不断引进人才 却纷纷流失人才

第一篇：不断引进人才 却纷纷流失人才

顺发集团总经理王之栋最近特别烦。1996年，王之栋一手创办了顺发，从事化工原材料的研发、生产和销售。依靠敏锐的市场嗅觉，经过8年的发展，顺发取得了行业第四名的地位。但是，这两年整个市场容量不断扩大，行业竞争越来越激烈，和前几年相比，公司发展速度明显放慢了。而更让王之栋头疼的是，顺发的研发部居然成了行业的“黄埔军校”—研发人员个个心猿意马，跳槽频繁。

还得从2005年说起。当时，同行纷纷提高工资待遇吸引优秀人才。王之栋也意识到市场正在发生变化，企业核心能力必须从生产和销售向产品和技术研发方向转变，必须构建自己的研发优势。因此，他不断引进人才，包括很多有经验的博士生和硕士研究生。但在不断引进人才的同时，公司内有经验的人才却纷纷流失。

问题远不止此。王之栋还发现：研发人员只对自己开发的产品负责，对其他事情毫无兴趣；老员工不愿意共享经验，每次员工离职都给公司带来重大创伤；公司想发展的产品没有人开发，难度大销售量小的产品也没有人开发；新的开发人员来了以后只能自己摸索，从头做起，浪费大量时间和试验材料，等等。

在一次与员工的闲聊中，王之栋发现了症结所在。原来研发人员对公司的薪酬体系有颇多不满。

顺发集团研发人员的待遇由基本工资和提成奖金组成。基本工资在业界处中流，一般在研发人员主动要求加薪的情况下，公司才会考虑给其加薪；有经验的员工、老员工和新员工之间工资差距比较小。在奖金方面，按照研发人员参与开发出来的产品销售后毛利的一定百分比进行提成奖励。

王之栋坚信，以产品毛利的一定比率对研发人员进行提成激励是合理的，否则员工的研发活动不会以市场为导向。同时，对研发人员的奖励额度也没有了依据。但研发人员认为这个薪酬体系不公平：开发什么产品是上级分配的，而产品在市场上的表现由市场容量和销售人员的努力决定，和研发人员关系不大。并且，产品的毛利和产品开发难度没有对应关系，很多非常难开发的产品市场容量很小，导致提成很少。很多研发人员，尤其是销量小的产品的开发人员认为付出和收益不成正比，纷纷提出要开发其他市场容量大的产品，并放言说合同期满就辞职。研发人员对公司目前的基本工资晋升制度也颇多抱怨，认为它不能反应有经验的员工对公司的贡献。

发现这些问题后，为了激励研发人员开发公司战略产品和难度大的产品，王之栋对重点新产品开发项目进行评估“定价”，产品开发成功后按照“定价”进行奖励。但该项政策效果不甚明显，研发人员的新品开发效率依然没有提高。

王之栋到底该怎么办？

点评一：薪酬策略要与时俱进

低底薪、按毛利提成的薪酬策略在行业起步、公司初创、人才竞争不激烈的阶段能有效支持企业发展。然而，在外部市场环境竞争加剧、内部经营战略调整的阶段，顺发集团这一策略显然失灵。

研发人员的薪酬水平已严重与市场水平脱节。随着市场规模扩大，同行纷纷提高待遇吸引人才，顺发集团也不断招聘博士、硕士，但仍然保持较低的基本工资，现行提成制度也造成部分员工的奖金收入很低。竞争激烈的人才市场上，人才往往会根据各种渠道获取信息，并用脚投票。因此，顺发集团需要及时了解行业的薪酬水平，尤其是固定薪酬和目标总薪酬的竞争力水平，对于确实落后于目标比对市场水平的员工薪资进行调整。

研发人员的基本工资难以体现不同员工在能力、经验等方面的差异。在员工激励方面，内部公平性往往比外部竞争性更重要。而在顺发集团，研发人员要主动提出才能获得薪酬调整，这意味着公司在这方面完全失去主动权。建议顺发集团开展职位评估并建立科学的职等体系，以支持薪酬管理，体现岗位价值。

变动奖金制度缺乏引导作用。变动奖金是运用薪酬杠杆，提升员工的工作积极性并将他们的行为向有利于公司业务发展方向引导的最有力武器。顺发集团的奖金制度中，产品销售毛利是研发人员奖金发放的主要考虑标准，而销售毛利除了取决于研发的产品特性，更倚重产品的市场需求以及销售部门的工作，这样的发放标准在企业刚刚起步时可能奏效，但一旦市场发展到产品竞争同质化，需要比拼研发优势的阶段，这个方法就适得其反了。因为它将直接导致研发人员为了追求短期的、直接的个人经济效益，争夺研发难度小、周期短、市场需求高的研发任务，厌恶难度大、周期长、现有市场需求少的产品。

顺发集团首先要改变业务流程，根据产品种类进行产品线整合，改变研发人员单打独斗的状况，产品线经理负责产品线的规划和发展，产品线内根据工作需要进行专业化分工合作；其次，公司根据研发部门的整体目标完成情况和表现，将奖金包先发放到公司部门，再分解发放到产品线，根据目标层层分解和考核发放；其考核内容，目前的产品毛利提成可以适当保留，但比重应该大大降低，加入其他针对研究工作特性的考核标准，比如项目完成的时间目标、质量目标；对于公司需要鼓励的产品创新行为，通过设置专利专项奖金，老带新、团队经验共享者奖励等常设的专项奖励，多角度综合衡量研究人员的工作。

除此以外，适时表扬、雇佣安全等非薪酬的激励方式可作为现金激励的有效补充。研发人员属于典型的知识型员工，重视尊严和自我价值的实现，可以多给学习和培训机会，以及榜样树立、评比表扬等，培养员工的自豪感和归属感。

点评二：不只是薪酬问题

顺发集团的案例表面上是绩效管理和薪酬激励方面出了问题，实际上还牵涉到经营组织架构设计、运营机制、企业文化和员工关系的问题。

顺发集团的战略是以市场为导向，构建和发挥研发优势，再在市场上获得回报，但实际未能形成与此相适应的组织架构和运营、沟通机制，按照产品售后毛利的一定百分比提成奖励研发人员只是挂一漏万的表面整合，研发、生产和销售三者仍然是割裂的，没有形成推动战略目标实现的合力，管理层一厢情愿、研发人员不公平感强烈原因就在于此。

