第一篇：我对人力资源开发的理解
我对人力资源开发的理解
做了多年的人力资源管理工作，最终发现HR的着力点应该放在人力资源开发上面。就好比我们经常谈人才招聘是输血动作，而人力资源的开发则是造血的功能。没有造血功能的企业如人体一样，会得绝症而亡。沿着人力资源开发的线路或者思路，HR应该从大量的内部管理事务中解放出来，去关注个体成长、人岗的适配、能力的开发和人与组织的共赢，否则，我们确实没有把人看成宝贵资源，也确实够不成真正意义的人力资源管理工作。
但事实上，很多HR仍然在大量的内部事务处理中花费时间和精力，为KPI的提炼伤透脑筋、为薪酬福利设计大费周折、为管理流程的构建倾尽全力，当然，这些工作十分重要，但这些并不是人力资源管理的全部。我的理解是，人力资源管理的重心是人力资源开发，是真正对人的关注。为此，我们应该多学习人才鉴别的知识；具备能力模型构建的能力；在“无情的制度”下能对员工实施“有情的管理”；能根据企业发展实际设计员工职业生涯的路径；能在企业内部建立和完善培训体系，进而形成打造人才梯队的机制；能在企业内部形成良好的学习氛围，进而打造学习型组织，让所有管理者和员工明白“要改变世界先改变自己”、“学习力是决胜未来的关键能力”；我们还应该多看看教育心理学、成功学、国学，明白价值观的塑造是多么重要，明白规划不仅指职业生涯也是指做人的修炼。我想，当我们真正把关注点从大量的表格设计和制度研讨中转移到对人的关注，我们一定会看到更多有价值、有意义的工作需要马上去做，而那时，我们会认为一切的工作均应以人的激励、人的发展、人与企业的和谐统一为中心。因为，道理很明显，组织是由人构成的，组织的价值是人创造的，只有组织内个体的成长才能促使组织的成长，只有每个个体最大程度释放潜能创造价值才使得组织创造的价值最大化，只有每个个体与组织文化、特性高度协调才能形成合力。
从管理咨询公司的角度来讲，人力资源管理顾问也应该是人力资源开发顾问，到企业做人力资源管理咨询项目时不能仅仅提供管理方面的技能，更重要的是建立人力资源开发的模型、机制、办法，传授人才鉴别的知识技能，提供能力开发的方法工具，更应该引导形成企业人力资源开发的理念。
从人力资源工作者的个人职业发展来讲，HR们真正应该强化的是人力资源开发的知识和技能，真正该关注的行业是教育培训行业和人才服务业。我甚至认为，人力资源工作者本身就是教育工作者，只不过其任教的地方是企业大学，而不是在现行教育体制内。人力资源工作者的最终归宿应该是教育工作者、培训师、职业规划师、人才鉴别师。从企业经营理念来讲，应该抛弃一切以业务为中心的思想，而把企业组织下的员工发展作为经营的中心，业绩是员工发展必然的目标和结果。所以，企业家应该更多考虑企业的教育功能、开发功能和社会责任，应该把企业看成是一个共同发展的平台，要考虑如何把企业的寿命做长久，而不是把企业定位于快速赚钱的机器，把员工作为机器上的一个零件，任意更换淘汰。
当然，本文是个人的一些认识和主张，也将引导本人日后在人力资源领域的工作方向和思考方向，欢迎HR同行们交流心得。
第二篇：我对人力资源助理职位的理解
我对人力资源助理职位的理解 人力资源是一种特殊又重要的资源，是各种生产力要素中最具有活力和弹性的部分，是企业各项资源中最关键的资源，是对企业有重大影响的资源，历来被受企业重视。每个企业的发展都是从原始积累开始的，在其经营过程中逐步显现出“人本”的重要性，因而企业对人和事的科学管理将决定人才的合理配置及企业的壮大发展。
