李宁改革两年业绩无起色

第一篇：李宁改革两年业绩无起色

李宁改革两年业绩无起色

新闻来源：家纺资讯、家纺招聘、家纺英才网

据香港明报财经报道，失落内地体育品牌一哥宝座的李宁(2331)，经营情况深陷泥泞。公司在昨天收市后发出盈利警告，预期今年上半年大幅亏损5.5亿元人民币，令市场大跌眼镜。公司解释，亏损与扩大直销网络、清理渠道库存、增加呆坏帐有关。今年以来，内地零售消费市场淡静，本土体育用品品牌生存环境艰难，券商多不看好李宁下半年表现。李宁昨天跌1.08%，收报5.47港元。

启动转型 销售净亏损3亿

根据港交所公告，李宁今年上半年亏损预计由去年同期1.84亿元大幅扩大至5.5亿元，其中的销售亏损净额录得3亿元。公司解释，由于从2012年7月启动转型计划，前期投资包括拓展直销网和营销资源投入，这是导致亏损的原因之一；第二个原因是，在清理分销商的库存期过后，公司仍在减少批发和销售新产品；不过，公司强调上述举措可带来可持续发展。

李宁：新策略已见成效

拖累李宁盈利另一个“烂摊子”，是巨额的拨备。公司预期，除了上述3亿元的净亏损外，今年上半年的呆坏帐拨备高达1亿元，公司解释，分销渠道商仍在去杠杆过程当中，但其批发的新品仍需增长；另外，期内公司在关闭旗舰店、投资等一次性开支上消耗了2亿元，但二者共计3亿元为一次性亏损。

对于持续扩大的亏损，李宁依然暗示是改革过程中的“阵痛”，强调上述举措有助于释放盈利潜力和降低财务风险，执行主席李宁说，公司正从传统批发转型为零售为导向，新策略已在新产品方面取得成效，上半年新产品零售表现较佳，相信正在投资的直销平台会为收入做出贡献。然而，券商对该公司多持“唱衰”态度，瑞信认为，李宁的转型计划有执行风险，品牌定位也有待斟酌。

分析师：下半年走势正面

本月初时，外资大行因担忧李宁上半年表现，集体下调李宁评级，此后李宁股价一路下跌，本月累计跌幅已逾一成。有外资行零售业分析师认为，市场对李宁业绩表现已有准备，投资者目前仍谨慎，从昨天盈警通告措辞看，李宁转型仍顺利，对下半年走势的指引属于正面，预计股价短期内仍有沽压，但大跌的可能性不大。

第二篇：安踏、李宁2012年业绩快评

【天网数据】安踏、李宁2012年业绩快评

在乘着北京奥运的春风不管不顾地狂奔了三年后，运动品行业累了。过度扩张，渠道混乱，库存高企，2012年对中国的运动品行业来说可谓是刻骨铭心。随着各个品牌业绩的逐步披露，整个行业的病症在我们眼前渐渐清晰起来。

在未来的一段时间里，我们将架起数据的显微镜，对耐克、阿迪达斯、李宁、安踏、匹克、动向、特步、361等活跃于中国运动品市场的大小品牌商们逐一窥探，力求真实地展现运动品市场的现状。若是您从我们的研究中获得了一点启发，我们将倍感欣慰。

首先，我们简要地向你评述安踏和李宁2012年的业绩，不求价值连城，但求抛砖引玉。

一、营收与毛利率下滑明显

2012，安踏营业收入为76.2亿元人民币，同比下降14.4%；李宁的情况更为严重，全年营收同比大跌24.5%，仅为67.4亿元人民币。从营收的绝对值上看，安踏已经成功超越李宁成为了国产运动品牌的一哥。此外，据耐克2013财年三季度（截止2013年2月28日三个月）业绩披露，其大中华区的营收为6.35亿美元，同比下跌10%，持续了前两个季度的下跌趋势。运动品行业的不景气已经在两个行业龙头的财务数据上表现出来。但阿迪达斯的2012年报反映出了积极的一面，大中华区2012年营收15.62亿欧元，同比增长27%。为何阿迪在行业不景气时仍能有强劲的增长？我们将在后续的研究中展开讨论。

在毛利方面，李宁与安踏的表现十分相似，2012年的毛利率都有所下降，李宁下降的幅度略大。毛利率的降低最直接的原因便是为了清理库存而加大了打折力度，这一点在两者的财报中都有所表述。李宁为了清理过多的库存，已经将工厂店和折扣的数量提高到了277家（2011年269家）和446家（2011年358家）。但库存的消化需要时间，尤其是在运动品巨头耐克也在大力参与销库存的背景下。我们预计李宁和安踏的毛利率短期内不会回到40%以上，低毛利率的运营状态会大约持续一年。

二、李宁大幅度亏损，安踏利润平稳 图2展示了2006年以来李宁和安踏的净利润及净利润率（股东应占利润率）的波动情况。从2006年开始，安踏的净利润率就高于李宁，而净利润额在一年后超过李宁。虽然在2012年中期业绩披露时李宁公司就警告了今年会产生亏损，但高达20亿的亏损额度是我们始料未及的，而安踏虽然净利润有了大幅的下滑，但依然保持17.8%的净利润率。