顺发公司应该建立令组织架构中的各项活动指向同一目标的运营、沟通机制，让研发、生产和销售乐于合作，以客户为中心，而且行动迅速，以比竞争对手更快的速度开发出市场上领先的产品。研、产、销一体的公司一般的工作流程是先由研究团队进行基础开发，再把成果移交下一团队进行小批量生产和一个阶段的应用实验，在获得相关的许可证后再交由销售团队投向市场。顺发集团应尝试改变这一流程，让研究人员、生产人员和销售人员共同参与开发、生产和营销的全过程，而不是先后参与进来，目的就是开发出符合市场需求，能够获得良好收益的产品，并且在速度上超越对手。在激励制度上，每个成员的奖金都应和产品研发成功、投入生产、投放市场和达到赢利性市场份额的时间以及总体销量等各因素挂钩，而不是单纯把研发奖金与产品售后毛利挂钩，最高管理层必须亲自参与并监督这种改变的落实，要求和引导研究人员和营销人员都像对方那样去思考，针对共同目标，建设性地讨论甚至争论不同意见。

顺发集团的薪酬方案侧重于把人员绩效和产品研发水平、市场表现相关联，但基本的薪酬底线也不可忽视，员工对薪酬结构不会像专业管理者那样敏感，他们主要关注自己实际能得到多少，而基本工资就是横向比较的标杆之一。所以必须定期关注市场基本工资水平的变动情况，将给付水平至少保持在中位线以上。

点评三：顺发犯了两大错

顺发集团的管理层在设计研发人员薪酬时，犯了两个错误：

其一，基本工资的设定应具备内部公平性和外部竞争性。顺发集团的赋薪方式明显跟不上市场的变化，也防不住市场的新进竞争企业来挖墙角。所以，基本工资要调整。其二，仅仅将研发人员奖金设计成拿产品毛利的一部分是考虑得过于简单了。这样的话，研发人员一定会尽量设计高毛利的产品，而高毛利的产品所具备的特征无非两方面：低成本、高售价。这中间的差就是毛利了。

而一件产品在市场上是否受消费者的欢迎，主要决定于是否为消费者提供了增值服务，也就是说差异化和卖点，要支持差异化和卖点是需要成本的，这个成本是刚性的，不能人为降低，价格方面又需要受到市场接受度的制约。

如果违背了上述原则，那么即使压缩成本，或简单地提高售价，这样开发出来的产品市场表现必然不佳，而没有销售额的话，毛利的获得也成了水中月、镜中花，研发人员拿不到奖金，必然也失去了积极性。

第二篇：人才为什么流失

人才为什么流失！2009-05-01 01:50

分类：人才加盟

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彼得·圣吉博士在其经典的著作《第五项修炼》中指出“未来企业的竞争就是人才的竞争。”安利公司老板之一温安洛先生也在《自助者天助》一书中谈到“任何一个想永续经营的企业，人比产品更重要，花时间和人相处，在你事业的初期就预见了事业的成功。”

进入21世纪，越来越多的企业认识到“人才”是企业最大的资本……

直销企业一样，直销团队也一样。

几年前有一本书《远离贫穷》被很多直销业的朋友传看，里面有一个观点:“在直销中，人才永远留在你的组织里。”对这一点，我不敢苟同。根据“大树法则”，从事直销就和经营一个企业是一样的，人才的流动也是很正常的。人们选择一家直销公司后，并不意味着就把自己卖给了这家公司，更不意味着把自己卖给了他的推荐人(当然今天有些人叫嚷：“生是XX人，死是XX鬼”只说明他们还处在盲目期)。人有自

由的意志，这是一个生意，当然可以做选择。

事实上，在直销里，人才的流动更为频繁，相信对这一点大家都深有体会。你见过多少在两年内就换了两家甚至更多公司的朋友？我们也不能一概而论说他们不忠诚、没眼光、缺智慧、没毅力。如果真是这样，他们早就放弃了。这里面不乏一些高素质并也取得了一定成绩的朋友(当然这里面也有急功近利的“直销跳蚤”，这类人不是本文要讨论的重点)。这就好像在前传销时期，不是每个做传销的人都是骗子，事实上也有很多有大志向、品格良好的人士。

但，是什么原因造成了他们的离开呢？我认为有以下几个原因。

激情后的乏力

今天中国本土的直销高阶很多是由以下这几类人构成:

1．传统行业的精英

这类人在做直销之前素质就颇高，人际关系很好，甚至有自己的生意。他们靠自己的个人魅力取得了成功，而你没有这样的条件去COPY他的方法，就不可能成功。

2．借助了一个混乱的时期

1998年国家整顿传销之后，批准了10家公司在中国从事直销业务，而整顿之前从事传销的人员号称达到3,000万以上，一部分原传销公司的团队融入了转型企业，使当时的一批人成为这个特殊时期的受益者。

3．只靠大会场运作

很多人做直销的方法就是用会议去启动人们，因为大会更容易去点燃一个人的激情，很多人就是参加了几百人甚至上千人的大会后热情被激发出来，开始运作，其实并没有理性地思考自己为什么做，而是“人云亦云”。结果就是热得快冷得也快，变成“人海战术”。

4．囤货上业绩(对这类现象会作专门的分析)。

这四类人都缺乏真正系统化的运作模式，到后期就只是靠会议和煽情去运作。

每一个成功的生意都有一个模式，在市场的初期，靠着激情就可以把这个生意做起来，但今天的市场越来越理性，决不是只要简单地努力就可以把生意做大。

在20世纪80年代初期，只要你有胆量做生意就可以赚钱。但今天，如果你有资金和项目，但连起码的企业经营原则都不懂，你能成功吗？你看着20世纪80年代先富起来的那批人，觉得自己比他们