人力资源助理的工作内容虽然是些人力资源部事务性工作，但是也属于人力资源管理的日常工作，是落实企业人力资源管理制度的基础性内容，也应受到重视。人力资源管理工作是一项非常专业的工作，对个人素质、领悟能力和学习能力要求都很高。一位优秀的人力资源工作者需要的是对工作的深刻体验、对社会与人才的敏锐洞察和强烈的责任感。首先，人力资源管理者应该是专业权威，人力资源管理部门应该是做好公司选、育、用、留、裁各个方面的专家，应该熟悉国家各项劳动人事法规政策，明白马斯洛需求层次理论、马太效应等等基础理论知识，当然更要从点滴观察，细致入手，系统化的做到真正的人力资源管理。
其次，要做公司的业务伙伴，任何一家公司都是以业务为中心的，只有懂得业务的人力资源工作者才能了解公司的产品开发到生产制造出货各个环节的工作内容，虽不能做得像专业人员那样强，但至少要十分清楚了解并知道业务的运作流程。因此要加深了解业务运作实践，不仅要了解企业各个环节，而且要知道最关健的价值创造点是哪个，如何整合不同环节以获得更高的价值，并将对业务的了解转化为对企业规划的贡献，实现快速变革，创建具有竞争优势的企业文化
最后，人力资源工作者应明确人力资源管理的角色与定位。人力资源管理者的角色定位应该是管理与服务并重，为企业提供战略性的人力资源规划，开发人力资源产品与服务，解决企业人力资源问题，但绝不应以管理者自居，应真诚的与员工交流沟通，了解员工的真实想法和合理诉求，尊重员工，为员工及时提供支持，处理员工利益与商业利益的平衡，维持良好的员工关系，保证各项工作的顺利开展。此外，人力资源管理者还应该是变革的推动者，主动参与变革与创新，能先行，并且做好宣传，处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程，大力推动新的管理制度、新的管理方法和管理理念。
总而言之，人力资源管理中的每个细节工作都与企业的发展紧密相连，与员工的利益息息相关，在工作中不仅要平衡好内外部关系，而且还要平衡好劳资关系，以及后勤与业务部门的关系等等。因此，人力资源是一项非常有意义的工作，也是非常务实的工作。
第三篇：我对于人力资源的理解
我眼中的HR
101200053环境学院浦江
其实我觉得每一个来上人力资源课的同学多多少少和人力资源这个词有一些际遇，要不怎么会不约而同地去选择管理。我一直觉得自己的性格比较外向，喜欢和人打交道，所以刚进南大的时候就加入了校学生会的人力资源部，那时候对人力资源也特别的向往和好奇。在学生会一年的工作中，我对于人力资源管理的理解基本上就是，负责人员的招聘、培训、促进组织内部相互融合以及季度/年终的考评。在具体工作中，当时负责的就是学生会面试设计、通知，学生会内部部门交流，针对学生会成员的精英培训以及对于每一位学生会成员的考评并对优秀部员有一定的奖励措施。在新一年的工作中，人资部又引入了一些新的措施，比如对于人员流动的原因调查与探究。在这一年多的成长和学习过程中，对于人力资源的理解也愈发地深入，以前或许我更多的是停留在人力资源字面的理解，后来才真正意识到，人力资源需要对于组织中的每一个人需要有深入的了解，那并不是意味着需要和每一个人打交道，而更多的是通过多方面的渠道和信息去了解每一个人。抱着和每一个人去熟悉的态度做人力资源有失偏颇，因为在层级管理中，一种通过个人感情式的接触和了解难免会造成你对一个人工作能力的误读。我想在这一年学生会的工作中，我对于人力资源有了一个比较表面的、更多贴合实际的入门了解。
随着大学生活的深入，后来越来越多地参与校园活动。担任暑期实践团队的队长、学生会的副主席，甚至是排球队的队长……我发现我所经历的每一个职务其实和人力资源都有着密切的联系，因为每一个活动、每一件事情都需要和很多人打交道。即使是当排球队的队长，那也需要有对于全院队员的通知、训练安排、比赛鼓励等等，这些我想应该都是属于人力资源的管理。在学生会和暑期实践团队时，对于人员的调度、分工、勉励和对于每一个人性格、能力的了解，都是人力资源管理的范畴。