为何李宁出现大幅亏损而安踏依然表现稳健？要回答这个问题并不容易，我们先从费用结构和资产减值损失两个角度进行粗浅的分析：

1.费用结构 2012年李宁的广告及宣传成本占到了营收的19.7%，员工成本10.9%，研发成本2.8%，该三项费用率之和是33.4%，远高于安踏的24%。鉴于李宁的毛利率还略小于安踏，过高的费用是李宁亏损的一大主因。而李宁缘何有较高的费用率？一方面是广告签约开销的加大，2012年，李宁为了聚焦本土市场，接了安踏的班，与CBA达成了五年的赞助协议，能把资本雄厚的安踏竞争下去，想必这笔赞助费的数目必不会小。另外，签约NBA巨星韦德也是一笔巨大的广告开支。

2.资产减值损失

除了费用较高外，大幅计提了存货拨备（存货减值）和呆账拨备（应收账款减值）的动作值得引起我们的注意。2012年，李宁的存货减值额达到了5.87亿，远高于2011年的1.87亿，应收账款减值额度达9.33亿，亦高于2011年的1024万。另外还有1.27亿的无形资产减值。这三个增加明显的开支项目也是产生巨额亏损的原因之一。大幅的存货减值主要缘于李宁针对渠道上库存的回购和对这些长库龄存货的处理，而大幅的应收账款减值缘于长账龄的应收款数量的增多和李宁对渠道商资金上的支持。财报显示，李宁在半年以上账龄的应收款额度已近7亿，而2011年时该数值还不到2000万。如此大的反差说明李宁的渠道商们正挣扎在水深火热之中。

正是为了解决渠道上的问题，李宁于2013年初开始了渠道振兴计划。李宁公司表示，9.33亿元的应收账款拨备和3.99亿元的存货减值至可变现净值是第一阶段渠道复兴计划的举措之一，目的在于根据目前的市场环境和公司渠道伙伴的财务状况，降低资产负债表的风险。下一阶段的目标为改善零售表现。随着不同阶段目标的落实，李宁公司将着力改善渠道盈利能力，尽可能收回更多账款，该举措将减少与渠道复兴计划的有关成本。

我们认为，渠道复兴计划会继续在购回存货、清理存货、应收账款重组和其他渠道支援方面产生成本，所以公司的盈利状况并不能在短期内改善。渠道复兴计划能否成功实施，现金流是关键。为了有充足的运营现金流，李宁公司在2012年通过银行借贷和发行可转换债券筹得了大约13亿元现金，目前账面上的现金及等价物为12.48亿，虽然与安踏的40亿相去甚远，但也应该能维持相当一段时间。

三、运营能力都有下降，改善渠道是未来的发展重点

从2010年开始，李宁的库存周转天数和应收账款周转天数便一路走高，到了2012年，两个指标的数值为90天及97天。相比李宁，安踏的运营效率更高，2012年的库存周转天数和应收账款周转天数分别为51天及34天。值得指出的一点是，若将今年计提的巨额存货减值和呆账拨备还原，李宁的周转表现将会更差。可见李宁病得不清！

为了扭转颓势，李宁从2012年开始在渠道和供应链上做出了努力。首先，对零售店铺进行了大规模的调整，关闭效率低下的店铺。截止2012年12月31日，李宁拥有5803家特许加盟店铺（2011年7495家）和631家直营店铺（2011年760家）。其次，加开工厂店和折扣店并发力电商渠道，三管齐下清库存。第三，优化订货会模式，根据消费者研究和市场分析，为全国设立A+（最畅销库存量单位）组合以及特定SKU计划，以满足不同消费者的需求，帮助经销商做出更合理的订货。当展销会上订购的产品面市时，李宁将实时监察A+SKU的销售并提供及时的补货支持。李宁已由仅可在展销会订购期货的传统模式转向具有“惯性订单+最畅销的SKU补货+快速反应产品链”特性的零售主导订购模式。

在供应链管理方面，李宁采取了以下几项措施：1.精简供应链以获得议价能力；2.设立有效的竞价采购机制并选用更具成本竞争力的供应商以减少采购成本；3.提升材料通用性，减少SKU集中订单复杂性和规模，获得规模经济效益；4.设立海外生产基地，并从海外市场和中国西部进行部分采购。

四、小结

从目前的数据表象上，我们还无从判断李宁众多调整措施的效果。当年阿迪达斯从库存高压的困境中走出来差不多用了两年，因此我们预计李宁的“低迷”还会持续相当长的一段时间，2013年的中期报告中看到明显好转的可能性不大。相较于李宁的“挣扎”，安踏2012年的财务表现更像是得了一次感冒，虽有不适但元气未伤。在紧缩的行业背景下，安踏收缩广告开支，调整渠道，加大研发投入力度，各个环节上的运营动作都透着“稳健”。我们认为，安踏很有可能会在这一次行业洗牌后全面超越李宁，成为国产运动品牌的领军人物。（本文数据来源：安踏和李宁的历年财报）

第三篇：为何外资银行在中国业绩难有起色？

2011年 09月 19日 10:20 为何外资银行在中国业绩难有起色？

正文 评论(21)更多中港台的文章 » 分享到新浪微博 分享到搜狐微博 转播到腾讯微博 分享到QQ空间 分享到优士网 投稿 打印 转发 英文字体一份新的研究报告显示，去年外资银行中国业务的利润有提高，但仍然明显落后于中资银行的盈利增长速度，人才争夺战推高了外资银行的成本。