还要努力，但为什么就是做不起来呢？

缺乏直销运作的经验又没有人教，人们由失望到怀疑，再到绝望，于是离开了。或许，在他离

开之后，还不知道自己失败的原因.在这里，对上述四类“成功者”是否可以长期地“成功”，我也要打个问号。很多所谓的高阶只是得到了收入，但失去了自由的时间，他被自己的团队捆住了，因为人们离不开他。我们去看看那些20世纪80年代的第一批“百万富翁”，他们今天又在哪里呢？现在，市场承认的是“柳传志”而不是“暴发户”。

被利用后的觉醒

“不要利用人去做营销，而是利用营销这个机会去培养人”

——德斯特·耶格

这段名言希望读者能好好地体会。因为，今天很多人是在利用人做直销…

非法传销的一个重要特征就是拉人头。今天，你是不是看到一些“领导人”告诉你直销做得快的“秘诀”：1．用全套产品。否则，你自己都不用，别人怎么会用？2．一定要有投资的概念，你去开一个饭馆是不是要投资，买一个代理权又要多少投资？所以，你不但要自己用得多，还要准备几千元到几万元甚至更多的货，这是很正常的投资。说到底这是帮他在上业绩，更有甚者就直接告诉你，你的领导人要上业绩，你要配合，这样以后你的下级就会配合你。于是，很多工薪阶层把一套套的产品搬回了家。回家做着“美梦”，然后在团队COPY这样的方法，自己又不断用做直销的奖金买货，这就是典型的传销做法，很多这样做的朋友，业绩在不停地增长，但并没有赚到钱，真的变成了“金字塔”。

当然，我不是说不用产品，作为经营者要100%自用，直销要真正稳定地做大是要建立一个“自用型的营销团队”。这里讲的自用是要符合两个条件:1．自己需要的;2．经济可以接受的。如果要适当备货，前提一定是要有经济实力，一般的工薪阶层不建议大量备货。

像上面所讲的“领导人”的做法，就是违背了市场运作的原则，产品是一定要流通到消费者手里才能创造财富的。于是，一些理性思考的人明白了这个道理，要的到底是什么？“收入”还是“头衔”？突然发现自己只是陪别人玩而已，于是，他们退出了，而另一些人还在做梦；又有一些人明白了，但他们的心态出现了问题，开始用这样的方法去赚别人的钱，这就成了传销的翻版。

同时，我们也要明白，这不是哪个公司的错，而是人的问题。市场的成熟有一个过程:暴利—混乱—整顿—成熟。当年股票市场、期货市场都出现过这样的情况。金克拉说 ：“世界上的穷人之所以穷，有两大心态 ：1．总幻想一夜致富；2．永远对机会说不。”两种做法正是穷人心态在直销里的体现。

如果你今天正是这样的做法，我劝你停下来，好好思考一下。

只重业绩，忽视了团队建设

毫无疑问，直销商的收入是和销售业绩直接挂钩的。于是，出现了一个误区，只看重销售业绩，与之对应的一个词是“冲业绩”，每到月底有很多人都为冲击业绩而大量进货。

直销团队是由领导人、跟随者、顾客3部分组成的。我们应该培养领导人，关注跟随者，服务顾客。而跟随者与顾客归根结底都是由领导人带来的。谁更重要，一目了然。“3S”工作—销售、推荐、服务是一个有机的整体，但是，一些朋友把80%的精力都放在了销售上，而忽视了团队建设。也许你会说我先把顾客建立起来，有了收入再建团队，那么，让我们来看一些真实的情况吧。

你有一天建立了一个200人的顾客群(事实上这是很多直销朋友的目标，也的确有人做到了)，你会遇到一个问题，你为他们服务就会占用大的时间。如果一天你去到外地开发市场，你的老顾客是不会等到你3个月后回来再买产品的，他们可以在任何人那里购买产品，甚至购买其他公司的产品。消费者是永远不会忠诚的，这个时候你的业绩就开始下滑，怎么办？再去开发新的顾客群，如果你遇到这样的问题，你的老师和团队都会遇到这样的问题，这就使得很多人一直陷在这样一个圈中。这个时候大家的眼睛里除了产品、业绩和顾客，就没有其他的了。也难怪很多人抱怨听来听去都是产品课、销售课以及怎样让团队销售得更多的课。当然这些课程很重要，但你要学到更多的有关团队建设的课程，这就是小学和中学的区

别；

很多团队都是这样的做法，他的奖衔靠小组大量的销售得来。我看到过很多的团队7万元/月的销售额，而真正积极的只有6个人，他们还很自豪。每个人卖出1万元以上的产品，你是在把你的团队成员培养成超级推销员，而不是生意建造者。以安利为例，如果一个高级业务经理只有200人的团队，根据20/80法则，真正积极的为40人。按安利的最低的业绩要求，每月销售额得有42万元，那么每个人的销售任务是1.05万元。想想吧，大家要在未来的6个月都做到这样，这豪无疑问是一个巨大的挑战。40个销售高手的团队！而今天有很多高阶团队就是这样构成的。还记得《管道的故事》吗？很多人都在用提桶的方式建管道。人类行为学家经过研究发现:在人群中真正可以把推销做得很好的只有3%，大多数人坚持了几个月，然后流失了，最后就变成人海战术;其实在流失的人里面，就有高素质的人，只是他们不想只做推销而变成一个推销员。在《领导力21法则》一书中，麦克斯韦尔谈到敬佩法则:“领导人只会跟随比自己强的领袖。领导力是影响和带动他人的能力。”对此，我非常认可。很可惜，很多人都不知道怎么带领和吸

引他们，所以注定只能和少数人合作。

其他公司的攻击

正是因为上述的原因，造成了很多人的迷茫，他们知道直销是一个非常有前景的生意，但为什么自己就做不起来呢？正在他迷茫的时候，其他公司的朋友出现了，经过“分析对比”，人们恍然大悟，原来是“产品和制度”的原因，然后他又看到了无限的希望，从头再来。一些人成为了“跳槽”的受益者，而一些

人又陷入了上述的怪圈。

我一定要告诉各位，你做不起来不是公司的原因，而是你的经营方法出了问题。这是“人”的问题，是缺乏科学和系统化运作。任何正规的直销公司都有一套可行的制度，都可以做大，也有很多人做大了。这和制度本身是没有关系的，如果只是想快速致富的话，你大可不必做直销了。直销是给你一个稳健的多劳多得的事业机会，而不是给你一个一夜暴富的机会。如果下次有人来告诉你他的制度能使迅速地发财，你真得要小心，那很有可能是个陷阱。

