留不住人才的老板

第一篇：留不住人才的老板

留不住人才的老板

摘要：本文所谈的就是民企——浙江的民企老板目前在识别、招聘与使用三个阶段上出现的普遍性问题以及产生问题的原因。相信从这些问题的分析中，悟性极高的民企老板会找到解决问题的方法。

当今，困惑民企的一个最主要问题是人才的问题。更直接是高级职业经理人的寻找获得、使用问题。留人只是识别人才、聘用人才和使用人才的结果而已。如果，一开初，人才的界定识别就错位了，必然会导致双方的分离。而招聘期间双方沟通交流的错位或不深入也同样为后来的分离埋下了种子。当然，用人阶段如果无法因才用才就更是分离的一个重要因素了。因此，本文所谈的就是民企——浙江的民企老板目前在识别、招聘与使用三个阶段上出现的普遍性问题以及产生问题的原因。相信从这些问题的分析中，悟性极高的民企老板会找到解决问题的方法。

识别人才时的误区:

许多民企老板的特长:能基本识别人才。明白这个人是人才，但不懂得“才”在哪里?一般民企老板会根据如下几个特征判断:

首先人才目前所处的位置，他曾经达到的高度和贡献。判断依据——履历。如果在这些老板心目中的名牌企业工作过，就给予很高的肯定。

其次人才的表现形式，特别是那些口才突出，形象突出的更容易受到亲睐。有个义乌民企的老板跟我说:“我在市场里做了十几年的生意，什么人没有见过，只要一碰面，就能判断个八九不离十。”其实，这个老板与别的老板识别人才的方式基本一致，即根据外表来判断。通过你的衣着谈吐、你使用的器物，你待人接物的仪表仪态等。因此，与他们初步接触时，外部表现是十分重要的。如果你的打扮很有个性与品位，用品也非等闲之辈所用之物，你的印象分会很高。

但他们至少在下述方面容易出偏差:

第一、尽管这个人有大企业的工作经历，但在这些企业所达到的最高职位上的贡献如何，为什么离开呢?要学会透过现象看本质，离开的表面理由与真实情况常常是有距离的。如一个人可能会表达他离职的原因是与某个高级同事意见不合“一气之下”离职。这就要再深入了解，这个人是否比较任性、情绪化，这样一个人是否容易因为冲动而影响工作。你有控制的方法吗?或者这只是个托词，真实的原因是他的团队业绩始终没有成长。你能否再就其工作的其他方面进行交流，譬如询问其带队伍期间业绩发展的情况，上司同事的评价情况等等。

第二、不懂得战术人才与战略人才往往是两种类型。许多在大企业供职到部门经理甚至公司经理，或重要部门如企业策划部门职员或主管职位，其本质上还是个将军，是具体的执行人才，而今他们跳槽到自己的小一些的企业，认为理应获得更高的职位，因此，从大企业的部门经理升级成为次规

模企业的营销总监是情理之中之事。殊不知，这些人中的大多数可能有丰富的带兵打仗的经验，但不会谋略全局运筹帷幄。思维方式也有比较大的差异。一个是具象的，一个是抽象的。这种情况下很需要界定这个人才的思维能力，需要对他的分析能力和抽象总结能力作具体测试。如果他的思维方式已经定势，是发散型的，表象型的，这样的人就不能再往“总”的位置上发展了。而他在同行大企业中获得的经验如果他不具备创新融通能力，而是直接搬用的话，也未必适合你的企业。因为你与大企业的资源条件不同，经营模式也应有差异，管理的深度与广度也有差异。如果在此方面你照搬找抄，那么，一方面你永远在大企业屁股后面跑，另一方面大企业的管理深度高广度大，占用的管理成本自然大的多，把它搬到你的企业，管理费用比就大幅攀升了，往往形成浪费。当然，如果你这里使用的是纯粹技术型人才就另当别论了。