预计将于9月18日发布的这份由毕马威会计师事务所（KPMG）撰写的报告汇总了中国33家外资银行的数据。报告显示2010年内地外资银行的税后总利润上升24%，但各外资银行之间的业绩差异很大，约有三分之一出现亏损或利润下滑，即使那些利润有所提升的银行，其盈利水平仍大大低于2008年的高位。

AFP/Getty Images 汇丰控股有限公司（HSBC Holdings PLC，简称：汇丰控股）中国子公司的利润在2010年增长28%，至人民币9.22亿元（约合1.44亿美元），大约只有2008年18亿元利润水平的一半。汇丰控股是在中国内地经营规模最大的外资银行，其分支机构超过100家。渣打集团（Standard Chartered PLC）中国子公司2010年的税后利润为3.84亿元，和2009年相比下降9%，远低于其2008年6.38亿元的利润水平。摩根大通公司（J.P.Morgan Chase & Co.）中国子公司2010年的利润下降49%，至7,000万元，2009年其利润降幅已达21%。花旗集团（Citigroup Inc.）中国子公司的利润水平在2010年上升19%，至8.71亿元。花旗集团没有公布2008年中国业务的利润。

相比之下，中国工商银行股份有限公司（Industrial & Commercial Bank of China Ltd.，简称：工商银行）去年的净利润增长了28%，至1,651.6亿元。2009年工商银行的净利润增幅为16%。按资产规模计算，工商银行是中国最大的银行。毕马威的报告显示，去年中国银行业的整体利润（包括内外资银行）增长了36%。

今年是大多数外资银行披露其中国子公司业绩详情的第二年。2010年中国银行业监管机构要求外资银行公开披露这方面信息。公开的数据仅仅包括外资银行中国子公司的业绩情况，不包括外资银行投资中资银行的收益或向赴海外上市的中资企业收取的承销费等项目。毕马威报告中所包括的大部分数据全年都公布在这些外资银行的网站上，但不仔细找往往难以发现，这些银行通常也没有大张旗鼓地进行宣传。一些银行没有公开发布这些数据，它们将数据直接交给了毕马威。

一直以来，外资银行都将中国视作促进增长的动力，但大部分外资银行在中国市场的势头还难有起色。截至2010年底，在中国银行业的总资产中，外资银行只占2%。

由于2009年的金融危机，外资银行在华收益大幅下滑，主要是因为在中资银行大量放贷以配合政府出台的刺激计划之际，外资银行却采取了其总部提出的谨慎做法。银行高管说，外资银行近来的主要问题则是，由于它们推行激进的在华扩张计划，经营成本不断上升，特别是人员方面的成本。

摩根大通中国区董事长邵子力将该行在华成本的上升归因于分支机构的扩张、聘用更多的人员，以及与众多寻求增加在华银行业务人员的外资银行之间的人才争夺战。摩根大通的经营费用在2009年减少近20%后，去年增加了38%。

花旗中国区首席执行长欧兆伦(Andrew Au)说，该行在华增设分支机构和扩充人员推高了费用。渣打银行说，随着该行继续在华投资新的分支机构和人员，费用出现上升。这些银行拒绝透露今年的利润预期。汇丰拒绝置评。

外资银行都在争夺能说汉语和英语（或其他一门外语）、有能力和经验但数量相对较少的人才，在这种情况下，成本开始上升。一家外资银行驻上海的一位高管说，在中国拥有至少10年外资银行工作经验的双语员工能比欧洲一些拥有同样经验的人挣的还多。

毕马威会计事务所驻北京的金融服务地区负责人李世民(Simon Gleave)说，人员在外资银行间的流动性相对较大，他们频繁跳槽。银行间的人才争夺战极大地推高了成本。我认为近期内这种情形不会改变。

另外一个可能给盈利能力带来压力的因素是监管部门的要求。监管部门要求，在中国注册的外资银行年底前必须将未偿贷款减少至其所吸收存款的75%以下。这将使外资银行与一直以来必须遵守这条监管规定的中国本土银行站在同一起跑线上，并将增大外资银行争取客户存款的压力。

李世民说，鉴于外资银行有限的分支网络，我认为这将是一个持续性的问题，并不仅限于今年。他指出，数家外资银行已建立了足够大的网络来支撑相当大的存款基础。他说，小银行将难以在存款市场上竞争。

Dinny McMahon

（更新完成）

（本文版权归道琼斯公司所有，未经许可不得翻译或转载。）

第四篇：李宁文案

李宁—“一切皆有可能”。

企业介绍

1989年李宁退役后加盟广东健力宝集团，创立了“李宁”体育用品品牌，并以赞助90年亚运会中国代表团为机遇，开始了李宁公司的经营业务，从而开创了中国体育用品品牌经营的先河，因为这样的热忱，李宁公司拥有了中国最大的体育用品分销网络。同时，李宁公司的国际网络也在不断拓展，目前已进入23个国家和地区。企业产品

李宁公司把产品的研发，看作一个不断创造纪录、刷新纪录的赛程, 经过十五年的探索，李宁产品已由单一的运动服装，发展至运动服装、运动鞋、运动配件等多系列并驾齐驱。不久的将来，李宁牌将致力跻身世界一流品牌，为全世界的运动员和体育爱好者提供专业的体育产品。本着“源于体育，用于体育”的精神，李宁一直积极地支持着国内外的体育事业。在北京申奥的过程

