富士公司转型案例

第一篇：富士公司转型案例

富士公司转型案例

1.公司发展史

在数码化浪潮的冲击下，富士胶片的主要产品摄影胶片的市场需求锐减。在克服经营环境的重大变化后，我们将当前视为企业的“二次创业”，并将我们的核心影像技术应用到不同业务领域。

1934年 1月 为了实现胶片国产化目标，富士胶片的前身——富士写真胶片株式会社于1934年在日本成立。新工厂继承了从大日本赛璐璐株式会社 分离开来的照相胶片业务。

2月 足柄工厂(目前为 神奈川工厂足柄厂区)开始运营，生产照相胶片、相纸、干版盒其他感光材料1938年 6月 成立小田原工厂(目前为神奈川工厂小田原厂区)

1944年 3月 继承了榎本光学精機製作所的业务，成立富士胶片写真光机株式会社

1946年 4月 成立天然色写真株式会社(1953年6月更名为富士天然色写真株式会社，是富士彩色服务株式会社.的前身)

1963年 10月 富士宫工厂成立

1965年 4月 富士天然色写真株式会社更名为富士彩色服务株式会社，将富士天然色写真株式会社.的销售部门单独分离，建立富士彩色销售株式会社

12月 在纽约成立Fuji Photo Film U.S.A., Inc.(目前为 FUJIFILM U.S.A., Inc.)以全面管理北美的业务

1966年 6月 在德国杜塞尔多夫成立Fuji Photo Film(Europe)GmbH(目前为 FUJIFILM Europe GmbH)以全面地管理欧洲的业务

1972年 12月 成立吉田南工厂

1982年 8月 在荷兰成立了Fuji Photo Film B.V.(目前为 FUJIFILM Manufacturing Europe B.V.)，将之作为富士胶片集团在欧洲的主要生产基地

1987年 3月 在德国成立了生产记录媒体的制造工厂Fuji Magnetic GmbH(目前为FUJIFILM Recording Media GmbH)

1988年 7月 在美国南卡罗莱纳州成立了Fuji Photo Film, Inc.(目前为 FUJIFILM Manufacturing U.S.A., Inc.)，将之作为富士胶片集团在美国的主要生产基地

1993 10月 收购了千代田医疗株式会社51%的已发行股份

1995年 10月 在中国苏州成立富士胶片印版（中国）有限公司（原富士胶片印版（苏州）有限公司）1996年 6月 在香港成立了Hong Kong Fuji Photo Logistics, Ltd.(目前为 FUJIFILM Hong Kong Limited)1997年 12月 并购了德国的Eurocolor Photofinishing GmbH & Co.KG

2001年 10月 在美国成立了印刷器材销售公司Enovation Graphic Systems, Inc.(目前为FUJIFILM Graphic Systems U.S.A, Inc.)

2003年 4月 追加收购了Process资财株式会社的其他股份(目前为富士胶片印刷系统株式会社)，将该公司转型为关联子公司

2004年 4月 将千代田医疗株式会社合并进富士胶片医疗株式会社.8月 将富士胶片电池株式会社合并进富士胶片AXIA株式会社.10月 富士胶片影像株式会社.成立。新公司不仅将富士彩色影像服务株式会社和富士胶片AXIA株式会社整合进来，它同时还接管了4个主要的照相产品经销商的国内市场业务，以统一富士胶片国内影像制造市场业务

11月 并购以美国为基地的致力于微电子材料Arch Chemicals, Inc.，以及拥有100%股权的合营企业FUJIFILM ARCH Co., Ltd.(目前为富士胶片电子材料株式会社.)

2005年 2月 并购以美国为基地的Sericol Group有限公司(目前为 FUJIFILM Sericol 有限公司)，一家不

断在筛网印刷油墨、包装印刷油墨和工业用喷墨打印机油墨拓展业务的公司

2006年 1月 将三协化学株式会社(目前为富士胶片精细化学株式会社)纳为100%子公司

2月 并购Avecia Inkjet 有限公司，更名为 FUJIFILM Imaging Colorants Limited

4月 富士胶片先进研究所成立

7月 并购了美国的工业喷墨打印机头制造厂商Dimatix, Inc.（目前为FUJIFILM Dimatix, Inc.）

10月 富士胶片集团转型为控股公司，在富士胶片控股株式会社旗下设两大事业公司：富士胶片株式会社和富士施乐株式会社。

10月 收购了株式会社第一放射性同位体研究所.并被转为全资子公司（目前为富士胶片RI制药株式会社.）12月 并购美国的一家心血管医疗影像信息系统的制造厂商Problem Solving Concepts, Inc.2007年 2月 发挥总部作用的富士胶片控股株式会社、富士胶片株式会社、和富士施乐株式会社重新迁址到东京中央城的办公大楼

7月 富士胶片商务专家公司成立，主要业务为管理服务和人力资源的运作

2008年 1月 并购德国的IP Labs GmbH，是网络照相服务系统的开发商

3月 印度关联子公司FUJIFILM India Private Limited成立

3月 通过股权并购，富山化学工业株式会社成为富士胶片控股株式会社的关联子公司

11月 并购美国的Empiric Systems, LLc，一家放射信息系统制造厂商

12月 并购ZAO”FUJIFILM-RU”，丸红株式会社的医疗和影像产品独立的俄国经销商

2009年 4月 将富士能东芝ES系统株式会社整合进富士胶片医疗株式会社

5月 并购富士胶片在匈牙利经销商为富士胶片的关联子公司：富士胶片匈牙利有限公司

6月 富士胶片医药品研究所成立

2010年 1月 富士胶片美国有限公司和富士胶片美国冲印有限公司合并成立富士胶片北美公司

2月 富士胶片药业株式会社成立

2.公司第一次转型过程

上世纪90年代初的中国胶卷市场，是富士的天下。富士牢牢占据着中国60%以上的胶片市场份额，绿富士的形象几乎随处可见。

1998年初，柯达与中国政府多个部委联合签订了著名的“全行业合资计划”，即“98协议”。协议规定，柯达与中国七家感光企业中的六家进行合资合作。“98协议”中还规定，中国政府承诺在协议签订后三年内，不批准另外一家外资企业进入中国的感光材料行业。

