关于加强农业银行人力资源管理的初步思考

第一篇：关于加强农业银行人力资源管理的初步思考

关于加强农业银行人力资源管理的初步思考

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 摘要：人是一切活动的主体，在金融竞争日趋激烈形势下，农业银行竞争力的强弱、经济效益的高低，归根到底取决于全行干部员工的积极性、创造性和责任心，取决于人才拥有的数量和质量。中共中央关于完善社会主义市场经济体制若干问题的决定指出：“创新人才工作机制，培养、吸引和用好各类人才”、“尊重知识、鼓励创新、实行公平竞争、完善激励制度，形成优秀人才脱颖而出和人尽其才的良好坏境”。为此，我们必须牢固以人为本理念，进一步加强人力资源管理，加快人才培养。本文就此问题作一些探讨。

关键词：农行 人力资源管理 员工培训

一、充分认识当前人力资源管理和培训中存在的问题。

近年来，农行在商业化过程中，对人力资源的管理进行了一系列适应市场化经营的改革探索，取得了一定的成效。但仍然存在一些待解决的突出问题。

（一）、总量严重过剩。据不完全统计，农行在册正式员工总数约５０万人，同时还有近１０万顶岗临时工，人均业务量、人均资产利润率以员工劳动生产率与金融同业存在较为明显的差距，减员增效的任务十分艰巨。

（二）、资源分布不合理。由于区域之间地理环境、经济条件差异较大，农后行的人才资源分布不均衡。高、中级称人才大多数集中在地市级以上分行，直接从事业务经营与操作的基层行处去却极少有高级、中级专业技术人员。这与快速发展的银行业务是很不适应的。

（三）、学历结构不合理。以延安市分行为例，该行一先人员存在一定的缺口，但由于受政策所所限，近年来引进的全是本科生，而这些在一线时间长了，往往不安心。近几年，该行已陆续有十多个本科生离开农行。从全国农行的情况来看，中西部地区行较高层次人才所占比例偏低。

（四）、年龄结构不合理。由于人员严重过剩，农行全面推行了减员增效。一些行多年基本没有进入，造成了年龄层和老化。扬州分行下一支行，全行职工平均年龄达39.8岁，40岁以上人员占比超过45%，30岁以下青年人占不到10%，结构极不合理。

（五）、人才氛围欠佳。具体表现在：一是思想认识滞后。部分行领导不重视人才工作，甚至宁可重用庸才，也不愿启用人才。二是人是管理滞后。目前，农行对领导班子的配备主要还是行政任命。也有少数领导干部中不考核业绩，仅凭个人主观的好恶和个人的感情印象来评价。三是培训机制滞后。在培训体制、实施手段和培训内容等方面都不尽完善。

二、更新观念，制定规划，加大人力资源开发力度。

针对人力资源管理中存在的问题，我们认为，各级行要认真贯彻党中央提出的“坚持以人为本”的发展观，积极推进人力资源开发。

（一）、牢固确立“人力是农行发展的第一资本”关念。各级行领导要全方位地认识人才在农行改革与发展中的实际作用，用“大人才观”指导用人实践，高度重视内部员工的主体地位，把全部释放人的能量作为企业领导者的主要职责。各级行领导班子必须坚持人才的选择、使用、培养、管理、监督的一致性，保证人才的健康成长，使一大批优秀人才早日脱颖而出。

（二）、制定人才资源开发中长期发展规划。现代金融同业竞争已经再不局

限在过去的“拉存款”，也不是现行单一的某项目重大业务竞争和开发，而是体现为份额和效益、服务和产品、人才和技术的综合性竞争。竞争最终能否取胜，将取决于银行的整体素质的塑造及其发挥。其中，人力资源的开发、员工整体素质的提高理应作为一个重要的战略来考虑。人事部门应结合本行实际制定切实可行的中长期规划，并扎扎实实付诸实施。

（三）、积极稳妥地开展全员培训。培训工作要坚持统一领导、分级负责的原则，坚持按需施教、注重实效的原则，坚持培训与使用相结合原则，努力建设一支“政治强、业务精、懂经营、善管理”的高素质员工队伍，造就一批高素质的专门人才、创新人才。根据农行的特点和当前的实际，在人员培训上可分为：新入行人员的整体培训、在岗人员的具体培训、业务骨干的特殊培训、领导干部的继续培训。在制定培训实施计划上，坚持先易后难，先简后繁，先业务后管理，先职工后领导的思路，对迫切需要的银行业务、电子计算机等方面的人员，可先行实施培训。一般以两年一轮为宜，并注意培训力量的投入和培训班铺开的大体均衡，以保持培训工作的持续有序进行；在培训内容上，除保持一些常规业务培训外，把现代商业银行的知识以及外语、电子计算机、现代金融管理等知识作为教育重点；在培训方式上，采取教师学、同事互学、个人自学相结合，岗位练兵、教师教学、社会实践相结合，自我教育、业务培训、脱产学习相结合等多种形式，持之以恒地展全员培训。

（四）、加强企业文化建设，坚持用高尚的竞赛培养新。农行企业文化的主要任务是：培养企业精神，塑造良好的企业形象，进一步增强全行的凝聚力和自豪感，进一步加强农行的对外宣传工作，扩大农业银行的社会影响，提高社会声誉。其中主要内容应涵盖以下几个方面：一是以职业道德为核心，以文明优质服务为抓手，以高效廉洁为重点，培养富有时代特征和鲜明个性的企业精神，塑造良好的员工形象和企业形象，使思想政治工作与农行业务经营管理紧密结合，增强凝聚力和竞争力。二是将培育农行的企业文化与创建“号”、“手”活动相结合，争创一流服务、一流业绩，造就一批优秀的管理人才和专业技术人才。三是将培养农行企业精神与加强企业文化建设相结合，培育先进的文化思想、优良的企业行为和科学的管理方式，创造良好的经营效益。

三、优化人力资源配置，发挥人力资源最佳效益。

人力资源如果不进行有效的配置，就不能发挥出资源的最大效益，甚至会出现资源内耗，形成资源浪费。应重视运用系统论和控制的方式方法，按照市场运用手段，优化人力资源配置。