然后我就在想，即使没有经历过这么多的活动，即使我每天只是上课自习做作业，那我平常的生活中也要和许多人打交道，对于个人而言，想要完成一件特定事情的时候，涉及到人员的联系和交流，那就会产生人力资源的问题，每一个人无论是什么身份都会有自己的人力资源（可能更多人称之为人脉）。
当然我知道，商科的人力资源的定义可能会相对狭隘一些。我只是通过个人的经历和自己的理解来阐释一下我对于人力资源的理解。
第四篇：人力资源开发
人力资源开发理论包括的领域：培训与开发、职业开发、组织发展。
现代人力资源管理者的四大增值角色：人事管理专家、员工代言人、变革推动者、战略合作伙伴。罗杰贝·尔特的人力资源开发人员五角色：培训者；设计者；顾问者；创新者；管理者。
人力资源开发的起源与发展历史：
（一）早期的学徒培训阶段；
（二）早期的职业教育阶段；
（三）工厂学校的出现；
（四）培训职业的创建与专业培训师的产生；
（五）人力资源开发的蓬勃发展阶段。五种不同类型的职业锚：创造型•管理型•技术功能型•安全/稳定型•自主/独立型
培训需求分析的层次：
组织层面•找出组织在哪些地方需要培训，实施培训的环境和条件如何
任务层面•在圆满完成某项工作或某个流程时必须做什么
人员层面•找到需要培训的人，确定需要培训的种类
员工需求分析要确认的两方面差距：
一是绩效差距；二是要达到一定绩效目标而存在的知识、技术、能力差距
人员分析的两个基本组成部分：
判断性人员分析：判断员工个人整体绩效的水平，将员工划分为业绩优秀者和业绩不佳者两类； 诊断性人员分析：寻找隐藏在个人绩效表现背后的原因
培训辅助性材料：阅读材料；视觉材料；听觉材料；感觉材料；培训教师的个人备注材料。组织中培训的类别：新员工入职培训、业务技能培训、管理技能培训、工作指导培训。
传统的培训手段：学徒培训；讲座；讨论；以经历为中心的学习；其他培训方法(函授进修、读书活动、参观访问)。
新兴的培训媒介：电子通讯技术；视听多媒体式的培训形式；自定进度的计算机辅助式的培训；网络培训；虚拟现实培训。
管理技能开发中在职培训方式：员工辅导、角色替换、工作轮换、晋升、座谈、项目小组访谈。培训评估所需数据的类型：
1.硬性数据与软性数据
硬性数据：量化的、容易测量的、客观的、易转化为货币价值、衡量管理业绩的可信度较高
软性数据：难以量化、不易测量、主观的、不易转化为货币价值、作为绩效测评的指标，可信度差
2.硬性数据的四种主要类型：产出、质量、成本、时间
3.软性数据的类型：组织氛围、满意度、新技能、工作习惯、发展、创造性
职业开发包括的两个过程：职业规划与职业管理
为什么要重视人力资源开发工作？
1.企业的竞争是员工素质和能力的竞争；2.高新技术产业就业机会增加，新技术的不断应用使再培训的需求增加；3.企业组织结构的变化，要求赋予员工更大的责任，因而需要更多技能的培训与开发；4.培训与开发的投入可以提高员工的忠诚度和满意度；5.高额的投资回报率。
确保培训成果转化的具体方法
1.明确关键人员在培训成果转化中的作用。
2.通过激励强化受训者的学习动机：应用目标设置理论、期望理论、需求理论等。
3.改进培训项目设计环节：尽量设置与工作情景相同的条件、让学员掌握应用的原理和方法、宣读行动计划承诺书并定期反馈、编写行为手册、激励政策、应用表单。
4.积极培育有利于培训成果转化的工作环境
（1）对实践机会进行测量，测量应用所培训内容的数量、频率、难度；