“98协议”意味着，国内感光材料领域由此对柯达开放，但对富士等其他企业而言，这一协议无疑是致命的打击。富士不能与国内感光企业合资，意味着所有产品必须从国外进口，而这必须缴纳高昂的关税。富士暗地与中国小企业合作建分装厂，但柯达每次都依据与中国官方达成的“98协议”进行投诉，迫使富士关闭工厂。

在近乎走投无路的情况下，惨败的富士决定把数字业务作为下一个重点发展的目标，并确立了向数码转型的基本思路。数码业务其实在上世纪90年代初便兴起，在富士和柯达的业务板块中也一直存在，只不过在胶片横行的年代，很长一段时间数码都只是巨头们的边缘性业务。从战略层面分析，富士此时选择数码业务作为重点，有两个先决条件：

一、传统胶片业务的空间已被柯达封死，只能选择一些边缘业务求存；

二、数码业务在当时已有壮大的迹象，但柯达还“看不上”和“不注意”，胜算比较大。

“98协议”对于柯达而言无疑是大吉的。柯达的市场份额，通过这个近乎垄断的协议，得到了实实在在的提升——2001年，柯达在中国的市场份额达到了63%，超过富士近一倍。

但柯达没想到的是，数码变革也在同一时期袭来。从2000年起，数码相机市场连续高速增长，并呈现出集中爆发的趋势。在这个高速增长期，索尼、佳能、三星、尼康等数码

企业纷纷杀入相机领域，其可替代的优势对传统胶片领域构成强烈冲击，当年，全球数码成像市场翻了差不多两倍，全球彩色胶卷的需求开始出现拐点，此后以每年10%的速度开始急速下滑。2000年，柯达的数码业务收入基本与1999年度持平，只占营业额的21%。相比而言，没有太多选择的富士在数字业务转型上则心无旁骛。截至2001年，富士数码相机已经卖出了1000多万台，并宣布已拿到在中国的内销权，且其中的30%～50%将内销中国市场，富士数码相机在中国实现了本土化生产。

紧接着，富士又广开数码激光冲印店，并命名为“100万创业计划”。富士宣称，将每年投资1亿元，在中国3年内开1000家具有全新理念的数码激光冲印店。开始抢占新兴市场的制高点。2002年9月，富士宣称，其数码冲扩设备“魔术手”已经在中国销售了300余台，在全球范围内已经销售出了8000余台。

到了2002年，柯达的数字化率只有25%左右，而富士已达到了60%。就在这年，据调查显示，2300万的美国家庭拥有了数码相机，比前一年增加了57%。同期富士公司数码相机的销售量比2001年又翻了一倍，占据了日本市场的30%，全球市场的20%。

富士则继续巩固已有的数码业务，全力推进在中国的本土化进程，并确立中国为全球最重要的市场。

富士则继续巩固已有的数码业务，全力推进在中国的本土化进程，并确立中国为全球最重要的市场。

富士首先对渠道进行了深耕。过去富士中国的渠道模式是，整个中国市场通常只有一两个总代理，渠道不够深入；而经过渠道变革后，每个省都有一到两个一级代理商，并由他们来负责下级代理商的供货。

2005年底，富士胶片作了一个决定，就是以富士苏州工厂取代日本的仙台工厂，让苏州工厂成为富士全球第一大数码相机生产基地。为了达到这个目标，富士强化了零部件的开发采购、生产技术的开发、质量保证体系功能，特别是在苏州工厂内设立了技术研发中心。“这样做，能让富士在中国生产的产品更具有竞争力。”

到了2006年，此时的富士在苏州已经有四个工厂：数码相机的工厂、PS版工厂、摄影化学品工厂、半导体材料工厂。富士的关联公司还在天津和深圳有两个生产镜头组件的工厂。2006年富士年中财报，富士上半年实现销售收入117.57亿美元，营业利润达8.06亿美元。

3.公司二次转型

2007年间，柯达出现过短暂的“春天”。据当年前两季度财报显示，净利润为5.92亿美元，每股收益2.06美元。在这张让股东们长出了一口气的成绩单的背后，是这家老公司长达四年的辛酸转型。

而富士，在数码业务得到巩固后，也开始进行一场声势浩大的“二次创业”。

或许是受柯达单一业务过于庞大的启示，在古森重隆看来，没有多样性，富士的持续发展就很危险。2005年底，在成功带领富士进入数码时代后，他开始推进富士新的结构性重组。

古森重隆认为，模仿不能成就富士，得有自己的创新哲学。要想在技术上引领世界潮流，富士就必须有自己站在前沿的研发力量。

为此，富士调整了自己的研发模式，2006年，富士成立了先进研究所，并以“融知、创新和新价值的创造”为基本理念。具体的作法是，富士通过对传统核心技术的“重复使用”，使自己在传统胶片领域积累的精密化学、对光线与色彩的控制等核心技术，不断延伸到医疗、生命科学、高性能材料等领域，开发出含有自己技术的新产品。