（一）、坚强宏观的人力资源配置。做到人力资源配置与业务经营的计划比例相适应。根据系统内，区域内社会经济总量和业务经营对人力资源的需求状况，参考业务发展整体状态和地方经济增长指数对各分支机构进行宏观性质的核编定编，以编定岗，以岗定员，有计划的进行分配。

（二）、加强微观的人力资源配置。对于具体的各个职能部门和岗位，在定编定岗定责的条件下，建立公开、公平、公正的竞争机制，全面推行持证上岗制度，全面实行竞争上岗，双向选择，优化组合，把竞争机制引入到微观人力资源配置的全过程，促进人力资源的平等竞争。

（三）、建立动态的配置机制、淘汰机制和储备机制。第一，建立能上能下，能进能出，竞争择优的人力资源配置的动态机制。通过干部异地任职、交流、岗位轮换以及内部人力资源市场中跨岗位、跨部门、跨区域的人才调剂等动态管理，找准和发现人力资源发挥作用的最佳位置，把有限都的力资源配置到最需要、最

有效益、最能发挥其作用的地方，达到优化配置。第二，建立和完善人力资源的淘汰机制，打破用工终身制和干部终身制，在干部员工不形成必要的危机感。第三，建立人力资源的储备机制。银行业务的持续创新和人才流失的不可预见性，要求对人力资源做到超前储备，包括后背干部的储备、专业技术人员的储备、内部人力资源市场储备和员工录用渠道储备，在现职和储备之间形成一种必要的梯队，分层次有目标的计划对储备资源进行继续教育，使人资源保持状态的连续性和整体的向上态势，以适应商业银行业务有不断创新和拓展。

四、完善规范考评体系，建立科学有效的激励机制。

(一)、人力资源的考察评价要坚持客观性、全面性、群众性、辩证性、层次性的“五性”要求。一是要客观。在建立任期目标责任制、岗位目标责任制和岗位职责规范的基础上，健全完整科学规范的人力资源考核评价体系，过程公开透明，考核指标和内容全面量化，考核结果不因个人，尤其是个别领导干部的主观愿望而改变。二是要全面。对人力资源的考核评价内容不能以偏盖全，厚此薄彼，三是要坚持群众性。对员工，尤其是对中层干别的考察评价不能由单个部门、单个领导作出结论，而要走群众路线。四是要坚持辩证的观点。全面地、具体地分享一个人的优缺点，用其所长，抑其所短。

五、树立层次观。农业银行的业务经营需要多层次的人力资源配置，要根据具体的管理层次和管理幅度确定人力资源素质层次分布，既不能不顾人力资源的成本，盲目在各个组织结构中配置高层人力资源；更不能不顾实际要求，降低人力资源层次要求，影响业务发展。

（二）、健全激励机制，提高人力资源效益。做好人力资源激励工作，就是按照人的需要层次原理，根据人力资源的生理、安全、归属、尊重、自我实现等需求层次，才清醒对应的激励措施。主要有：

1、成长坏境激励。加快业务发展，提高效益，展示农行良好的发展前景，为员工个人事业创造良好的发展机会和广阔的发展空间，为广大员工提供施展才华，实现人生价值的条件的机遇，使员工把实现个人价值，这样才能吸引人才、凝聚人才、留住人才。

2、成长动力激励。建立严格的监督检查评比制度和监理制度。

3、社会认同激励。让不同层次的人力资源都进取的目标，体现人力资源价值的外在表现形式。

4、收入分配激励。以效定绩，绩效挂钩。增强工资待遇对人力资源的激励作用，让公众歹意较好地体现人力资源的自身价值。

5、非货币化激励。如进修资助、补帖、实施带薪休假制度等，从而提供高其工作积极性。

参考文献：

【1】范冬燕，乔你国.9国由银行股份制改革[J].中国经贸.2009，（22）：49.【2】邓庭俊.国有银行股份改革过程既面临的新挑战[J].技术与市场.2009，（3）；29.【3】中国金融统计年鉴.2009.【4】邹亚生.银行营销导论[M].北京：对外经济贸易大学出版社，2010.【5】黄楠楠.对我国国有商业银行管理的探讨[J].财经界（下半月刊）,2010,(5).【6】胡志成.人力资源管理渠道策略的分析[J]商业时代-理论，2009，（24）.

第二篇：人力资源管理思考

实现中小企业人力资源有效管理的思考

人力资源管理的基本任务是根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列工作，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，确保企业战略目标的实现。改革开放以来，我国的中小企业获得了迅速发展。截止2013年三季度末，全国工商注册的中小企业总量超过4200万家，占全国企业总数的99%以上；同时，中小企业也贡献了58.5%的GDP，68.3%的外贸出口额，52.2%的税收和80%的就业，在促进国民经济平稳较快增长、缓解就业压力、实现科教兴国、优化经济结构等诸多方面，均发挥着越来越重要的作用。但是，在如此重要的经济和社会贡献背后，中小企业的生存环境和管理健康状况堪忧。目前中小企业普遍存在人力资源管理缺乏发展战略规划，没有明确的岗位职责，忽视企业文化建设，激励措施缺乏科学性、规范性等，造成中小企业人才的流失，特别是核心管理人员和技术人员的流失，给企业带来重大的经济损失。当前，受金融危机的影响，中小企业人才流失问题更加突出，也使中小企业的发展面临着严峻的挑战。

一、中小企业人力资源管理存在的问题

（一）人力资源管理缺乏发展战略规划

由于中小企业一般缺乏较明确的发展战略规划，用人上存在着随意性。在缺少合格人员时，才考虑招聘，在人员素质不符和企业发展需要时，才考虑培训。为招聘公司急缺人才时，以高薪招聘，并采取薪酬保密制度，往往出现了新聘人才与原有人才之间重大的待遇差距，在高薪引进人才同时，又打击了现有人才的积极性。当存在闲置人才时又找借口，任意降低薪酬，从而又造成现有人才的流失。如此恶性循环，不仅加大了公司人力资源成本，也影响了企业正常的生产经营。

（二）缺乏明确的岗位职责，人力资源的招聘缺乏科学性

由于企业没有明确的岗位职责，出现问题不能明确该谁负责，责任该谁来承担。人力资源招聘往往不是常设机构，而是临时组成的，缺少人力资源招聘的科学考核程序，造成招聘人才与使用部门的需要相脱节。人力资源的聘用依赖个人好恶与私人关系，使得优秀人才无法久留。