可以预测的是，直销法一出台，“直销风暴”就会来临，这就意味着大批的外资和本土直销公司将出现。直销公司间的竞争会非常激烈。同时，直销团队的竞争也会进入白热化。你认为那些有10年以上直销经验的高阶进入中国，他们会怎么切入市场呢？会不会慢慢建立人脉然后再开始呢？正如“猎头”公司一样，他们会直接找“领导人”合作，相信从明年开始，直销行业就会有一系列类似的“大地震”发生。不要说别

人不正当竞争，因为这就是生意。

我之所以谈到这些，是想提醒各位注意—你的团队是不是有足够的抗攻击的能力？

如果你现在还没准备好，如果你现在还没找到对应的办法，如果你还认为你那小小的团队是健康的，但又符合我刚才讲到的3点，那么你已经得“黄牌”了。

让我来告诉你一件事情:在我国的台湾地区，某公司的一批“钻石”接受公司的邀请出国旅游，就在他们离开后，“直销风暴”开始了，等他们旅游回来，就发现自己的团队跨掉了。丘吉尔说:“人们不能预测未来的惟一原因是因为不了解历史。”这样的事情如果在中国的直销界重演，相信是现在的直销商们不愿意看

到的。

我们很难通过这短短的一篇文章概括在直销中人才流失的方方面面，人才的流失有多原因，决不只是上述四点，我只是希望通过上述四点引起大家的思考。正如我一再提到的观念，在直销成长的过程中你需要是一个导师的引导，从方方面面，由内而外地提升你，而不只是一个教你怎么卖产品的人。你需要学习的是系统化的运作模式，从而建立一个稳定而长期的生意，而不只是简单的产品和销售知识。你和公司是有区别的，千万不要天真地认为只要加入了直销行业，努力奋斗就一定会成功。一个人走入死胡同不可怕，可怕的是你带领一群人走到死胡同。你要找到直销的内在规律，在行动的过程中去不断地思考和总结，你要不断地学习、成长和超越。愿各位读者在这将要到来的直销浪潮中乘风破浪，抵达辉煌的未来！

作者介绍：

阳光：资深直销实战专家，高级培训导师。拥有多年直销运作经验，擅长于直销团队建立、人才培

养与系统打造。

第三篇：晋中学院引进人才及人才暂行办法第二次修订

晋中学院引进人才及人才暂行办法（第二次修订）

晋中学院 简介

晋中学院的前身为始建于1958年的晋中师范专科学校，2004年5月经国家教育部批准，在原晋中师范高等专科学校、晋中教育学院、晋中职工大学三校合并的基础上建立山西省省属全日制多科性本科院校。学校坐落于三晋腹地、晋商故里——山西省晋中市，是入驻山西省高校新校园区的九所院校之一。

晋中学院占地面积82.47万平方米，建筑面积为51.66万平方米，教学仪器设备总价值1.1亿余元，图书馆藏书102万册，纸质期刊1322种，电子图书16.5万种。学院校园网覆盖全校所有教学、科研、教辅、办公、生活场所，为教学、科研、远程教学、网上办公和网上服务提供了良好的平台。

晋中学院现设文学院、政治与历史学院、外国语学院、教育科学与技术学院、数理学院、信息技术与工程学院、化学化工学院、生物科学与技术学院、体育学院、美术学院、音乐学院、经济管理学院、机械学院、旅游与公共管理学院、远程教育学院、继续教育学院等16个教学学院。现设本科专业44个，涵盖文、理、工、法、经、管、教、史、艺等9大学科门类。学院面向山西、天津、重庆、辽宁、宁夏、河北、河南、江西、内蒙古、陕西、黑龙江、安徽、四川、湖南、山东、吉林、湖北、广西、云南、贵州、甘肃、海南、新疆等23个省（自治区、直辖市）招生。现有全日制本科学生17000余人，成人教育学员2000余人。

学院在职教职工1000余人，专任教师700余人，其中教授、副教授200余人，山西省教学名师9人，山西省宣传文化系统“四个一批”人才1人，具有研究生以上学历的教师500余人。在教师队伍中，有一批知名学者和中青年学术带头人及骨干教师。此外，学院还从北京大学、清华大学、北京师范大学等重点大学聘请50多名著名教授、学者为兼职、客座教授。

学院长期注重内涵发展，深化教育教学改革，取得了一定成效。其中，“一主一辅一副多能”、“‘两课’‘3+1+1’教育教学模式的理论思考与实践探索”等20多项教改课题曾获国家级和省、部级教学成果奖。

近年来，学院先后承担国家级和省级以上科研课题200余项。在省级以上出版社出版论著、教材近500部，获省级以上奖励80余项。在省级以上刊物发表学术论文2000余篇，其中有200多篇论文被SCI、EI、SSCI等收录。学院有晋中文化生态研究中心、晋商文化研究所、教育科学研究所、语言与文字应用研究所、中国毽球协会科研培训中心等多个科研机构。学院还承办了全民健身与奥运同行2006年“体彩杯”全国毽球培训推广活动和全国毽球教练员、裁判员培训暨毽球国家级裁判员考试。

学院十分重视人才的培养质量，建校以来，培养了多名科学家、知名学者、教授、政府官员、成功的企业家、优秀的工程师和成千上万的不同岗位的先进分子。在近几年的全国数学建模大赛、机械创新设计大赛、工程训练综合能力竞赛、三维数字化创新设计大赛、英语竞赛、艺术比赛中，学生共获得20余个全国奖项。特别是学院毽球队先后在全国大学生运动会、全国毽球锦标赛、世界毽球锦标赛等大型比赛中夺得女子团体冠军、男子双打冠军、男子单打冠军、男子团体亚军、女子双打亚军、混合双打亚军等佳绩。近年来，晋中学院新生录取分数线连续位居全省同类学校首位，学生一次性就业率位于全省同类学校前列。本科生考研率保持在20%以上。