期间，富士在全球范围内展开了非消费业务的大范围投资，总的投资金额将近30亿美元。

液晶屏材料领域、医疗、印刷等都是富士投资的对象。2006年，富士甚至推出了机能性护肤品和机能性体内保健品。

到了2007年底，通过结构性调整，富士的业务领域已扩大到影像、信息、文件处理三大板块，将传统银盐胶片时代的技术优势，延伸到化学、医疗、高性能材料等领域。此时，传统的感光材料方面在富士集团中的销售额比例则由6%下降至3%。

在传统的胶片行业领域，富士停止部分感光材料生产线，在全球范围内削减从事该项业务的员工5000人，大幅减少研发投入，整合冲印车间网点等。对于数码相机，富士则继续强化高感度为核心的产品开发，并削减经费和强化库存管理。

期间，富士在全球范围内展开了非消费业务的大范围投资，总的投资金额将近30亿美元。液晶屏材料领域、医疗、印刷等都是富士投资的对象。2006年，富士甚至推出了机能性护肤品和机能性体内保健品。

点评：事实上，产业转型并非一夜之间就能改变行业格局，如同胚胎不能一夜成人一样，都有着悄悄的潜藏发育期。但在如何面对变革的态度上，对既得利益的迷恋和战略上的路径依赖惰性往往成为强者接受新生事物的最大心理魔障，而穷则思变，弱者在重压之下又恰恰是颠覆性变革的最强力推动者，于是乎攻守易位常常在不经意之间，而结局则要经年之后才有“三十年河东三十年河西”的谜底揭示。

富士的出击并不能说明它比柯达就要更为清醒和超脱，而更多是因为它只有“华山一条路”，别无他途导致，偶然的幸运中有着必然的历史逻辑。

企业的转型并不完全只需要勇气和方向感，还十足是一场协调各方利益，折冲樽俎的政治斡旋。否则要么横生枝节，转型半路夭折；要么功成之日，改革者却被迫出局。第一，企业转型千头万绪，全线出击，必将分散资源，触动多方利益，如果无法在短期内在某一方面有显著收效，则难以团结人心，凝聚改革共识，后劲不足。这也是邓凯达首尾难以兼顾的原因。第二，对于柯达这样股权分散的公众公司来说，不到危急情势，恐难形成改革共识；而一旦病入膏肓，则将丧失渐进改良的缓冲时间，而如果激烈转型又可能遭遇各方抵制，时机把握实在难以拿捏。相比之下，富士乃日式家族企业，只要企业领袖下定决心，则逢山开路遇水搭桥，遇神杀神，遇佛杀佛，只要方向正确，不怕杀不开一条血路来，执行力之强是柯达难以想象的。

富士对传统领域不过多纠缠，早已守好数码领域的各大山隘关口，从容以对行业变局，顺便还可以腾出手来寻找新的绿洲。这正符合“凡事预则立，不预则废”的古训。

4.公司转型后的发展

2006年1月，富士将法国巴黎的两家富士医疗设备经营及售后服务企业的全部股权收入了囊中；同年9月，富士以1.85亿美元的价格收购了日本第一制药株式会社子公司第一放射性同位体研究所100%的股份，借此收购，富士从以“计算机放射诊断装置”为中心的医疗设备领域，迈入到了核医学图像诊断用、放射性治疗用药物领域……刚刚过去的2009年2月，富士又收购了PerseusProteomics公司。到了2007年底，通过结构性调整，富士的业务领域已扩大到影像、信息、文件处理三大板块，将传统银盐胶片时代的技术优势，延伸到化学、医疗、高性能材料等领域。此时，传统的感光材料方面在富士集团中的销售额比例则由6%下降至3%。

而2007年后的富士，在“融知创新”理念下布好局后，他们开始从这些庞大的产业链中选择能代表未来发展方向的业务，施以重拳重点打造——医疗行业成为了富士选取的对象。

当然，这一选择与富士的“融知创新”理念也是契合的，富士在医疗行业同样拥有核心技

术。20世纪80年代初，富士开发出了计算机放射诊断装置FCR产品。这是一项属于世界首创的技术，但在专利有效的20年中，这项技术和产品是通过OEM等方式提供给了飞利浦、西门子等厂商。

截至2010年，医疗、生命科学事业已经成为富士新兴的“现金牛”业务，近三年的销售收入分别占到集团整体销售收入的8.6%、10.1%、12.3%。

如今富士胶片集团已形成三大事业群，即以摄影胶卷、彩色照相机、数码照相机为产品代表的影像事业；以医疗、印刷、液晶显示屏材料为主要产品的信息事业和以文件处理器、复印机、打印机为主要产品的文件处理事业。

“今后的富士既不是胶片企业，也不是数码相机企业，应该把它理解成一家„综合信息技术公司‟”，在不同的场合，富士胶片株式会社社长古森重隆经常向外界描述他的“新富士”构想——很显然，古森充满着自信。

第二篇：柯达与富士案例(个人小结)

个人小结

从柯达与富士的竞争案例中，我们可以看到一个企业在竞争中采取怎样的营销策略，受很多方面的影响，这也让我联想到了之前所学的可口可乐和百事可乐的竞争，同样一个是领导者，一个是挑战者，最后百事可乐算是逆袭成功，在如今市场上占有很大份额。从案例中所属背景看，柯达算是领导者，而富士算是挑战者。柯达与富士作为世界感光业的两家领头公司,它们的竞争已经渗透各个方面。在技术创新、产品性能上:两家公司固然从来没有松懈过,但近年来更多的则是体现在分销、促销上的激烈竞争。采取有效的销售策略,会使企业更加具有竞争力。