（三）忽视企业文化的建设

企业文化是企业在长期经营实践中逐步形成的文化观念，犹如企业的灵魂，是支撑企业持续发展的立足点和动力源。忽视企业文化的建设，缺乏共同的价值观，从而无法运用团队力量实现组织目标的最大化。

（四）缺乏对员工的培训，影响员工素质的提高

中小企业在人力资源的发展上缺乏长期的规划，往往只从当前的人力成本上考虑，造成企业每个员工的事务性工作量较大，自身没有参加再培训的时间和精力，即使有培训也是随意性大，影响了企业员工各项素质的提高，影响了企业的经营管理水平。从员工的培训投入上看，目前我国多数中小企业对人力资源的投资严重不足，对人才只重视使用，不重视培养。有关调查显示，1仅仅5％以下的企业加大了人力资源的投资，50％以上中小企业的年人均培训费用小于30元/人，大多数亏损企业甚至停止了人力资源投资。

（五）没有明确的责、权、利，人员考核无制度或不规范

中小企业特别是小型企业，员工没有明确的责、权、利，人员考核无制度或者没有规范的考核制度，使得企业缺乏衡量员工工作业绩的标准，造成员工业绩考核难以执行和落实，造成考核成为形式。在一些中小企业中，员工工作业绩，往往是以主管领导说得算，存在着主观性，无法真正发挥考核的激励作用。

（六）激励措施缺乏科学性和规范性

中小企业的激励措施，往往是根据老板的心情或感觉，而不是一项规范的制度，员工对收入缺乏良好的预期，不仅影响员工的积极性，也影响了员工的稳定性。造成激励措施反而使员工感觉不公平，不仅达不到预期效果，有时还会适得其反。

（七）企业缺乏用“制度”管人

当前，中小企业特别是民营企业，习惯于在企业的关键岗位上，用“亲人”、“熟人”；认为只有“亲人”和“熟人”，才是“靠得住的人”，不管他们是否做得最好。常用“人”管“人”，而不是依靠“制度”管人。对于非“亲人”和“熟人”，“老板”始终保持一种观望和怀疑的态度。结果使外来“人才”感到其个人尊严不能得到充分尊重，能力不能得到充分发挥，价值不能得到真正认可和实现，而“身在曹营心在汉”，或者忍痛割爱离开企业。

二、改进中小企业人力资源管理的思考

企业的竞争，就是人才的竞争，是人与人之间力量和智慧的抗衡。美国微软、日本松下、韩国三星等国际知名公司的成功都证明了，人力资源的有效管理，能够有效地提高产品的质量和生产率，改善员工行为、激发潜力、提高工作绩效，进而提高整个企业的效益。人力资源的有效管理能够合理配置员工、为员工创造一个公平的环境、通过培训提高各部门的效能等，并通过提高员工工作满意度来降低企业人员的流动。实现有效的人力资源管理可以从以下几方面入手：

（一）明确岗位责任制，责、权、利相结合中小企业应根据自身特点，根据管理幅度划分不同的管理层次，配置相应的组织机构，充分注意部门之间职能的科学划分，做到简单、高效、协调。在此基础上，根据责、权、利相结合的原则，明确规定各职能机构的权限与责任，以岗定人，根据岗位的需要选择合适的人才。

（二）在外聘外部人才的同时，更要注重自身人才的培养

中小企业的“老板”总认为“外国的月亮特别圆”，岗位的人才缺乏时，想到的是外聘。事实上岗位人才的培养更重要的是要靠自身的培养。自身的员工对自己的企业最熟悉，要根据企业自身的需要，着手培养自己的人才，逐步建立适合自身特点的员工培训体系，加强职业道德教育和职业技能培训，促进本企业各类人才的快速成长，让自己的员工有发展的前景，更忠实于企业。如果都是外聘，必然影响企业自身员工的工作积极性，且由于企业都有自身的特点，外聘人才也

不一定都能胜任。对于确实需要外聘的人才，要善于挑选能力突出、经验丰富、具有职业精神的高端人才为己所用，充分发挥其才智。

（三）树立“以人为本”的人力资源管理观念

树立“以人为本”的人力资源管理观念，就是要认识到员工是企业的主体，员工参与是有效管理的关键。尊重员工、相信员工、满足员工自我实现的需要，以此充分发挥员工的工作积极性和创造性，将“以人为本”的管理思想贯穿于企业人力资源管理的各个环节，通过人性化管理以促进企业发展。

（四）建立有效的薪资福利制度

薪资福利是体现人才价值的最直接的指标。对于中小企业来说，应积极进行必要的薪资调查，掌握当前人力资源的市场价格，再结合企业自身的现状和发展目标，建立有效的、有竞争力的薪资福利制度，参考每个员工的工作经验、能力、教育背景、要求、价值观等员工的自身条件，确定一个合理的薪资福利待遇。这样不仅有利于优秀人才的引进，也有利于留住人才，同时又可避免盲目竞争引起薪酬“哄抬”，使公司利益受损。

（五）建立企业管理制度，包括设计良好的员工发展规划

每位员工进入企业，第一步就是要发放员工手册，将企业的背景、发展方向、企业文化、主要产品、内部规章制度等一系列内容，让他们对自己的公司有一个深刻的理解和认识，对自己有一个明确定位。设计良好的员工发展规划就是给每位员工提供一个在企业中的发展前景，通过规划明确每位员工升迁及内部调整的路径，有关提升的条件和标准，使员工有一个明确的发展目标，激励员工与企业一起成长。

（六）建立有效的绩效考核制度，完善激励机制

建立有效的绩效考核制度，就是要使绩效考评切实发挥应有作用，企业应根据自身的实际情况组织实施绩效考核。要在考核组织、考评方法等方面进行改革，加大量化指标，减少人为因素，增强绩效考评的信度和效度，使工作绩效的“考和评”有机结合起来，充分发挥绩效考核的“双刃剑”作用，打破“平均主义”思想，通过考核，更加清楚地了解员工的优势与不足，奖优罚劣，体现出不同绩效的价值，并与员工培训、晋升、调动等相结合，力求在定岗、定员、定薪等方面严格与绩效考核结果挂钩，切实调动员工的积极性。