李宁 中，李宁公司就是一个热心的赞助商。

产品评估

李宁产品主要涉及体育运动，处于中高端产品，高端品牌可以在全球市场上与耐克和阿迪达斯竞争，低端品牌可以在中国市场上与本土其他品牌竞争。”“我们要建立品牌个性，让我们的品牌真正成为消费者心目中一个真正有情感溢价的品牌，成为一个时尚、酷并具备全球视野的体育品牌。” 而早在李宁超越耐克，成为中国体育市场第二名的时候，就为自己定下了未来国际化的十年战略：2009年~2013年为国际化准备阶段；2014年~2018年是全面国际化阶段，成为世界体育品牌前5名和中国体育品牌第一名。

李宁被世界体育记者协会评选为“二十世纪世界最佳运动员”，他的名字和拳王阿里、球王贝利、飞人乔丹等25位体坛巨星一道登上了世纪体育之巅。李宁还对公益事业比较热衷，李宁品牌深入人心„李宁产品不论在国内还是国外都有很好的企业形象，“一切皆有可能”的口号又是家户喻晓！竞争态势

著名体操运动员李宁是其品牌的形象的最大支撑点。近几年，李宁一步步被竞争对手超越。2003年，一直领先国内市场的李宁首次被耐克超过，2004年又被阿迪达斯超越。除了两大国际品牌快速抢占一线城市，本土品牌如安踏、匹克、鸿星尔克集体崛起——打败李宁成为他们一个阶段的目标。李宁最强劲的对手还是耐克和阿迪达斯。由于长期处于高端品牌的地位，耐克和阿迪达斯获得了足够的产品溢价，当与李宁竞争时，这些溢价就成为价格战的优势，一旦耐克挥舞起价格的屠刀，其品牌号召力远远高于李宁。

广告目标及其具体情况

据2002年调查资料显示，我们可以发现李宁的消费群是由：

品牌仰慕者，他们对李宁仅有兴趣，价格是首要考虑因素，约占30%；

品牌怀疑论者，他们认为李宁过时、缺乏鲜明个性，应该建立时尚的新形象来改变他们的看法，约占50%；

品牌信仰者，他们对李宁的感觉是爱国的，像亲密的朋友，有价值，约占10%；

品牌被动使用者组成，是由父母及他人决定并代替购买李宁，而不是他们自己喜欢上李宁，约占10%。

最终我们把品牌信仰者和品牌怀疑论者锁定为今后要着力培养的目标消费者。目标消费者认为：运动代表魅力；运动发挥认得潜能，惊喜随时可能发生；我有我的运动主张。他们相信经常给他们带来惊喜的公司是值得信赖的。

我们认为，必须把强化品牌形象和产品设计放在最重要的位置，拥有李宁不仅仅是拥有一种体育用品，而是拥有一种面对未来的态度。用品牌信仰系统去全面诠释李宁品牌的新定位——“一切皆有可能”。

广告预算

促销实施方案

李宁公司在2006-2007年进行市场调查发现，李宁品牌实际消费人群整体年龄偏大，近35-40岁的人群超过50%。另一方面，年轻消费者对李宁品牌在“酷”、“时尚”等特质的印象，相较国际品牌略逊一筹。这些促使李宁开始着手品牌重塑工程。

2010年口号也由“一切皆有可能”变成了“让改变发生”。更换用了近20年的logo很显然，李宁品牌不仅希望摆脱初期的跟从与模仿，更希望重塑个性与形象，获得90后一代的青睐。当然为了刺激消费也会在价格上进行让步，但是李宁品牌则侧重于精神上的宣传„对于90后的对象可以针对性的在各大院校周边的适当位置开设店面，在换季或这重要节假日进行搞活动促销。还有和学校增加合作关系，主要在学生的校服订做上，李宁就是体育产品，再加上款式新颖、行动舒适方便能满足爱酷90后的需求心理，还有学校一系列的组织活动也能对咱的产品进行宣传推广，培养大家的民族使命感。随着社会的发展，交通的便利以及各种有利政策，使得国内外的交流的不断加深，不论到哪城市出租车公交车是地方的亮点，车体广告车体的logo也是重要的宣传方式，给司机备上统一的品牌服装，让国内外游人都知道李宁的民族精神，李宁是最好的、名族的、国际的„.广告效果

李宁完全摒弃了“明星战略，所有人都是明星，这在极度崇尚个性的年代，“一切皆有可能”。就是他的个性。李宁就是运用它个性的广告重塑他的品牌。他利用电视广告的独特个性来吸引顾客：一个个普通的男孩女孩，出现在很平常的马路、天桥、空地、天台、胡同，没有专业的运动场地，没有观众，没有喝彩，他们正在跑步、踢足球、打篮球、打羽毛球„„一切看似平常„„他们都身着李宁服装，眼神里流露出对运动无尽的专注与陶醉——他们好像已经忘记了周围的一切。

李宁的光辉形象就是最好的的广告，还有对公益事业的关注，以及对08年奥运会的全心投入，让国内外知道它的代表性，代表强大的中华民族，代表是国际的高端品牌..李 宁 广 告 策 划

第五篇：浅析李宁品牌战略

浅析李宁品牌战略

（周文杰 0701060026）

摘要：本文以中国体育用品龙头企业——李宁公司作为研究对象，从该公司的成长历程入手，探索李宁公司的品牌战略及其战略实施的各种营销策略，找出李宁品牌在执行过程中的存在的问题以及李宁公司针对问题实施的战略决策，以便国内各体育品牌在实施品牌战略时有一定的借鉴意义。

