公司业务转型思考

第一篇：公司业务转型思考

我国商业银行公司业务转型思考

农卫东

内容摘要：随着外资银行的不断进入、资本市场的快速发展、利率市场化改革的加快推进，我国商业银行传统的公司业务经营模式受到了巨大的冲击。文章在对我国商业银行公司业务转型的必要性和紧迫性进行分析的基础上，提出了我国商业银行公司业务转型的途径和措施。

当前，公司业务仍然是我国商业银行价值创造的重要来源，据统计，2007 年我国商业银行所创造的利润中有50-60%来自于公司业务。然而，随着我国资本市场的不断完善和利率市场化改革的逐步推进，一方面拓宽了企业的融资渠道，削弱了企业对银行信贷资金的需求；另一方面缩减了商业银行的利差空间，使传统的公司业务经营和盈利模式受到了较大的冲击。面对新的形势，我国商业银行必须加快推进公司业务的转型，在公司业务的创新能力、盈利能力和服务水平上加大改革力度，积极构建新的服务理念、服务机制和服务流程，保持公司业务盈利能力的持续增强，实现整体竞争力的不断提升。

一、我国商业银行公司业务转型的必要性和紧迫性.（一）推进公司业务转型是我国商业银行在新的市场环境下满足客户需求的重要途径.目前，中国经济与世界经济的关联度越来越紧密，市场化程度日益加深，市场无界、全球视野、综合经营已经成为国内不少大型企业的发展目标和模式，集团化架构和集约化经营也因此成为大型企业的突出特征；政府职能正在从经济管理型向公共服务型转变，国家财税体制改革使以往政府安排的大宗资金在走向、力度和模式上都发生了重大的变化；不同经济区域的产业特征和比较优势已经初步形成，不同所有制企业齐头并进，外商投资企业和民营私营经济已经成为国民经济的重要支柱；以教育、卫生、社保、文化、旅游为重点的与人民生活密切相关的现代服务迅速崛起。全新的市场特征、不断丰富的客户种类、快速升级的客户需求，对我国商业银行传统的公司业务经营理念、经营模式提出了严峻挑战。

（二）推进公司业务转型是我国商业银行转变传统盈利模式的必然要求.目前，我国商业银行仍维持着以利差收入为主的传统盈利模式，利差在盈利结构中的占比达到90%以上。但是，随着资本市场的快速发展，公司客户直接融资的规模和比重在不断扩大。据预测，未来企业在资本市场直接融资的比例将占到50%以上，金融“脱媒”现象极大地削弱了企业对银行信贷资金的需求，对商业银行传统的公司信贷业务带来了巨大的影响。同时，利率市场化改革的不断推进，优质客户的议价能力不断增强，也使商业银行的利差空间进一步缩小。目前，我国商业银行的存贷利差在4%左右，国外先进银行的利差水平一般在1%左右，甚至更低；如果再下降3%的利差，我国商业银行的效益将大幅下滑。传统的经营模式使盈利难以为继，这就要求商业银行必须尽快提高公司业务的经营能力和市场竞争能力，能够在利差狭窄的市场中通过创新和转型及时发现商机、捕捉商机，寻求新的利润增长点并有效控制风险，从而巩固和扩大收益，拓宽生存和发展的空间。

（三）推进公司业务转型是我国商业银行应对国际化竞争、实现股东回报的重要手段.我国金融业全面开放后，外资银行正依靠其先进的经营理念、业务模式、产品组合、混业经营等优势与中资银行争夺优质公司客户。未来应对外资银行的竞争优势，监管部门一方面对银行自身的经营能力、盈利能力、风险防范能力等诸多方面提出了更高要求，另一方面也逐步开始鼓励银行的综合化经营。在这种市场和监管环境下，我国商业银行竞争的对手、方式、模式和标准都发生了很大变化，需要重新审视自身的落后与不足，尽快更新观念、调整思路、寻求变革。加之目前我国多数商业银行已经完成了股份制改革，对于股份制商业银行来说，股东对银行的盈利模式和风险识别都有严格要求，如何实现可持续发展以及对股东的可持续回报，是我国商业银行面临的重大课题，也是严峻的考验。

二、我国商业银行公司业务转型必须坚持“四大原则”和处理好“三大关系”.（一）坚持“四大原则”.1．坚持发展优先的原则。同业竞争如逆水行舟，不进则退。只有坚持主动作为，加快发展，才能巩固和提升公司业务在同业及系统中的地位。