（七）加强员工培训

留住员工，除了一套健全薪资福利制度外，更重要的是提供良好的学习和发展机会，这不仅有利于员工的发展，也有利企业的发展，是一件“一举二得”的好事。因此，企业应将每位员工都纳入企业培训及发展体系。针对企业发展规划，根据员工发展的状况和企业需要，对他们进行系统的培训，并将培训与发展结合起来，加大对员工培训的投入。为此，应做好以下几项工作：

1、建立严格的培训制度。培训制度包括：培训计划制度、培训上岗制度、培训奖惩制度、培训时间保证制度、培训经费单列制度、培训考评制度、培训质量跟踪制度等等。

2、明确培训内容。只有针对真实的需求进行培训，才能取得好的效果。在规划与设计每次培训活动之前，培训部门主管和工作人员要采用各种方法与技术对企业及其员工的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训以及培训什么内容。

3、制定有效的培训计划。培训计划要做到尽量细致、全面、具体、明确，让培训计划成为培训工作的行动指南。培训计划包含培训应达到的目标和培训课程设计。培训目标要尽量具体、可度量，但要符合客观实际。课程时间安排上也应考虑到受训者的精力，让他们能够消化吸收而不是疲惫应付。

（八）加强企业文化建设

企业的发展除了战略计划、组织结构、规章制度之外，还应重视员工的价值观、作风等的建设，即企业文化建设。美国管理学家彼德斯和托马斯在《成功之路》一书中写道：“文化占有主导地位并且贯穿始终，这一点已被证明是出色公司的根本性特征，无一例外”。优秀的企业文化能够为企业的生产经营提供正确的指导思想和健康的精神气氛，能够在员工心中形成强烈的使命感和持久的驱动力，能够充分发挥凝聚、协调和控制的作用。企业文化建设是留住员工的主要手段。正是由于“精神价值观”的作用，使松下这样机构繁杂、权力分散的公司在工作上有了一定的向心力和连续性，公司业务取得了飞速的发展。因此，建设企业文化是企业发展的源动力。

总之，人力资源管理是否有效是中小企业能否在竞争中发展的关键，当代竞争是人力资源的竞争。要留住企业的人才，就是要建立一整套的制度，加强企业文化建设，培养员工对企业的忠诚度，建立员工成长的激励机制，促使员工与企业共同成长，避免或减少员工的流失，从而使企业在竞争中保持优势地位。

四、中小企业标准为：

工业，中小型企业须符合以下条件：职工人数2000人以下，或销售额30000万元以下，或资产总额为40000万元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数300人及以上，销售额3000万元及以上，资产总额4000万元及以上；其余为小型企业。

建筑业，中小型企业须符合以下条件：职工人数3000人以下，或销售额30000万元以下，或资产总额40000万元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数600人及以上，销售额3000万元及以上，资产总额4000万元及以上；其余为小型企业。

第三篇：人力资源管理的思考

长沙（中国水务）有限公司

试行集团化人力资源管理的思考

长沙（中国水务）旗下已经开发出具有生命力和竞争力的自来水业务、市政施工业务、房地产开发业务、物业管理业务和建材业务等等。已经具有集团公司的雏形，试行集团化的人力资源管理的目的是为了让各个业务发展得更快更好。

集团人事和业务人事管理的工作对接可以浓缩在下列七个范畴：

一、招聘和迎新

各业务有用人需求时，应首先由集团人力资源考虑集团内部提拔调动，然后统一对内、对外公开招聘，结合被推举的人选，进行初选核实和首轮面试。在最终人选决定后，集团人力资源在签约前统一安排入职前体检、审查等工作，并在入职后进行迎新的培训。

二、集团人力资源统一牵头组织职业健康、安全培训。就职工的劳动、社保、保险等工作统一对外统筹。

三、就工会、党组织等职工法律权利由集团人力资源支持、统筹并对外联系。

四、各业务定岗、定员、定岗位责任等工作由集团人力资源进行系统监督、备案，并牵头组织年终和非定期的考核和与当事人沟通。

五、支持各业务的业务竞赛，技术比拼等活动。

六、集团人力资源组织大型业余活动，如运动会、文康、才艺表演等。

七、集团人力资源协助企业出版刊物编辑部约稿，调查员工反映，综合读者意见反馈刊物编辑。

第四篇：创新农行人力资源管理的初步探讨

创新农行人力资源管理的初步探讨

作者：陈海英

《企业经济》 2003年第8期 字数：5219 字体： 【大 中 小】

一、创新农行人力资源管理的紧迫性和重要性。

人才是未来竞争的决定因素，依靠人才促发展，已成为超越时空的共识。然而目前农行人力资源现状，以及管理仍然难以摆脱计划经济落后的模式，远远适应不了新时期发展的需要，创新人力资源管理迫在眉睫。

1.加入世贸组织后，农行优秀人才竞争压力加大，人才面临流失的严峻挑战。

随着外资银行业务规模的扩大，以及国内中资银行对从业人员素质要求的提高，国内各种中、外资银行机构对高素质人才的需求将不断增加。从外资银行进入我国市场采取的策略看，在进入阶段主要开展国际结算等新业务和中间业务，争取一批优良客户，而其实现这一目的的最有效的手段就是挖走一批深谙国有商业银行业务、拥有一定业务专长和一批客户的业务骨干。为此，外资银行将不遗余力地用高薪、优厚待遇、出国培训、职务晋升、特殊奖励等方式，吸引国有商业银行的人才。同时国内股份制商业银行也已与国有商业银行展开了人才战。如浦东发展银行、深圳发展银行、华厦银行、招商银行等等，就以高薪等优惠政策吸引了一部分人才，对国有商业银行构成了人才威胁。农行人才的流失，大中城市行将首当其冲，而欠发达地区行由于待遇偏低、环境偏差，人才流失也初现端倪，必须引起足够重视。