（2）管理者提高支持度：根据企业实际情况，拟定合理的培训方案，赢得高层领导支持。
管理者应该做的：管理者应倡导新技能新行为方式的应用、应该关注刚刚接受完培训的员工、采取激励和强化的方法。
（3）人力资源管理部门的督导；（4）建立受训员工联系网络；（5）建立一对一的辅导关系。
5.及时跟踪调查。6.在培训开始前、中以及后的沟通。
鲍德温和福特的培训成果转化过程模型
传统的职业生涯发展阶段：探索阶段、立业阶段、维持阶段、离职阶段
人力资源培训外包：将部分或者全部人力资源培训与开发职能，以委托和代理的形式交给组织外部的专业机构来完成‘
三、名词解释（4×3）
1.培训与开发：是指组织为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，所做的有计划的、系统的各种努力，通过这些努力可以有效地提高员工的工作绩效并帮助员工对组织的战略目标做出贡献。培训与开发两者的区别：培训针对的是目前的工作，而开发是未来的工作。
2.在职培训：指为了使员工具备有完成工作任务所必须的知识、技能和态度，在不离开工作岗位的情况下对员工进行培训，也称为在岗培训或脱产培训等。
3.入职培训：新员工入职培训是一个有计划、有系统地向新员工介绍他们工作职责、组织期望、政策、组织流程以及组织文化的方法。
4.胜任力模型：是指组织当中特定的工作岗位所要求的与高绩效相关的一系列素质或素质组合，这些素质是可以分级的、可被测评的。
学习策略：指学习者用来演练推敲，组织和理解新材料以及用来影响自我动力和感觉的技巧。应用在培训上，要求为学习者提供必要的技术以在任何学习环境中都会达到较高的效率。
学习型组织：学习型组织是一种具有促进学习，提高适应能力和变革能力的组织形式。被认为是培训成果转化最有利的工作环境，它能使培训与开发的成果在工作和生活中得到转化及利用。
学习分为三个层次：员工学习、团队学习和系统层面的学习，系统层面的学习是公司长期保持学习成果的能力。
学习型组织的特征：持续学习、知识创造和共享、严格的系统化思维、学习文化、鼓励灵活性和实践性、珍视员工价值。
‘
四、简答（2×8）
1.什么是培训与开发的需求分析？
通过收集组织与其成员现有绩效的有关信息，确定现有绩效水平与应有绩效水平的差距，从而进一步找出组织及其成员在知识、技术和能力方面的差距，为培训活动提供依据。
培训需求分析的意义
寻找组织绩效问题产生的原因
确认差距：一是绩效差距；二是要达到一定绩效目标而存在的知识、技术、能力差距
了解员工个人需求，赢得组织成员的支持
建立信息资料库，为培训后的效果评估做准备。
确定培训的成本与价值。
2.明确培训与开发项目的项目目标的意义：
培训与开发项目的项目目标是对某一个或少数几个培训需求要点的细化，它反映了组织对该培训项目的基本意图与期望。其意义是：
（1）培训与开发的项目目标是确定培训内容和培训方法的基本依据。
（2）培训与开发的项目目标是对培训开发活动效果进行评估的主要依据。
（3）明确的培训与开发项目目标有利于引导受训者集中精力完成培训与学习任务。
柯克帕特里克的培训效果评估模型：（学员反应、学习成果、工作行为、经营业绩）
第一层次：反应，指参与培训者的意见反馈。局限性在于，只能反映受训者对培训的满意度，不能证明培训是否实现了预期的学习目标。
第二层次：学习，用来衡量学员对原理、事实、技术和技能的掌握程度。使用控制组对照，或者评估培训前后的知识技能，效果更明显。
第三层次：行为，接受培训后行为的改变。时间：回到工作岗位3-6个月以后；方式：观察受训者的工作表现、受训者自评、受训者同事的评价或参考组织相关记录。