在案例中，我们可以看出，柯达在日本采取的销售手段是成功的，唯一的一次失误是在1984年奥运会上，没有争取到奥运会指定彩色胶卷的专用权，被富士趁虚而入了。但随后几年，柯达通过一系列促销活动，利用当地销售渠道等手段，最终挽回局面。案例中是这样写到。

但在近几年，柯达已经慢慢走向破产之路。原因有很多，首先是柯达由于最初成功的太容易，从而忽略了危机，在上世纪，它是胶片市场的霸主，但是在成功的光环下，它没有充分重视数码时代的到来，即便是后来每年投入巨大的数码相机研发费用，但终因效率太低，固执的战略而将市场拱手想让于佳能和尼康。另外就是缺乏创新，长期都依赖于相对落后的传统胶卷部门，缺乏对市场的前瞻性分析，没有及时调整公司的经营战略，错失良机。

我觉得柯达的例子对我们中国的一些传统企业有很大的启发：

任何企业如果只满足于之前取得的成就，固步自封，不与时俱进，不懂得创新的的话，必将走向没落。那么该怎么做就是企业需要探讨的重要课题了。我总结了以下几点：

1、重新树立企业的品牌内涵，放弃传统产业中心，向新的技术产业转移，打造个性化服务。

2、加强技术和资金的投入，确保产品和技术的创新，以优质的产品和服务稳固市场。

3、分析传统需求市场和新技术的市场，进行市场调查，了解消费者心理需求，找准市场，制定目标，做好市场定位。另外，还要注意到外在存在的威胁与机遇。

4、提高售后服务，让消费者放心，提高企业的形象。

5、开发新产品，实行多元化，差异化生产，以满足市场需求。这些是我从柯达富士之争的案例中得到了启发。在目前竞争越来越激烈的市场形势下,谁能先接受新观念,并付之于实践,谁就能占得先机。另外，现在的顾客已不再仅仅满足于有形产品的精益求精，更多的是无形的服务，这也是需要企业着重考虑。

第三篇：富士胶卷：稳步发展

富士胶卷：稳步发展

2002-9-20

1984年是富士胶卷创业50周年。为了纪念公司成立50周年，该公司发表了中期经营计划“未来像——50”。即以1981(1980年11月至1981年10月)为起点，到最终目标的1984总销售额达到7000亿日元，经营利润为700亿日元，为迎接创业50周年，向“世界富士胶卷”飞跃。

世界胶卷市场的70%被美国的柯达公司占领。但是，在日本国内，富士胶卷的市场占有率约70%，超过了柯达公司，占绝对优势。另外，1976年9月，该公司生产的高感光彩色胶卷F－Ⅱ400先于柯达公司在市场出售，轰动了世界。从技术水平来看，富士胶卷的一部分技术已超过了柯达公司。

世界上的照相行业一向保守技术秘密。日本的胶卷世界，在战后想引进外国技术，都未获得成功。完全依靠自己的力量来发展技术，并达到当今世界先进水平，这是值得引人注目的。特别是富士胶卷，在胶卷、照相纸印刷、办公用机械设备、ME等领域内，开发了世界水平的先进技术，可称为“技术的富士胶卷”。

另外，世界上在冲洗彩色胶卷系统方面，柯达方式占绝对优势。但是，在技术不分开的情况下，富士胶卷能在国内维持70%的市场占有率，这是十分惊人的。其秘密是该公司除了有较强的技术外，还有较强的市场推销能力。在国际市场方面，逐步巩固其地位，加紧追赶柯达公司。

(一)技术的富士胶卷

1．“技术的富士胶卷”的产生

富士胶卷于1934年创立，其前身是大日本塑料的“胶卷试验所”。1919年开始研究制造胶卷的技术，1922年开始研究感光乳剂，1925年在积累照相工业的经营诀窍的同时，成立了“胶卷试验化所”，正式开始研究制造胶卷。

以美国柯达公司为首，世界的照相业界都对技术实行保守主义。富士胶卷自创立以来，不得不自力更生开发技术，这种自主技术性质培养了今天的“技术的富士胶卷”。

2．技术水平，研究开发力量

稳步发展的富士胶卷。富士胶卷的技术水平已有一部分超过了柯达公司。1976年9月，该公司发表了高感光度彩色胶卷F－Ⅱ400新产品，而柯达公司于1977年5月才发表同性能的产品，这比日本另一家小西六照相工业的产品还晚2个月。

日本的照相工业，特别是富士胶卷的技术力量之强，很快闻名于全世界。该公司在生产技术方面，也超过了柯达公司，其质量高、信誉好，在照相业界受到高度评价。

自从创业以来，富士胶卷对研究开发技术非常重视，每年的研究开发费占销售额的比率为5～6%。在化学工业中是首屈一指的。这与研究开发活动十分活跃的电子工业界的水平相同。

从事开发研究的人员达2500人左右。全体职工中，4个人就有1个人从事研究开发工作。该公司的研究开发体制是总公司的机构，有专利部、技术情况室、设备技术部、开发部，实际工作部门有生产技术部、机

器开发部、磁性记录研究所、富士言研究所，朝霞研究所、NS研究所、足柄研究所等。1980年12月，开始建设技术开发中心，其目的是为开发新事业，加强开发电子技术，建设费达30亿日元，1981年10月完工。

在该公司的研究开发体制中，特别引人注目的是技术情况室。该室不是单纯的收集照片，收集和整理必要的技术情报，其特征是与柯达公司，德国的有名的胶卷公司等共同利用技术情报，有关可以公开照片的情报、资料、三家公司的情报网可以相互提供方便条件。这个体系不仅考虑这三家的利益，还对世界照相工业的技术进步作出贡献，情报力量越来越成为重要的经营资源之一。在80年代，将发挥更大的作用。