2．农行当前员工整体素质不高，与科技发展及激烈的金融竞争的不适应进一步加剧。随着金融业竞争的加剧及新业务的不断开拓，农行许多现有员工与现代商业银行的发展很不适应。只能适应传统的手工操作和简单的电脑操作人员将逐渐被淘汰，因不适应日益发展的新业务、新技术的运用而导致的农行内部隐性待业人员将不断增多。同时信息技术在新业务中的广泛应用、应用软件开发所需的尖端人才将严重不足，新业务的开拓急需一大批精通外语、投资、证券、保险、法律、企业理财等全方位的复合型人才。而从当前农行人力资源的质量结构看，一般素质的员工占比大，高学历、高档次专业技术人员和复合型人才严重不足。以江西省某二级分行为例，截至2002年底，全行在职各类员工中，从文化结构看，大学本科学历占员工总数的3.3％、大专学历占20％、高中、中专及以下学历的高达76.7％；从专业技术职务结构看，具有高级专业技术职称的仅1人，占员工总数的0.07％、具有中级专业技术职称的占6.83％、具有初级专业技术职称的占44.6％、没有专业技术职称的占48.5％；从年龄结构看，41岁以上的长期合同工占长期合同工总数的14.8％，30岁以下员工占比仅为17％。从以上分析可以看出，像这样的人力资源素质结构，显然跟不上时代发展步伐的需要。

3．农行现行人力资源管理制度仍然没有摆脱传统的计划经济管理模式，制约了农行人力资源的良性发展和竞争力。

目前农行的用人制度、分配制度、人事管理的模式在理念、体制、机制和政策等方面，都与市场经济和世贸组织规则的要求有一定差距，人力资源管理仍然停留在主要从事传统的干部选配、员工考勤考核、人事档案、工资管理、养老保险统筹、老干部管理等行政性、事务性工作，偏重静态面，侧重规章管理，属于反应式的管理模式。特别是用人机制不灵活，竞争机制、激励机制和淘汰机制不健全。其导致的结果，一方面农行发展急需的高级经营管理人才、业务创新策划人才、市场营销管理人才、法律事务顾问人才等新型人才无法得到满足，处于一种内部培养跟不上，外部引进困难，同时又面临现有人才可能流失的尴尬局面；另一方面人员分流力度虽然不断加大，但分流渠道单一，“内部退养”基本上成为主渠道，这不但未达到真正彻底的分流目的，留有尾巴和后遗症，而且相当一部分年富力强的业务骨干也办理了内部退养，未体现留强汰弱的改革要求。同时对现有员工的开发和使用，激励机制不灵活，造成部分人才学非所用、难尽其才，员工的积极性和工作热情受到挫伤，其聪明才智长期处于抑制或闲置状态，导致一方面人才稀缺，另一方面又人才浪费。

二、创新农行人力资源管理的战略措施

农行要在未来的竞争中立于不败之地，就必须尽快改变目前的人力资源状况，建立起现代型的科学的人力资源管理模式，解放思想，打破传统，用发展的眼光、长远的眼光，加快人才的引进和培养，合理使用人才，发挥人力资源潜能，造就一支适应时代要求的高素质员工队伍。

1．实施人力资源规划战略，建立开放化的进入机制。

人力资源规划即预测掌握一定时期内的人才需求，包括人力资源的数量、质量、结构等。并在此基础上制定人才规划，具体包括人力资源的预测分析、需求计划、工作调整等，这是实施人力资源开发的前提和科学依据。在科学规划的基础上，要广开渠道、合理引进人才，除主要面向高等院校选择接纳高学历、高素质、高技能的优秀毕业生外，还可以面向社会，坚持考核和考试相结合的方法，合理引进各类人才，以调整和改善现有的不合理的人员结构，提高员工整体素质，保证人才供求的动态平衡。在具体操作上，应改变目前进人由总、分行大一统的包办做法，减少操作的盲目性和实际上的无计划性。实行“总量控制、统一标准、基层运作、上级审批”的进人制度。即新进人员总量由总行控制，并将总量指标分解到一级分行；进人标准由总行统一要求，严保质量；具体向院校、社会选招人员，主要由二级分行一级办理；二级分行在计划内选招的人员，上报省一级分行审批。

2．实施人才培养战略，建立系统化的培训机制。

金融业间的激烈竞争虽反映在金融工具、金融服务、金融市场、金融管理、金融科技等方面，但最后仍表现在有创新精神和创新能力的金融人才的竞争上。金融人才潜能和智慧及创新能力的挖掘和提高主要靠教育培训。有人预言：“21世纪靠培训”，培训提高从业人员的整体素质和适应能力，也提高人才竞争的能力。农行培训要以建设一支“政治强、业务精、懂经营、善管理”的高素质员工队伍为目标，采取适合自身业务特点的多形式、多渠道、灵活多样的培训方式。坚持岗位培训和脱产培训相结合，以岗位培训为主；短期培训与长期培训相结合，以短期培训为主。培训对象应该是包括行领导、部门领导在内的全员培训。一

般员工重点培训岗位知识和技能，干什么、学什么，缺什么、补什么；各级领导干部重点在于更新知识，提高管理能力、创新能力。培训工作要坚持按需施教、注重实效的原则，坚持培训与使用相结合的原则，建立和完善员工教育培训管理体系，有计划、有规划地开展培训。目前因机构改革，农行将各二级分行的培训学校精简了，虽然决策层主观上可能并非不重视培训工作，但客观上无疑会影响培训工作力度，这是和新形势的发展相悖的，应引起各级行领导重视。培训工作在具体运作上，可以从四个方面多头并举：(1)脱产离岗培训。一是选拔优秀员工委托各高等院校短期强化培训或系统培训；二是对新知识、新业务、新技能的培训，由系统内培训机构承担。(2)实践锻炼培训。一是加强行际交流，尤其是加强欠发达地区行和发达地区行之间的交流，选拔员工到发达地区行跟班顶岗学习；二是有计划、有步骤地安排大学生员工、机关员工到营业一线，多实践、了解市场，提高操作能力和分析问题、解决问题的能力。同时有目的、有针对性地选拔基层员工交流到各级机关部门工作锻炼，提高员工的管理能力和综合素质。(3)岗位轮换培训。岗位轮换是培养多功能综合操作型人才的最经济、最佳办法。宜实行强化措施、硬性规定轮换的原则，可按2－3年为一个周期，各部门、各科室、各工种、各柜组、内外勤岗位轮换，人员合理流动，培养人才多种能力，使人才综合化、全能化、多面化。(4)鼓励员工自学成才、业余学习，给员工参加业余函授、自学创造条件，对取得学历、学位及金融英语证书、注册会计师、法律顾问资格等证书者，给予奖励。

