老板为何爱人才却用庸才

第一篇：老板为何爱人才却用庸才

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一、案例：

齐桓公曾问郭国的百姓，郭国是为何灭亡的。百姓说，我们的国君喜欢善良的人而讨厌邪恶的人。桓公说，那你们的国君应该是贤明的君主了，为什么还会灭亡呢？百姓又补充到，我们的国君喜欢善良的人但不能用他们，讨厌邪恶的人而不能远离他们，哪里会不亡国呢？

今天的企业老板又如何？哪一个老板不是信誓旦旦重视人才呢，而那个企业真正做到重用人才呢？哪一个老板不是信誓旦旦企业决不用无用的小人吗？试看老板身边的人有几个是真正的人才呢？这与郭国的国君善善而不能用，恶恶而不能去何等相似！其中的原由是什么呢？企业老板傻吗？非也。企业老板多是精明人。之所以会这样，大抵是如下的原因：

1）老板虚荣，真正的人才很少满足老板的虚荣，对老板有着过高的期望，总期望老板如何如何再提高提高，老板如果不是真正的企业家，而真正的人才所讲又不错，老板只有对人才敬而远之。

2）企业的真正人才往往在某方面才能过人，老板在这方面明显不如他，而自己是老板，又放不下面子，在与这些人才争论时，自己的能力不够。于是干脆让一些才能差些人去做事，这些人往往对自己相当听话。

3）企业的真正有人才自尊心很强，具有较强的个性，不会在老板面前低三下四，无法满足老板作为老板的情感需求。而老板的这种需求在一帮非人才那里很容易得到满足。当老板对别人的阿谀奉承具有依赖时，别人对老板也就有了领导权力，因此，企业老板就是这样一步步地进入自己为自己设计的陷阱，不能自拨。

二、分析与讨论1：

真正成大事者，真正的老板，要有宽阔的胸怀，要用敢于直言进柬的人才，其实古已有之,比如唐太宗封孙伏伽任谏议大夫。无论是管理者自己有心理障碍，不敢用比自己能干的人，或者在管理上有瓶颈，不会用比自己更专业的人。其实，关键的问题是有没有认识到自己真正的目标是什么。目标明确了，就会明白什么样的人才能够得到所期望的效率和收益，就会知道管理的关键点在什么地方。管理者就可以省心、省力，又放心、得意了。

反过来说，很多时候，事情都遵循28法则，也就是说，20%的人能够带来80%的效益，而剩下的80%的人只能带来20%的效益，那么是不是就可以把他们忽略掉呢？显然，事情不是绝对的。研发人员、销售人员通过研发、销售产品来赚钱，可财务人员、广告人员、内勤人员等等，也是不可或缺的。参加红军的不是个个都读过书，可还是打了漂亮仗，起关键作用的也许只是几个人，但更多的工作恰恰就是所谓“庸才”去完成的。所以，善用手头的资源，并不一定就是要有高级的人才。管理者要学会站在理性的立场去做感性的事，而不是站在感性的立场妄想做出理性的选择，就可以避免在人才使用方面犯原则性的错误。

三、分析与讨论2：

当然也有得到老板重用的，有本劳伦斯.彼得主编的书，书名叫《金科玉律》，概括了所谓改变人类生活的18条法则，其中有一条是帕金森定律，里面描述了这样一个案例：一个不称职的官员，可能有三条出路：一是申请退职，把位子让给能干的人；二是让一位能干的人来协助自己工作；三是聘用两个水平逼

自己更低的人当助手。这第一条路会让他丧失许多权利；第二条路会让能干的人成为自己的对手；最好的选择就是选第三条路了。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，减轻了他的负担。由于助手的平庸，不会对他的权利构成威胁，所以这名官员从此也高枕无忧了。两个助手既然无能，他们只能上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。

如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮效率低下的领导体系。这种现象很普遍，解决帕金森问题的关键，就是把用人权放在一个公正、公开、科学、合理的用人制度上，不受人为因素的干扰。最需要注意的是，不要把用人权放在一个被招聘者的直接上司手里。

四、分析与讨论3：

实际上很多所谓人才，只是自以为自己是人才，并不是真的人才。也说三个方面：

1、自说大话型。夸夸其谈，似乎是专业领域里的能才、全才，真正实际工作中解决不了问题，最后要把原因归结为条件、环境、还有领导的支持度等等；

2、恃才骄狂型。的确具备一些专业能力，但骄奢跋扈，无法与同事和相关部门合作，致使由其负责的工作完成艰难，或不能完成；

3、心怀鬼胎型。也许能力还行，合作也没太多问题，但常常提出的建议、方案，在似乎优秀、完备的背后，存有个人或小团体的隐晦目的。

五、分析与讨论4：

其实这些人都不是真正优秀的人才，甚或连人才都称不上；爱人才而用庸才很有道理。人才是企业发展进步的动力，能够帮助企业长远发展。而庸才能够为老板解忧，让老板获得一定的肯定。其实两者各有千秋，不必强求。企业的发展离不开人才，老板的成功也离不开人才。人才是企业发展最主要的。而庸才可以用一时而不能用一世。

任何一家企业都不能绝对杜绝庸才，只要善于利用。庸才一样可以成为人才。如果你的确是个人才，那么你应该熟知老板不可超越的这个道理和潜规则，那么你在平时的工作中特别是公开场合不要与老板争论什么，一辩高下有什么作用？如果你的确是个人才你会在会后或者单独的时间中巧妙的提出你的方法，记住只能说你不成熟的想法，而不能说是老板错了，相信这样的话，你在老板心目中的位置会与日俱增，直接成为企业的灵魂人物，实际的地位应该是超越老板的，虽然你外表看也只是打工仔；如果不懂得比脸老板的人才也应该叫“蠢材”，人才怎么高也在老板之下，先比脸老板，给足作为老板该有的尊严！他无理由笨到捡芝麻丢西瓜吧？如果他真的捡芝麻丢西瓜的，职员应该第一时间回家，来我处买个逆行的闹钟，去帮他的企业进行倒数。