第三、最关键的是，由于事先缺乏战略系统设计，对所需人才的岗位才能表述不清晰。如公司刚起步阶段，需要一个攻城掠地的猎人型管理者，他更强调领导的艺术，个性上创新勇敢果断。脾气急噪一点是可以原谅的阶段型领导者。但如果企业规模已经发展到一定的程度，战略上进入精耕细作的时代，需要的就是农夫型、亲和力特别强的管理者。个人的领袖风采可以退其次。战略设计不同，所需的人才也不同。他表现在对人才的学历、性格、才能结构、年龄和成长背景等各个方面上。这些构成了人才的核心内容。而大多浙江民企的老板缺少对企业的战略系统规划，他们往往有战略思路，没有战略的系统规划和执行系统工程，因此，在所需的人才问题上自然迷茫。无法清晰地表述自己企业里到底需要的是怎样的人才。也即只能确定人才的外部表现，而无法把握人才的核心内容。这样必然局限了他们对人才的认识是表象的，局部的。识别人才是没有方向的、无法深入的。犹如我们去比较送牡丹花还是玫瑰花，如果事先没有明确送花的对象、意图，你就无从判断哪个更合适。我们所选的是花而已，但可能不是适合你的那朵花。

招聘人才时的误区

目前浙江的老板大多都愿意为人才的获得花代价。他们本着一颗真诚善良的愿望求才求贤。但由于第一步对自己企业的战略思考不够系统，无法确定战略目标与人才特点上的关联性，因此必然导致无法将自己所需要的人才特点全面系统地向猎头公司描绘清楚。而猎头处于利益的考虑，也会扩大“人才”范围，甚至刻意地拔高人才，更何况多数猎头本身并不懂得企业战略、企业文化与人才的关系。他们还停留在“拉郎配”的阶段，缺乏系统的分析工具和思维能力来解剖人才、解剖企业。这样会导致大家都在做表面文章。

文化在招聘时对民企老板的影响也十分重大。目前浙江民企老板年龄多在40岁上下，靠自己的辛苦打拼获得天下。他们的价值观里十分崇尚的是艰苦奋斗、不计个人得失而刻苦拼搏的精神。他们讨厌那种斤斤计较个人得失、贵族化的行为。但工作中又欣赏那些可能从小在蜜糖水中泡大，有优良的教育，并且穿梭于世界各地，出口闭口洋文的人。他们的背后意味着一种先进文化。正是在这

种矛盾心态中他们与这些人进行交流。从内心深处，他们希望这些“海龟”高学历者也能与自己一样做个拼命三郎，先付出后得到。他们真诚地认为，只要你付出，你就会得到。我们不会亏待你的。因此在谈薪酬时尽可能将基础薪金压得最低，增加远期的回报。并且十分讨厌在招聘阶段就薪金问题过多地讨价还价。

高级职业经理人在招聘阶段怎么想的呢?特别是那些经历过西洋文化或者在跨国公司工作过的应聘人员，由于在一个比较健全的管理组织中工作过，思维方式已变得十分的务实(美国式的务实，与中国老板的务实有差距)。他们十分关注两个问题。

第一，我到你这里，我在你的组织里究竟扮演什么样的角色，给我什么样的权力和责任，目标是什么。他们需要企业在一开始就明确。而正如前文所述，大多民企在招聘人才时在此方面工作是不到位的。因此，这方面职业经理人往往无法得到满意的回答。他们的耳朵里所听到的只是民企老板们鼓舞人心的远景描绘。这些语言在初期交流是十分有用，但一旦进入实质性交流时就卡壳了。第二，高级职业经理人也十分关注薪酬回报。

我给你干什么，干到什么程度，你给怎样的回报，他们心里需要十分清楚。经过多次跳槽后的经验累积往往告诉职业经理，进入民企的不确定因素太多。如果过于把希望寄托在未来对自己会十分不利。因此，他们越来越多地倾向保障自己的短期利益。因此，在基础底薪上的要求是不低的。这两点与民企老板的价值评估是错位的。“还没有进来呢，就要权要钱，这样的人太计较，不懂得付出后回报的基本道理。”因此，许多带洋味的高级职业经理人在这个阶段就被淘汰了。或者即使勉强进入，但生存期都特别短。与此相反，在本土民企中土生土长的职业经理人则深谙民企老板们的心态，因此，一方面又迫于竞争的压力，他们在这个阶段会更灵活地处理这些问题而更容易得到老板的认同。但这种类型的人才在管理上对民企的冲击是比较小的，他们本身的文化与民企是基本接近的。因此他们往往很容易适应新的文化背景，但对民企的改良十分有限。

用才上的误区

由于在识别人才时本身缺乏系统深入地分析，必然在用人上常常用不到位。这种不到位可以表现在如下方面:

一、容易对高薪聘请的职业经理人期望值过高，希望是个全才，难以容忍职业经理在知识技能或为人处世各方面存在的缺陷。当蜜月期过后，很快地分离。

二、不能根据人才的职业能力准确地安排职业经理的角色。每个职业经理人都有比较适合自己职业发展的特定的锚区，如有些职业经理属于管理锚，有些属于独立锚，有些是技术锚，对不同锚区的职业机关能力安排的职位应是不同的。如果因为一个销售业绩增长最快而就升任其为经理未必是正确的安排。

三、组织管理不到位，没有明确的战略及战略相匹配的组织设计，经验主义行为方式，想到哪做

到哪，导致职业经理人无法实现他的才能，蜕变成一个办事员或者办事的主管。但当结果不妙时却要共同承担这个责任。而忘记这是个结构的问题，在这样一个结构中，再能干的职业经理也发挥不了作用。或者正好走了另一个极端，过于信任，完全放权。这样如果公司战略不明，职业经理势必选择对自己利益最有利的方向行动，并追求近期回报。可能老板们从眼前看，业绩很不错，但几年后回头一看，才知道方向走偏了。而这时这位经理带着鼓鼓的钱袋已经离开了。

第二篇：民营企业为什么留不住优秀的人才

民营企业为什么留不住优秀的人才？

大家都知道，民营企业优秀人才缺乏是一个普遍现象。那么，为什么民营企业缺乏人才，在中国当前失业率居高不下，就业压力、就业竞争空前激烈的情况下，如果民营企业还不能有效地吸引、留住所需人才呢？是中国缺乏人才吗？不是，那么到底是什么原因导致民营企业优秀人才缺乏呢？笔者结合自己在民营企业的工作经历，深切地感到：民营企业的管理体制、用人机制不合理，人才招聘程序混乱，是造成企业不能招聘到优秀人才，企业对优秀人才没有吸引力、凝聚力，造成优秀人才外流的根本原因。民营企业人才外流的原因很多，情况也比较复杂，归纳起来主要有以下几种情况：

其一：不信任外来人才

因企业在刚刚创业时，受企业规模和资金实力的局限，往往不招聘外来人员，都是依靠家族成员的力量或亲朋好友的资助实现企业的创业和发展的。只有在企业做到了一定的规模，当老板感到已经有些力不从心时，才会去招聘管理人员帮助管理企业。因此，被招聘的人员，原来往往与老板没有合作关系，是企业的外来人员。对这样的外来人员，企业往往是极不信任，不是通过正常的工作检查和业绩考核来监督、管理，而是采取信息封锁，不让其参加与分管业务相关的会议，查看与分管业务有关的文件来审查、控制员工，更有的企业居然采取特务手段，派上亲信暗中盯梢。

其二：招聘程序不当，导致企业招不到人才

某些民营企业在招聘员工、甚至是招聘中高层管理人才时，老板都不露面，完全委派人力资源管理人员去招聘；而有些企业的人力资源管理人员为了保住自己的位置，不希望比他更优秀人才进入企业，有许多优秀人才因得不到人力资源管理部门的推荐，就失去了工作机会。还有的企业在招聘人员时，不分工作性质，不论是招聘普通员工还是招聘高级人才，一律采取培训考试选拔人才的方法。就是在新招募人员来到公司后，先组织进行5至7天的培训，让应聘人员在这5至7天内学习企业的规章制度、了解企业的产品、管理、考核要求等（培训期间是没有工资的）。培训后组织进行面试、笔试、闭卷考试等，要求考试成绩要达到90分以上才算合格。那些自尊心强、注重人格的应聘人员因为在考场没有作弊，考试分数达不到90分，而失去了工作机会。企业也因此而长期招不到合适的人才。

这种方法使外地来企业应聘人员根本无法在此公司就职，因为在5至7天的培训期间企业不提供住宿，你自己又不知道是否会被聘用、无法自己租房；连续住宿在旅店开销很大，根本就不实际。