3．实施人才使用战略，建立科学化的用人机制。

(1)大力营造有利于人才脱颖而出的良好环境和氛围。牢固树立“人才资源是第一资源”的观念，大力宣传并倡导知识价值观、人才资本观等全新的知识观、人才观，在今后的人才管理中树立“以人为本”的管理理念，关心人、尊重人、信任人，平等待人，合理用人。确立正确的人才发展观念，把人力资源开发与农行的事业发展有机结合起来。在实际工作中，“人才，只有大胆使用，才能培养出来”，对员工要在政治上、思想上多关心和引导，业务上多帮助和指导，对员工在实际工作和生活中遇到的困难与问题应尽量予以妥善解决，调动他们成才的积极性，消除他们的后顾之忧。创造一种聚集人气、干事创业的氛围。

(2)建立健全、高效、富于活力的人才激励机制。一是打破论资排辈、迁就照顾的旧观念，按照“公开、平等、竞争、择优”的原则，引入“优胜劣汰”的用人竞争机制，“能者上、平者让、庸者下”，“不以言貌而舍才，不以小疵而掩才，不以妒谤而毁才，不以好恶而弃才”，以能力凭实绩用干部，使优秀人才脱颖而出，优化干部队伍，优化人力资源的配置。二是完善干部聘任制，根据不同的管理层次和特点确定目标责任和聘任期限。建立“末位淘汰制”，对任期内完不成目标责任的领导成员，予以解聘，改变当前名为聘期制，实际上仍等同于无期限的任命制的状况，解决干部能上不能下的局面。真正做到将领导信任、员工拥戴、真正想干事、会谋事、能成事、干大事的干部选拔到农行各级领导岗位上，让那些“有德无才、有才无德和无德无才”的干部“下班”，空出岗位让能者贤者上，给优秀人才以用武之地。三是改进工作考核制度，变当前一年一度的考核，为考核、季度考核、不定期考核相结合，建立各岗位的量化指标，变考核的弹性、人情指标，为硬性指标，以数字说话，以理服众。建立员工考勤考绩工作档案，作为评先、评优、奖励、晋级、提升的重

要依据。

(3)建立完善的多元化分配激励机制。市场经济下，工资福利就是劳动力的市场价格。工资福利的主要职能，一是保障员工本人及家人生存和发展的基本需要；二是激励员工为本单位作出更大贡献。两者体现公平与效益原则的统一。农行工资福利应充分体现激励机能，彻底打破分配上的平均主义，打破传统工资分配模式。可考虑将全行工作分成若干类别，按类别和岗位把员工工资分为若干档次，将各个岗位的工作全部量化，按工作量、工作效果、工作责任，确定合理的岗位工资系数，综合制定每个岗位的工资标准，实行工效挂钩、按岗定酬、以效定酬。彻底改变长期以来简单劳动与复杂劳动、重大责任与一般责任、骨干人员与一般工作人员差距不大，干与不干、干多干少、干好干坏，在工资福利分配上无法体现，形成人才不愿来、来了留不住，低素质员工不愿走、出不去的局面。

4．实施科学管理战略，建立现代综合管理机制。

人力资源管理职能可分为两个方面，一种是作业性的项目，如考勤考核、人事档案管理、员工调配、绩效考评、薪资福利等行政性和总务性的工作。另一种是战略性的项目，包括人才规划和开发、人才资源政策的制定和执行、员工的教育和培训、发展规划、组织发展规划和留住人才措施等等，具有前瞻性、宏观性的工作。当前农行管理存在两极偏离的现象，即总、分行易忽视行政性和总务性工作，导致部分宏观政策脱离实际，有偏颇、难操作；而二级分行以下基层行，易忽略前瞻性、宏观性的工作，忙于事务、短期行为严重。要改变克服这种现象，全行上下必须真正认识人力资源管理的重要性，实施管理职能科学化，建立综合管理机制，使人力资源管理职能均衡发挥。一是决策行进一步解放思想，深入基层多调查研究，吸收国内外先进管理经验和理念，使制定的政策适应时代、符合客观实际，更具操作性。二是人力资源管理部分职能向地方社会化管理转移，如将老干部管理、社会保险、所有职称评定等繁杂的事务性工作转移出去，实行地方社会化管理。使基层行从庞杂的事务性工作中腾出手来。三是赋予人力资源管理全新的运作模式，实行网络化、信息化管理。重点建立完善由实时的人才知识结构分析系统、员工信息档案系统、招聘管理分析系统、绩效评估分析系统、合同期限管理系统，实现人力资源管理的全面数字化、流程化与自动化，并与农行内部的其他系统进行匹配，实现人力资源管理与财务、资源、市场、客户关系管理等系统的关联和一体化，使人力资源管理在经营发展中，发挥出应有的特殊作用。

总之，农行人力资源管理工作，“要有识才的慧眼、用才的气魄、聚才的方法，善于用伟大的事业凝聚人才，用崇高的精神鼓励人才，用真挚的感情关心人才，用适当的待遇吸引人才”。农行只要以“十六”大精神为指导，与时俱进、不断开拓创新，加快人事制度的改革步伐，就一定能开创人力资源管理的新局面

第五篇：浅析农业银行人力资源管理存在的问题及几点建议

浅析农业银行人力资源管理存在的问

题及几点建议

在经济和金融的全球化进程中，要保持商业银行的可持续竞争优势，关键在于培养和提升其核心竞争力。一般认为商业银行核心竞争力主要由其组织结构、金融技术和人力资源三种竞争力组成。其中，组织结构是核心竞争力的制度保障，金融技术是核心竞争力的基础，而人力资源不仅是核心竞争力的关键，更是核心竞争力的最终体现。商业银行要有自己独特的人力资源开发体系，要健全各种人力资源管理制度，以先进的企业文化号召人、吸引人、留住人和培养人。

