗效过硬的产品，是否就能保证有令人满意的销量呢？不是的。质量和疗效只是必要条件。OTC产品能否做成大产品，第2个条件就是渠道和终端的各级价差体系。首先，规模大的OTC产品由于是消费者自我药疗自主购买的，因此，零售价格不能太高，否则会影响购买的广泛性，尤其是市场上已有的传统品类型产品，你价格卖得比别人高，就会无人问津。纵观目前较大的OTC产品，大多数是SKU价格在15元以内的产品。因此，想做大销量，就得考虑消费者的购买力。当然也有价格超过20元也能做起较大规模的产品，但这毕竟不多。

其次，也是最关键的，OTC产品必须要有有利可图的各级渠道与终端价差的体系。OTC产品需要广泛分销，广泛分销就必须有广泛的分销网络，要建立分销网络，一个重要前提就是渠道网络卖你的产品有钱可赚。

第三，要保证这个价差体系的稳定，不能在市场的自由竞争中价格体系越来越低。价差相当于药品在渠道中的流通势能，一旦价差体系没有了，就相当于没有了流通势能，渠道和终端也就不愿卖你的产品。因为终端维价工作是OTC品牌产品日常的、持续不断的工作，必须充分重视。

铺货率：把铺货进行到底

在给一些企业培训时经常被问到，你们产品在终端铺货率是多少？回答是很高，可能在90%以上，事实并非如此。OTC品牌产品，没有持续5年以上高密度的广告轰炸，是很难在全国范围内实现很高的铺货率，更遑论在所有类型终端有很高的铺货率，如在连锁药店、社会散店、社区卫生中心、第三终端、个体诊所、企事业单位医疗机构等。

铺货率低的主要原因有四个：一是品牌产品的毛利因为终端价格战而一路走低，甚至终端价格倒挂（零售价低于进货价），造成终端不愿卖；二是连锁终端主推高毛利产品，主动拦截一些畅销品种、品牌品种，结果造成你的产品铺货不到位；三是渠道选择性经销，或者一些厂家进行渠道拦截，造成品牌产品在一些医药渠道商中缺货或者断货，终端自然也就无法买到这样的产品；四是品牌厂家终端工作不力，仅仅依靠渠道势能和广告拉力来覆盖终端，没有队伍去做终端日常拜访等相关工作。

OTC营销，铺货率是上量的前提，笔者认为铺货是日常工作，断货是业务员的耻辱，必须持续不断地逐步提高自己产品的铺货率，把铺货工作进行到底。

品牌力：抢占广告媒体资源

在我国目前的医药竞争环境下，同质化的产品比比皆是，且数量众多，一些小厂的竞劣行为，使得OTC产品的竞争，到最后一定是品牌竞争，只有树立起强大的品牌，才能让消费者自主购买，才能倒逼终端和渠道经销你的产品。

打造品牌，没有电视大媒体的运作，基本上是不可能的。媒体是稀缺资源，媒体价格每年都在大幅增长，因此凡是实力雄厚的企业，都得抢占媒体资源，这是对所有行业开放的，好的栏目和节目，提前几年预定都没有，有些厂家干脆包揽一些全国级优质卫视的电视广告栏目，用来培养培育自己的品牌产品，这是竞争的必然，是OTC产品上量的必然。成了知名品牌，产品的流动性才会增加。当然，品牌力也就是广告力，不是一蹴而就的，需要有强大的市场部和广告企划能力。

终端和渠道：加强合作并提升推力

首先说的是渠道推力。渠道愿不愿经销或者重视一个产品，取决于以下几个因素：第一是规模。生意集中后，品牌产品既可给渠道带来利润，还可给渠道带来下游客户人气，这是最近几年品牌产品都在缩减渠道成员，进行控制合力营销的主要原因。不是你的一级经销商越多越好，多了一是价格秩序难控制，二是大家规模都很小，没人重视你，自然就很难做大。其次是价差体系，即经销你的产品有合理应得的毛利率。否则，规模再大，没钱赚，商业渠道照样不干。这一问题前面已经说过，不再述及了。第三是客情关系。不是规模集中了，产品价差体系控制得好，渠道就一定会卖得好，这两点是必要条件，不是充分条件。商业渠道经营百家产品，经营的品种数动辄五六千种，有些大的商业公司甚至上万种，如果你的商务队伍没有做好商业单位各级人员的客情关系，就很难得到商业的重视。因为有很多其他竞争者都在做商业的客情。

具体来说，你得做好商业采购系统的关系，包括采购老总、采购总监、采购部经理、采购人员的客情关系。

同时，你还得处理好商业渠道销售部人员的客情关系。目前，纯销型的商业公司都有为数不少的销售业务员，依靠他们来销售商业的产品，事半功倍，这些人员手中有广泛的终端客户

网络和关系，他们必须每天下到一线去开拓市场，增加新客户，尤其是不同类型的终端客户，他们还得直接拉订单。

还要处理好与开票员的关系。纯销型商业公司，有庞大的开票员体系，他们负责每天接听和记录下游客户的订单需求，然后开单给销售部门配送。开票员是商业的一线人员，激励他们，你的产品就能上量。

第四是做好服务。不是做好了客情就一定能上量，还要做好各种服务工作：比如退换货，各种资质文件及时提供，下游客户投诉问题及时解决，提供公司的渠道促通政策和协助执行，提供区域防止窜货的政策措施，保证商业公司的安全库存和物流的及时性，才能保证不断货。再说终端推力方面。终端推力主要是毛利问题，必须达到品牌产品的相对高毛利。其次是战略合作问题：比如独家纯销、品牌管理服务、独家销售竞赛、系列培训服务等等。但主要还是毛利问题，工业应该选择主流连锁药店进行让利合作，提升推力。

第二篇：年终财务决算是怎么做出来的

年终决算是怎么做出来的

年终决算调账目的：一是清楚结余类型和金额；二是总收入和总支出相等，具体为经济分类支出明细表中的资金来源平衡和功能分类支出明细表中的会计科目平衡。

一、会计平台基础操作

每月数据录入（001）——审核（999）——记账（001）——12个月都记账后——“报表”操作——“打开报表”（4个表：资产负债表，收入明细表，功能分类支出明细表（科目分类），经济分类支出明细表（差旅费、招待费等）——数据——计算