第四层次：结果，评估培训的投资回报率。
培训成果转化理论
（1）同因素理论：认为培训成果的转化取决于培训任务、材料、设备和其他学习环境与工作环境的相似性。学习环境与工作环境相似性的衡量尺度：物理环境逼真和心理环境逼真。
（2）激励推广理论：激励推广理论强调一般原则运用于不同的工作环境。当工作环境与培训环境有所差异时，受训者具备在工作环境中应用学习成果的能力。
（3）认知转化理论
认知转化理论是以信息加工模型作为其理论基础的，信息的存储和恢复是这一学习模型的关键因素。莱克认为，培训成果转化可分为近距离转化和远距离转化两种：•近距离转化是指可以直接将所学内容应用于与培训环境相类似的实际工作中，基本不需要太大的修订和调整。•远距离转化指将所学技能运用于不同于最初的培训环境的工作中，需要用新的创造性的方法应用所学内容。
增加近距离转化可能性的建议：培训内容接近实际、培训频率高、工作的程序性强、受训者做好准备。能够增加远距离转化效果的建议：受训者理解原则、概念和假设条件、受训者在不同情境中大量练习、培训教师鼓励讨论、鼓励运用。
五、论述（2×17）
1.人力资源开发与企业核心竞争力的关系：
随着知识经济时代的来临，人力资本对于促进经济增长的贡献日益突出，已经成为企业取得竞争优势的最主要来源，在企业发展中发挥着越来越关键的作用。为此，企业的竞争优势将依赖于人力资本——知识、经验、技能等“软”资本，而不再是它们的房、设备等“硬”资产。员工的技术、知识、能力以及同顾客间的相互关系，会创造出一种核心竞争力，这种能力远比可购买到的现成的科技能力更加有效。为此，企业可以持续拥有这种竞争优势。
所以在大多数企业里，人力资本被作为最重要的资本来看待。企业在发展和实施战略的过程中，既要拥有有形资源(如楼房、资金)，同时也要拥有无形资源(如人力资本和品牌知名度)。有价值的、独特的、难以模仿的资源才是企业赢得竞争优势的基础，无形资源(人力资本)是最有可能为企业赢得竞争优势的资源, 因为它是稀缺的、复杂的以及难以被竞争对手模仿的。并且，企业所拥有的资源，尤其是无形资源在很长时间内很难改变。尽管说人力资本可能会有某种程度的改变，某些能力对企业也许不再有价值了，但是人力资本中特定能力是基于企业的特定知识，个人所拥有的其他知识如果能与企业的资源整合起来，则又会产生新的价值，因此总体上讲不会有太大的变化，企业可以持久地拥有这种竞争优势。从以上综述中，我们可以发现人力资本是企业赢得核心竞争力的最主要来源。企业要想得竞争优势，就必须将人力资源开发视为一种更广泛意义上使人力资本增值的途径。
目前许多企业已经开始意识到人力资源开发对于改善生产率、提高产品质量以及强化竞争力所起到的重要作用。对员工的技术、知识、才能进行培训与开发，可以使固定形态的人力资本增值，从而提高员工对企业的人力资本付出量。尤其通过对企业的管理人员进行管理技能培训的投资，使他们能够激发下属的工作热情，将员工个人目标与企业目标紧密结合在一起，培养员工的忠诚度和献身精神，提高员工士气和工作满意度。这种提高员工的努力程度的投资要比提高他们的能力和行为方面的投资更见效，从而有利于提高员ェ的人力资本付出量。因此从这个角度来讲,人力资源开发的战略管理职能主要就体现为通过开发员工的核心专长与技能，以及培养员工的组织承诺感和组织认同感，帮助企业获得核心能力和竞争优势的提高。
现在，随着知识经济时代的到来,人力资源开发对企业生存与发展起着举是轻重的作用，人力资本已超过物质资本，成为最主要的生产要素和社会财富，成为社会经济增长的源泉。可以说，对培训与开发投资的重视对于企业在日益激烈的国际竞争中生存尤为重要。
2.战略性培训与开发系统模型