随着全球经济一体化进程的进一步加快和入世后银行竞争的进一步加剧，商业银行面临着从未有过的人才压力。外资银行以高薪、出国培训机会、良好的职业发展规划等竞争优势来与国内银行进行人才争夺。在这样的情况下，我国商业银行人力资源开发将面临更多的挑战。农业银行近年来为适应建立股份制现代商业银行运行机制和业务发展,加大了人力资源的建设力度,通过加强培训、改革薪酬制度、对专业型人才实行专项补贴等措施,强化对人才激励,引导人才流动,人力资源状况有所改善。但应当看到,面对金融全球化、金融服务手段现代化、金融知识更新加速的发展趋势,农业银行人力资源整体状况仍令人担忧。农业银行改革方向的基调是“面向三农、整体改制、商业运作、择机上市”。金融市场的竞争关键是人才的竞争。但从农行的人力资源情况看，人力资源改革难度较大,面临着不少问题, 主要表现在以下几个方面。

首先，人力资源的结构性矛盾突出。随着金融发展中大量新服务及产品创新，产生了人员相对过剩的矛盾。即务人员过剩,而现代金融人才短缺;初级操作人员过剩,而高级管理人才短缺。虽然我国近年来高等教育发展迅速，已进入高等教育大众化阶段，但由于种种原因，人力资源质量水平较低、结构也不尽合理。这种人才培养模式与社会需求之间的脱节现象一定程度上制约着我国国际竞争力的提高。对于商业银行尤其如此。目前，面对经济的全球化，市场的一体化我国商业银行都面临人才短缺的问题，特别是高端人才的短缺，已成为制约各商业银行发展的障碍。

其次，同其他商业银行一样，农业银行也面临着严重的人才外流现象。人才外流。随着我国经济的不断发展，外资银行纷纷登陆中国市场，争夺中国本土人才，他们将目标对准国内银行里的技术骨干与中高级经营管理人员，用高薪、高待遇将大批银行的优秀人才挖走，这些人目前已成为外资银行在华的中坚力量。与此同时，我国商业银行内部之间人才的争夺也非常激烈。特别是农业银行由于股份制改革起步较晚，同其他国有商业银行相比还有一定差距，因此一些技术骨干与中高级经营管理人员，包括国有银行机制改革时退养的一些中层干部，成为各中小商业银行的抢手货，他们所带走的不仅仅是较高的技术技能，还有一批相当稳定的客源，以及原有银行的管理理念和管理模式，这样不仅会大大稍弱农业银行自身的竞争力，也势必会导致各商业银行管理上的雷同和服务上的克隆，这些不良的竞争将制约我国商业银行的有序发展。

第三，人力资源开发手段上还存在不足。各级行人力资源开发,目前主要通过培训进行。虽然开展培训在缩短人才成长周期,有针对性地解决人力资源结构和一些阶段性的突出问题等有非常积极的作用。但是,由于培训资源有限,培训解决的只是一些结构性,应急性问题。要加强人力资源的开发，还需要更多的途径。

同时，在农业银行的薪酬机制也存在一些问题。员工工作满意度是决定员工工作绩效的主要因素，而对大多数员工来说，在影响员工工作满意度的诸多因素中，薪酬是影响其工作满意度的重要因素。利用薪酬管理来提高工作绩效不仅要体现公平性，按照实际绩效付酬而且要有竞争性。农业银行在对员工的激励机制上,手段还较单一，基本与绩效考核挂钩。物质激励多以工资奖金的方式,精神激励多以荣誉称号为主,行政激励则主要表现为职务的升迁，不能满足现阶段农行经营职能和岗位功能多元化对人才培养的激励需求。在收入分配上,虽然整体上加大了绩效考核力度,但对员工能力考评无量化标准,对员工自我提高以适应岗位要求方面缺乏要求。这种现状使外资银行能够以优厚的薪酬和福利待遇吸引走大批人才，尤其是在一些关键岗位上的业务骨干。

第五，对员工的职业生涯规划不完善。职业生涯规划是根据个人情况及所处的环境，确立职业目标，选择职业通道，并采取行动和措施，实现职业生涯目标的过程。制定职业生涯规划不仅有利于员工个人明确发展方向，实现在职业方面的可持续发展，而且还可使组织通过引导员工的职业生涯规划目标为组织发展服务，成为组织吸引、留住和激励员工的重要手段。当前，农业银行对员工的职业发展不够重视，更多地强调员工无条件地爱岗敬业、无私奉献，而没有为员工自身的职业发展提供更多、更好的平台。职业生涯规划的不完善也会导致员工在内部得不到发展的情况下，转向企业外部寻求发展，这也在一定程度上增加了员工流失率。

面对各种挑战，农业银行在人力资源管理制度的制订上要转变以往的传统观念，用非常规的发展思路，采取以人为本的管理模式，变“让干什么便干什么”的雇佣关系为“为每个人提供发展机会”的合作关系，为每个人职业上的发展提供更多的机会和更好的环境，以达到个人和企业共同发展，最终企业得到发展的目的。特别是在农业银行向股份制商业银行转轨的过程中加速人才培养,加强人力资源的开发管理,是事关农业银行发展前途的大问题,必须引起高度重视。首先，应该对人力资源开发进行战略规划。规划对一个银行今后一段时间的发展应起到非常重要的指导作用，制订规划要对现实进行科学的分析，从造就一支高素质、高效率、高技术的专业技术和管理人才队伍出发，提升自己的核心竞争力。整体性人力资源开发要成为任何一家商业银行发展的重大战略决策。对此，人力资源开发战略规划的形成务必做到以下几点：（1）必须重视商业银行人力资源的科学研究工作，注重各类人才的需求预测工作，处理好各类人才近期开发与可持续性发展的关系；（2）必须注重银行各类人才编制内部考用与训练、甄选，特别要重视跨国管理人才的培养，把好本行内部发展与国际接轨、银行人力资本投入和管理这一关；（3）必须全面研究掌握主要人力资源信息情况，要对国外银行人力资源开发的状态、信息、理论方法有充分的认识、研究和必要的运用；（4）必须高度重视并处理好感情留人和制度留人的关系，要善于了解员工的心理及其需求，不断了解和倾听业务部门对不同人才的需求，并根据现实情况不断加以修正。