关键词：李宁

品牌

战略

1.1 品牌战略理论相关概念

20世纪90年代以来，品牌战略和品牌管理成为公司战略和管理的重要新领域，围绕如 何做好品牌管理这一课题，出现了不少的专著和可操作方法。

1.1.1品牌的概念

品牌一词来自于国外，早在1950年德国人Domizlaff出版的《品牌技术》一书中，就提出了品牌的概念;到了20世纪90年代，品牌才成为中国各界人士谈论研究的话题。那么，什么叫品牌?国内外的专家学者从不同的角度对品牌下了许多定义。以下几种分析有助于我们理解品牌的含义:(1)从“品”和“牌”分析

白光在《品牌资本运营通鉴》一书中对品牌进行了字面上的分析。品牌包含这两个含义:品既是物品，商品的等级、种类，当然也包含人的品格;牌则是企业单位为自己产品的专用名称，实际上是商标。把两层意思联系起来，品牌就是具有一定品质的牌子;体现的商品上，应该是广大消费者认得的商品的牌子。品牌没有一个确定的标准，企业广泛做了宣传，消费者使用，大众认可，便形成品牌。

(2)从“品牌”的内涵分析

被国内外学者引用较多的是美国市场营销协会对品牌的定义，即品牌(brand)是一种名称、术语、标记、符号或设计，或是他们的组合运用，其目的是借以辨认某个销售者或某群销售者的产品或服务，并使之同竞争对手的产品和服务区别开来。大卫·阿克威(David.Aaker)认为:“品牌是一种错综复杂的象征，它是品牌产品属性、名称、包装、价格、历史声誉和广告方式的无形综合。品牌同时也因消费者对其使用的印象，以及自身的经验而有所界定。”

(3)从“品牌”的外延分析

张维炯在品牌资产和企业核心竞争力一文中概括说，从狭义的范围来看，品牌是一个企业为自己的产品设计的名称.和图案;然而从广义的定义来说，品牌代表了企业和消费者之间的一种契约形式，代表了企业应该向消费者提供什么样质量和价值的产品和服务。

1.1.2 战略的概念

“战略”一词源于希腊语strategos,原意“将军”，引申为指挥军队的艺术和科学。在现代社会和经济生活中，这一术语广泛应用于描述一个组织打算如何实现其目标和使命。

1.1.3企业品牌战略理论

品牌战略就是要将品牌作为企业的核心竞争力，以获取差别利润与价值的企业经营战略。.品牌建设的基础是品牌战略，企业战略的核心是品牌战略。品牌战略的本质就是创造差异化的竞争战略，它是企业在日趋激烈的竞争环境中，在产品、技术与服务日趋同质化的趋势下，谋求以品牌创造差异化的战略抉择。

1.2 李宁的成长历程

北京李宁体育用品有限公司创始于1990年5月，由世界冠军“体操王子”李宁先生出任公司董事长。李宁公司创办19年来，已经由最初单一的运动服装，发展到拥有运动鞋、运动服装、运动配件、运动器材等多系列产品的专业体育用品公司。李宁品牌已逐步成为具有东方元素，代表中国、国际领先的体育运动品牌。

1.2.1 国内市场培养阶段

（一）崛起阶段

“推动中国体育事业，让运动改变我们的生活”是李宁品牌创立的初衷。而作为一个运动品牌最重要的是建立知名度，李宁利用自己体操王子的身份及在运动界的知名度，通过明星效应迅速扩大李宁品牌的影响力，帮助李宁公司在发展前期能站住脚跟。

1990年8月，李宁牌运动服被选为第11届亚运会圣火传递指定服装、中国国家代表队参加亚运会领奖服装及中外记者的指定服装，李宁牌伴随亚运圣火传遍全国。亚运会的体育营销让“李宁”一战成名，公司在当年剩下的4个月里就实现了近300万元人民币的盈利，这对当时的“李宁”堪称幸事。

1993年，林宁开始实行特许经营，借用经销商的力量迅速形成独立完整的营销网络迅速扩大市场成为中国体育用品届的教父。

（二）低潮阶段

在1996年，李宁公司实现了历史上最高销售收入6.7亿元。那时李宁公司的梦想是在1998年达到10个亿，到2000年达到20亿。但是，事情并没有像李宁公司预计的那样发展，反而是增长在1997年戛然而止，此后一直到2001年，李宁公司的销售收入始终徘徊在7个亿左右。

（三）品牌再造 在遭遇成长的上限，面对前有耐克和阿迪达斯等国际品牌的拦截，后有安踏等国内品牌追赶的激烈竞争，李宁公司迫切需要进行品牌重塑。李宁公司不再完全以研发为导向，而专门派人去研究市场消费者的行为，对品牌战略做一个较为长远规划，目的是把李宁公司发展成一个体育用品产业化、专业化公司。2001年李宁公司推出了“重塑李宁”计划，决定全力打造亲和、时尚、魅力的品牌形象，将核心消费人群定位为：15岁～35岁之间，喜爱运动，追求时尚的群体。