二、报表调整和分析

A、资产负债表：资产负债表中的库存现金和银行存款同银行对账单和出纳处现金核对，保证库存现金和银行存款正确性。利用公式历年结余+本期总收入—本期总支出=期末结余。确定期末结余总数，分解组成类别。

B、收入明细表：调整并保证收入明细表中的各项科目（基本和专项科目），同市局、县财政下拨数要一致。

C、功能分类支出明细表：

利用公式本年支出—（本年其他收入+本年拨入经费+历年结余），以支出为标准，标出正负差额值。

理论讲解：“-”表示少支出，即可理解为结余；“+”表示多支出，即要调账；可见“-”是少支出，要使“-”为“+”就要做经费支出，同时对“+”表示多支出，就用“-”进行等额冲抵，最终平衡。

会计分录为：借方：经费支出：X元（标“-”的该科目），借方：经费支出-X元（标“+”的该科目）；

实际操作：收入明细表，功能分类支出明细表进行核对，以支出为标准，标出正负差额值。记忆：标红部分：一旦标明A会计科目金额为+X元，就作贷方：A科目经费支出-X元（理解为对多支出的金额进行冲销，直白一点记忆+X元金额，需要在会计科目中表现为经费支出贷方反映，借方-X进行冲销），一旦标明B会计科目金额为-X元，就作借方：B科目经费支出+X元（理解为B科目做经费支出，直白一点记忆-X元金额，需要在会计科目中表现为经费支出借方X进行冲销）。

C1 调账时的难点：关于年终决算时，超支和少支的情况处理

1、超支，在收入小于支出时，多支出了一点点钱，报表不平衡，可以用暂存款进行冲销。

原来的数据是2138348.59元，-9961元（直接从账单中拿出，2011年入账），-0.32元，用暂存款冲销多支出0.32元，导致暂存款和经费支出减少。分录：借：暂存款——局0.32，贷：经费支出——杂项0.32，调账时，用等价分录即为借： 暂存款——局0.32，借：经费支出——杂项-0.32.也可以理解成超支金额用暂存款拿钱出来平衡，导致暂存款减少，作借方为正，同时进行调账处理。借方为负，-0.32元在借方做经费支出。利用收入支出明细表（“平台——辅助——专项查询功能”）查询出比0.32元大的“专项工作-资金来源-会计科目——科目名称”数值来，调整值小于或者是等于查询值。例如：2010年12月25号凭证。

2、少支，在收入大于支出时，把多余的钱往暂存款中转移用于虚列支出。暂存款内比：把多余的钱往暂存款中转移用于虚列支出，经费支出和暂存款均增加。借：经费支出，贷，暂存款。表现形式为经费支出和暂存款均增加。借：经费支出，贷，暂存款。

C2调账时的重点：利用科目和专项的查询，调整到市局拨款中预算科目收支一致。平台中点击“辅助”——“项目”——“收支明细表”

收入科目：

40702（其他收入项目收入）、40701（其他收入基本收入）、40102（拨入经费项目收入）、40101（拨入经费基本收入）

支出科目：

50102（项目支出）、50101（基本支出）。

备注：40702对应50102是查询其他收入中的项目支出情况，40102对应50102是查询拨入经费收入中的项目支出情况

项目类别：02（预算科目）或03（专项工作）

项目编号：具体到某一科目和专项（如果不选择该项，是对整体科目和专项进行查询）。

用“预算科目的查询”多用于功能分类支出明细表中对科目调整。用“专项工作的查询”多用于科目和科目之间的调整。D、经济分类支出明细表：

在2010年支出合计同功能分类支出明细表中的总支出进行核对，数据无误后，对其进行分解：

1、财政预算安排支出；

2、其他资金安排。利用公式财政预算安排支出=历年财政结余款+2010年财政收入—2010年12月31日财政结余同报表中“财政预算安排支出”进行核对，有误，进行“资金来源”的调账处理。调账格式是：借方：经费支出——财政预算安排

—X元；借方：经费支出——其他收入

X元。（该调账格式是财政预算安排多支出，其他收入少支出）

三、手提电脑中程序

在论坛中下载参数后——装入——任务——“2009年部门决算表”——“作为当前任务”——录入——数据录入

2010部门决算报表软件（久其通用数据管理平台）——任务——作为当年任务——数据录入——传送（数据转入和数据传出）

四、年结程序 明确会计分录：

1、借方：拨入经费（理解为：拨入经费减少）；

贷方：结余（理解为结余增加，记贷方，为负债部类科目）。

2、借方：结余

贷方：经费支出（经费支出为资产部类科目，减少，记贷方）

年结程序具体： 第一步： 财务会计——总账——期末处理——结转凭证定义——弹出窗口点“增加”——弹出窗口在摘要处写“年末结转”

例如：转出科目：40101（拨入经费基本支出）

转入科目：30301（基本结余）

在“转入科目按实际余额方向”划勾。

——点保存——弹出窗口“增加”——弹出窗口在摘要处写“年末结转”

转出科目：40102（拨入经费项目支出）转入科目：30302（项目结余）

在“转入科目按实际余额方向”划勾。

同理：

1、转出科目：拨入经费的基本支出 对应 转入科目：基本结余

2、转出科目：拨入经费的项目支出 对应 转入科目：项目结余

3、转出科目：其他收入的基本支出 对应 转入科目：基本结余

4、转出科目：其他收入的项目支出 对应 转入科目：项目结余

5、转出科目：经费支出的基本支出 对应 转入科目：基本结余

6、转出科目：经费支出的项目支出 对应 转入科目：项目结余 第二步：

结转凭证生成——一个一个地点“生成”。第三步：

账表中的“科目余额表”同年终结算表核对，一一核对现金，银行存款等，重点是“拨入经费”，“其他收入”，“经费支出”没有数据就可以了。

第四步：

期末处理——月末结转——显示“关闭” 第五步：

期末处理——年末结转 第六步：

期末处理——会计期间维护，打开“2010年1月——2010年12月账。

打完收工，欢迎明年又来

二〇一二年一月十六日

第三篇：如何快速打造OTC品牌

如何快速打造药品OTC品牌

2012-07-0

4来源：陈志怀专栏在线投稿大 | 中 | 小核心提示：品牌一直是企业与管理以及营销人津津乐道的东西，有很多企业的品牌如雷贯耳：可口可乐、麦道劳等等，包括前一段时间在中国快消品市场超过可口可乐销量的王老吉，也因品牌官司搞得沸沸扬扬。那么品牌是什么呢？它是一种标识、一种承诺、一种综合体验、一种信任关系、一种感情链接„„