战略性培训强调与组织的使命、核心价值观、愿景与战略等协调一致，要求管理者树立整体与全局观念，在了解组织运作原理与各部门之间关系的基础上，提高员工与组只使命及战略要求相一致的能力，以顺利实现组织的职能与发展目标。
两个核心：
企业战略的要求（为战略而培训）
员工职业生涯发展的要求
三个层面：
制度层：管理制度保证
资源层：需求要素
运作层：流程与职责
四个要点：
培训需求分析
培训计划的制定
培训的组织和实施
培训效果评估
第五篇：我对中国人力资源开发与管理的见解
我对中国人力资源开发与管理的见解
【摘要】：
随着经济全球化和知识经济时代的到来，国家之间、地区之间和企业之间的竞争空前激烈，而组织之问的竞争，说到底是人才的竞争，是人力资源整体素质的竞争。谁能拥有和留住高素质的人才，谁就能在竞争中获得和保持不败的优势。管理学大师彼得斯指出：“企业或事业惟一真正重要的资源是人，管理就是开发人力资源以做好工作。”人力资源开发与管理研究的正是关于组织内人力资源开发与管理的一套现代理念、合理模式和科学方法，它们是所有组织的领导者和管理者都必须了解和掌握的。因此，研究人力资源开发与管理具有重要的意义。本文在分析人力资源开发与管理重要意义的基础上，结合我国人力资源现状及存在的主要问题，提出了知识经济时代加强人力资源开发与管理的对策建议。
【关键词】：人力资源 人才 开发 管理研究
【正文】：
科学技术是第一生产力，人力资源是第一资源。随着国际经济一体化速度的加快，经济的竞争更加激烈，其中对人才的需求已经成为各个国家摆在头号位置的大事。我国作为科研的边缘国家，能否在21世纪世界竞争中屹立于世界先进国家之林，关键在于是否有一大批具有现代素质的各级各类人才。重视人力资源的开发和管理对全面建设小康社会的进程具有重大意义。随着社会的发展和市场竞争的日趋激烈,传统的劳动人事管理必将被高效率的现代人力资源开发与管理所取代。从人力资源开发与管理重要意义研究入手,分析我国人力资源开发与管理中存在的问题,探讨我国人力资源开发与管理应采取的对策。
一、加强我国人力资源开发与管理的重要意义
人力资源是组织各项资源中的主体要素。人力资源的开发与管理帮助组织和个体更全面、系统、客观、有效地分析组织战略与人力资源规划、组织人力资源配置和人力资源的发展。人力资源开发与管理是组织提高绩效、提升竞争力、实现更大发展的源泉。人，已经不再只是简单的经济活动中的生产要素，而是经济活动中决定或影响经济活动价值大小的资源；是经济活动中影响和决定传统资本实现增值的一种新型资本——人
力资本。
我国是一个具有13亿人口、8亿人力资源和7亿多劳动者大军的人力资源大国，是世界上头号人力资源大国。随着全面改革和全面推行市场经济，我国正在迅速走向现代化和国际化。这是我们的基本国情。在这一格局下，解决好我国的人口与人力资源问题，将沉重的包袱转化为巨大的财富，将消极的压力转化为经济社会发展的强大动力，是21世纪中国即重大又迫切的课题，这就要求我们必须搞好人力资源的开发和管理。
二、我国人力资源开发与管理现状
随着经济全球化进程加快，我国经济结构调整力度加大，人力资源能力建设要求不断提高，高技能人才工作和队伍建设面临严峻挑战。从总体上看，高技能人才工作基础还比较薄弱，要形成社会各界广泛参与、保障条件有力、培训模式成熟的高技能人才培养体系，还需进一步加大工作力度。高技能人才评价、激励、保障、管理机制尚不健全，轻视技能劳动和技能劳动者的传统观念仍然存在。与走新型工业化道路、优化产业结构和转变经济增长方式的要求相比，高技能人才的总量、结构和素质还不能适应经济社会发展的需要。当前，特别是在制造、加工、建筑、能源、环保等传统产业和电子信息、航空航天等高新技术产业以及现代服务业领域，高技能人力资源管理人才严重短缺，已成为制约经济社会持续发展和阻碍产业升级的“瓶颈”。面对机遇和挑战，必须增强责任感和紧迫感，更加坚定地把实施人才强国战略，加快高技能人才培养，作为建设创新型国家和全面建设小康社会的重要战略选择。