晋中学院长期以晋中本土文化研究为己任，拥有省级研究基地晋中文化生态研究中心。在音乐学院开设了“原生态民歌”、“左权民歌”、“祁太秧歌”等课程，成立了“亲圪蛋组合”。晋中学院地方音乐学被国家教育部批准为国家级特色专业。同时对晋商大院雕刻艺术、形意拳等进行了整理与研究，现已形成特色研究团队与研究成果。

学院不断拓展开放办学之路，先后与芬兰坦佩雷大学、加拿大希尔克学院、韩国又松大学、泰国泰华教育协会等多个国外大学和机构签订了友好合作及联合办学协议，加强了国际交流合作。

展望未来，云程发韧。晋中学院将继续坚持“立足山西，服务地方，面向全国，为地方经济建设和社会发展培养理论知识坚实、实践能力强、综合素质高，具有较强社会责任感和一定创新能力的应用型人才”的办学定位，强化面向区域、服务基层、多种形式办学、多功能综合发展的特色，全力推进教育创新，不断深化教学改革，努力提高教育教学质量，实现学院的持续快速发展，把学院建设成为开展科学研究和技术开发的基地及其参与区域经济、文化建设的综合服务基地，为促进地方社会经济发展做出自己应有的贡献。

晋中学院正以崭新的姿态，昂首迈向更加辉煌的明天！

为了进一步加强高层次人才队伍建设，优化师资队伍结构，吸引高层次人才更好地为学校教学与科研工作服务，促进学校的转型发展，结合我校实际，特制定本办法。

一、引进对象及条件

（一）高层次专家

⒈院士：中国科学院院士；中国工程院院士；同类国（境）外科学院或工程院院士。

⒉具有国内领先水平的知名学者、学术带头人：国家重点学科、重点实验室首席专家；国家 “千人计划”、“外专千人计划”入选者；教育部“长江学者奖励计划”特聘教授和讲座教授；国家“863”重大项目、“973”计划专家组成员；国家“863”“973”计划首席科学家；国家自然科学基金委创新研究群体负责人；国家杰出青年基金获得者；新世纪“百千万人才工程”国家级人选；教育部重点实验室首席专家；教育部创新团队负责人；国家级教学名师；中科院“百人计划”入选者；山西省“三晋学者支持计划”入选者；其他省份学者计划入选者。

⒊优秀中青年拔尖创新人才：教育部“新世纪优秀人才支持计划”入选者；国家“万人计划”青年拔尖人才；国家青年“千人计划”入选者；国家优秀青年科学基金获得者；省学术技术带头人；省部级科学技术奖或人文社科优秀成果奖一等奖（排名前2）或二等奖（排名第一）获得者；其他相当条件者。

⒋学术骨干人才：具有博士学位的教授、博士生导师，学术造诣高深，正在承担国家级科研项目，年龄在45岁以下具有创新能力和发展潜力的学术骨干。

（二）具有行业（企业）背景的应用型人才

博士研究生学历且具有副高及以上职称,具有与本专业相关的执业资格证书和本专业两年及以上企业生产、建设、服务、管理等一线工作经历，能指导本专业理论教学和实践教学的“双师双能型”人才。具有较强的敬业精神和团队协作精神，热爱教育事业，德才兼备，乐于奉献，身心健康，能胜任岗位工作要求。

（三）博士研究生

⒈具有良好的学风和扎实的理论基础，具有讲授本学科领域核心课程的能力。⒉具有较强的科学研究能力，已取得了国内外同行认可的研究成果。主持或作为主要参与者参加过重要科学研究项目，以第一作者公开发表过本学科领域论文，理工科要求SCI收录一篇以上；社科类要求在国家级刊物发表论文一篇以上或被SSCI、CSSCI收录一篇以上。

⒊年龄一般应在40周岁以下，所学专业与本科、硕士专业一致或相近。邮箱：sxjztcrsc@163.com（应聘岗位名称+姓名+学历+专业）

二、引进待遇

（一）全职引进待遇 ⒈引进高层次人才待遇

院士、具有国内领先水平的知名学者、学术带头人、优秀中青年拔尖创新人才、学术骨干人才，“双师双能型”教师，学校提供优厚条件。

（1）院士：提供安家费300万元；科研资助费700万元（其中实验室建设费500万元，科研启动费200万元）；享受校内人才奖励绩效。其他待遇面谈商定。

（2）具有国内领先水平的知名学者、学科（学术）带头人（全职）：提供安家费200万元；科研启动费理工科400万，文科300万；享受校内人才奖励绩效。（3）优秀中青年拔尖创新人才、学术骨干人才：提供安家费100万元；科研启动费理工科200万，文科150万；享受校内人才奖励绩效。

⒉具有行业（企业）背景的应用型人才待遇：提供安家费40万元；科研启动费理工科30万，文科20万；享受校内人才奖励绩效。

⒊引进博士待遇：

（1）提供住房补贴（含安家费）30万元。上岗后全额发放。（2）提供科研启动费： 工科：10万元-20万元。其他学科： 6万元-12万元

科研启动费的具体发放档次和办法根据引进博士的学习背景、学科类别和学术水平（发表论文、承担项目、成果奖励、发明专利等）等情况依据科研处出台的政策执行。

（3）对新招聘入职为教师的具有博士学位的研究生全年绩点总量达600（含600）以上时，可以享受七级副教授的基本绩效，发放年限为三年。

（4）未享受过校内福利分房待遇的引进博士，每月享受1000元人才租房绩效，享受年限为三年。

（5）对学术成果特别突出的特殊人才，根据具体情况，相关待遇采取一人一议、特事特办方式协商解决。（6）团队引进的人才，根据具体情况，相关待遇采取一人一议、特事特办方式协商解决。