1.2.2 国外市场培育阶段

（一）签约NBA明星，实行专业化定位

在做出国际化决定后，2005年1月，李宁公司与NBA签约成为“NBA官方市场合作伙伴”，就此迈出了展开专业化战略的重要一步。

（二）与西班牙篮球协会签约，国际化战略深入化

在2004年，李宁公司就与西班牙男篮签订了为期4年的合约。就在“李宁”公司签下NBA球星之时，2006年9月，“李宁”又获得一个意外的胜利。身披“李宁”战袍的西班牙男篮首次杀入男篮世锦赛决赛，与欧洲冠军希腊队对决。并获得了世界冠军。顺理成章地，赞助商“李宁”也成为男篮世锦赛上最大的商业赢家。紧接着，李宁公司开始了对这次胜利的宣传活动，它开始在各大网站庆祝这次胜利，提供比赛花絮和现场图片，同时也对电视和平面媒体开放了采访。

1.3 李宁品牌战略

2002年底，IBM咨询为李宁提供了全新的发展战略方案。李宁公司将品牌定位为专业的、时尚的、有东方特性的。李宁品牌的愿景是致力于做一个高端的专业运动品牌，其中东方特性是李宁品牌区别于竞争对手的最大优势。李宁的战略目标是到2018年，体育用品世界5强，公司国际市场生意份额占李宁集团总体生意20%以上，具体目标是公司在2008年之前需在中国市场增强公司国际化竞争力，业务战略是成为体育品牌管理公司，将使用多个品牌覆盖不同的客户和区域，两个以上主流运动项目处在市场的强势地位。以北京奥运为相关主题的系列品牌传播活动只是“李宁”阶段性的目标，是“李宁”可利用的一项稀有运动资源和公司资产，而资产必然只是李宁品牌战略的一部分，也必须服从并服务于李宁总体的品牌战略。因此，李宁的品牌战略在于向受众有效传递强势的专业、时尚、东方特性的品牌形象，并在一定程度上强化品牌的国际化形象以及开拓国际化市场。而事实上，李宁也在一步一步地按着这个方向踏步走来。

而在制定品牌发展战略时，李宁公司利用营销学中的STP原理指导制定品牌发展战略。以消费者特征和消费者反应为基础进行市场细分。首先采用价格作为主要细分变量。李宁品牌以价格为标准，把体育用品市场区分为高端、中端和低端市场，李宁公司固守中端市场。在以中端市场为主战场的同时，向高端和低端市场做一定的延伸。向高端延伸是一种高端做市，要做出一些做市产品。中端做量，真正的市场在中端。低端阻绝，进入低端，除了塑造一个形象，吸引培养低端的消费，还有很好的一点，就是我在低端竞争的时候，可以阻绝低端，像安踏、康威这样的产品，对它进行价格方面、形象方面的阻绝，使它不能够很容易的进入中端。其次，李宁公司以年龄为次要变量对中端市场进行细分。把消费群体划分为15到25岁、26岁到40岁两个主要的消费人群。再以消费形式作为一个变量进一步细分。面向巧到25岁消费群体的产品，在消费形式上以年轻、时尚、追求动感作为市场需求，而与李宁品牌现在给大家民族的、亲和的印象是不一致的。

(1)目标市场选定

根据市场驱动的品牌战略，李宁公司的目标市场定位为“中国体育用品的大众化非专业运动消费群体”，即年龄在18一30岁左右、具有中等收入和消费能力的、中国普通消费者。在未来发展中，塑造一个稍低价位的新品牌来吸引15一25岁、追求时尚的年轻一族消费者。

(2)市场定位

李宁牌产品的市场定位是:在产品方面上，定位于面向中等收入人群的中高档产品、品质优良、穿着舒适，且质量/价格比合适，即能提供最好的价值;产品个性则定位为城市的、时尚的和专业的。在公司形象方面，体现友好的和荣誉的特色，并突出运动属性的立足点。

1.4 李宁品牌战略的实施

优秀的企业品牌战略必须靠专业的营销策略执行才能发挥其最大功效，李宁公司秉承着已经制定的品牌战略有针对性地制定营销策略，将自己的产品理念传递到消费者的消费观念中，步步为营，强化李宁品牌的认知度、知名度、美誉度，培养顾客忠诚度。李宁公司采取的营销策略主要包括以下几方面：

1.4.1 品牌差异化营销

有了明确战略目标后，李宁公司展开了一系列的市场营销活动。而市场是最好的记分员，2002年李宁公司营业额约9.58亿元人民币，2003年12.76亿元人民币，2004年为18.78亿元，而2005年，李宁公司的销售额历史性达到24.5亿。

根据专业化战略的要求，需要李宁加大运动科技的研发投入和力度。以此策略为指导，2004年，李宁公司分别与美国Exeter研发公司NedFrederick博士、香港中文大学人体运动科学系合作，从而进一步提高运动鞋的核心技术、产品的专业性和舒适度。技术上的投入同时也要在款式创新上赢得商机，2004年李宁公司还与美国DRD设计事务所合作并成立香港设计研发中心“李宁体育科技发展(香港)有限公司”，集中负责设计李宁牌服装产品。2004年2月，第一款李宁牌专业足球鞋“铁系列”问世;2004年9月，第一款李宁牌专业篮球鞋FreejumPer问世;2005年3月，李宁牌专业轻质透气跑鞋Runfree问世;2006年1月，李宁牌“飞甲”篮球鞋得到了NBA球星达蒙·琼斯的青睐，成为第一双出现在NBA赛场的中国品牌篮球鞋—这些都标志着李宁运动装备研发达到世界水准。