每个人都有才能，只有适合公司和老板有共识的才是“公司”的“人才”。老板和员工必须有共识，这才是公司的基础。例如：激进的老板喜欢有冲劲的人才，稳重老成的人才就无法何其相处，就会认为老板办事毛糙，老板会认为此人办事拖沓，不爽快。

六、分析与讨论5：

其实这样的情况的确比较多见的，现实工作当中，大多数人都是好的员工，他们的素质高，并遵守职业道德，一心要干好自己的活。可要是遇到个恃才傲物，专打小报告，功绩是自己，责任是别人的领导或主

管就很倒霉了。不过，还有天才老板重用这样的“人才”，那真是“眼光独到”了。如果是这样的老板，在那样的环境当中只学会了勾心斗角，人品也会慢慢的走样，人才也会变庸才的，所以，赶紧走人，不要犹豫。因此我朋友所呆的那个公司，现如今已经变成了受压迫员工的集体辞职；上属情况也是某些管理者用人的结果，但是，有才华的老板却也是不少，懂得知人善用。也是另一个朋友的公司，她公司里百多人，中间有个上述情况的那样主管，可是那样位的主管却因排挤新同事而受到了老板劝其离职的结果，“她”的离职得到公司所有人的欢呼。

七、分析与讨论6：

人才是不等于人品的，而且人的变数实在是太多，举个例子，在公司考察了5年，脑子灵活，好学肯做，又是老板老家的人，算是人才了，也经历了考验，就是这样一位被提拔为采购高管以后，整整4年，卷走了400W，可是按照1%的回扣来说，这还是“很少”的，因为每年在他手上过的钱是以“亿”为单位的。真是有“才”！可是所谓的庸才呢？老板们真的喜欢，因为他们的耿直、忠诚、不动歪脑筋、不耍心计、不拉班结派，老板说一就一，没那么多想法，以老板的经营理念看，这个人只要执行就好，其他的事情自然会有人做。总结下来，无论是人才还是庸才，老板真正看重的是人品，最起码，庸才的心机真的比较少。

八、分析与讨论7：

一般人才与庸才的本质区别，人才总想提高自己的能力，庸才总想提高自己的收入，人才总找自己的缺点，庸才总看自己的优点，人才放眼世界，庸才坐井观天，人才不怕流汗，庸才不怕流泪，人才以辛苦为乐，吃苦在先庸才以享受为荣，享受在前人才总去理解别人，庸才总让别人理解自己，人才首先想到别人关心别人，庸才首先想到自己怜爱自己，人才常苦苦思索，庸才常美美幻想，人才自信而厚重，庸才自负而轻浮，人才有一棵坚强的心，能持之以衡，庸才有一棵脆弱的心，总半途而废，人才重德轻利，而利随德来，庸才重利而忘义，利令智昏，人才对自己所从事的工作有着浓厚的兴趣，庸才对自己所从事的工作总有深深的怨气，人因为有才能，所以多半具有强烈的社会责任感，看不惯现实的丑陋，喜欢议论时弊，喜欢抨击社会，喜欢提出自己的主张改良社会。

古往今来，所有知识分之的理想观、社会观、责任观和事业心都会在他们身上得到体现，强烈的社会责任感驱使他们主动投入社会，呕心沥血，循着改良社会的道路一路前进。庸才则不然。因为没有太多的才能，他们也不会有太多的社会责任感，他们的生活目的很简单，不是改良社会，推进人类社会的发展和进步，而只是希望自己有个稳定的工作，不至于留宿街头，生活得好一些就够了。自身的才能决定了他们不会理想化，不会太多的考虑别人，也不会肩负太多的责任感。

两相比较，人才因为所学的东西多，接触的事物多，所以更多的是考虑大家，乃至国家与社会；庸才由于没有千里马之能，所以只能日行百里，思考的则更多的是自己或者家庭。一句话，才能决定了他们的思考方向、范围以及为谁服务的问题。人才因为有才能，往往会侍才傲物，过多的看不惯现实，过多的议论时弊，让他们始终冲锋在第一线，而且“生命不止，冲锋不息”。在冲锋的过程中，因为提出不少主张，做了不少改革创新的事情，会得罪很多人，往往会不自觉的陷入被斗争的漩涡。再加上，人才多半是“富贵不能淫，贫贱不能移，威武不能屈”式的士人，不会阿谀奉承，不会请客送礼，不懂得妥协、屈服，所以仕途的道路对他们而言始终是曲折的，他们的结局多半是悲壮的，一句话，可以载入史册，但不会在现实中生活得很好。

庸才则不然。因为没有才能，他们知道保护自己是最重要的，因为与其被大雨淋湿，不如低一低头宿在屋檐下。因为没有才能，工作上没有成绩，他们会想方设法在阿谀奉承上下些功夫，说些领导喜欢的好话，送些礼物巴结一下，都是他们在长期的压抑下自觉形成的生存能力。有了这些能力，他们多半可以适应社会，而且平步青云，直至走上领导人才的重要岗位。

他们的结局，要比有才能的人灿烂的多！到最后，千里马只能哀叹“英雄不用武之地”，而庸才则可大显“人中龙凤”的威风。人才和庸才的对照，不难看出，体制是个大问题。没有好的体制，没有伯乐，千里马只能沦为常马，甚至于屈死。如果社会的评价机制一旦改变，创设了一种宽松的、积极的、有利于人才发挥才能的环境，大家多可以看到，我们的将来是美好的！在人才大多从机关、事业单位、国企流向国外、外资企业的今天，我们真的该思考这个问题了！有了环境和激励机制我们的庸才同样也能变成人才！