（二）柔性引进待遇

1.柔性引进的兼职高层次专家、具有行业（企业）背景的应用型人才，一年中应在我校累计工作两个月以上，学校提供优厚条件。

（1）学校提供其在校工作期间的临时住宿和办公、实验条件，报销从原单位到我校从事科研、教学工作所发生的差旅费。

（2）柔性引进人才的待遇，依据《晋中学院外聘教授管理暂行办法》，采取一事一议，按协议工资或项目工资等方式执行。

（3）相关经费的发放工作由二级教学学院经办，教务处审核，财务处支付。科研奖励的发放由科研处审核，财务处支付。

2.柔性引进的名誉教授、客座教授（高层次专家、具有行业（企业）背景的应用型人才）来校进行指导或开设讲座，可由各二级教学学院按其工作量的大小适当支付酬金及差旅费。

（三）自主培养博士待遇

学校鼓励本校教师采取定向（委托）培养方式攻读博士学位，取得博士学位后培养费（包括学费、住宿费等）全部报销。住房补贴（安家费）分为两个标准：享受过校内福利分房待遇的自主培养博士，住房补贴（安家费）为5万元，上岗后全部发放；未享受过校内福利分房待遇的自主培养博士，住房补贴（安家费）为15万元，上岗后全部发放。科研启动费比照引进博士科研启动费标准执行。

三、引进工作程序

1.个人或单位申请。应聘人本人填写《晋中学院引进人才申请表》，并提供相应材料。

2.单位考察。各单位组织专家组面试、试讲，提出引进意见后报人事处。3.小组审核。人事处根据各单位上报意见和学校编制总体情况，报学校引进人才领导组审核。

4.院长办公会研究通过。引进人才层次、相关待遇及所聘教师职务经院长办公会研究通过。

5.办理手续。人事处根据院长办公会意见通知相关院系，办理录用或调动手续。

四、考核与管理

（一）考核办法

1．学校对引进人才进行3年的跟踪考核，考核分为考核和3年的聘期考核。2．考核由本人提交工作报告，各单位提出考核意见后，交学校人事处备案，人事处向校引进人才工作领导组通报。

3.聘期考核由本人填写《晋中学院引进人才聘期考核表》，向各单位考核小组汇报工作情况，各单位考核小组提出考核意见，交学校人事处，人事处向学校引进人才工作领导组汇报有关情况，经工作小组讨论确定引进人才考核结果。

（二）人才引进经费的使用和管理 1．引进高层次人才的安家费上岗后全额发放。

2.科研启动经费按照学校与引进人才签订的协议中确定的科研启动经费额度，按照《晋中学院博士科研经费使用管理办法》执行。

3.学校与人才签订工作协议后每3年考核一次，考核结果作为下一个考核期绩效工资发放的依据。

五、引进人才的服务期和管理方式

1．引进人才（含本校在职培养博士）在我校的最低服务期为8年。

2．学校对引进人才实行合约管理，以签订协议方式明确双方的具体权利和义务及违约责任。

六、保障措施

1.学校成立人才引进工作领导组。领导组由学校有关领导及相关部门及有关专家组成。全面负责学校高层次人才引进工作。人事处具体负责人才引进的日常工作，有关职能部门配合落实人才引进的有关政策。

2．设立引进人才专项基金。为保证引进人才政策的实施，学校设立引进人才专项基金，主要用于引进人才的科研启动费、安家费和租房绩效。引进人才专项经费，实行专款专用。

3.引进人才可依据晋中市保障性住房建设政策，申请晋中市公租房以解住房急需。4.学校将引进高层次人才情况纳入对各二级教学学院的目标管理责任制考核指标体系进行考核。全校各单位要从学校发展的大局出发，以高度负责的精神做好人才引进工作。对引进的人才要做到政策到位、关心到位、服务到位，搭建良好平台，使引进的人才能充分发挥作用。

七、其它

1.博士及以上高层次人才的家属符合调动条件的，经考察可办理调动手续；不符合调动条件的，经考察，可优先安排编外用工岗位。

2.以编外用工方式引进的博士及以上高层次人才家属，其工资参照校内编制内同层次教职工的工资标准执行。

3.紧缺专业特殊岗位引进人才，可适当放宽条件，经考察，以编外用工形式引进。

八、附则

（一）本办法自发文之日起执行，同时废止《晋中学院引进人才暂行办法》（院人字[2014]17号），我校制定的其他相关引进人才的规定与本办法冲突的，以本办法为准。

（二）依据2017年山西省招录招聘工作人员计划（含赴全国重点院校招聘人才计划）所引进的人员和2017年毕业的自主培养博士按本办法执行。除此之外，本办法下发前已引进的人员，按原政策和所签订协议执行。

（三）本办法由学校人事处负责解释。

第四篇：简论基层检察院人才“流失”的几点思考

简论基层检察院人才“流失”的几点思考

俗话说：“人才聚，事业兴”，当今社会“人才资源就是第一资源”，招贤纳士，广集人才已经成为社会各界具有战略眼光的领导者的共识。检察机关也是一样，要实现检察事业的科学发展，根本在人才。但近些年，基层检察机关人才流失严重，人才匮乏，已严重制约了基层检察机关的发展，如何留住、吸引人才，如何培养、输送人才，保证人才的合理“流失”，不仅成为基层检察长深思的问题，而且也成为地方政府应该重视的问题。

一、基层检察机关人才流失的现状

基层检察机关承担着80%以上的自侦案件、90%以上的一审刑事案件，任务繁重。据统计，凤凰县检察院现有编制49人，在职在编45人。年龄结构35岁以下有19人，占全院人数42.2%；35岁至50岁之间有23人，占全院人数51.1%；50岁以上有3人，占全院人数6.7%。其中反贪污贿赂局6人，反渎职侵权局3人，公诉科5人，侦查监督科3人，其他业务科室基本都是1人主持工作。公诉科、侦查监督两科承担着全县近300件刑事案件的批捕、起诉工作，年人均办案50件，办案数与其他兄弟县、市相比都偏高。两局办案任务数9件，平均每人每年1件，办案任务已接近沿海发达地区。

基层检察机关的干警由于受学历和文化程度的限制，不少干警的法律知识和专业水平不能适应新形势下检察工作发展的要求。一是绝大部分检察干警未经过正规法学高等院校的专业培养，法律专业理论不系统，对刑事法律和其它法律法规缺乏准确理解和认识，仅凭个人的经验办案。二是基层检察干警大多知识偏窄，对刑事法规相对熟悉，而对民商法、行政法、经济法等法律知之较少，影响了法律监督的有效开展。我院文化程度本科以上学历有34人，占全院人数75.6%，大专学历8人，占全院人数17.8%，但全日制学历以中专、大专为主。大部分干警都是通过各种成人考试，取得了大学学历。全日制法律专业本科生的仅有9人，干警门只是忙于平时的工作办案，缺乏对理论的研究，对案件背后深层次问题的调研。