2．坚持市场引领的原则。只有领先一步，才能胜人一筹；只有不断推陈出新，才能引领市场。所以必须树立“市场导向”的公司业务创新理念，才能参与竞争，拼抢市场。

3．坚持效率致胜的原则。在公司业务产品高度同质化的今天，只有争取“人无我有、人有我优、人优我快”，才能在激烈的市场竞争中争取主动，才能满足客户日益多样化的需求。

4．坚持管理为本的原则。强化管理不仅是制度约束，更是公司业务健康持续快速发展的保障。

（二）处理好“三大关系”.1．处理好公司业务与个人业务的关系。公司业务与个人业务联动营销可以取得事半功倍的效果，对公客户经理在营销重点企业客户时应加强对企业中高层个人业务的营销，而个人客户经理在营销个人VIP 客户时也应着力挖掘其背后的资源或项目，通过服务好个人业务带动对公业务。

2．处理好大客户与小企业的关系。积极实施差别化的客户营销战略，切实加大对公司业务的重点产品、重点区域、重点行业、重点客户群体的营销和拓展力度，坚持结构调整，优化公司业务资源配置。与大客户建立战略合作伙伴关系，帮助小企业发展壮大，全面提升对客户的差别化服务能力。

3．处理好效益与风险的综合平衡关系。进一步保持资产业务的高质量发展，致力于加强操作风险管理和市场风险管理，主动加强负债结构调整和负债成本率控制，并通过一系列贷款定价机制，提升综合经营效益；主动防范信用风险，大力拓展优质重点客户，探索主动揭示和化解信用风险的机制，建立信贷减值准备、资产保全和财务效益的联动机制，强化贷后管理，实现公司业务在效益与风险的综合平衡基础上持续、健康、快速地发展。

三、我国商业银行公司业务转型的途径和措施.（一）转变经营理念，培育全新的公司业务经营文化.面对复杂多变的市场环境，我国商业银行必须全面贯彻“以客户为中心”的经营理念。在客户范围上，要动态分析行业和客户，敢于对熟悉的业务领域、客户标准和市场选择进行调整，有进有退、有所为有所不为；要全力拓展市场前景良好的新兴客户群体，促进客户结构的优化。在产品策略上，不仅要巩固传统业务的优势，更要大力加强高附

加值的中间业务、投资银行业务等产品的营销，变简单孤立的产品设计和运用为根据不同客户群体的不同需求提供可选择、多方案、有比较的产品设计。在价值评价上，要用产业价值链的观点来审视、判断市场，更新经营理念和思路，引导市场，发现商机，变单一客户价值为考虑关联度和拉动效应的产业链条价值评价。在客户营销上，要变单打独斗的个体营销为根据不同类型客户而形成的重点突出、方式灵活、资源节约、效果明显的多种营销模式并存；要最大程度地挖掘和满足高价值客户的金融需求，通过专业、品质、品味的服务，提高客户价值和回报，有效控制业务风险，实现公司业务的可持续发展。

（二）推进客户和业务结构调整，实现综合化经营.1．通过客户细分和贡献细分，加快推进客户结构调整，优化客户结构。要改变以往简单按照行业归属、企业规模和时点表现评价客户价值的做法，采用综合贡献度和动态分析法，客观全面准确地衡量客户的即期贡献和预期贡献、直接贡献和间接贡献、静态贡献和动态贡献价值，并在此基础上对存量客户实行动态管理；要积极跟进市场变化，注意研究由于政策出台和调整而产生的商业机会和经营风险，加强对客户需求的先期引导，前瞻性地研究、发现、介入新兴市场及相关客户群体，形成产业链条清晰、服务对象清晰、考核标准清晰以及政策导向清晰的全新的经营标准；要积极发展小企业金融业务，通过产业供应链寻找优质大型客户的上、下游小企业作为目标客户，并建立小企业业务专业化组织架构，丰富和完善适应小企业相关需求的金融产品，构建标准化业务流程，推行差别化风险管理政策。

2．加快发展中间业务，探索实施综合化经营，实现收入结构和盈利模式的根本性转变。要对中间业务产品的价值含量、关联程度和发展潜力进行综合评估，并制定差异化的管理政策，做到“传统业务不落后，创新业务要领先”，以促进中间业务合理、快速、健康地发展。对于传统的结算、代收代付等业务产品，既要保持并扩大相应的市场份额，又要以创新的角度去不断加强产品的实用性和可用性，提升产品的附加值，增强产品的可持续发展能力；对于发展潜力巨大的投资托管、现金管理、理财顾问等新兴业务产品，应在综合平衡长短期收益的基础上进行合理定价，全力抢占市场，树立产品品牌。要积极探索综合化经营的新模式，尝试在资产管理、信托、保险、租赁和汽车金融等领域的综合化经营，形成业务发展的集团优势，推动收入结构和盈利模式的转变。