九、分析与讨论8：

作为任何一级管理者（不只是老板），能为我所用产生实质价值的才是人才，本事再大不出活的也是无用的废材，能干出活也会闯祸的，那就要综合各方面去考虑是用还是不用，或者如何限制风险改造着用。所以大家应该理性分析人才与庸才的说法，说实在的，今天他说您是人才，明天他说我是人才，人是一种很唯心的动物，可以用心理学的一种说法：您能听我话的、您能包容我一切的、你不会影响我们财运、财路的人，从心理上可以认定是“我的人才”，所以说这样唯心的答案，大家看了会满意吗？总之，是个人或团队，眼光的长与短，决定了他自己的发展生命。

因此，不论是谁，都需要做对社会有用的人，并且要做对社会有益的事。我们公司目前实实在在的就是这样，人才得不到重用或者被赶跑了，而留下的或被重用的大部分都是庸才，公司就出现了“老牛接破车”的现象。越做越累，有能力的人就觉得此处不是久留之地，如是，思想就开始动荡，因此被上级主管评为观念不对，猛批。相反，能力差的人很乖，虽然事做不好，上级主管很喜欢这种人，这种人一旦工作出问题或做不出来，上级主管就会去帮忙做，做完了累了，结果发现一个问题，这些有能力的人怎么不去帮忙呢？我都去帮忙了。

所以，主管又找到这些能力强的人批一顿，说这些人团队精神差，不善于合作，公司之所以效率不能上去，就是这些人不合作不努力造成的。时间长了，听话的人留下了，不听话的走了，公司越做越累。而我原来所在的公司，不是这样的，有能力的人你就上，只要你不做有违反公司制度的事情。所以公司士气高昂，工作效率也高。做为主管，提醒一下，始终要记住一句话“人才有用不好用，庸才好用不中用”，做为主管不是去避开人才不用，去用自己好用的庸才，而是要学会管理人才的艺术，提升自己管理人才的能力，公司才会有良性发展。

十、感想：

最后个人感想，真正的人才要内外兼修内给他人、家庭、组织、企业、社会和国家带来价值的人，这种人当然也包含了所谓的庸才。本人的感想：

1、以品德对人，凭良心做事；

2、唯心主义要不得，凡事要客观；

3、身体健康、目标清晰、脚踏实地；

4、不要觉得自己是“人才”而为之，不要觉得自己是“庸才”而不为作为该话题的抛砖引玉吧！

第二篇：为何员工很忙却效率低下

为何员工很忙却效率低下

一、流程不完善

流程是企业日常运营的基础。一个企业的效率低下，首先应检查：企业的流程是否合理，是否简洁和高效，能否有改进的地方，改进的可能性有多大。

检查流程，应首先要检查流程系统本身。组成企业的流程系统绝不是简单的业务链条，而是复杂而封闭的循环系统，就像人体的血液循环系统，包括：总系统、各支系统、各细支系统，以及末梢系统。

因此，首先应检查企业流程的循环系统从起点到末梢是否畅通，是否闭合，有没有断裂、梗阻、栓塞的地方，有没有冗余和不够的地方，是否需要添加新的系统。其次，还应该检查流程是否格式化、模版化，流量是否合理稳定，每一管道上的设计的流量是否合理，而实际流动中是否达标、超标。

流程检查还应包括检查流程上流的是什么内容。近年来，许多企业都在优化、再造流程，那么流程上究竟流的是什么呢？概括起来有四方面：一是物流；二是信息流；三是现金流；四是文化流——流程上流的是企业的个性和特色，也就是企业文化。

之所以企业能够在竞争激烈的市场上被顾客识别出来，关键原因是流程上流动着企业与众不同的基因，流动着企业的形象代言人，即员工的行为方式，流动着企业基本的价值趋向和理念。

二、制度不支持

如果流程没有什么问题，就检查管理制度是否真的支持流程及流动的内容，制度是否充分尊重人文情怀：过于严格了，大家会变着法子钻制度的漏洞，甚至集体对抗制度；过于宽松了，约束力又不够。

如果说，流程是水的话，那么制度就是流水的管线。如果管子不严密，管子粗细搭配不合理，或管子根本没有对接起来，那么将直接影响系统流水。此外，还应关注流程上流的内容是否正确，内容是否为乱流？

三、监管不到位

即便企业有很好的流程和管理制度，但如监管不力，或监管不到位，或监管越位，或监管手段落后，或监管人员素质有问题，甚或组织架构太复杂，都会大大降低整个系统的运营效率。流程和制度都是固化的，而监管是灵活的，监管必须按原则办事。

如果监管者办事不公，会极大降低人们对流程和制度的忠诚；如监管者素质低下，根本不懂得如何监管，那么势必会监管无力，导致不知道大家都在忙什么，是否忙得对了，乃至是否真在忙；如监管过于严格和僵化，不知道原则和灵活相结合，固守过时的制度，那么将极大限制人们的积极性和创造，甚至促使员工为了迎合监管而忙；如身处高位的人没有被监管的意识，甚至领导带头忙超越流程和制度，那么监管力量也将大大削弱。

四、技术不匹配

大家都很忙，都喊累，但整体效率不高的第四个原因是管理手段问题。正常情况下，管理手段落后会极大限制企业的管理效率，尤其是制造业里最明显。

同样是电脑，286和奔腾的运行速度和工作品质是天壤之别；同样是信息传递，宽带和拨号上网的速度也有成倍的差别。更重要的是，设备落后会影响到员工的情绪，而情绪是相互传染的，进而影响到工作积极性。

但是，如果技术手段太超前了，也会限制企业内部的工作效率。这是因为企业环境不支持设备的运作，影响设备正常工作能量的发挥。因此，可能放着高级设备反而用不上，或用时又发挥不出其应有的效率，而且在与其它流程环节对接时提高了工作成本，自然也会降低工作效率。