3．向综合影像情报技术发展

富士胶卷的技术，是以照相化学、照相光学、彩色画像评价技术等影像情报或彩色情报等的处理技术的基础上发展起来的。胶卷、洗相纸、“感压纸”、录像带(YTR)等是传达情报的媒体，而薄膜涂料技术发挥了重要的作用。这些技术今后仍是该公司技术体系的核心，80年代，要吸取先进的电子技术，将进一步发展精密技术，使技术向深度、广度发展，“未来像——50”所提倡的实现综合影像情报产业是完全可能的。

(二)重视“信誉”占领市场

1．引进CI(高级市场商标)作战，向综合影像情报产业迈进

1980年1月20日，以公司成立日为起点，制定了富士胶卷的新的CI(高级市场商标)。该公司明确提出了“技术的富士胶卷”、“世界的富士胶卷”，统一确立了综合影像情报产业的企业信誉。CI商标和基本设计系统的开发，是交给可信赖的专门公司进行研究，在世界各地对柯达公司的战略，引进新的CI，不仅停留在报纸的企业信誉广告、制品的包装、公司用信封、小卖店的招牌、“POP”广告上，而且涉及到所有的宣传活动中。不仅在日本国内，更重视向世界市场确立富士的商标。它们在国外统一设计，并在伦敦、纽约建立新的富士胶卷广告塔。富士胶卷以重视“信誉”占领市场，新的CI表现了富士胶卷的综合性、发展性、国际性、竞争性。富士胶卷为促进开发新的市场和进入国际企业而努力。

2．控制流通网和成立专门宣传中心

在国际市场上，业余用的彩色胶卷，已被富士胶卷所垄断，保持着绝对优势。销售的比例是富士胶卷为7，小西六照相业为2，柯达公司为1。富士胶卷在这方面占优势的秘诀是整顿、确立供销特约店(批发商也包括在内)网和冲洗胶卷的网点等。从特约店到零售店的流通环节，是直接销售占60%；转售的占30%；彩色冲洗照相馆销售的占10%。

1972年，富士胶卷为开拓市场，以自己公司的技术成立商品开发中心。1979年11月，新成立了专门宣传中心，这个中心一方面促进销售活动，另一方面掌握顾客的需求动向，起到一箭双雕的作用。

在TEC内，可展出彩色感光材料的机器、医疗用机器、印刷用机器等最新机器，同时，可以看到各用户实际操作机器的情况，加深对机器的了解。在这个基础上进行洽谈。该中心内有50名专门技术人员，负责说明和指导，通过与顾客相互交流，吸取用户的意见，有利于开发新产品。并计划进行新产品讲习会，训练技术人员等。

(三)向柯达公司挑战

1．向世界的富士胶卷发展

富士胶卷加强向世界市场发展，1980年10月的结算出口，与上一年同期比增加63．4%，达1284亿日元，出口比率从25．2%上升到31．7%。富士胶卷已稳步进入世界市场。

但是，柯达公司占世界胶卷市场的70%左右，其销售规模是富士胶卷的5．4倍(1979)，纯利益11．3倍，职工人数是富士胶卷的8．4倍。富士胶卷为什么积极强化出口体制?

第一，因为国内市场需求停滞。照相机普及率、彩色照相比率达到80%以上，国内市场已达到成熟时期，开拓海外市场是寻找出路的紧迫任务。第二，对于展开全球战略的柯达公司的竞争，如果不明确提出富士胶卷的国际战略，富士胶卷在日本国内市场也有被侵犯的危险。即以攻为守。为确保国内 市场和扩大销售规模，世界第2位的富士胶卷与柯达公司，在同一国际舞台上开始竞争是当务之急。

2．以提高产品质量为中心的出口战略。

富士社长大西实主张加强国际化战略。他认为，为实现“世界的富士胶卷”的计划采取的政策有两个：一是强化各市场的销售体制；二是形成有特色的市场战略。

第一个措施是刷新企业的声誉。1980年1月引进新CI商标。从过去胶卷厂家一般的声誉变为采用“男性的”、“力量强的”，“具有未来性和开发力的”、“国际企业”等新CI商标，产品的包装都用新商标，这对刷新企业的声誉起了作用。

在海外促进销售，加强广告宣传，首先对用户加强富士胶卷的印象；其次加强世界市场的据点，1987年在世界13个地方，成立分公司和办事处，向世界120个国家出口了产品；另外还注重加强宣传工作。 在胶卷的可靠性、质量的稳定性方面，富士胶卷已获得世界第一的评价。在冲洗胶卷等方面的体系，今后还需进一步加强。

为此，富士胶卷准备运用国内的TEC的经验，在国外成立“富士专门宣传中心”。1981年1月，在新加坡设立了展出机器实物的中心，预定在欧洲、北美市场也成立类似的中心。

“TEC”是厂家与用户技术交流中心场所，今后将重视对用户的宣传工作，“TEC”是重要的据点。

3．富士胶卷的优势——走综合影像情报产业之路

富士胶卷面临着国际较强的竞争对手——柯达公司。今后如何与柯达公司开展竞争，是面临的严峻的课题，富士胶卷将发挥其优势，增强竞争力。

富士胶卷的优势之一是除了感光材料外，还有下列高度成长的新事业，即磁性材料(主要家用和广播VTR录像带及录音带)，“感压纸”(计算机用纸)；PS版(平版式印刷用版材)。以上3种新的骨干事业的销售额占总销售额的20%左右，今后将会获得更大的利益。而柯达公司在新的领域里处于停滞状态。