2004年，李宁公司开始用西方设计来表现和倡导东方元素，主动区隔国际一线品牌。在产品研发过程中，把一些极具东方特色的图案，如中国古代青铜器的花纹等作为主要元素，融入到产品设计中。在广告营销中更加突出中国元素，武术，围棋，水墨画，皮影戏，梅花桩，赵州桥等极具中国古典神韵的元素在李宁公司的各种产品广告中被广泛地高频率地使用。

1.4.2 体育赛事品牌营销

1990年北京亚运会，“李宁牌”一炮打响，被选为第十一届亚运会圣火传递指定服装、中国国家代表队领奖服及中外记者的指定服装。

1992年巴塞罗那奥运会，在李宁品牌注册三年之后，第一次获得了中国奥运代表团的赞助权，为中国体育健儿提供奥运领奖装备。

1996年亚特兰大奥运会，在奥运起源百年之际，中国运动健儿身穿的是李宁公司赞助的“五星”领奖装备走向奥运赛场。

2000年悉尼奥运会，中国运动健儿身穿“龙服”和“蝶鞋”走上赛场，这次奥运会上，中国健儿满载而归。

2004年雅典奥运会，李宁公司为即将出征2004年雅典奥运会的中国体育代表团设计的“锦绣中国”系列服装和“极光鞋”获得了中国奥委会的高度评价。设计寓意着鲜红的五星红旗在蔚蓝色的爱琴海上空骄傲地飘扬。

2004年8月李宁有限公司签约西班牙国家男女篮球队。

2006年4月24日，李宁品牌与中国大学生体育协会强强联手，共同推出全新的李宁中国大学生足球联赛。

2008年北京奥运会开幕式上，李宁“夸父逐日”般点燃奥运圣火，不仅为李宁公司股票带来近5.6% 的单日涨幅，而且李宁品牌附加值在短短数日上涨1.44亿元人民币。这大力促进了李宁品牌坚实地打开国外市场。

2008年北京奥运会、2010年广州亚运会，李宁梦之队满载而归，伴随着的是李宁这个品牌的知名度打打扩大及知名度的直线提升。

1.4.3 品牌国际化升级策略

1999年，李宁公司寻求变化，把“国际化”提上了议程。走出的第一步是在1999年8月，一步是在1999年8月，李宁公司代表中国体育用品行业，第一次参加了在德国慕尼黑举办的世界体育用品博览会，开始以品牌进入的方式征战欧洲市场。

2000年6月，悉尼奥运会上，李宁公司击败阿迪达斯夺得了法国体操队装备赞助权，成为迈向国际品牌的第一步。同年，“李宁”在西班牙、希腊、法国等欧洲的九个国家拓展了自己的特许经销商;此后，李宁公司陆续赞助了捷克体操队、俄罗斯大学生运动队、西班牙排球队等。2002年11月，首家海外品牌形象店于西班牙海滨城市桑坦德正式开张营业。2003年下半年，在“国际化”基础上，李宁公司进一步提出了“专业化”的目标。公司内称之为“二次创业”，计划核心是改变过去既做运动产品又做休闲产品的思路，把重点放到专业体育用品的开放和销售上来，目的是“以高端体育用品市场带动大众消费”。

2005年1月18日，“李宁”成为“NBA官方市场合作伙伴”。

1.4.4 品牌明星代言策略

2006年1月10日，李宁公司成功签约NBA克里佛兰骑士队后卫达蒙·琼斯，这标志着李宁品牌成为第一个出现在NBA赛场上的中国体育品牌。

2006年8月14日，李宁公司再与荣获NBA历史上最伟大的50名球员之一称号的奥尼尔签约，在未来的五年来李宁品牌将与奥尼尔先生紧密合作，充分利用奥尼尔先生在篮球领域的影响力和专业能力，以及结合李宁公司的产品研发、开发的能力，共同开发中国的篮球产品市场。这一举动不仅可以让李宁在国际舞台迈上了一个新的台阶，同时它还会赢得亿万热衷于NBA比赛的狂热球迷的眼球。

1.5 李宁品牌建设存在的问题

1.5.1 目标市场和品牌定位不清

李宁公司品牌定位的目标消费者是年龄在14——28到岁之间，以学生为主，大中城市，喜爱运动，崇尚新潮时尚和国际化的流行趋势的人群。但真正购买李宁牌体育用品的核心消费者的年龄却在18——45岁之间，居住在二级城市，中等收入，非“体育用品的重度消费者”。可见李宁品牌在年青人中的影响力依然有限。另外，李宁品牌定位一直在“运动”与“休闲”之间徘徊，不知道是“休闲”多点，还是“运动”多点，产品专业性不强。李宁品牌的产品线过宽，未按国际惯例将产品按运动特性细分、针对细分市场设计产品。在李宁品牌创建的19年间，除了上世纪90年代的急速膨胀期，“李宁”一直不能突破成长的上限，营业额停滞不前，已有的消费者少有重复购买产品的冲动，也没有更多新的消费者加入，造成这个结果主要原因就是李宁品牌定位不清晰，不具备区隔性，不具备品牌焦点。李宁品牌这种“骑墙式”的模糊定位策略，已经扰乱了市场的视线，让市场上的消费者无所适从。而且，李宁品牌定位不清，也导致了产品设计风格、广告形象诉求不够明确、统一。