其三：工资过低，导致人才流动频繁

个别民营企业为了降低成本费用，根本不拿员工当人才对待；这些老板认为：现在人才有得是，什么样的都有，只要我需要到人才市场一抓就是一大把。况且我又不需要什么高精尖的人才。因此，企业根本就不需要人性化管理。首先是工作时间长、压力大；作息时间是每周工作六天，每天早7点半上班到晚上6点半下班，每天工作9至10小时。午餐、交通费自理，试用期少则3个月，多则1至2年才能跟你签合同、给你缴纳了的保险金。本来企业效益很好，可就是不能按时发工资，当月的工资少则要拖到下月30日、31日发放，晚的当月的工资要延迟2、3个月才给你发放；其次是工资低、没有福利；在这些企业里，保安、勤杂人员的工资每月只有600至700元，比烟台市政府规定的最低工资标准还低；营销人员因为要靠业绩、提成拿薪水，因而底薪工资也很低。例如：本科毕业生在企业做文员月薪一般是1100至1500元，而本科毕业生如果做业务员底薪却只有900至1200元，造成营销人员思想波动、流动频繁；再次，当员工在试用期结束时，老板不按原来的承诺给你调整工资，让你拿原来的工资，或者是延长试用期，或者是只给你上调一部分工资。总之，老板嘴大，他说你工作没有干好，就是没有干好。

其四：承诺的工资不能兑现

还有的民营企业在招聘人才时，为了吸引、招聘到人才，往往承诺给予较高的薪酬。但实际情况是：你在企业里工作，平日只能拿到老板与你协商承诺月薪的50%——60%的工资，其余的工资薪酬要到年底经过业绩考核后你才能够拿到手。因民营企业大多数都没有规范的、量化的考核标准和运作体系，考核合格不合格往往是老板一句话，说你行你就行，说你不行你就是不行。造成绝大多数人，根本就拿不到年底的绩效考核工资，因为在临近年底时，老板就会指使亲信采取各种手段排挤你、打压你，迫使你自动辞职离开企业。

其五：对高薪招聘人员严格看管、极不信任

有些民营企业对自己高薪招聘的管理、技术人才，极不信任。在试用期内不让你参加与分管业务相关的会议，相关的文件不让你查阅，相关的重要事务不让你参与，使你心里没底，不知道企业是真的要长期聘用你还是短期聘用你，还是在作弄你；对你的工作却委派专人天天检查、考核。要求你每天要有工作计划，第二天就要检查你昨天计划工作项目的完成情况，每月要做述职报告（这种做法只针对你自己）。这些企业给你的感觉就是：他们不是聘任你来工作的，而是来做弄你、戏弄你的。时间不用三个月你就会早早打辞职，离开这家企业。

其六：缺乏尊重人、理解人的工作环境

有些民营企业在内部管理上极为严格，企业简直就像是监狱一样（其实比监狱还严格），对员工的一切管理都以经济罚款为目标，动辄就对员工给予50至500元不等的罚款。上班时间内不准擅自离岗，不准与人闲谈，不准吃东西、不准喝饮料、喝咖啡，不准用自己的手机给家人打电话3分钟以上，不准查阅个人电子信箱，上厕所每天只有2次，上下午各1次，每次10不超过分钟。当日上网内容必须全部保存，下班前由专人检查，一旦发现你在工作期间浏览新闻、博客或与工作无直接联系的内容，就给予100元至500元的处罚。在这样的企业里工作，你的活动范围就是你的工作岗位、饮水机、食堂、厕所，去其他地方都必须要写请假条或开出门证，否则，就是违反工作纪律和规章制度。

办公桌上只能摆放工作文件资料，不允许摆放与工作无关的鲜花、照片，上班时不允许查看、阅读报纸、杂志和业务书籍（企业老板的观点是：我不反对你们学习业务，但是不能在工作时间学业务）。甚至是你收到了一封信，也不允许在上班时间阅读。

如此严格的监控，使人身自由受到不适当的监管，心情沉闷、压抑，没有最基本的人身自由。导致许多优秀人才，在工作不满3个月的时间内内不能适应这种环境而早早就辞职离开了。

综上所述，我们感到：民营企业要真正招聘到优秀的人才，就要首先从观念上树立尊重知识、尊重科学、尊重人才的理念，真正信任人才、大胆使用人才。其次，要从企业的管理制度上进行改革，在企业内营造一个比较宽松的环境，让员工都能以愉快的心情在这里工作，不要人为地制造紧张气氛，使人心情郁闷、压抑。再次，是在制度的设计上，要以尊重人、理解人、关爱人为出发点，以营造团结、活泼、宽松的环境为出发点，不要人为地制造沉闷、压抑、紧张的氛围。企业效益很好，应该利用这个有利条件，及早给员工发放工资。提高企业的凝聚力、向心力。