富士胶卷的优势之二是开发新商品的能力强，设有“商品开发中心”，强化基础研究的应用和商品化体制，并结合营业和研究开发部门进行需求调查，实行“中期商品化的详细计划系统。”富士胶卷有适应用户需要的开发体制，特别注意对产品的研究。如超感光度的胶卷“富士彩色F－Ⅱ400”以及超高感光度电影用胶卷“富士彩色胶卷250”都首先在世界市场销售。这可以证明富士胶卷的优势。

第三点优势是生产效率高。柯达公司是以原料转换等方法，在原材料水平上降低成本，对此，富士胶卷是在生产工艺的合理化，省力化方面来降低成本。小田原、富士宫、吉田南等新建的工厂全部是省能源的设计，也是富士胶卷的生产效率高(平均每人的销售是柯达公司的1．7倍)，经营效率好(有形固定资产运转率是柯达公司的1．2倍)的企业。

富士胶卷在短期内有日元坚挺，外汇汇率变动，出口增长的困难。但从长远来看，富士胶卷与柯达公司垄断企业的性质不同。富士是强化攻击型的企业，特别是以新事业、附加值高的质量好的产品为核心，面对世界市场，向着“综合影像情报产业”稳步发展。

第四篇：公司转型心得体会

有感于公司五年发展转型

沧海横流方显英雄本色。

刚刚过去的五年，国际政治经济形势波谲云诡，全球金融危机、财政货币紧缩、高铁突发事故、基建全面压缩„„一波波巨大的冲击接踵而至，企业的发展乃至生存面临着前所未有的严峻挑战。

也是过去的五年，院党委带领全院各级组织和全体员工，牢牢抓住稍纵即逝的机遇，锐意进取，奋勇开拓，坚持创新，使我院的业务领域不断拓展，综合实力稳步提高，企业形象大幅提升，各类优秀拔尖人才层出不穷，团队凝聚力和执行力大幅度增强，完成的主要经济技术指标比“十一五”设定的目标翻了一番，企业的硬指标和软实力都实现了从量变到质变的历史性飞跃。

同一个五年，面对前所未有的挑战，上一届党委交出了一份前所未有的满意答卷，这是全体代表和全院干部职工的由衷共识。

更为重要的是，过去的五年，不但在经济上积累了一定的物质基础，增强了抵御市场波动的能力，为企业转型打下了基础；在品牌上积累了鲜明的技术优势，提升了行业知名度和话语权，有助于市场的进一步拓展；更在人才上积累了梯队化的专业队伍，年龄层次和专业构成更趋合理，高端专家和中青年人才的培养经验更加丰富；尤其是在思想上积累了适应企业自身特点的管理理念和经验，三技治企、能力转型已经深入人心、形成共识。这将有力支撑起我院的持续稳定发展，引领企业不断迈向一个又一个高峰。

一元初始，万象更新。作为改制后召开的第一次党员代表大会，这次大会统一了思想、凝聚了共识，必将对我院的成功转型和各项事业的顺利推进起到巨大的推动作用。

做好企业的各项工作，离不开党组织的政治核心作用，我们要把党的政治优势转化为企业的竞争优势，要以创新的思维和开拓性的工作，为企业的长远健康发展提供坚强的政治保证和组织保证。

这次党代会明确指出要继续坚持“能力转型”、强化“五种意识”和“三种精神”、做好“四个着力推进”，为我们今后四年的发展指明了方向、明确了任务，是指导我们各项工作的出发点和落脚点，全院各级党组织和各单位、各部门都要认真抓好会议精神的学习、贯彻和落实，要从自身工作实际出发，立足于解决实际问题，着眼于提高工作水平，以时不我待的危机感和紧迫感，牢牢把握住正在到来的又一个战略机遇期，锐意改革、大胆创新、积极开拓、务求实效，以扎实高效的工作和积极进取的斗志，在推进企业能力转型、加快向国际型工程咨询公司迈进的征途中做出新的更大的贡献。

海阔凭鱼跃，天高任鸟飞。我们坚信，有了一个坚强有力的领导集体，有了全体员工的奋勇拼搏，有了全院上下的众志成城，我们必将战胜前进道路上的一切艰难险阻。

第五篇：柯达与富士竞争

辽源职业技术学院实习专用纸 柯达与富士市场竞争战略策划书

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一、前言

随着科学技术不断不进步，经济不断繁荣，人们物质生活水平不断提高，收入不断增加，指出模式有了很大的改变，使得人们某些高层次的需求有了满足的可能性。由于科学技术的飞速发展不得不使柯达与富士转变各自的发展战略，改变从前的以生产为中心而关注消费者的需求，开展全方位竞争，改变生产经营的侧重点，抓住机遇。03年可达才由传统影像向数码影像全面转型，此时以及纪念馆使数码相机成为主流家用产品的时代，错过了最佳转型时期。而富士公司早在几年前就已经进军数码影像领域，在许多技术方面和销售领域领先于柯达。

本文对柯达与富士的市场竞争策略进行了分析，更加深入的了解柯达与富士不同的营销策略带来的结果。

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二、内容

环境分析

柯达之所以落后主要是因为他忽视外部的市场环境，不思改革，一心想要收购其他公司，盲目扩大市场占有率，最终事与愿违。要想摆脱困境，首先应该对整个市场进行调查分析，从微观和宏观两方面着手。

微观环境方面，柯达曾经是该领域的龙头老大，具备完整成熟的理体系，其所占有的大量的市场份额为他提供了迎接数码时代的广阔平台，并且多年来的经营使他获得了一大批忠实的消费者，这些是他的优势。另一方面讲，柯达在市场中的地位不断下滑，无论从技术上还是品牌效应上已经落后于很多竞争对手，加之消费者的偏好更倾向于便捷的数码摄像产品，对于摄影的操作和质量方面有了更高的要求，柯达所经营的传统的胶卷摄像已经不能够满足消费者的需求。