品牌一直是企业与管理以及营销人津津乐道的东西，有很多企业的品牌如雷贯耳：可口可乐、麦道劳等等，包括前一段时间在中国快消品市场超过可口可乐销量的王老吉，也因品牌官司搞得沸沸扬扬。那么品牌是什么呢？它是一种标识、一种承诺、一种综合体验、一种信任关系、一种感情链接„„ 在制药行业，在老百姓中品牌最响的还是一些OTC产品或保健品，毕竟这些产品可以在大众媒体中宣传，不像处方药产品大多在医院销售，靠的是医生。让我们看看中国药企与世界药企的差别：世界最大的制药企业是辉瑞公司，它最大的单品品牌阿托伐他汀每一年的销量是130亿美元，约合884亿人民币；而中国最大的制药企业哈药集团有限公司也才接近300亿人民币，而中国最大的中药单品品牌天士力丹参滴丸每一年的销量才20亿人民币。

在品牌划分中，我们一般把每年销售10亿以上产品称之为重磅品种（牌）、每年销售5—10亿之间的产品称之为超级品种（牌）、3—5亿之间的产品称之为大品种（牌）、1—3亿之间的产品称之为品牌品种（牌）、5—10千万之间的产品称之为规模品种（牌）。

药品品种（牌）塑造的两种途径：第一种产品属于多年传统验房，有消费基础，企业只需提高集中度到自己的品牌即可；第二种产品则是全新配方，就需要企业全新定位，产品市场容量要大，最后企业全新打造出自己的产品品牌。

我们来看第一种产品品牌打造的成功品牌，他们在产品的成功的品牌塑造中各有千秋，但重点都是宣传了其中的一个点：

中药当中比较知名的如河南皖西制药的六味地黄丸，全国有700个厂家批文，但是皖西重点打造“药材好，药才好”一举成名；贵州百灵制药的维c银翘片，全国有358个厂家批文，但是百灵重点打造“真材实料”一举抢占30%的市场份额；还有广州白云山制药的板蓝根颗粒，全国有1076个厂家批文，但是白云山重点打造“质量以及中国驰名商标”一举抢占很高的市场份额；有、103个厂家批文的胃康灵胶囊，也是葵花制药凭着强大的终端队伍以及宣传“纯中药配方”而一举奠定江湖地位；山西傅山制药代理的银杏叶片（络欣通）就是靠独特的营销模式“义诊会销模式”在有84个厂家批文中能获得最高一年8个亿的回款；当然有59个厂家批文的健胃消食片就不得不提江中制药，多年一直孜孜不悔的宣传“工

艺先进”让这个单品突破了一年15个亿的回款。

西药当中也有很多成功的例子，比如很多感冒药，成分其实都是一样的，但是大家宣传的点不一样最后抢占个2—5个亿没一点问题。其他比较知名的还有利君制药的琥乙红霉素“利君沙”，在624个厂家批文中脱隐而出，连续10多年保持年回款5个多亿；蜀中制药的阿莫西林胶囊在359个厂家批文中高举“优质低价”成为同类药的老大。

我认为第一种产品品牌能够成功有以下原因：有广泛的消费基础与人群，免去了产品功能教育的费用与时间；只需强调自己的特点与优势，提高自己的市场占有率即可。这些不同包括：原料产地、生产工艺、病理药理、包装剂型、销售模式、优质低价等。当然第一种途径也有缺点：如果策划不好，会是为他人做嫁衣！

第二种产品品牌成功的案例也很多：

白加黑感冒药：“白加黑”确定了干脆简练的广告口号：“治疗感冒，黑白分明”，所有的广告传播的核心信息是“白天服白片，不瞌睡；晚上服黑片，睡得香。” 白加黑是研制产品之初就开始了营销策划，分析消费者、分析市场、分析竞品，最终推出满足消费者心理空白、自然也是市场空白的出色产品，名称、特点、功效浑然一体，为竞品设置了天然的竞争障碍。这是其成功的必然，值得所有的厂家、尤其是那些习惯于在产品生产出来后才开始从中途营销策划的厂家学习。

斯达舒胃药：由于斯达舒名字难记，儿子却找来了一个呆头呆脑的男人，原来是所谓的四大叔，而斯达舒的品牌知名度不知不觉的在全国范围内建立起来。修正药业紧紧抓住人们的渴望心理意识，借助谐音的效应，将自身产品“斯达舒”的功效、治疗对象，升华为 “胃（喂）！你好吗？”的亲情化诉求理念，巧妙的将产品和企业形象诉求融入亲情之中。在完成了知名度的提高之后，斯达舒立马转向诉求症状，将胃病一网打尽地总结为 “胃酸、胃胀、胃痛”三大症状罗列了出来，告诉人们胃酸、胃胀、胃痛要用斯达舒，表达比较平实。“做良心药，做放心药”让吉林首富修涞贵和修正药业赢得财富也赢得了市场

排毒养颜胶囊（美容）：这个创意大在从“补”到“排”的反向思维。这个创意大在 “排毒”和“养颜”的功能组合，乍一看乎没有太多的联系，稍一琢磨则会觉得非常有理。体内有“毒”，皮肤自然美不起来，这应该是普通消费者最直接、最朴素的理解，能被消费者接受并信服。排毒养颜胶囊还成功的造就了一个“排毒”行业。“排出毒素，一身轻松”