其次，应该树立战略人力资源管理理念：在激烈动荡的竞争环境中，农业银行要迎接挑战，实现长期稳定的生存与发展，就必须实施战略管理。相对应地，实施战略人力资源管理是对企业实现战略管理目标的重要保障和支持。农业银行首先要树立战略人力资源管理的理念，在企业总体经营战略指导下，立足自身的发展需要，制定和实施战略人力资源管理规划，实现人力资源数量、质量、结构的优化，并以此谋求低成本或差异化的竞争优势，最终推动企业战略目标的顺利实现。

第三，建立人才教育和培养机制。农业银行作为一家股改起步较晚的大型商业银行，其人力资源本身就存在“底子薄”的问题。所以在对员工的教育上，一定要抓住机遇，勇敢地面对知识经济的挑战，及时转变观念，拓展教育、培训的新思路、新方法、新途径。要广泛联系并利用高等院校、科研机构和企业单位的有利资源，走“产、学、研”三结合的路子，强化教育功能，改革和完善管理体制和培训机构，开辟多种开发人力资源的有效途径；要善于开发和培育人才，发现人才，将其放到合适岗位，发挥其所长，提高全行员工的整体素质并保持员工的工作积极性，增强商业银行的核心竞争力。因此，培训的首要工作即是要敏锐察觉到客户需求的变化，并明确满足客户新需求所需的知识和技能，培养新型的信贷业务以及国际结算等人员，满足业务同步发展的需要。同时，又要注意将培训的重点由过去单纯的业务技能培训转换为将业务技能培训和员工素质教育相辅相成，互相促进，共同发展为主的培训充分开发员工的潜能，满足员工发展的需要。第四，建立良好的激励与约束机制，建立科学合理的绩效考评机制。良好的激励与约束机制，能够科学公正地评判个人、部门及各管理层次的工作绩效，能够及时公正地奖惩，注重奖惩的时效性。同时注意“放管结合”，给予创造性劳动以生存的空间，为优秀人才能力的发挥创造良好的制度环境。以世界最大的银行之一，德意志银行为例，他们在员工晋级管理具体实行的是行员等级制，把员工分成1-9级，每年依据考核结果决定员工等级是否晋升。9级过后进入管理层，管理层分为5级，依次是E、D、C、B、A级，A级最高。员工在晋级管理中绩效特别突出的还可向上跳级、而越往上升其薪酬待遇差别越大，以此激励员工多作贡献。员工的晋升直接与其为银行创造的效益挂钩。在福利方面，该行给每个员工交纳基本养老和健康保险金，同时还自行确定给员工各种补贴。员工也可自选福利，即员工对部分额度薪酬可以选择要现金，也可选择休假，或优惠购买汽车或房产等。在人才引进方面，总是以现有人才为主，充分利用银行内部的劳动力市场，当某个岗位缺员时，首先在内部网上发布招聘启事，有意者都可应试；内部招不到合适人选才向社会公开招聘。该行每年录用的新员工90％来自内部劳动力市场，10％来自社会。这就给内部员工提供了选择自己喜欢并胜任的工作岗位的机会，刺激并提高了员工的工作积极性。德意志银行在员工管理上这种“以人为本”，把吸引和留住优秀人才作为银行发展之本，实行人格化管理，积极创造条件，满足员工实现自我价值的愿望的做法，既稳固了员工队伍，也促进了银行各项业务的发展。

目前农业银行的激励机制尚存在较大的缺陷，没有建立严格的考评制度，绩效联系不紧密，发展空间不广，干部机制不健全，欠灵活，存在许多不公现象，无形中挫伤了银行内部技术骨干与中高级经营管理人员和普通员工的工作积极性。因此，农业银行必须确立人才资本的观念，建立有效的激励机制，培养和造就更多的高层—复合型人才和各专业创新项目带头人。核心竞争力来源于创新，创新能力又取决于企业制度和人才。任何行业的竞争，从本质上来说都是人才的竞争。因此，建立人才培养、教育和激励机制显得尤为重要。

科学的绩效考评体系要体现量化的特点，要首先进行职位分析，合理确定各种职位，明确各职位的工作内容、工作标准、任职条件等，编制岗位说明书，在此基础上明确不同岗位的主要业绩量化指标，以此制定规范合理、科学公平的绩效考评体系。而要实现绩效考评的激励作用，就要真正把其作为业绩评价、薪酬分配、职位升迁的重要依据。绩效考评不能流于形式，要从战略人力资源管理的高度，与员工的职业发展规划结合起来，真正实现奖优罚劣，不同业绩表现的员工收入差异化，把优秀的员工放在合适的岗位上，把不称职的员工替换下来，提高国有商业银行的绩效水平。

最后，培育舒适的人才生存环境，打造属于自己的有特色的企业文化也非常重要。良好的企业文化是核心竞争力长久的根基。商业银行应该培育一种与企业发展目标取向一致的文化，使之成为企业的主导文化，以指导商业银行员工的行为，从而构建起有利于商业银行健康发展、有利于培育舒适的人才生存氛围、形成核心竞争力的企业文化环境，建立并形成属于自己的有特色的企业文化。股改之前，农业银行的企业文化一直是比较松散，不成体系的。股改以来，农业银行对企业文化的重视程度也不断提高。人能够在理想的、舒适的、放松的工作学习环境中学习、工作，是发挥工作积极性、充分发挥人的潜力的必要条件。良性的生存与学习、工作环境不仅可以留住人才，而且有利于形成奋发向上、积极进取的敬业爱岗精神，推动银行的企业文化建设。因此，如何形成能够吸引人才、留住人才、发挥人才潜能的良好的企业文化氛围和环境，是我国商业银行必须认真研究的问题；如何调动全体员工的积极性，使人力资本潜力充分发挥出来，也是必须研究并解决的重要问题。

当前，农业银行必须检讨自己在人事管理制度上存在的问题，及时加以调整、修改。在收入分配制度上，应合理拉开收入分配差距。一方面我们要按绩效拉开分配差距，这势必会产生一定的矛盾，人事部门要及时处理并想法化解这些矛盾。另一方面，我们也不能重蹈平均主义的覆辙，必须奖勤罚懒。在绩效考核制度上，应针对不同的岗位制定不同的绩效考核办法，尽量做到科学量化，公开、公平、合理；在用工制度上，实行双向自主选择、合理流动；在培训、深造制度上，科学选择方法，为员工提供多种形式的教育、培训、深造机会，提供更多的员工发展机会和展示平台。