宏观环境方面，中国近年来经济发展迅速，国民收入不断提高，由此产生的消费支出也发生了很大变化，人们更愿意购买更加先进和便利的产品，而不仅仅局限于价格低廉方面。从科学技术环境上来看，科技发展日新月异，处在不断地变化当中，技术的淘汰速度也越来越快，这就要求企业能够有不断创新、与时俱进的技术能力。加之人民受教育水平不断提高和消费观念、消费流行的作用下，人们对数码产品的需求与日俱增。

从整个市场环境来看，除摄影爱好者和专业人士外，数码产品取代胶卷是时代发展的必然。柯达必须实现从传统摄像到数码摄像的全面转型，并在此基础上有所突破。

具体从确定市场营销观念、企业战略规划、营销管理三大方面着辽源职业技术学院实习专用纸

手。

富士SWOT分析

S——

①除感光材料外，富士胶卷还有磁性材料、“感压纸”、PS版

②富士胶卷开发新商品的能力强

③富士胶卷生产效率高

富士胶卷与柯达公司垄断企业的性质不同。富士是强化攻击型的企业，特别是以新事业、附加值高的质量好的产品为核心，面对世界市场，向着“综合影像情报产业”稳步发展。

W——

富士公司在中国供应渠道不稳定，在与柯达公司的竞争中处于下风。其最大劣势在于，它兴建网络的经验远不如柯达。拥有8300个“节点”的柯达网络拥有的价值远远大于竞争对手，其网络能够吸引到的消费者和投资者都是对手所无法比拟的。

同时数码市场对胶卷业的冲击，导致胶卷市场的萎缩及富士胶卷定价高，受众群体定位高，也是其主要劣势。

O——

随着中国加入WTO，对关税的下调，使得富士胶卷在中国市场的成本降低，这对富士在价格上的调整和对受众的细分起到了促进作用。同时在胶卷的可靠性、质量的稳定性方面，富士胶卷已获得世界第一的评价，采取一个最优的性价比来进行销售无疑是富士胶卷打好翻身仗这一机会的关键所在。

T——

面对越来越严峻的市场，柯达与乐凯的合作，数码市场对胶辽源职业技术学院实习专用纸

卷市场的挤压都给富士胶卷带来了很大程度上的威胁，同时随着中国加入WTO，其他一些国际胶卷品牌也必然在中国市场上大展拳脚。富士胶卷必须采取主动的态度以变应变才能够把握优势，抓住机会，迎难而上。柯达SWOT分析 优势

1、超过70%的消费者认为柯达胶卷使最佳品牌

2、柯达影像服务网络“柯达快速彩色”。在中国已接近有8000家，是中国最大的影像服务网络

3、柯达经销网络拥有中国最优秀的经销商

4、柯达通过98年的全行业并购忽然排他性协议所确定的优势，包括本土生产的优势，是富士短期内不能撼动的 劣势

1、竞争对手利用家底抢占市场份额

2、数码产品的商业化不如富士

3、柯达决策仙姑应时间没有富士快

4、柯达传统消费影像的规模太大，不利于转型 机会

1、中国人口众多，市场潜力巨大

2、中国在数码影像业务上增长速度很快

3、中国经济增长较为快速，对于生活水平由很大的需求，旅游人数增多，对于胶卷的需求量增长十分迅速。威胁

1、近年来受到经济衰退和市场转换的左右夹击，财务状况不佳

2、数码技术的成长蚕食了传统的感光成像业务 辽源职业技术学院实习专用纸

3、竞争对手众多

4、柯达的行业领导者的地位正受到富士强有力的挑战 战略及行动方案 富士的战略

新时期核心战略的重塑：针对专业型客户加强技术支持，研究开发新的产品增加技术含量，同时增强售后服务，打造良好声誉。针对非专业型用户，通过多方渠道在保证质量的前提下降低成本支出，调整价格，同时增加服务，尽量扩大受众群体。

②富士胶卷新时期可持续发展，规划及建议

运用4CS的原理从可持续发展的角度进行分析：

顾客：针对细分的客户群需求来提供产品，对两种不同的客户群提供不同的产品和服务。

成本：利用一些技术方法和销售渠道在保证质量的情况下降低富士胶卷的成本，以此达到产品定价既低于顾客的心理价格，亦能够让企业有所盈利。

便利：在胶卷的营销过程中，我们要更多考虑顾客的方便，而不是企业自己的。要通过好的售前、售中和售后服务让顾客在购物的同时，也享受到了便利。

沟通：沟通是建立关系的重要手段。富士胶卷在营销沟通中要吸引消费者的注意力,提起消费者的兴趣，让消费者渴望购买。在业务、需求等方面与顾客建立关联，形成一种互助、互求、互需的关系。柯达的战略 1）质量战略

柯达的创始人乔治伊斯曼从发明第一架相机伊始，就一直把辽源职业技术学院实习专用纸

产品质量看作是“通向消费者满意的捷径”。柯达的质量观可以一分为二：一是追求硬件技术的至善至美；二是让顾客方便、满意、“人人都会用”。

在硬件技术方面，柯达投人巨大的研发经费(1995年为9．35亿美元，是中国的300多倍)在不停顿地创新。全世界感光材料业，只有柯达敢说，这一领域的所有先进技术都来自柯达。