同时，管理技术手段不仅要与企业的实际环境相适应，而且应与企业的外部环境相适应。如果企业内部的局部工作效率高，但与之对接的外部环境的工作效率低，大家就只能处在无休止地无奈等待之中，必然工作效率也会随之降下来。

五、员工素质不高

很显然，员工的职业素质在极大地决定着工作效率。员工的职业素质就是整体员工的职业品质。什么是品？品就是员工与工作有关的社会属性，主要是指与岗位有关的职业道德。

什么是质？质是指与岗位有关的自然属性，包括：职业意识、知识、技能、智慧、资源等。而其中的职业意识又是至关重要的。职业意识是什么呢？就是指在岗人员应该知道自己该干什么和怎么干。

有些企业之所以效率低下，就是与企业员工的品质有关，尤其与质有关。一个质地很好的员工，其工作效率可能是一般员工的两倍、3倍、甚至10倍以上，更重要的是工作质量不一样。布臵同样的工作，质地优异的员工可能一天之内就完成了，而质地差的员工非常努力，却一周后才完成，而且工作质量根本不可能与质地好的员工同日而语。

仅从花费的时间量来说就有7倍的差距，更不用考量质的差距了。但在长期平均思想的支配下，员工之间显然不可能有7倍的薪金待遇，自然那些质地优秀的员工会逐渐流失，沉淀下质地一般的员工。留下的员工虽然职业道德很好，非常努力，都很忙，但企业的整体工作效率却很低下。

六、主管能力有限

俗话讲：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。尽管大家都十分忙，但由于高级管理人员能力有限，不具备战略上布局谋篇，不会在战术上指挥调度协调，更不能很好地识人、用人，不能有效地充分利用有限的资源，不能够做到知己知彼、知天知地，所以造成在错误的时间、错误的地点、用很优秀的士兵打错误的战斗，失败肯定是必然的。

作为主管，尤其高级主管，千万注意不要让员工无为的劳作，要知道你的一个指令将会传导到基层，各级员工都会为你的指令而忙。如果忙了半天没有效果，是无为的劳作，甚至是负面的劳作，若领导者又不敢承担责任，试想其结局会如何？

如果这样的次数多了，员工也就疲了。然而又不能违抗命令，怎么办？员工就会兵来将挡，你有千条令我不行，我就自扫门前雪。结果大家都在忙，其实是各忙各的，是装着忙的样子给上级主管看，一级骗一级。

还有一种情况，就是朝令夕改。作为企业主管，做决策前不慎重，或决策力不够，或耳根子软，做了决策发布指令后又感觉原来决策不好，想修改决策，于是出现决策指令正在实施过程中，随意、随时、随便、随机修改指令，导致随意文化滋生。

刚开始下属对此不舒服，时间长了摸准了上司的秉性和行事风格，尽管上司发布了命令，又估计上司会修改指令，于是就开始佯动而不真动。结果上司看见下属在动也就心满意足了，可就是迟迟不出结果，没有效率。

七、文化导向有误

企业文化的导向也影响着企业整体的效率。如果企业鼓励个人英雄主义，不注意培养团队意识和协同作战能力，那么尽管每个人都想当英雄，每个人都很忙，但是大家没有养成协同作战的意识和习惯，个人、部门之间存在着边界高墙，效率也高不了。更为严重者，担心他人可能成为英雄影响自己，于是制肘他人，甚至使绊儿。

如果企业倡导“忙”文化，那么员工必将为忙而忙，这在一些成长型企业特别明显。老板最看不惯的就是大家闲，员工一闲，老板心里就堵得慌。于是不问员工是否完成了任务，而只看是不是在忙。有的老板不直接说闲的员工，而是转弯抹角地去表扬忙的员工，尤其重点表扬加班加点的员工。

殊不知，员工之所以加班，大多是因为质地不行，上班时间忙不到点子上，瞎忙；而有的人，就爱下班干活；更有甚者是品的问题，故意加班给老板看的。结果老板发现了加班者就表扬，下面就必然会为忙而忙。结果是越忙越受到老板的表扬，越表扬人们就会越忙，忙而无效。

八、企业战略有问题

大家都很忙，而企业整体效率低下的另外一个原因就是企业的战略定位和战略导向有问题。俗话讲，“男怕入错行，女怕嫁错郎”，作为一个企业，最怕的也是入错行，企业现有的资源不支持企业开拓某一领域，而企业的战略制定者自认为可以，结果误进某一行业。

这样的话，无论员工多忙，都无法产生客观的效益，累死也够不着。企业的战略定位出错除了表现为行业战略错位以外，还表现为目标顾客定位、商域定位、经营模式定位等出问题。

无论是哪一方面定位出问题，都将影响企业整体的效率和效益，大家都很忙，就是看不到效益，当然也就谈不上效率。企业在战略导向上容易出的问题是，战略方向错误和战略方向不定。

如果是战略方向错误，整个南辕北辙，无论员工如何忙，也都是负效益和负效益；如果是战略方向摇摆不定，忽左忽右，员工很忙，但尽是重复劳动和无谓劳动，谈何效率和效益。

企业的战略决定着企业所做的事情是否有价值？企业发展的生命周期决定了企业发展必须不断地进行战略定位和战略调整，企业每遇到发展瓶颈都需要战略突破，行业竞争的规律导致企业必须适时地进行战略转型。如果战略定位不准，战略突破和战略转型没有适时做到位，企业必然会出现瞎忙的状况，忙而低效、忙而无效。

尤其当行业成熟后，整个行业开始走下坡路时，无论员工多忙都会出现低效；即使企业所处行业正在发展壮大的过程中，如果企业自身的发展走向衰亡期，同样会遇到员工忙而无效的状况。如果企业处在战略突破和战略转型的过程中没有实现真正的转型时，同样会出现员工忙面无效的状况。企业发展初期，企业的战略定位不清晰，左右摇摆，员工同样得忙，但忙而无果，忙而无效。综上，企业战略出问题，会出现上下很忙，但忙而低效，忙而无效。