第三篇：人性化管理惠普为何留不住人才

人性化管理的企业文化，为什么最终不能在企业出现危机时留住那些人呢

导语：最终那些歌颂惠普文化的人，基本上都走了，而且是当初福利给的越好，走的人越快

曾经有一本书叫《笑着离开惠普》，是前几年大量公司建设企业文化的宝典。这本书讲到惠普的企业文化有多好，如何构建这种有效人性化管理的企业文化，形成核心竞争力。其实我 想说的是，现在看来这本书基本上就是个笑话。一方面是，有如此良好人性化管理战略企业文化的惠普，现在是每况愈下，虽然在销售收入上还能保持硅谷地区第一的位置，但是盈利性逐年下降，危机凸显。好的企业文化，没有挽救惠普，也必然挽救不了惠普。而另外一方面是，面对每况愈下的惠普，那些曾经歌颂 惠普企业文化的人却选择离开了。如此之好的人性化管理的企业文化，为什么最终不能在企业出现危机时留住那些人呢?

曾经的惠普，午饭后有水果，还是进口的，吃不完还可以打包带着;一天工作五六个小时，每年带薪休假，每年两次体检;还有公司提倡的“工作与生活两不误”的理念，不给员工施加 太大压力的理念，以及让高管花80% 时间用在帮助员工解决问题之上，等等，都使得曾经的惠普员工无比傲娇。

曾经的屌丝都成了小资，每天来公司不是干活，而是享受环境，喝茶谈情。越是优越的环境，越是催生出大量的小资。人的骨子里都是有惰性的，越坐越懒，越睡越瘫，这是本性使然，必然的事情，这对于公司而言，是好事情吗?!

随着惠普这几年业务的萎缩，建立在福利之上的企业文化，很快也就失去了，抱怨声不断增 多，工作强度也不断增加。最终那些歌颂惠普文化的人，基本上都走了，而且是当初福利给 的越好，走的人越快。如同希腊的经济危机，长期享受免费的希腊人民，仅仅因为是实行了课本收费，就觉得自己的奶酪被动了，罢工游行，每天抗议。某个意义上看，员工跟企业之间其实必然是博弈关系，寻求的是合理的边界点，而不是一味地以某一方面为核心。以人为本是有前提的。

笑着离开惠普，很大程度上可以看成是一个企业文化的反例。确切地说，一个经营主体首先 要做的事情，是确保持续盈利，这个是对员工最大的福利，其次才是尽可能创造好的环境让 员工成长，而不是让员工蜕化。一个自身无法实现盈利的公司，是建设不了好的文化的，而 即使最好的企业文化，其实也是无法确保公司盈利的。企业文化很大程度上是锦上添花的事 情，很难成为公司的核心战略。

我曾经主导过一个公司的改革，首先就是砍掉公司的食堂，把近千号人的食堂给砍了。因为 这个本来是公司为员工创造良好的饮食环境而建造的食堂，最后却成了公司的负担。每天有 人抱怨公司的伙食不好，更加离谱的是，有人在留言本上抱怨，食堂阿姨在给他们打饭的时 候不笑，极大地影响了他们工作的心情。通过诸如此类的事情，你会发现，当你为员工做得 越多，换来的未必一定是员工的感激，而可能是更多的要求。

而且现实中也发现了一件有意思的事情，就是福利作为普遍的待遇，其负面作用是挤占了好 员工的资源补贴给了差的员工，为什么这么说 呢?我曾经在食堂观察了一个月左右的时间，这个食堂是免费的(别太惊讶，硅谷里公司的食堂都是免费的)，而且一天提供四顿饭，早、中、晚、夜宵。总有很多员工喜欢带人来吃饭，老婆小孩都带来，有些单身的则是一日四餐都在食堂吃，即使不上班也是如此。往往来吃饭的员工，很多都是喜欢占小便宜且绩效不高的员工，两者相关性很大;而那些努力工作、责任心 极强的员工经常忙碌得没有吃饭的时间，只能叫别人代为打饭。

实际上导致的结果就是好员工没有奖励，反倒被差的员工给挤占了有限资源。其他福利层面 上也有很多类似的，譬如每年公司组织旅游，都可以带家属，但是往往发现越是对公司贡献一般的员工，越喜欢带上家属，而一些工作勤奋的员工则因为工作忙碌，反倒无法参加集体旅游。如此种种，最后就导致公司形成了一种不公平的激励机制，使得人们越来越喜欢蹭便宜，而不是做事情。