1.5.2 李宁品牌个性不鲜明

在真正的李宁品牌的消费者眼中，李宁牌的个性是与李宁本人的形象联系在一起的，是“民族的、体育的、荣誉的”，并非是李宁公司最近几年奋力打造的“年轻的、时尚的”的品牌个性，这本身对李宁品牌的发展就极为不利。不仅如此，李宁品牌所倡导的精神理念也一直在不断的摇摆和变化，从最初的“中国新一代的希望”到“精彩留给自己，、“我运动我存在”、“运动之美世界共享„„”到“出色源自本色，„„”，李宁的品牌个性一直在变，这必然导致消费者对品牌认知无所适从，给李宁品牌的推广和宣传带来不小困难。

1.5.3 李宁品牌缺少核心产品

李宁品牌的产品线不断的扩张，很难搞清楚他的“旗舰产品”是什么，更多的产品会使得消费者无法弄清楚“李宁牌，’到底是什么概念，主打产品和优势项目是哪些。而现在经过十多年的发展，我国消费者的消费能力已经产生了非常大的变化，针对不同细分市场的品牌不断在市场中涌现，这种过于宽泛的产品线显然不能适应市场的要求。大凡每一种国际 知名体育用品品牌都有自己的优势产品和核心技术，李宁品牌没有选定专项领域开展科技 创新，就很难在产品同质化和专业化的竞争激烈的国内外体育用品市场中立足，更难实现 李宁品牌长远持续的国际化发展目标。

1.6 面向国际市场的李宁二次品牌重塑

李宁公司在实施与执行公司本身战略的同时通过挖掘自身品牌战略存在的问题，为了配合全球市场的拓展，在创立20周年之际，李宁公司在京发布了其品牌重塑战略。李宁体育用品有限公司在2010年第三季度开始更换新的LOGO，产品涉及李宁运动鞋、服饰、配件及球类等全部产品线，同时全球李宁专卖店和企业UI都将使用此新标志。李宁新LOGO的设计依旧沿用了旧标志的设计概念，飘动的造型将更加锐利和富有动感，传达给消费者“突破、进取、创新”的产品文化。

“Make The Change”成为了李宁的品牌新口号，将会在市场推广中替代“一切皆有可能”。李宁品牌的口号自从90年代起，经过了数次变化，其中的“出色源于本色”、“把精彩留给自己”至今也都不能说是退出了历史舞台，因此消费者所担心的“一切皆有可能”会不会销声匿迹，该公司表示将另有适当的应用部署，使其成为经典品牌资产。“源于全新的品牌宣言，体现了从敢想到敢为的进化，鼓励每个人敢于求变、勇于突破，是对新一代创造者发出的呼告号召。”李宁公司品牌负责人表示。发布会上，李宁公司还提出了“90 后李宁”的概念。

此外，李宁品牌新标识不但传承了经典LN的视觉资产，还抽象了李宁原创的“李宁交叉”动作，又以“人”字形来诠释运动价值观。李宁公司品牌负责人解释称：“鼓励每个人透过运动表达自我、实现自我。新的标识线条更利落，廓形更硬朗，更富动感和力量感。”除发布李宁品牌新标识、新口号以外，李宁公司对目标人群、组织架构等方面也做了相应调整。带有新标识的产品已经正式上市，将陆续进驻全国各级店面。

1.7 结论

李宁，一种健康生活方式的传播者、推动者，正以累积而来的自信, 把握历史赋予的机遇, 迎接全球市场的挑战, 实践李宁人的使命—— 以体育激发人们突破的渴望和力量!李宁，只用短短的20年，打造了中国体育品牌的传奇，甚至已经进入体育品牌行业老大耐克“全球十大竞争对手”的名单中，这与它品牌战略度的正确性和执行力有很大的关系。尽管目前李宁和国际上的很多知名品牌无论是在知名度、美誉度、认识度抑或是顾客忠诚几个指标中都还有较大距离，在实施过程中现实和理论上也有差距，但是，在前进的路上，认识自身存在的问题时，李宁公司注重根据新的市场发展趋势及竞争形势，审时度势地作出战略调整，甚至是产品品牌再塑，“make the change”来适应新环境，未来的李宁将是怎样的李宁，有没有可能取代耐克、阿迪达斯的位置？如曾经的口号：一切皆有可能！一个知名品牌在保持其原有经典元素的同时能及时与时俱进地为它注入新的元素可以让一个品牌焕发生机与活力，赢得市场先机，也让自己更具竞争力，这对于中国其他运动品牌有着很好的借鉴意义。李宁2010年的二次品牌重塑是否能够真正成功，我们拭目以待！

参考文献：

1、吴建安 郭国庆 钟育赣编，市场营销（第三版），高等教育出版社；

2、李敏：李宁品牌成长历程探讨，消费导刊，2008；

3、玄子：李宁启动“品牌重塑”计划，纺织服装周刊，2010；

4、周莹：论李宁品牌战略；企业家天地，2008；

5、甘泉：李宁vs耐克：对中国体育用品行业的启示，清华大学工商管理硕士专业学位论文，2005；

6、李冰：李宁公司品牌营销策略，哈尔滨工程大学工商管理硕士论文，2006；

7、李伟：李宁体育用品公司品牌管理研究，对外经济贸易大学硕士学位论文，2005；

8、高丽梅：LN体育用品公司品牌发展战略研究，西安理工大学准也学位论文，2007；

9、李凤萍：李宁之NBA攻略，中国质量与品牌；

10、刘菲彦：2007年——2008年李宁品牌传播策略研究，北京体育大学硕士学位论文，2009。