脑白金（保健品）：成功的名字，出奇的功效：改善睡眠与调节肠胃，善于创造新闻，善于发现亮点，善于危机公关，善于树立口碑形象，是脑白金的特技，把行销事件环环相扣，共同演绎一个新闻话题，以点带线，以线带面。最后转向中老年朋友，这就是给礼品市场一份最大的贡献。中国从古到今崇尚礼尚往来，礼品市场可以千年不变。

金嗓子喉宝：十年不变的、朴实无华的广告语“保护嗓子，请用金嗓子喉宝”。选择了一个好市场、一个效果不错的产品、一个较容易被接受的剂型、一个雅俗共赏的名字、恰当的价位等等，可见金

嗓子在产品上市前期的“功课”做得是相当不错的。

我认为第二种途径成功原因有：产品成分有效很重要，产品名字要容易区分，产品功能要一目了然，先打知名度再打功能最后打公益成为捷径。

当然也有失败的案例：比如海南一个厂家治疗小儿腹泻药产品的失败，第一、腹泻婴幼儿对母亲来说不会轻易自选用药，会立马去医院，这个与它另一个产品利美舒利颗粒不一样，这个小孩子年龄要大一些，所以不适合做OTC宣传；第二，形象代言人选范冰冰，这个演员连孩子都没有，自己都没当妈，有何经验来推荐其他妈妈选用？所以失败是必然的。还有一个厂家的产品是治疗胃病的，宣传什么中西医结合疗效好，这本身就是一句“你每天都要吃饭吧”千真万确的话语，巨额的广告砸下去不失败才怪！

总体来说这些产品品牌失败原因无关乎：产品功能对象消费者的失败，形象代言人的失败，渠道模式的失败等等。

根据我多年来管理产品品牌成功的经验我把品牌成功塑造归纳了六大路径：产品成分解决有效（比如现在很多感冒药都是西药成分）；产品名字解决记忆（好名字本身就是广告，易传播）；产品策划解决定位（4P、4C、USP等等）；

阶段定位解决持续（每阶段的侧重点不一样，到什么山头唱什么歌）；有效媒介解决传播（再好的策划也要让人知道，酒好也怕巷子深）；队伍渠道解决销售（销售为王，一切为了销售回款，层级分销或终端直供）。

下面我提供一些不同的功能产品品牌塑造的路径参考：

第一类：消化道胃肠药产品：属于老少皆宜的产品

第一步先打知名度，当然知名度最好的办法就是时间或话题营销，比如丽珠集团的丽珠得乐开展了全民大讨论“其实男人更需要关怀”，一炮打响；修正药业斯达舒仿照脑白金俗的做法寻找“四大叔”。其实这类产品的基础人群很大，而且大多是中下层人民，对情感非常敏感。

第二步说清产品机理起效的功能，这个很关键，要浓缩出产品的功能激励，比如杨森制药的吗丁啉提出胃动力概念，以教授宣教稳固了外资企业高科技的形象。修正药业斯达舒由于是民营企业，产品也没什么高科技，所以只说功能主治打气片“胃酸胃胀胃痛请用斯达舒”，与企业形象符合。

第三步解决销售渠道，民营企业修正药业斯达舒的销售人员要求不高，素质低，能吃苦，严管理，所以以人海战术为主，大多市场采取直销县级医药公司或药店，现款不赊销；农村包围城市。外资企业杨森制药走高端路线，专业形象，销售人员要求高代价也大，所以人数少，医院覆盖率高，走大的医药网络，层级分销，渠道掌控能力强，以中心城市向周边辐射，步步为营。

第四步解决宣传途径，民营企业老板大都是赌徒，比如修正药业，贵州益佰等等，先打广告，中央台、卫星台、地方台，甚至包括县台都上，狂轰乱炸。给那些个体代理商或药店信心，让他们强力给消

费者推荐。外资企业讲究程序，只在铺货、队伍、经销商都解决的情况下开始广告，大多以中央台开始，个别地方再加强地方台，再辅以其他媒体广告，强调策划与预算。

第五步解决美誉度，在中国讲求站在道义的制高点，所以公益活动、公益捐款等等层出不穷。这样产品才能在老百姓中生根发芽！

第四篇：OTC营销团队管理

学习导航

通过学习本课程，你将能够： ● 了解OTC 营销团队的发展阶段； ● 知道区域经理的职责； ● 清楚如何建设OTC营销团队； ● 懂得如何做好OTC营销团队管理。

OTC营销团队建设与管理

一、OTC营销团队管理基础认知

1.OTC营销团队建设路径

图1 OTC营销团队建设

建立和维护一个高效的营销团队是困难而又有意义的旅程。从OTC团队建设来说，有很多路径：团队发现，确立团队要素，召集关键的人，建立核心的组织体系，确定团队运作指南，确定决定责任制或自制团队，对照目标衡量成就等。如图1所示，这是一个完整的逻辑体系，就像一个旅程，终点是打造一个有效的营销团队体系。

2.区域OTC团队发展四阶段

区域OTC团队发展要经过四个阶段： 组合期

行为表现。在组合期，团队的行为表现为对职责、规则、期望不熟悉，这时不要希望团队能马上领悟、执行。在此阶段要注意几个问题：第一，对于职责、规则要谨慎，要根据环境的不同来变换对岗位认知的资格需求；第二，要避免团队之间的冲突，如利益冲突、职责冲突、工作目标冲突等。

管理重点。在组合期，管理重点有两点：一是关注任务方面，如销售业绩、流程运作是否流畅、责任是否明确、考核体系是否完善等；二是多交流、多沟通。

摸索期

行为表现。在摸索期，团队成员因各自的目标不同、个性不同，团队之间会出现冲突，如利益冲突、权力冲突等。

管理重点。在摸索期，管理重点有四个：一是确立游戏规则，关注游戏规则的细节，把工作细化到每一个管理节点上；二是多听取团队员工的心声，多做调研；三是树立管理者的威信，这里指的不是通过制度处罚，而是从人格魅力、素养上培养威信；四是排除冲突、解决矛盾。