基层检察机关检察官队伍青黄不接，断层现象严重，《检察官法》第十条规定任命检察官必须从事法律工作满二年，通过司法资格考试。受这两个条件的限制，基层检察机关具有办案资格的人少之又少。在基层检察机关业务能力强，且具有检察官资格的人才，大部分都通过公开考试、或者遴选方式调往他机关单位。年龄较大，经验丰富的干警，又不愿意承但繁重的业务工作，而呆在综合部门工作。资历浅、职务低、不具备检察员职务的干警，往往是一线办案的主打力量。我院检察员22人，占全院人数48.9%，排除正副检察长、专职委员、综合部门以及长年病休的检察员外，从事业务工作的只有11人，只占全院人数24.4%。2006年至今，通过司法考试后调离我院的检察员有17人，这部分人都是从事检察工作三载以上，具有丰富的工作经验，这部分人离开后，基层检察机关就面临这人才断层，造成基层检察机关人才的严重流失。预防科、民行科等业务科室因为业务骨干调走，工作无法开展，院党组只好动用工作刚满一年，且未取得检察员资格的新干警，通过强化训练，担负一个部门的重任，工作压力可想而知。

二、辩证看待基层检察院人才流失

人才的流失是把双刃剑，我们应该辩证来看：一是“自古良禽择木而栖”优秀人才需要适合施展才华的土壤，选择更适合自己发展的岗位是每个人的权利。在其岗位上，他们照样可以为人民服务，实现自己的人生价值，做出自己应有的贡献，因而一定的人才“流失”是必然。如果单凭政治口号将人才强留下，人才也就变成“木材”。不仅会影响的人才成长发展，长远来说，更会影响到我们的检察事业。二是人才流失也是一种人才激励，能够激发干警的学习斗志，提高业务素质，增强办案效率，形成你追我赶的发展氛围。三是人才“流失”也说明原单位重视人才、注重人才培养，有良好的学习氛围，有适合人才发展的工作、学习环境，鼓励人才奋进，追求更高目标，从而促进单位的“新陈代谢”。长远利益来看，推动了检察事业的发展，促进了社会的进步。我院不断为上级检察机关、司法部门输送优秀人才，2011年2月被湘西州委评为“书香机关”。但无序的人才流失，对单位的影响也将是多方面的：一是物质损失。人才的成长除了自身的天分和智慧外，与所在单位的精心培养也是密不可分的，人才大量流失导致单位原先的培训花费付之东流；二是人才断档。由于流失人才的年龄正处于中间位置，由此便形成了单位干警年龄层次的“哑铃式”结构。中部凹陷，45岁以上老干警和30岁以下年轻干警成为检察工作主体。年轻干警虽然工作热情很高，但由于缺少业务骨干的“传、帮、带”，导致工作能力和业务素质进步较慢。我院民行工作历来跃居全州前例，但至2010年该院民行科负责人调出以后，出现民行工作青黄不接，跌落低谷局面。三是造成人心浮动。基层检察机关普遍存在工作量大、待遇较低的状况，当不断出现“孔雀东南飞”时，在有的干警心中便产生了“见贤思齐”的想法，工作积极性受挫，不安于本职工作。

三、控制基层检察院人才流失的基本对策

人才的流失不是单纯的因果关系，控制人才流失也是不是一蹴而就，理性控制人才流失，最根本是提升基层检察机关保障水平，加强经费投入。第一，适当增加办案经费，改善用人环境，从优待警，基层检察机关不仅要从工作关心干警，更要从生活中关心干警，从源头治理和破解人才问题；第二，针对基层检察机关人多职少的现实，切实加强同当地政府的联系，保障干警的政治待遇，加强检察官的纵、横向交流，探索摆脱依靠行政职级解决干警待遇的路径依赖，真正落实干警有别于一般公务员的政治和经济待遇，切实提高检察官津贴水平，真正把有经验、有水平的干警稳定在基层一线。第三，针对基层检察机关人才“围城效应”，要对引进的高素质优秀人才，给予特殊照顾，比如安家费、安置房等等，尽可能留住干警。在公开招考中明确并落实最低服务年限或交纳违约金，以增加流动成本，降低人才流动速度，保证人才的有序流动。省级组织部门要大力支持针对少数民族基层检察机关在招考中明确一定熟悉本地语言的考生，既能控制外地考生报考，又可方便在少数民族地区工作。随着近两年法、检公开招考工作，引入“需熟悉本地语言”的报名限制，基层检察机关招录的主体已偏向本地户籍的检察人才。同时，还要加强基层检察机关的人才遴选，省级检察机关每年应给予基层检察机关遴选名额，每年可从基层政法、财政、审计部门直接遴选，让热爱检察事业，想进入检察机关的人才能够进入检察系统工作，尽可能的保证人才的稳定性；第四，加强基础培训，多平台多角度为干警提供培训学习机会，建立培训长效机制，做到培训的长期、高效开展，提高干警“主人翁”意识，增强干警的责任感，加深干警对单位的感情，理性的选择自己发展道路。第五，着力推进政法干警核心价值观教育。深入学习和领会“忠诚”是政法干警的政治本色、“为民”是政法干警的宗旨理念、“公正”是政法干警的价值追求、“廉洁”是政法干警的基本操守这四句话的深刻内涵，真正把这八个字内化于心，外化于行。

总之，“铁打的营盘流水的兵”，人才的合理有序流动我们应该倡导，但是怎么把人才的流失扭转为理性人才的流动，需要不断的创新机制，当我们拥有创造人才的机制后，机制再也不会因为某个人的变更而变化。这样我们也就有了活水之源，就会有源源不断的检察人才。