所以企业应改变“忙”文化，把每个人的工作安排细化，要求在规定的时间完成规定任务，把关注形式转变为关注结果和过程相结合上来。但也不能走上另一极端——只关注结果，以致出现为结果而结果的现象，那会导致更恶劣的企业文化。

第三篇：留不住人才的老板

留不住人才的老板

摘要：本文所谈的就是民企——浙江的民企老板目前在识别、招聘与使用三个阶段上出现的普遍性问题以及产生问题的原因。相信从这些问题的分析中，悟性极高的民企老板会找到解决问题的方法。

当今，困惑民企的一个最主要问题是人才的问题。更直接是高级职业经理人的寻找获得、使用问题。留人只是识别人才、聘用人才和使用人才的结果而已。如果，一开初，人才的界定识别就错位了，必然会导致双方的分离。而招聘期间双方沟通交流的错位或不深入也同样为后来的分离埋下了种子。当然，用人阶段如果无法因才用才就更是分离的一个重要因素了。因此，本文所谈的就是民企——浙江的民企老板目前在识别、招聘与使用三个阶段上出现的普遍性问题以及产生问题的原因。相信从这些问题的分析中，悟性极高的民企老板会找到解决问题的方法。

识别人才时的误区:

许多民企老板的特长:能基本识别人才。明白这个人是人才，但不懂得“才”在哪里?一般民企老板会根据如下几个特征判断:

首先人才目前所处的位置，他曾经达到的高度和贡献。判断依据——履历。如果在这些老板心目中的名牌企业工作过，就给予很高的肯定。

其次人才的表现形式，特别是那些口才突出，形象突出的更容易受到亲睐。有个义乌民企的老板跟我说:“我在市场里做了十几年的生意，什么人没有见过，只要一碰面，就能判断个八九不离十。”其实，这个老板与别的老板识别人才的方式基本一致，即根据外表来判断。通过你的衣着谈吐、你使用的器物，你待人接物的仪表仪态等。因此，与他们初步接触时，外部表现是十分重要的。如果你的打扮很有个性与品位，用品也非等闲之辈所用之物，你的印象分会很高。

但他们至少在下述方面容易出偏差:

第一、尽管这个人有大企业的工作经历，但在这些企业所达到的最高职位上的贡献如何，为什么离开呢?要学会透过现象看本质，离开的表面理由与真实情况常常是有距离的。如一个人可能会表达他离职的原因是与某个高级同事意见不合“一气之下”离职。这就要再深入了解，这个人是否比较任性、情绪化，这样一个人是否容易因为冲动而影响工作。你有控制的方法吗?或者这只是个托词，真实的原因是他的团队业绩始终没有成长。你能否再就其工作的其他方面进行交流，譬如询问其带队伍期间业绩发展的情况，上司同事的评价情况等等。

第二、不懂得战术人才与战略人才往往是两种类型。许多在大企业供职到部门经理甚至公司经理，或重要部门如企业策划部门职员或主管职位，其本质上还是个将军，是具体的执行人才，而今他们跳槽到自己的小一些的企业，认为理应获得更高的职位，因此，从大企业的部门经理升级成为次规

模企业的营销总监是情理之中之事。殊不知，这些人中的大多数可能有丰富的带兵打仗的经验，但不会谋略全局运筹帷幄。思维方式也有比较大的差异。一个是具象的，一个是抽象的。这种情况下很需要界定这个人才的思维能力，需要对他的分析能力和抽象总结能力作具体测试。如果他的思维方式已经定势，是发散型的，表象型的，这样的人就不能再往“总”的位置上发展了。而他在同行大企业中获得的经验如果他不具备创新融通能力，而是直接搬用的话，也未必适合你的企业。因为你与大企业的资源条件不同，经营模式也应有差异，管理的深度与广度也有差异。如果在此方面你照搬找抄，那么，一方面你永远在大企业屁股后面跑，另一方面大企业的管理深度高广度大，占用的管理成本自然大的多，把它搬到你的企业，管理费用比就大幅攀升了，往往形成浪费。当然，如果你这里使用的是纯粹技术型人才就另当别论了。

第三、最关键的是，由于事先缺乏战略系统设计，对所需人才的岗位才能表述不清晰。如公司刚起步阶段，需要一个攻城掠地的猎人型管理者，他更强调领导的艺术，个性上创新勇敢果断。脾气急噪一点是可以原谅的阶段型领导者。但如果企业规模已经发展到一定的程度，战略上进入精耕细作的时代，需要的就是农夫型、亲和力特别强的管理者。个人的领袖风采可以退其次。战略设计不同，所需的人才也不同。他表现在对人才的学历、性格、才能结构、年龄和成长背景等各个方面上。这些构成了人才的核心内容。而大多浙江民企的老板缺少对企业的战略系统规划，他们往往有战略思路，没有战略的系统规划和执行系统工程，因此，在所需的人才问题上自然迷茫。无法清晰地表述自己企业里到底需要的是怎样的人才。也即只能确定人才的外部表现，而无法把握人才的核心内容。这样必然局限了他们对人才的认识是表象的，局部的。识别人才是没有方向的、无法深入的。犹如我们去比较送牡丹花还是玫瑰花，如果事先没有明确送花的对象、意图，你就无从判断哪个更合适。我们所选的是花而已，但可能不是适合你的那朵花。