在互联网企业里，这种趋势其实是更浓厚的，人性化管理的背后其实是极强的绩效约束。马 云有个演讲说，要快乐的工作，不要考核，不要KPI。事实上，阿里的绩效可能比谁都残酷 吧。来往推出的时候，还不是要求每个人都拓展一百个客户，不然就不发年终奖。互联网的 绩效考核永远是围绕着公司盈利而进行的，员工关爱和人性化管理，可能在传统企业里是对 的，但是个人感觉在没有未来长期战略的互联网企业，可能会很少。互联网企业日趋呈现的 是更赤裸裸的价值交换色彩。

其实这里再深入思考一个命题，日新月异的技术进步让人类世界被加速改变，要追随这个技 术推动的世界，是难度很大的，互联网公司每天都生活在危机之中，你谈什么颠覆金融业呢? 互联网在中国大概经历了11 年的时间，去翻翻过去的新闻稿，沉舟侧畔千帆过，多少牛逼哄哄的人物和互联网公司没落了，迭代更新的速度极快。这本身也反映了互联网公司的生命周期很短暂，而且也很容易随着技术的进步而被不同的生活方式所抛弃，所以互联网必然是短期战略主导的，是看不到太遥远的未来的。极端点说，可能互联网本身也是没有未来的，因为互联网作为一种技术构建的体系，本身就带有很大的可被颠覆性，技术的进步之快远超我们想象。移动互联网颠覆互联网大概也就五年时间，必然意味着有更新的技术来颠覆移动互联网。现在的技术迭代很有意思，它并不是在前一代技术上发展起来的新技术，而是完全不理原先的技术，重新构建体系，使得基于过去 技术所形成的优势都被打破。从这个角度想下去，互联网没有未来的这个论断，肯定是可以 下的。

而这个时候，作为金融业，要把自己的长期战略依附在互联网这种短期战略之上，我个人感 觉是扯淡的事情。我还是坚定地认为金融业应该立足于保守主义的长期战略，认清自己比认 清别人更重要。当然隐含的前提是，你要知道自己到底是谁?有什么优势?

第四篇：老板如何选择千里马的人才

老板如何选择千里马的人才

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2013年09月29日11:22 来源：i黑马

作者：华哥自话

【i黑马大度】史玉柱说“所谓优秀，就是你交给他一件事情，他做成了;你再交给他一件事情，他又做成了”，然而老板如何评定自己所认为的人是千里马呢？

“所谓优秀，就是你交给他一件事情，他做成了;你再交给他一件事情，他又做成了” —史玉柱

对于一家半大不小的公司来说，带团队最头疼的事情莫过于主管不好培养，而缺乏一支强有力的中层骨干，就好比一座房子没有承重墙，倒塌的危险随时都存在。

但公司要发展，我们不能只感叹，还得采取行动。在此，我分为两部分来讨论：一个是站在公司角度，谈谈如何发现和培养一名优秀的主管，一个是站在员工角度，谈谈如何自我修炼成一名优秀的主管。

有道是“千军易得，一将难求”，能不能遇见一个优秀的主管，也确实有一定的运气成分，但所谓“千里马常有，而伯乐不常有”，作为老板，就得时刻用伯乐的眼光，去发现公司里面的“千里马”(至少“百里马”)。那么，什么样的员工具有优秀主管的潜质呢?

(优秀员工的四个象限)

首先，要看能不能“遵守制度”，因为主管大小是个“头儿”，凡是当“头儿”的，如果本身成为问题和麻烦的制造者，那么肯定就不配当，就算当了，也是负作用，而且是害群之马。所以，要不要重用一个人，先看他上班是不是准时、开会是不是积极、培训是不是积极、加班是不是积极···如果这些都OK，我想一个工作积极的人是值得信赖的，因为这说明他热爱这份工作，也热爱这家企业。

其次，要看能不能“做出成绩”，如果说第一条“遵守制度”是责任心的最好体现，那么“做出业绩”就是执行力的最好体现。老话说的好：“将熊熊一窝”，如果主管的能力不咋样，他所带的团队就很难做出漂亮的业绩，这也是管理寓言中，为什么说“一只狮子领导的一群绵羊”可以打败“一只绵羊领导的一群狮子”的道理。

第三，具备了前面两条，当主管就算基本合格了，但如果想要让这个主管更优秀，最好再看看他的“情商高不高”。注意，这里的情商不是指“两面三刀”的圆滑，而是指“团结同事，凝聚团队”的能力，它包括：与部属、老板、其他部门的沟通协调能力、能不能经得起别人的批评和夸奖、是不是愿意在必要的时候做出一点利益牺牲、面对困难和挑战是不是依然信心十足、在制度原则面前敢不敢处罚部属(慈不掌兵)和懂不懂处罚等等。