共识期

行为表现。共识期的行为表现是团队成员对各种工作方式、个人性格达成共识，有些工作程序如汇报程序、报销程序等要进行完善。由于团队成员的文化素质、从业经历不同，所以不能要求员工任何事情都能做到尽善尽美，要创造一个宽松的工作环境、团队氛围，包容、允许员工犯错误。

管理重点。共识期的管理重点是关注友爱、构建忠诚，进行人性化管理，团队之间相互信任、相互鼓励，对待事情开诚布公。

发挥期

行为表现。发挥期是团队的成熟期，在这个阶段的主要表现是工作非常有效，执行力非常强，团队凝聚力、战斗力都非常好。这时要树立先进、表扬先进，在管理思维上要继续创新。

管理重点。发挥期的管理重点是关注一些问题的解决方式，有创造性，进行自我革新。

3.设定区域OTC营销团队目标

团队组建的过程就是团队目标制定的过程，团队在不同阶段有不同的行为目标、管理目标和绩效目标。比如，在铺货阶段、市场开发阶段、终端促销阶段的销售管理目标不同，在团队组建过程、磨合过程、发展过程、融合过程中的目标也不相同。

团队目标的肯定环和否定环

团队目标组织有两个环：一是肯定环，即团队制定一个共同目标后，领导和团队成员相互信任和依赖，联合一体，团队上下一心，向共同目标前进；二是否定环，即团队制定一个目标后，团队成员都不认同、互不相容，这个目标就是失败的、不可为的，会引起相互猜疑，进而引发矛盾冲突，目标最终无法实现。如果出现了目标的否定，就要调整目标。有建设性的争议是决定团队成功的有利要素，因此在制定团队目标的过程中，要鼓励有建设性的争议发生。

制定团队目标的原则

制定团队目标时要遵循几个原则： 第一，要有公开的标准。

第二，在有分歧时要分散反对意见，不能把矛盾集中在一起，要逐步说服、包容、分解。第三，要交换不同的意见，给员工分析制定目标的理由、达成的措施，一起把目标贯彻下去，切忌直接用行政手段分解目标。

第四，表明个人观点，相互交流、相互沟通，使目标达成一致。

第五，要合并想法。如果领导说服不了员工，就要思考员工的建议；如果员工说服不了领导，就要用行政手段，但是切忌过多使用权力下达目标。

4.区域OTC团队管理认识的误区

团队管理是营销总部的事情

很多区域总监认为自己只是按照公司的组织结构、制度流程、考核原则工作的执行层，团队管理是营销总部的事，这是错误的想法。因为作为销售一线的管理者，区域总监是最贴近市场、渠道、终端、消费者的人，而不同区域需要用不同的管理方法，所以团队管理并不完全是总部的事，也需要区域市场的协助，要根据区域市场的不同特点制定管理细则。

团队管理就是考核

很多人认为团队管理就是考核，只要把考核做到了，团队就能管好，这也是错误的想法。因为团队管理是一个系统工程，绩效考核只是管理中的一个环节，而非终极目标。

团队管理就是优胜劣汰

团队管理并不是优胜劣汰、“顺我者昌、逆我者亡”，而是一个系统工程。团队考核指标过多过杂

有些区域经理为了完成自己的任务，在向下分解指标时会过多分解，比如，总部下达100万的任务，区域经理分解了120万。另外，总部在终端管理上用生动化管理增加很多指标，如陈列面是多少、堆头怎么做、端头怎么做等，这些指标有时在区域是无法实现的。很多团队在管理上会涉及许多考核指标，这些考核指标最终只能流于形式。

团队沟通不彻底、不连续

现在常规的管理办法有通过会议沟通、工作协同沟通等，这是远远不够的，管理者要站在员工的角度上思考问题，进行换位思考，避免沟通不彻底、不连续的情况发生。

5.区域OTC团队管理核心分析

OTC团队管理的核心关键是领导的风格，关键要素是人。具体来说，领导者要做到以下几点： 先人后事

管理上要先人后事，先管好人，再去做事。管人要管好心，因为现在管理OTC代表非常难，就算把一些常规的管理方法都设计好，也不一定能得到理想的效果，所以要教给他方法，得到他的认可，让他认为跟着自己能够在经济和知识上的受益。

善用人长，发挥优势

管理者要善于发现员工的长处，并将每一个成员的优势发扬光大。避免人短，贵在组合

所谓“金无足赤，人无完人”，有些人不善于渠道开发，但是善于与终端店员沟通，管理者就可以让其与善于渠道开发的人做组合。

分类管理，区别对待

产品要分类管理，业务要分线管理，对OTC团队也要分类管理，要区别对待做终端管理的、做渠道开发的、做KA的人，在其薪酬体系、考核体系、知识体系、培训体系上体现出来。

善待“罗文”

《把信送给加西亚》一书的主人公罗文是一个爱岗敬业的人。对OTC营销团队来说，要发现、善待、关心、培养“罗文”。或许这个人能力有所欠缺，但是他敬业、热爱学习、务实，团队就要培养他。

“热炉”法则

“热炉”法则是指炉子的火很大、很烫，要让人感觉到碰到这个炉子会烫手，对于管理而言，就是要有规则，明确什么事可以做、什么事不可以做，否则团队就会是一片散沙。

6.区域经理的八项职责

链接总部与市场

区域经理是联系总部与市场的纽带，要起到上传下达的作用，贯彻落实总部的营销思路、营销策略、管理细则，同时把市场的信息、管理中存在的问题及时反馈给总部。

选、用、留与传、帮、带

区域经理要有两大职能，一是选人、用人、留人，二是传人、帮人、带人。其中，选什么样的人是考验领导者的一个综合素养，传人就是把技巧、知识、经验、方法传授给对方，帮人要从工作思路、工作方法等各方面帮助，带人时要进行沟通和交流。