三、我国人力资源开发与管理中存在的问题
人力资源的开发与管理是近几十年来才逐渐形成并迅速普及的新概念、新术语,随着改革开放的深入和社会主义市场经济的不断完善和发展，我国人力资源的开发与管理取得了明显进步，但仍然存在不少问题，主要表现在以下五个方面。
（一）对人力资源开发与管理的认识不够
（二）员能力与职位不相匹配
（三）缺乏系统的人力资源培训教育
（四）激励机制不健全：
（五）人力资源开发方法和手段单一：
四、我对中国人力资源开发与管理应采取的对策有：
我国的人力资源管理和开发还有比较艰难路要走，我国的人力资源素质与我国的大国地位还是很不相符。我们应该清醒地认识到：国际竞争的胜利实际上就是人力资源开发与管理的胜利。一个国家的经济发展，与其人力资源开发与管理的成功有极大的关系，而现在追求发展，搞现代化的单位、地区、国家，无不在注意将重点向战略方向转移；也就是从原来的自然资源、资本资源向人力资源方面转移，也是将原来的以事、物为中心“以人为本”的管理，转向“以人为本”的管理。针对上述人力资源开发与管理存在的问题，有必要采取下列对策。
（一）更新观念,制定人力资源开发战略：
观念可以改变历史的轨迹，一个缺乏人才意识与市场观念的“软”环境,只能是吞噬资源的“无底洞”。树立起正确的人才观是人力资源开发的前提和基础。人力资源开发与管理所研究的首先是尽快转变观念，树立“以人为本”的管理思想。“以人为本”的涵义是指企业创造一种制度环境，使每一位员工能够最大限度地发挥他的作用，实现他的价值，并且他的作用的发挥和价值的实现是和企业的长远目标相一致的。一旦员工目标与企业目标之间出现了不一致，企业会有很好的流动渠道，允许员工流动到能够发挥他作用的地方去，以保证每个员工的价值实现。所以我们要通过各种媒体加强宣传教育,在全社会树立起人力资源是所有资源中最重要的资源的观念,从而树立加强学习、接受教育的观念,提高个人增强人力资本水平的自觉性。在制定人力资源开发战略时要充分考虑到中国国情和发展阶段,将人力资源开发利用与产业结构调整、城镇化、对外开放等紧密结合,促进中国经济持续、均衡地发展。
（二）建立和完善人才市场体系,实现人力资源的合理配置：
人力资源的合理配置,是通过人才合理的国内流动实现的。应进一步深化劳动人事和户籍制度改革,消除人才流动的体制壁垒;加快发展人才和劳动力市场体系,健全劳动与职业指导服务机构;加强和完善劳动力市场信息体系建设和职业指导体系建设,规范人才竞争与流动秩序,促进人力资源的合理流动。通过人力资源的合理流动,达到改善人力资源结构,获得人力资源配置效益的目的。由于劳动力市场存在着天然的缺陷,人才的自主流动不免具有盲目性。因此,政府要通过计划指导、政策引导、建立社会保障制度等措施加强对人才流动的监管。
（三）进一步加强培训教育，提高人力资源整体素质：
1.加大教育经费投入。解决教育经费不足的问题,建立以政府及企业为主体的多元投资模式,动员社会各方
面力量,引导私人投资教育事业,多渠道筹集教育发展资金。同时要加强对教育、培训经费管理和使用的监督,挖掘教育资源潜力,提高教育资源利用效率。