切记，选拔主管不要指望能够挑到“没有缺点、道德模范”的员工，在用人上，我们要客观看待员工身上的缺点和道德观，对于一些小缺点和小问题应予以包容，但如果他的缺点严重影响了带队伍(比如：上班迟到如家常便饭)，职业道德突破了公司底线(如：利用公司资源做私单)，那么就算能力再强也不应该选为主管，且除之务快。

(我们需要什么样的员工)

如果你有幸挑到了一个优秀的员工当主管，那么，接下来就是如何你该培养他的问题了。培养一个主管，至少要做好3点：一是思想改造，谈到这一点，很多老板会联想到“洗脑”，实则误会大矣，思想改造不是让你没事找事将一堆大道理讲给员工听，这样的效果只会恰得其反，思想改造一定要通过一些事件的发生来实现，这样他领悟得才深刻，比如：他自己做错了某件事或做对了某件事，或者公司发生了某件事，这时候你应该趁热打铁，及时和他深入交流沟通，先倾听他的想法和看法，要肯定他正确的想法和看法，也要纠正他不正确的想法和看法，从而让他的价值观与公司提倡的渐趋一致;二是提供培训和锻炼机会(比如：公司搞活动可以让其负责组织)，培训，不仅仅是让他参加培训，也让他去培训别人，因为“为人老师是一种最重要的学习方式”，从而提升主管“自我管理和管理他人”的能力。三是培养他读书的兴趣，可以经常向他推荐一些有益的书籍让其阅读，读书是一种润物细无声的改进方式，效果或许不会太快，但会很持久。

要发现和培养一名优秀的主管，不可急功近利，我们应该脚踏实地，一步一步按照上面的原则来发现优秀的员工和培养优秀的主管，像萤火虫总部的中层主管莫不是在公司至少奋斗2年以上的员工。

接下来，我们从员工自己的角度，来谈谈要成为优秀的主管，该如何自我修炼。

(优秀员工的自我修炼)

第一，会干。“会干”除了指“掌握做事的技能”，这里主要还指“肯干”，肯干与否由个人的态度决定，因为学本事从来都是“师傅领进门，修行靠个人”。一个“眼里有活儿，手脚不值钱(意指“勤快”)”的年轻人，他出人头地的机会一定比那些投机偷懒的人高出好几倍，如果不信，看看下面的这个公式，你就明白了: 为什么那些每天只比别人努力一点点的人，5年、10年后却在成就上把别人甩的那么远。

第二，会说。前面已经说过，当主管需要具备“沟通协调”能力，这就意味着你要懂得怎么说话，懂得怎么把自己的意思准确的传达给对方，就我的经验，在多数情况下，说话的口气比说话的内容更能决定沟通的效果，所以，要学会使用正确的口气来说话。当然，这里的会说还可以包括“会演讲”，演讲能力也是可以锻炼出来的，只要你去多锻炼、多学习优秀演讲者的方法。

第三，会写。“会说”当然还不够，最好还要“会总结”，如果你能够把想法写下来，那就变成了一笔可以传承的思想财富，也就可以影响更多的人。而且，通过“写”会让你的思考更有深度。我认为在一个公司里面，凡是“能够标准化和重复发生”的东西都应该总结成书面文档，比如：业务流程和文档、服务流程和文档等。

第四，会想。坦白说，每个人都“会想”，但真正“会思考”的人其实并不多，这需要养成“做事前，先动脑筋”的习惯，如果你在做一件事之前，能够把这件事的前前后后、左左右右、上上下下、利弊风险等各个角度都想得很清楚，然后再去做，往往事半功倍。

一旦你有幸当上了主管，那么，我也送你5个“工作锦囊”—即：优秀主管的5项管理要求。如果你能照此执行，一年以后你的业绩没有增长50%以上，可以让我请你吃饭。

(优秀主管的5项管理要求)

第一项，督绩效。就是每日检查自己和团队的“绩效考核指标”达成情况，如果当天业绩不达标，第二天开晨会就要拿出来和团队讨论，及时解决问题，调整方法;

第二项，做培训。要每周定期给自己的团队进行“业务知识、业务流程、工作技巧”等培训，这些培训课程既可参考外部课程(比如：萤火虫总部培训课程)，也可以根据工作实践经验自己设计(我相当鼓励这么做)，这也是我在前文要求主管要“会写”的原因;