制定计划

区域经理要会制定计划。发起活动

所谓“新官上任三把火”，这“三把火”怎么烧对一个新团队来说非常重要，管理者要不断地用“三把火”把团队“烧旺”。

通报情况 区域经理要通报情况，进行全方位地沟通，因此沟通意识和沟通技巧非常关键。控制局面

区域经理要有全局的管理能力。区域经理是办事处建制，却是公司化运作，会涉及很多方面的问题，如财务问题、市场策略问题、区域营销战略问题、区域营销组织体系问题、流程问题等，这就要求区域经理要有全局观，要管好人、财、物，对信息进行综合分析，还要有汇总能力、分析能力。

提供支持

区域经理要给员工提供支持和帮助。评估结果

区域经理要对结果有判断能力。也就是说，区域经理不只要监督、检查、考核、激励，还要对工作的每一个层面、每一个环节以及每一个销售管理人员都要有全面而综合的评价。

7.区域经理的考核指标

区域经理考核的指标有很多，比如销售、区域的维护和拓展、网络的开发维护、终端的质量评估、代表的管理、市场信息的搜集、价格体系的维护、推广等。区域经理的考核体系也有很多，比如产品的销售目标完成率、老产品与新产品合并的分销目标完成率等，还有终端达标率、促销达标率、促销完成率、价格体系达标率等。

对区域经理的考核有三大方面：

第一，对财务指标的考核，如渠道开发、铺货、回款、费用控制等；

第二，对管理指标的考核，如区域的渠道开发、商业开发、终端开发、终端维护和促销、价格体系等；

第三，对员工满意度的考核，这是一个定性指标。

二、如何进行OTC营销团队建设

1.组建高效团队

组建高效团队的成功要素，从无形和有形两个层面可以归纳为以下几点：

第一，要有愿景。不管区域、团队大小，管理者都要给员工一个愿景。不仅企业要有愿景，团队也要有愿景，并且要把企业的愿景融入、细化到团队愿景中。

第二，要有策略。组建团队要有策略，在不同的环境、不同的区域，要建立不同的营销团队。组织体系也是一样，OTC的组织体系和医院产品、普药的组织体系完全不同，要有适合自己的策略。

第三，要有文化体系。区域经理要把企业文化融入团队文化中，团队建设的核心不是考核或组建，而是用文化将其凝聚起来。

第四，要有共识。对团队来说，没有共识是很难做事的。第五，要有激励机制。在团队建设中，利益驱动必不可少。区域经理若能把企业的激励机制发挥到最大，区域市场也就成功了。

第六，要有学习氛围。对于一些刚工作的学生来说，加入团队做OTC是非常辛苦的，所以要培养团队的学习氛围。

有了愿景就有动力，有了文化就有约束，有了共识就可以沟通，有了学习才能创新、变革，才能根据不同阶段团队发展的需求制定激励措施。

第七，要有高层主管的支持。高效的营销团队组建需要高层主管的支持，这对于领导者、区域经理来说是一个核心的要素。

在有形层面上，高效团队的成功要素是有愿景和策略，有愿景才有动力，有策略才能保证团队组建的实现；在无形层面上，是要有文化、共识、学习氛围、激励机制。

2.打造团队精神

团队要有精神，否则就没有灵魂。团队目标是精神，团队文化是精神，领导的风格也是精神。对于团队的精神建设而言，有以下几个要素：

第一，团队与成员之间的关系。一是在企业管理层面上，团队的文化和精神要让员工有归属感和一体感；二是团队的目标必须和成员的目标高度一致。很多管理者在制定目标时，自己清楚团队或区域的目标，但是员工不清楚，团队目标和成员目标不一致，就导致员工相互猜疑，团队没有精神可言。

第二，团队成员之间的关系。团队成员应该像兄弟、家人一样，有一个宽松的工作氛围，有家的感觉，相互之间是依存关系，要同舟共济、荣辱与共、胆肝相照。所以团队成员中不仅有竞争机制，而且要有荣辱共生的机制。

第三，团队成员对团队事物。团队成员对团队事物要有共同的认识和判断。

第四，全身心投入与尽心尽力。OTC团队构建十分困难，因为相对于医院开发代表而言，OTC代表的收入要低得多，但工作要繁杂、辛苦得多，所以对管理者来说，如果没有精神的凝聚力，就很难达到有效的、高效的团队建设，因而从精神层面上要全身心地投入。

团队管理的核心就是团队精神。对于领导者来说，不能只讲宏观的、虚的东西，还要尊重员工的个性思维、个人兴趣，鼓励员工个性化、认可员工的工作成就，对新老员工的激励措施有所区分。总体而言，团队精神就是指管理者要有大局意识，要有全盘的统筹意识，要有协作精神、服务精神，服务员工，服务整个组织体系、运营体系，做到人心齐、泰山移。

3.设模式，建组织

对于团队来说，先要考虑产品体系和营销体系是什么，是OTC营销团队还是医院营销团队、基药营销团队、流通营销团队，营销团队不同，营销模式的组织体系就不同。所以，对区域的团队建设来说，先要考虑营销模式，根据营销模式建立营销组织体系。

4.选对人

所谓选对人，就是找合适的人做合适的工作，而非找最优秀的人。选人。选人的标准有团队目标、营销模式、工作要素等。选人的方法有招聘、朋友介绍、挖人等。对于一个新建的营销团队来说，挖人是最有效的方法。

用人。选人固然重要，关键是用人，如果用不好人，团队肯定建设不好。

育人。培育人有很多方法，如会议培训、主题培训、晨会、晚会、QQ远程视频培训等。培训工作是育人的关键要素之一，要让员工感觉有知识体系的吸收和增长。

留人。团队要有晋升机制，让员工觉得在团队里有发展的空间。

5.培养作战能力

培养OTC团队的关键是培养作战能力。团队培训不同的人有不同的方法，但关键是建立一个培训机制，把培训工作制度化、常态化，将培训模式多样化，但是一定要实用化。

经理在培训中的作用

经理在培训中的作用包括以下几点：

第一，经理要有学习意识，要不断学习，总是依靠老的经验、思路、方法、套路就会落伍。经理学习，才能带动团队学习。

第二，培训内容让员工感觉实用，雪中送炭的印象非常重要。经理要根据团队的不同问题进行培训，每次培训都要讲一些个性化的、实用化的东西，让员工觉得这正是其所需要的，而非常态化的东西。