2.深化教育体制改革。加大对职业教育的投入,重视在职培训和再就业培训；加快社会化终身教育体系建设,利用现代网络技术,建立广覆盖、多层次的教育培训网络；加强农村基础教育,建立健全多元化的基础教育办学模式,花大气力缩小在教育水平上存在的城乡差距、地区差距、行业差距和个人差距。
3.重视人才的人格塑造。目前我国的国民教育体系仍然是重智力开发,轻道德情感教育,素质教育只是停留在表层的应付上。司马光在《资治通鉴》中指出:“才者,德之资也;德者,才之助也。”在人力资源的开发和建设上,注重德才兼备是非常必要的。只有德才兼备的人,才能造福社会,造福于人民。我国人力资源的开发和建设除了要求人才掌握丰富的专业知识和技能以外,还必须有中华民族优秀的文化传统和高尚的道德情操,富有强烈的爱国心和高度的责任感。只有具备了这些品质的人才,才是完整的、国家和企业所需要的人才。
（四）完善人力资源管理、考核和使用机制：
充分合理利用人力资源,是不支付代价的人力资源开发,是人力资源的积极开发。而支付代价的人力资源开发,是人力资源的消极开发。经济建设需要各种类型的人才,但从人力资源的使用效益来看,人才并不是越多越好,也不是层次越高越好,只有积极地开发了人力资源,发挥出了人才的最大效益才是最佳的选择。在我国目前的经济体制和人才管理体制下,一方面人才紧缺,而另一方面,浪费人才的现象还非常严重。尊重人才,首要的问题是杜绝人才的浪费。杜绝人才浪费,就是要合理配置人力资源。首先,要建立和完善合理的人才使用机制,努力做到人尽其才,提高人力资源的利用效率;其次,要完善岗位责任制,实行人才考核结果和人才使用紧密结合的政策,使人才测评技术和人才就业指导等业务参与到管理中来,作到人尽其才;再次,人才考核要注重实效,坚持德、能、勤、绩为主体内容的人才考核政策。此外,还应尽快建立公开、公平、公正的人才选拔机制;优胜劣汰、能上能下、能进能出的人才竞争机制和科学、灵活且激励能力强的多元的薪酬分配机制。
（五）打破传统体制的束缚，建立多元化的人力资源开发体制：
首先，进一步打破劳动力市场的壁垒，特别是城乡壁垒，它严重阻碍了我国经济的发展和劳动力市场的进一步完善。消除劳动力市场的歧视，比如性别歧视、年龄歧视、身份歧视等等。国外研究表明，劳动力市场上的歧视会大大降低市场配置资源的效率，而在我国，这种现象司空见惯，所以，必须逐渐减少和消除这种歧视。
其次，打破行业垄断。在我国，行业垄断也是比较常见的现象，目前劳动力市场还不够有效率，这是一重要
原因。行业垄断不能提供更多的就业和创业机会给劳动者，限制了劳动者进入该行业进行竞争，限制了人力资源的有效利用，也人为地限制了本行业的发展，对个人和行业都不利，因此，必须打破行业垄断。
最后，科学地进行员工招聘和选拔。企业在招聘和选拔前应进行分析，确定需要什么样的人才，在招聘和选拔时通过员工与岗位之间的双向选择，通过对员工进行各方面的考核（企业已经制定好的一套科学规范的评价系统），选择一名最适合该岗位的员工；对员工进行配置之后，企业有必要对他的工作情况进行跟踪，以完善现有的招聘系统；随着企业和个人的发展，企业还应该让员工在企业内部适时流动，以保证员工对工作的积极性和创造性的发挥。
参考文献：
1.赵玉勤：《知识经济条件下的人力资本问题研究》，湖北科学技术出版社，2005年版
2.姚裕群：《人力资源开发与管理概论》，高等教育出版社2005年版
3.杨河清：《新世纪人力资源开发与就业》，中国劳动社会保障出版社，2005年版
4.彼得•德鲁克：《21世纪管理挑战》，机械工业出版社，2007版
5.杂志：“中国人力资源开发与管理”，中国人民大学复印报刊资料，2007－2008年各期。
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