第三项，搞气氛。因为团队的士气往往会决定团队的执行力，一个士气高涨的团队总是更能够取得好业绩，像萤火虫总部各部门的“每日晨会”，主管都会要求大家一起喊喊部门的工作口号，虽然这件事看起来很小儿科，但却是一种很有效的自我激励，因为一天的工作情绪释放开了。除此以外，我们也可以为部门设置一些物质激励，比如：本月部门毛利突破X万元，就由公司出经费请大家一起唱歌吃饭泡温泉happy一下等等。

第四项，培骨干。公司要想发展得快，骨干当然越多越好，所以，不能只靠老板一个人当伯乐，主管也要当伯乐，而且主管天天与大家在一起，有时候比老板更容易发现谁是“千里马”。这多少要求主管具有较大的器量，愿意去帮助公司发现和培养的“千里马”。对于这种主管，我一贯鼓励老板好好重用，给他加薪，甚至把他发展为公司的合伙人，给予股份。

第五项，理流程。公司做得再大，其业务流程也不可能是完美无缺的，而主管往往都是从一线提拔起来的，对业务流程是不是合理有着切身的感受，因此，如果能够帮助公司理顺业务流程，建立一个标准化和信息化的业务流程管理，从而降低人为错误，提高工作效率，那对提升企业效益将有很大的帮助。在萤火虫总部，所有部门主管都会自觉的关注业务流程当中不合理的地方，然后向公司提出改进建议，整合到IT-SMS里面去。

要成为一名优秀的主管，没有捷径可走，我们应该脚踏实地，一步一步按照上面的标准来要求自己，一步一步按照上面的方法来实践。

优秀，从相信自己开始—不断要求自己优秀，你将养成优秀的习惯，成为优秀的人!

第五篇：美容院老板如何招到优秀的人才

美容院老板如何招到优秀的人才，提高美容院竞争力

美容行业的发展之快，许多的投资者嗅到了美容行业发展的商机，大街小巷都能够看到美容院的身影，美容院虽然在不断的增多，但是美容院的专业人才是有限的，人员招聘成为了许多美容院困扰的问题所在，美容行业不却人，但是最缺的是人才，优秀的美业人才才是美容院最稀缺的，是决定了美容院的迅速发展的关键所在，那么美容店如何做好招聘提高美容院的核心竞争力呢?下面就让普丽缇莎美容连锁加盟小编来帮助大家分析解决下吧。

美容店要掌握技巧结合实际招纳合适的人才

结合实际招纳合适的人才

美容院在储备人才的基础上，要调理清晰结合美容院的实际情况来招纳合适的人才，结合美容院自身的定位，确定规模的大小评估人员配置，美容连锁加盟店设定一套培养体系及方案形成一套完整的培养体系，目的是经招纳过来的员工能够有一个标准的培养模式，培养美容院的中坚力量高能力高素质的人才，让员工具备一定的专业技能，实现美容院的长期发展。

招纳人才以状态与心境为标准

美容院招纳人才的状态和心境是非常重要的，美容师的工作状态决定着工作的积极性，服务质量的高低，是否能够满足消费者的需求，感受到身、心、灵的放松，同时美容连锁加盟店员工也要具备一定的抗压解决问题的能力，针对于店面后期在市场的不断扩大面对竞争压力能够担此重任，对员工能力的提升有要求，不仅是对员工的负责帮助员工成长和发展，更是对经营者自身的负责。

实力团队人才招纳要讲技巧

美容院在招纳人才的同时会有一定的阻碍，后期的结果是美容院所看重的，所以在招纳人才的同时要掌握一定的技巧和方法，打造属于美容院专属实力团队，美容连锁加盟店要定期的调查了解顾客的喜好和需求进而对美容院人员招聘做到及时的整改，从而培养能够适应美业发展的变化的人才，使消费者到店就能够感受到店面的温馨、和谐、舒适、休闲的氛围，美容院发展的过程中人才的培养要重视。

美容院是否能够正常运转主要靠员工的努力，但是美容院是否会取得长期的发展重点在于招纳人才的是否具有一定的综合能力，在招纳人才之初要以结合美容院的实际情况和自身定位，培养员工的能力与技能，培养员工的工作状态和激情，打造实力性团队招纳人才的同时也要讲方法和技巧，综上一切都是以满足顾客需求为基础，实现美容院的长期发展。