在“人人都会用”方面，柯达更是不遗余力。最早的相机，庞大得要用一匹马才驮得动，就别提“人人都会用”了。是老伊斯曼弹精竭虑，于1886年研制出第一架手持式照相机，才使照相机进人家庭。柯达的第一个广告，介绍了这种照相机，并承诺：“你压下按钮，其余由我负责!” 此后，柯达在“人人会用”，为消费者提供方便上多有建树。

柯达非常重视客户对质量的要求，从拍摄的胶卷到柯达的相纸乃至在柯达快速彩色店的服务，都要使消费者满意，送上最好的照片，是柯达公司的承诺。2）培育品牌忠诚

柯达在开拓市场中，做得最好的是与顾客建立起忠诚关系。这种关系是凭借百年优质产品和营销传播所塑造的品牌形象来维系的。

柯达品牌的核心信息可概括为两点：简单与家庭价值。前者主要概括产品特点，如“人人都会用”；后者则主要靠营销沟通和视觉形象来建立。

20世纪初，柯达推出了两个象征性人物来强化它的品牌：其一是男孩市朗尼，其二是女孩柯达。这两个人物象征着柯达品牌的两点核心信息，即：简单到孩子都会用；孩子联系起家庭。辽源职业技术学院实习专用纸

柯达、富士不同竞争策略分析

广告策略：双方平分秋色

柯达：温馨一刻

柯达从来不用强调自己色彩的饱和、颗粒的细腻这些指标，而是用生活中精彩、难忘的瞬间打动消费者，留驻“温馨”瞬间，给你永恒记忆是柯达胶卷持之以恒的主题，无论是“串起生活每一刻”和“就是这一刻”都是主题的集中反映。在柯达的广告中，经常出现一些孩子、狗和朋友的镜头，洋溢着温馨的家庭生活气息，给人以亲切而温馨的家庭形象，这与柯达想要塑造的品牌形象不谋而合，对家有深厚情节的国人也就更乐于让柯达来表现“这一刻„„”的家庭温馨。

柯达正是通过宣传这一幕幕难忘的时刻来打动消费者的心弦。“这就是柯达一刻，别让它溜走”、“柯达串起每一刻”，在一幕幕动人的画面中，这些广告语深深刻进了消费者的脑海，使消费者自然而然把享受快乐时光与“柯达”这一名字联系在了一起。可以这么说，“柯达:串起每一刻”曾让留影成为20世纪最美好的怀念。

富士：名人广告

与柯达胶卷定位于家庭市场不同，富士胶卷十分注重青年市场的开拓，更努力地建立高利润消费者的品牌忠诚度。

正是因为对青年市场的青睐，富士胶卷选用的代言人一直都是各地区最受欢迎的青春偶像人物。在韩国，原来的富士胶卷广告片的主人公是韩国第一女明星金喜善，由于看中了2002年世界杯的影响力，富士胶卷找来韩国球星李东国出演新广告。在中国，香港影视歌三栖明星郭富城凭借其青春、动感的形象，被富士选为2001年的品牌代言人。富士公司投入逾千万港元的制作费。在辽源职业技术学院实习专用纸

片中，郭富城的形象非常特别，神态和舞姿既像太空人，又像机器人，发型又酷似“猫王”，给人一种前卫、新潮、科技和智能化的感受，让人耳目一新。该片春节期间在内地热播，曾引发了一股新的时尚潮流，使富士胶卷的销量直线上升。

到2002年国庆时，新版广告又在节前粉墨登场：百变动感的天王郭富城身边多了一位风情万种的“广告天后”藤原纪香，让本已强劲的传播力又增添了几分魔力。强档明星组合、独特的4th color layer产品说辞和假日广告攻势，吸引了千百万善男信女们的热情追逐和趋从，同时也超跃了一般名人广告。

公关策略:柯达技高一筹

柯达：大家风范

柯达高超的公关战略与举措一直为人们津津乐道。“98协议”无疑是柯达中国公关史上最为辉煌的一页，但这样的例子绝非偶然，柯达CEO的中文命名、龙的传人@在柯达活动以及成功化解柯达相机危机，都是柯达公关战略的延续。

柯达相机危机的化解尤其能体现柯达的大家风范。在危机还处在萌芽状态之时，柯达就敏锐地采取相应行动，使危机不至于放任发展，永远处在一个可控的范围之内。2002年，柯达宣布召回DC5000 变焦数码相机，原因在于这款相机因为设计上的缺陷，可能导致产生漏电的危险，当时只要登陆柯达中国公司的网站，在首页都能看到这一消息。柯达在处理这类危机时，手段比其它跨国公司或国内企业高明了很多。在发觉问题之后，马上按照国际惯例宣布产品收回，面对新闻界的态度则是尽量坦诚，他们甚至将柯达的解释直接发给所有有联系的记者，实际上，许多记者当时还不知情。但柯达知道，纸藏不住火，柯达的主动反倒让许多记者提不起追究的兴趣。这样其质量事故的传播就会尽量减小。辽源职业技术学院实习专用纸

同时，柯达的统一口径，掌握了传播的主动性，不会因为和媒介沟通的偏差导致令一层危机的产生。结束语

 从柯达与富士的竞争中，可以看到市场营销策略的一些发展趋势。柯达与富士作为世界感光业的两家领头公司,它们的竞争已渗透各个方面。在技术创新、产品性能上:两家公司固然从来没有松懈过,但近年来更多的则是体现在分销、促销上的激烈竞争,这也正体现了目前在营销学中的“整合营销传播"观念的思想。采取有效的分销策略,将使企业更具有竞争力。要时刻保持清醒的头脑和要具有创新意识，要把握好市场的走向，了解消费者心理。只有抓住目标顾客的需求才能让企业走的更加长远。