招聘人才时的误区

目前浙江的老板大多都愿意为人才的获得花代价。他们本着一颗真诚善良的愿望求才求贤。但由于第一步对自己企业的战略思考不够系统，无法确定战略目标与人才特点上的关联性，因此必然导致无法将自己所需要的人才特点全面系统地向猎头公司描绘清楚。而猎头处于利益的考虑，也会扩大“人才”范围，甚至刻意地拔高人才，更何况多数猎头本身并不懂得企业战略、企业文化与人才的关系。他们还停留在“拉郎配”的阶段，缺乏系统的分析工具和思维能力来解剖人才、解剖企业。这样会导致大家都在做表面文章。

文化在招聘时对民企老板的影响也十分重大。目前浙江民企老板年龄多在40岁上下，靠自己的辛苦打拼获得天下。他们的价值观里十分崇尚的是艰苦奋斗、不计个人得失而刻苦拼搏的精神。他们讨厌那种斤斤计较个人得失、贵族化的行为。但工作中又欣赏那些可能从小在蜜糖水中泡大，有优良的教育，并且穿梭于世界各地，出口闭口洋文的人。他们的背后意味着一种先进文化。正是在这

种矛盾心态中他们与这些人进行交流。从内心深处，他们希望这些“海龟”高学历者也能与自己一样做个拼命三郎，先付出后得到。他们真诚地认为，只要你付出，你就会得到。我们不会亏待你的。因此在谈薪酬时尽可能将基础薪金压得最低，增加远期的回报。并且十分讨厌在招聘阶段就薪金问题过多地讨价还价。

高级职业经理人在招聘阶段怎么想的呢?特别是那些经历过西洋文化或者在跨国公司工作过的应聘人员，由于在一个比较健全的管理组织中工作过，思维方式已变得十分的务实(美国式的务实，与中国老板的务实有差距)。他们十分关注两个问题。

第一，我到你这里，我在你的组织里究竟扮演什么样的角色，给我什么样的权力和责任，目标是什么。他们需要企业在一开始就明确。而正如前文所述，大多民企在招聘人才时在此方面工作是不到位的。因此，这方面职业经理人往往无法得到满意的回答。他们的耳朵里所听到的只是民企老板们鼓舞人心的远景描绘。这些语言在初期交流是十分有用，但一旦进入实质性交流时就卡壳了。第二，高级职业经理人也十分关注薪酬回报。

我给你干什么，干到什么程度，你给怎样的回报，他们心里需要十分清楚。经过多次跳槽后的经验累积往往告诉职业经理，进入民企的不确定因素太多。如果过于把希望寄托在未来对自己会十分不利。因此，他们越来越多地倾向保障自己的短期利益。因此，在基础底薪上的要求是不低的。这两点与民企老板的价值评估是错位的。“还没有进来呢，就要权要钱，这样的人太计较，不懂得付出后回报的基本道理。”因此，许多带洋味的高级职业经理人在这个阶段就被淘汰了。或者即使勉强进入，但生存期都特别短。与此相反，在本土民企中土生土长的职业经理人则深谙民企老板们的心态，因此，一方面又迫于竞争的压力，他们在这个阶段会更灵活地处理这些问题而更容易得到老板的认同。但这种类型的人才在管理上对民企的冲击是比较小的，他们本身的文化与民企是基本接近的。因此他们往往很容易适应新的文化背景，但对民企的改良十分有限。

用才上的误区

由于在识别人才时本身缺乏系统深入地分析，必然在用人上常常用不到位。这种不到位可以表现在如下方面:

一、容易对高薪聘请的职业经理人期望值过高，希望是个全才，难以容忍职业经理在知识技能或为人处世各方面存在的缺陷。当蜜月期过后，很快地分离。

二、不能根据人才的职业能力准确地安排职业经理的角色。每个职业经理人都有比较适合自己职业发展的特定的锚区，如有些职业经理属于管理锚，有些属于独立锚，有些是技术锚，对不同锚区的职业机关能力安排的职位应是不同的。如果因为一个销售业绩增长最快而就升任其为经理未必是正确的安排。

三、组织管理不到位，没有明确的战略及战略相匹配的组织设计，经验主义行为方式，想到哪做

到哪，导致职业经理人无法实现他的才能，蜕变成一个办事员或者办事的主管。但当结果不妙时却要共同承担这个责任。而忘记这是个结构的问题，在这样一个结构中，再能干的职业经理也发挥不了作用。或者正好走了另一个极端，过于信任，完全放权。这样如果公司战略不明，职业经理势必选择对自己利益最有利的方向行动，并追求近期回报。可能老板们从眼前看，业绩很不错，但几年后回头一看，才知道方向走偏了。而这时这位经理带着鼓鼓的钱袋已经离开了。

第四篇：“人才楼”为何人去楼空？

北京市顺义区一家乡镇企业——顺义阀门厂为外聘大学生盖的“人才楼”最近出现了一种非常奇怪的现象：过去住着30多名大学生的“人才楼”里却住进不少租房户，大学生却只剩下1人。这家企业为吸引人才而专门盖一座楼，可谓用心良苦。那么，为何会形成如今人去楼空的结局呢？

应聘人才集体辞职

北京顺义阀门厂曾被评为农业部先进企业，全面质量管理达标先进单位。为了寻求大的发展，1998年，该企业雄心勃勃地启动了“换三茬人”的计划：第一茬：基层领导班子100%换上引进人才；第二茬：中层管理要害部门的第一把手50%换上外聘高级人才；第三茬：招聘、培养年轻骨干充实到厂级副职的位置上。换人的原因，用厂长周青的话讲：企业发展的速度很快，自1994年开始，产量以每年翻三番的速度提高，但随着产品在社会上占有量越来越多，充实技术力量、增强发展后劲成为当务之急。

1998年年底，“人才楼”盖成了，班车开通了，ISO9000国际质量认证拿下了，招聘来的30多名有工作经验的大学生充实到了管理、技术和营销岗位上。一年之后的1999年年底，人们听到的消息竟是：厂里外聘的高级工程师已经走了几拨，而新聘的30多名大学生除剩1人外，集体递交了辞职报告并陆续离厂。目前，外聘人才的岗位已被一些从大单位退休反聘的人员和从社会上临时招聘的人员代替。现在与工厂仅一路之隔的“人才楼”显得出奇的冷清，其绿瓦白墙漂亮的外貌也被村里其他建筑衬得很不协调。