第五篇：理性看待人才跨国流失及其影响

理性看待人才跨国流失及其影响

人才流失现象已经成为当今世界发达国家和发展中国家共同面对的难题。实现从人才流失到人才获得的转变，是中国实施人才强国战略必须解决的重要问题。我们应当在经济全球化和人才全球化的视野下，全面地、理性地看待人才跨国流动带来的人才流失现象，从而提出积极有效的对策。

全面认识“流失人才”的价值 与发达国家相比，人才流失对发展中国家的不利影响更大，往往会影响到本国人才安全，乃至经济和社会的发展。在这种情况下，关于限制人才外流的呼声会自然而然地高涨起来。为减少人才流失带来的损失，虽然一些发展中国家采取了控制人才外流的措施，但事实证明，这样做的效果并不理想。简单地把限制跨国流动作为控制人才流失的手段，充其量也只能是一种情绪化反映。这种非理性做法，背离了经济全球化时代人才资源在全球范围内加速配置的趋势，没有看到人才外流带来的积极影响，也不符合从对立统一的角度全面辩证考虑问题的要求，因而无法从根本上改变人才流失的现状。人才流失与物质流失有很大的不同。物质从甲地流到乙地，通常不会再与甲地发生关系和产生作用，但人才就大不一样了。人才外流还可以回归。20世纪50、60年代，我国台湾不少赴美留学生留在美国硅谷高科技园区从事研究工作。到70年代台湾经济起飞以后，一大批当年“流失”到美国的留学生回到台湾，投身于计算机和电子产业，他们利用在美国掌握的科技与信息优势，加速了台湾电子行业的发展并很快为台湾电子产品打开了国际市场。另外，从本国流失到外国的人才，除极个别的以外，大部分人都会同自己的祖国建立不同形式的往来关系。即使流失的人才不回来，也总会和祖国有着千丝万缕的联系。以杨振宁、李政道、吴健雄、丁肇中等为代表的一批华裔科学家为例，他们虽然没有在学成后立即回国，但是他们在国外做出的成就极大提升了华人在国际社会中的地位和形象。而且，他们在成名后，利用自己的威望和资源，为中国的科技发展贡献很多。从这个意义上讲，只要政策对路，措施得力，完全有可能争取一个“双赢”的结果。

在经济全球化背景下，人才跨国流动的趋势会越来越强。对于发展中国家而言，人才流失现象既不会因为强行控制而杜绝，也难以因几项优待政策而在短期内得到根本改观。有鉴于此，我们在对待人才流失的问题上需要提高认识，转变观念，与其限制人才跨国流动，不如积极吸引人才回国；与其担心人才流失的危害，不如想方设法利用它的好处。从未来着眼，从现实着手，都决定我们必须制定具有前瞻性的国际人才竞争战略。将流失到海外的人才作为国家潜在的、也是重要的人力资源加以开发、利用，则是当前我国国际人才竞争战略必须重视的关键性课题。以积极有效措施吸引海外人才 随着经济全球化和知识经济的发展，世界范围的一个共同问题是高科技人才严重告急。为吸引国外人才，发达国家发起了全球性的人才争夺战。面对这样的竞争态势，我们必须以积极有效的措施大力吸引海外人才回归。事实上，海外人才在“留”与“归”的问题上，是一个不断权衡利弊的过程。他们会对各种发展机会进行比较，对生活水平进行比较，对工作环境进行比较，对自己的年龄因素及其本人在国内的发展前景等因素进行全面考虑。如果我们不断强化“归”的有利条件，“学而不归”现象就会随之越来越少，而从人才流失到人才获得的转变就会越来越快。当前，从国际情况看，经济全球化带动了人才资源的全球加速配置；从国内情况看，市场机制已经在人才资源的配置方面发挥着基础性作用。在努力实现从人才流失到人才获得的转变过程中，我们必须善于利用国内国外两个市场，积极开发国内国外两种人才资源，逐步形成以市场配置为基础，以激励机制为核心的政策体系。第一，要为国内高素质人才的创造性劳动价值在分配上得到充分体现创造条件，使有用、有为之才在国内同样可以有高收益、高回报，使他们有信心立足国内发展。第二，始终坚持“支持留学，鼓励回国，来去自由”的政策，用法律、行政和经济手段保证政策的开放性和稳定性。正如著名学者吴大猷所说：“从长远看，人才

储之异邦并非坏事。愈禁，人愈不归。”在对待人才外流的问题上，我们应当本着疏导而不是堵塞的办法，支持人才国际间的交流合作，使他们放心“来去自由”，而无后顾之忧。我们的政策越是开放、稳定，对海外人才的吸引就越有利。第三，把吸引海外人才回国，积极开发利用海外人才资源，纳入人才资源开发的整体规划之中。我们应当树立海外人才也是我国人才资源重要组成部分的观念，自觉地把吸引海外人才回国创业放在同引进外资、引进先进技术、引进现代化管理同等重要的位置来考虑。第四，鼓励海外人才以多种形式为国服务。应当坚持“不求所在，但求所用”的原则，积极支持海外人才采取学术交流、合作研究、技术开发、智力入股、考察咨询等灵活多样的形式为国服务，使他们无论是否回国都能积极为国效力。第五，为海外人才创造更多的发展机会和成才条件。吸引海外人才回国，事业就是感召力，环境就是凝聚力，服务就是吸引力，我们应该不断创造良好的工作环境，保证科研工作顺利进行；不断创造良好的学术环境，努力营造有利于理论创新、制度创新、科技创新、文化创新以及其他方面创新的社会氛围；不断创造宽松和谐的人际环境，使回国人员心情舒畅地为国服务。第六，建立一个有效的激励机制。建立一个既符合国内实际情况、又能够借鉴国际通行的激励人才的机制，是应对人才全球化的挑战和机遇，减少人才外流，增强对人才的吸引力的重要措施。当前要进一步完善留学人员创业园的建设，发展和鼓励留学人员创办企业的政策，建立健全回国创业或从事高新技术转化需要的贷款、融资机制。要尽快制定更具有操作性的吸引高层次人才回国工作的具体办法，切实解决好回国人员申报科研基金、享受社会保险、子女回国就学、购买住房等方面的国民待遇问题。印度前总理拉·甘地认为，人才外流实质上是一种投入，只要我们有了合适他们的环境，我们将从中获益。