第三，经理要塑造团队学习的氛围，给团队学习提供一个环境。团队激励的方法 团队激励的方法有很多种：

第一，目标愿景。制定的团队目标要清晰、科学，不能脱离实际，让员工感觉努力一下就能完成。

第二，传递激情。管理者要用自己的激情带动团队成员，形成传递激情的循环。第三，不断认可。团队在管理风格上、制度上、处事方法上，要相互认可个性化。第四，真诚赞美。人们常说“好孩子是夸出来的”，所以作为管理者，要对员工进行换位思考，赞美员工（注意不要奉承员工）。

第五，适度授权。在团队激励过程中，要适当学会放权，使责任明确、目标明确。除了目标、激情、认可、赞美等之外，关键问题是指导团队的激励终端，把工作落到实处。

三、如何做好OTC营销团队管理

1.定规矩

“没有规矩，不成方圆。”对于营销团队建设而言，一定要有规矩，否则无法带好团队。组织体系优化 对区域市场来说，建立营销团队必须有清晰明了的组织体系，如设几个大区经理、几个办事处经理，以及每个办事处经理是宣销分离还是宣销一体化，等等。

团队要根据人力资源体系对公司的组织体系进行优化。例如，新建团队时没有渠道开发人员，就不能先设立KA部，经理也只能兼任，等人到位以后再设立KA部，但是要先将组织规划做到位。

管理制度的优化、细化

进行营销团队建设时，不能照搬总部的制度。成功的区域市场都有自己的办事处管理制度或分销公司制度，它都会把总部的销售管理、终端考核管理流程细化到自己的区域市场。

管理流程的优化、细化

总部的管理信息与市场的信息如何互动、如何保持信息和资源的畅通，关键在于流程的优化。所以说，流程优化也是非常关键的一个要素。

考核体系的量化、细化

团队应执行公司的考核体系，并量化、细化区域市场的考核体系。

对营销团队来说，关键要有规则，让员工知道哪些事可为、哪些事不可为，知道自己的权限范围，这一点非常关键。

2.执行力管理

在团队管理上，执行力管理需要抓住几点：管理制度化、管理表格化、管理数字化、管理流程化，把这四化落实到具体的终端管理、促销管理、销售日常管理、KPI管理等。

图2 PDCA循环

图2是一个常规的管理工具——PDCA循环。PDCA循环最早是由美国质量管理专家戴明博士发明，也叫“戴明环”。其中，P是指计划，计划如何制定、制定得是否科学实用，是非常关键的问题；D是指执行，再好的计划没有执行都是无效的；C是指检核，执行的过程需要检核；A是指完善，检核完之后需要总结、完善。这是一个封闭的环，PDCA管理是环环相扣的。

3.人性化管理 吴炳新最早提出了一个概念，叫做“有情管理与无情管理”。其中，有情管理是指文化、精神层面等，无情管理是指规制、流程、制度、数字等。管理者对员工既要关爱、培养、帮助，也要用霹雳手段严明纪律，在管理中将有情管理与无情管理结合起来。

团队建设一定要依靠员工，成败关键系于人心向背。管理者要尊重既得的利益，设立公平的规则，能让利者且让利，定了的规则就要说到做到。领头人要以身作则，以诚立信，诚待员工，建立公司信誉与员工信心。通过赢得员工的人心一步步辐射出去，赢得客户和外围人才的人心。得人心，自得天下。

【案例】

《论语》典故

子贡向孔子请教如何才能让一个国家政治平稳、国泰民安。孔子曰：“足食，足兵，民信之矣。” 子贡曰：“必不得已而去，于斯三者何先？” 孔子曰：“去兵。”

子贡曰：“必不得已而去，于斯二者何先？” 孔子曰：“去食，自古皆有死，民无信不立。”

最后一句话的意思是：“去掉粮食。自古至今谁不死啊，所以死并不可怕，最可怕的是民众对执政者失去信心而崩溃涣散。”所以，管理的玄机在有情、无情，建设OTC团队也是一样，达到了“国泰民安”，团队业绩肯定会上升。

4.利益与文化驱动管理

员工进入公司的愿望是求富裕、求发展，员工愿望的终极解决之道是占有资源（即企业的资金资源、学习资源、渠道资源、商业资源、文化资源等），赢得机会。企业要想调动资源、赢得商机，就要从员工出发，依靠员工、回归员工，把管理体系打通。

对于员工建设的核心要素，短期是靠利益驱动，长期要靠文化驱动。

第五篇：OTC药品营销务实

OTC药品营销务实

主编：仝燕

随着医疗费用中消费者自己所出费用的比重大幅度增大，以及消费者自我保健意识和综合素质的不断提高，到药店购药的人会愈来愈多，药品营销中药店的药品销售在整个医药市场中所占份额亦愈多，医药生产企业必须有效地拓展药店这一领域，摆脱单一的医院、诊所的临床营销渠道，学会两条腿走路，才能不断创造企业的销售奇迹。药店零售营销与医院的临床营销有许多不同之处，在运作中需做好以下几个方面的工作：