离去原因各有说法 大学生们为何离去？

大学生们为何离去？

厂长周青不无惋异地告诉读者：一是因为招聘的大学生们大多数来自外地，到了北京以后，随着接触面的扩大，有了更好的选择，所以就跳槽了；二是由于厂里在管理上没有经验；三是由于内部老职工的排斥。

厂里的老职工们却认为这是意料之中的事情，理由是厂里在待遇、政策上一惯偏爱宠坏了他们。为这项人才战略招兵买马的原该厂人事部部长荆先生则认为：“厂长的任务不是发现人才，而是建立一个可以出人才的机制。但顺义阀门厂却始终没有建立起来。”荆先生认为，公司应该明确各个职位的工作内容、资格和升迁要求、待遇水平，使每个职工都了解自己的奋斗目标。此外，企业还要制定一项特殊的人才计划，专门奖励表现优异的员工，大家公平竞争，谁干得好就用谁。

大学生们却认为，与其他公司相比，他们在顺义阀门厂并没有得到特殊的待遇。他们把对企业的种种抱怨归结为一点：看不到发展的前途。这也是他们集体辞职的根本原因。据介绍，顺义阀门厂当初在招聘时不是根据岗位的要求，对不同的人才做能力界定。而是用同一把尺子丈量所有的应聘者，用完全一样的能力模式面试同一批员工。因盲目性较大而被招聘来的大学生王小姐认为，造成人才离职的关键是没有用好。王小姐充满感情地说：“其实这个厂有许多优势，地理位置好，在同行业中硬件也很好，但是经营总是在原地踏步，厂里的主业收入还不如出租房屋收的租金多。其主要原因是由于乡镇企业里的大部分职工都是以前当地的农民、厂长的乡亲们，素质跟不上企业发展的需要，中层领导有不少也存在类似情况，虽然厂长很辛苦，但一时也改变不了现状。最让人不满意的是来该厂都4年时间了，至今劳动合同没签，保险没上。”面对这种状况，王小姐表示只要有合适的地方即会离去。

乡企人才不适为何成通病

反观整个事件的始末，客观地说，厂长可谓是颇有胸襟，企业也是求贤若渴，但一幕外聘人才与乡镇企业分道扬镳的悲剧还是发生了，不能不引起人们的深思。

最近有关方面去了解情况时，遇到了顺义阀门厂从沈阳铁岭阀门厂高薪临时聘请来解决技术问题的蔡总工程师和孙总工程师。旁观者清，对于顺阀厂这种人才离职现象，他们认为，厂里引进人才客观地讲是厂长比较重视，老员工比较抵制，厂长也有很多为难之处。不过，现在一些老员工也逐渐认识到了技术的重要性，只有极少数人还认为外聘人员是来赚钱的。从首钢聘请来的吴主任也对顺义阀厂的情况感到惋惜：“顺义阀门厂现在可以说是占尽了天时、天利，发展前景非常好，但是企业要发展最主要的是人才；而乡镇企业由于受自身素质所限，没能建立起一套完善的企业管理制度，也没有一套行之有效的管理办法。”其实，吴主任已为该厂想出了许多企业该落实的制度措施，却没能用上

有意思的是，几位高薪外聘的老人们虽然对厂里给的待遇感觉不错，却齐声感叹厂里的管理是个大问题。他们认为，长此以往，这个厂很危险。目前厂长虽然意识到了这一点，但根深蒂固的乡亲观念，却左右着他对人才的使用。

由于外部竞争的压力，想招聘人才提升技术含量和员工素质，却因为内部环境而留不住人，是目前许多乡镇企业的通病。如何利用好人才为企业做出大的贡献，如何处理好人才与本企业的关系，正是乡镇企业领导们一直头疼和思考的问题。中国人民大学工商管理学院现代企业制度专业的邓荣林教授认为，这种现象长期得不到解决，是由四个方面的原因造成的：一是产权不明晰，乡镇企业是公有制、私有制还是别的什么制，没有严格的界定；二是所有者和经营者的问题，不少企业没有建立合理的法人治理结构；三是人事制度不合理，大多没有建立起公平竞争、有透明度的人事制度，没有按市场规律去运作；四是内部环境存在问题，企业因外部竞争激烈急于招聘人才，却没有解决内部人员的裙带问题。邓教授认为，上述几方面因素都会影响到乡镇企业的健康发展。要改变现状，最重要的是以规范的公司制度来运作，建立起规范的法人治理结构，这也是乡镇企业走出困境的唯一出路。

思考与讨论：1．试分析顺义阀门厂外聘人才集体辞职的原因。2．从案例中分析应如何做好人力资源规划？ 3．请为顺义阀门厂拟定解决问题的办法。

第五篇：亲子教育：为何你拼命付出,孩子却感受不到爱？

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儿童心理咨询：为何你拼命付出，孩子却感受不到爱？

儿童心理咨询案例：有位妈妈，每天下班后，都会花很多时间照顾、关心儿子，督促儿子写作业、洗澡、吃饭、上床睡觉。这让她觉得很辛苦，同时也认为这是一个妈妈应该做的事情。她希望孩子能够从中感受到妈妈的爱和付出，能够好好学习，好好吃饭，养成良好的作息习惯。

多年过去了，这个妈妈并没有觉得自己爱孩子的方式有任何问题，儿子也很乖巧。直到有一天她发现自己的丈夫出轨了，夫妻因此而闹离婚，丈夫愿净身出户，已搬离家。这时妈妈希望丈夫能够看在孩子的份上，念在多年的感情份上能够回心转意，要求丈夫多回来看孩子，跟孩子保持良好的关系。