一、进行市场调节调研、建立详实的药店档案资料是开展药店营销的基础

1、药店的详细地址、邮编、电话号码、及地处环境和基本消费人群。

2、药店的性质：国家、集体、个体、股份合作，还有其他什么形式。

3、药店的主要负责人、主要目标营业员、坐堂医生的姓名、喜好、联络方法等。

4、药店的:进货渠道、付款方式以及资信怎样。

5、药店的经营规模，店堂营业面积，经营品种，是否连锁经营，生意状况如何，以及与本企业有关联的同类品种的各种情况。

6、观察店堂内能否开展促销活动，哪一种促销活动形式最为适宜。

7、了解店堂内有何终端促销用品。何种终端促销用品效果最好，药店对终端促销用品有何建议。

对以上7个方面的调查数据进行详细的分析、整理、归档，并对药店进行级别评定，可分为A、B、C三个等级；

1,A级为当地有名的大药店和连锁药店；

2,B级为规模相对较小，但生意较好的药店，一般为商场，超市药品专柜，人口流动大的区域的中等药店；

3,C级为那些生活区和郊区便民小药店，小诊所、小食杂店的便店药品点等。

二、建立机构，划分区域，制定方案

1、建立一套与药店零售相对应的机构，进行细致的分工和职能划分，有效地实施营销全方位，全过程的科学管理。

2、根据调查的市场数据，对市场科学的区域划分，定员、定岗、定职责。

3、制定一套详细的市场营销方案，包括：详细的渠道策略、详细的促销策略、详细的人员管理办法及较系统的数据库表格等。

三、铺货率的高低是药店零售经营成败的关键

1、根据调查资料制定合理的铺货线路，以利于节约时间，提高铺货效率。

2、铺货形式一般有：商业推广会形式铺货、自然流通形式铺货、人员拜访形式铺货等，可单独使用，也可以综合使用。

3、铺货数量第一次不宜大，待摸清月销售情况后，再制定详细的铺货量；，可对于现金拿货以适当加大铺货量，但亦不能太大。

4、铺货的地理位置选择，可以先从医院附近、人流量大的地方的邻近药店开始，尤其是那些在医院销售较好的药品，会起到医院带动药店零售的效果。

5、铺货时可多品种一起推广，只要客户愿意接受，但一定要控制数量。可以介绍医院和其他药店的销售情况，但必须介绍大医院和大连锁店，以增强药店经营者的信心。

6、铺货一定要按药店、品名、日期详细地填定铺货记录，注有药店当日执班人员，并请其中某人签收。

7、铺货要尽量争取现款现货，第一次可以给一定的铺货奖励；如果是赊销，要严格控

制数量。对于小诊所、小药店和个体药店要坚持现金原则铺货，在启动期如不能铺进，也不要急，待市场启动后，只要有利可图，不愁铺不开。

8、对于个体药店和承包性质的药店，铺货价格应高于医院的铺货价格，以防止其降价竞争冲乱价格休系。

9、铺货的公司员工应明白，铺货不是目的，销售才是关键，在铺货中不要急躁。同时，对待药店所有人员始终要充满友善、热情、微笑，要树立为客户赚钱的理念。

四、加强药店的宣传布置，创造更多的销售机会

1、铺货和拜访时，应加强产品的理货工作。产品本身就是最好的广告，因此要争取最佳的陈列位置。在具体操作中，本企业产品尽量与同类产品集中摆放，扩大产品的陈列面，且使产品处于最佳视觉位置，或者使用公司统一的陈架陈列。知名品牌的药品品种较多时，可设立专柜销售。

2、根据不同类型的药店制定不同的宣传布置方案，但必须遵循以下原则：

·广告宣传用品要争取使进店消费者第一眼看到；

·广告宣传用品的粘贴、摆放要规范，要产生美感；

·宣传布置要独特，有个性，宁缺勿滥；

·要与商家协商好，争取支持；

·注意不要违反当地环保法规和工商、广告等法规。

五、人际关系要到位，拜访、慰问是药店营销的重要环节

1、拜访、慰问的对象主要是经理、柜长、营业员、店主、坐堂医生等。最主要是用药柜台人员和坐堂医生。

2、拜访慰问的好处：

·顺利地实现铺货和回款；

·有利的陈列位置和宣传位置；

·营业员和柜长会成为企业的业余推销员，促进产品的销售；

·可以有效防止产品断货和脱销情况发生；

·便于及时掌握市场动态，尤其是竞争对手的情况，做到自己知已知彼，时刻掌握主动权。

3、在拜访中始终要保持自信、友善、热情、微笑、诚信的精神面貌。

4、在拜访中要主动帮助药店解决一些问题，如换货及其他有关问题等。

5、要合理制定拜访线路和拜访频率，注意维持老客户，开拓新客户，只有这样，才保证销售业绩稳步增长。

6、拜访过程中要合理地使用公司礼品，掌握人的心理，有节制地发放礼品，既要让对方感觉礼品的珍贵以及企业对他（她）的重视，也能有效地节约销售成本。

六、加强信息反馈工作，为营销决策服务

1、注意收集各类信息，如人员变更，店址变更、进货渠道变更，以及经营状况、竞争对手相关情况、自己产品销售情况及其他相关情况。

2、坚持有目的、有准备地收集信息，并进行分析总结归纳。

3、加强信息的双向交流，并保持畅通。保证下面的信息及时传上去，上面的政策、方案及时传下来。

七、合理使用各种促销手段

1、电视专题片

主要在人流量大的A、B类药店中开展，可利用星期

六、星期天进行，也可在电视中播放。电视专题片要制作精美，具有科学性，忌浮夸。

2、报纸广告

由于目前报纸广告过多过滥，在操作中就应慎重使用。而印刷一些具有科学性、可读

性、针对性的宣传册子，则更容易获得消费者的好感。

3、广播媒体

根据产品特点，选择广播时间，成本较低。

4、车体（车贴）广告

可买断主要线路的公交车进行宣传，车贴制作一般为双面胶。

5、义诊与展示活动

利用节假日在流量大的临街广场或大医院、大药店附近进行义诊与展示活动，具体操作如下：

·邀请相关医生，最好为当地名医；

·争取工商、城管、环卫等相关职能部门配合；

·邀请当地新闻机构参与；

·印刷相关资料进行宣传，告诉消费者药品功能，在何处购买。

·当场进行义诊，赠送纪念品，在可能范围内开展部分销售；

·对孤寡老人、老红军、老八路以及革命伤残军人和烈军属可以赠药，因这些人数不多，但确有广大的企业形象影响。

6、路牌、灯箱广告

路牌请专业广告公司制作，主要地点在医院人流量大的地方。灯箱可由公司统一制作，挂于药店或医院附近。

7、针对特定目标顾客促销

对慢性病人可以给予赠药，疗程长者可给予一定折扣。

8、其他广告媒体

电视电视广告、DM、POP广告、大片赠送、横幅等形式。

总之，在药店营销工作中，销售人员只有切实加强自身修养，把握规律、灵活务实地开展工作，才会赢得市场的回报。