夫妻之间目前的关系比较复杂，爱恨交织，丈夫有时并不愿意跟妻子沟通、见面，甚至没法按先前的约定跟孩子见面，妻子感到很愤怒，也很绝望，感觉丈夫不仅抛弃了自己，连孩子也不管不顾了。有一次，妈妈就问孩子，“如果有一天爸爸妈妈分开，你愿意跟谁一起?”她打心底认为孩子会说跟妈妈在一起，因为在孩子成长的这七年里，爸爸对孩子的教育和关心都甚少，而她则每时每刻全心全意地为这孩子付出，大事小事为他操心。

然而孩子沉默了，儿子并不想跟她在一起!儿子甚至开始不太愿意跟她说心里话，也不喜欢跟她呆在一起。妈妈认为家散了是因为爸爸的错(出轨了)，但孩子似乎并不这样觉得，跟爸爸还是像以往那般亲热，有时爸爸把他接出去玩，他宁愿住在爸爸那里不想回家。

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这让妈妈感到很痛苦，不仅丈夫离开了自己，现在孩子对自己的付出视而不见。妈妈就很困惑，觉得自己养了个“白眼狼”——你对他那么好，他并不懂得感恩，反而爸爸那么没有责任心，还做出了伤害家庭的事情，他却更爱爸爸。

广州听说吧心理咨询师徐文娇老师在咨询中了解到，这个孩子跟爸爸相处的时间确实比较少，以前他们夫妻关系好的时候，爸爸也是很少过问孩子的一些大事小事。但每周爸爸都会陪孩子去做一些事情，以前孩子比较小，爸爸晚上会带着他去小区里玩，看见儿子很羡慕其他大哥哥骑车、玩滑板车，爸爸会鼓励儿子去尝试;孩子大一些后，更是亲自上阵，陪儿子一起骑车、玩滑板车;孩子更大一些，爸爸发现儿子好像挺爱运动的，有时就带他去一起打打毛球或游泳。

看到这里很多人可能第一感觉是妈妈给孩子的自由和鼓励，不像爸爸那么多，所以孩子更亲近爸爸。很多人可能想，那就多陪陪孩子运动，多给孩子鼓励，母子关系就改善了啊。

其实，我们在生活中也会看到很多妈妈带孩子出去玩，是怎么玩的呢?常常是孩子在那里乱跑，妈妈在一旁远远地观看，并时不时提醒孩子要小心、要注意安全。孩子确实很开心，但是在这种情况下孩子跟妈妈之间的情感链接并没有得到真正很好的建立。

当儿童心理咨询师了解到更多细节，就越能明白其中的缘由：这个孩子感受爱的方式是通过“精心的陪伴”。爸爸虽然日常的嘘寒问暖较少，但当爸爸跟他在一起时，爸爸放下了高高在上的权威，带着一颗童心去理解儿子、陪伴儿子、华南区专业婚恋家庭亲子教育心理咨询机构

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共享喜乐，这一刻他们的关系是平等的，这一刻爸爸全心全意爱着儿子，儿子也全然的感受到了这深厚的爱。

而跟妈妈在一起的时候，妈妈总是盯着孩子日常的各种学习生活琐事，永远用一双担忧、警惕的眼睛盯着自己，孩子他感到很不舒服。也许大人们多次跟他说，妈妈这样是因为爱他关心他，对他的无私付出，也许道理上他懂，但在内心感受中，在情感的流动上，这些时刻他并没有感受到妈妈强烈的爱意，对比之下，他会觉得爸爸那种爱使他更快乐、更轻松，情感上自然更倾向于爸爸。

我们知道这个妈妈已经在尽自己最大的努力，去付出、去爱自己的儿子。只是这种爱的方式可能不是孩子能够直接体验到的，不是年幼的孩子能够承受的。

简单地说，妈妈付出得越多，孩子就越感到窒息。不断掏空自己去爱孩子，也就越希望孩子能感受到，当发现往往事与愿违，做出了不符合妈妈预期的反应时，妈妈委屈、失望，甚至感到愤怒：“我为你付出了这么多，你还是不满意，你还想怎样?”。而站在孩子的角度，感受到的却不一样，他想得到的爱并没有得到，反而要承受妈妈的情绪。

儿童心理咨询师徐文娇老师认为，其实在各种亲密关系(夫妻关系、亲子关系等)中，我们容易用自己的方式拼命去付出，甚至学了很多招术，去讨对方“开心”，去“爱”对方。然而，很多时候，我们努力了，对方却没有任何感觉，甚至会感到不满。这让我们深感困惑，“他为什么这么不理解我，不懂我的付出呢”、“我都对你这么好了，你怎么看不到我的爱，怎么不爱我呢”。

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这时，我们需要停下来，看看自己努力的方向、方法是否正确，以免“吃力不讨好”。好好琢磨一下，在这个关系中，是哪些时刻，哪些方式让对方真的感到很舒服，感到很幸福，有被爱的感觉呢? 有时我们不懂如何去爱伴侣，我们的伴侣他自己也不清楚什么方式自己最能感受到爱。不过，这也没关系，我们可以跟伴侣共同去尝试、发现，探讨、学习彼此最能感受到爱的方式，这样我们就爱得更轻松，对方也感觉惬意。

对孩子的爱也是一样，而且孩子他更多的是用心来体验感受爱，而不是通过头脑的理性思考分析出父母对自己的爱、他人对自己的善意。这也是为什么言语的说教很难让孩子真正凑效的原因。

广州儿童心理咨询结语：成为父母，是一个比较艰巨的人生任务，也是一个不断学习、不断领悟的过程。但这个过程中，相信通过不断的学习，不断增强自己对孩子这个独立个体的了解、尊重和包容，我们也许能够重新获得如何更好爱别人的能力。