（三）整合业务资源，提高运行效率和服务水平.1．整合业务资源，对不同类型客户分别实现经营重心的转移，提高集约化和专业化经营水平。针对大中型公司客户集中化、综合化、规模化的金融需求，应当通过整合中心城市的分支机构，实现经营重心的上移，使有限的资源集中配置，提高集约化程度，提升对大中型公司客户的营销谈判能力，提升服务水平和决策效率，增强对大中型公司客户的市场竞争力；针对小企业客户“急、小、频”的金融需求，基层机构的公司业务将以小企业业务为主，并建立专业化的小企业经营模式，采用标准化的流程来解决小企业客户业务拓展的效率和成本问题，从而逐步形成大中型客户集中经营、小型客户专业化经营的格局。

2．组建跨部门、跨分行的任务型团队，包括客户经理、产品经理、风险经理以及后台支持保障人员等，努力实现营销和服务的一体化。要通过建立团队各方相对独立的考核评价体系、建立岗位标准、加强岗位轮换等措施，进一步提高团队的沟通效率、服务效能和协作能力，使大型集团客户和机构客户能够享受到业务专家组成的团队化服务和一体化的金融解决方案，真正实现以客户为中心，体现“后台为前台服务，前台为客户服务，全行为客户服务”的大服务意识；要逐步打破总分行间、部门间的分隔和边界，通过产品创新、制度创新、流程创新以及部门间、层级间定位、权责作用的有效发挥，形成效率高、反应快、信誉好、具有较强执行力和竞争力、具有国际服务水准的客户服务团队。

（四）加快产品创新机制的建立，打造持续领先的市场竞争力.1．建立科学高效的产品创新管理机制。要借鉴国外商业银行先进的管理经验，探索建立适应国内需要的产品创新统筹规划、集约研发体系，规范从创意采集、市场调研、产品开发、上线推广到后评价和退出全过程的管理，建立产品管理部门提出需求、产品研发机构组织研发、经营部门进行营销策划并推广使用的产品创新工序化管理机制，每个工序分段考核，责任明确到位，保障产品创新工作的高效、快速运转。

2．健全产品创新的保障机制。一是要逐步建立起为客户提供个性化产品组合动态服务、客户需求挖掘、客户关系营销与管理的技术支持平台，强化对产品创新的技术支持。二是要完善产品创新的风险管理机制。一方面要完善新产品开发的统一授权管理，防范产品创新的政策风险；另一方面要做好与新产品开发相配套的操作规程设计，有效防范操作风险。三是要建立完善的创新产品评估管理体系和监测体系。一方面要对新产品开发进行成本效益分析，真正把握好立项评审关，加强对产品开发全过程的控制，提高产品开发成功率；另一方面要通过对产品进行市场跟踪，了解产品的运行状况、市场状况、盈利情况等，及时对产品创新策略进行调整与完善，进一步改进与完善产品，提高客户的满意度与忠诚度。

3．强化产品创新的长效激励约束机制。对于新产品的设计与研发，可以采用奖励与产品市场占比挂钩、忠诚基金等方式吸引专业人才，对于市场反映良好、对价值创造做出巨大贡献的产品设计人员，应当给予重奖；对于新产品的推广，则主要以经营业绩考核来调动一线营销人员的积极性和主动性。要改变所有产品奖励“一刀切”的传统做法，在新产品的营销上加大激励的力度，进一步激发营销人员的积极性，提高新产品占领市场的速度。

第二篇：“114竞价”业务转型

“114竞价”业务转型

114查号台向“语音信息搜索平台”转变，成为基础电信运营商转型过程中一个很不错的看点。然而，由于利益因素的涉入其中，114平台的转变，事关老百姓的利益。

如今，即使“人生地不熟”，你也能很快获得所需资讯。在广州，114查号台的职能已经开始转变，通过114查号台，人们可以询问附近的酒店、餐馆或者其他相关生活乃至商业信息，114甚至可以直接帮助你将电话转至酒店、餐馆，也可以在挂断后帮你直接预订房间或餐位。

在广州电信推出该业务的同时，其他省市电信和网通公司，也开始对114查号台进行改造，而它们的目标都是一致的：将已经沿用了多年的传统114查号台“改编”为全面功能的“语音信息搜索平台”。

搜索扩张

114查号台长久以来一直是人们获取联系方式的一个重要途径，同时也是构成中国社会信息化网络最早、最不为民众所注意的“无名英雄”。正因为如此，当日前广东电信宣布“要将114查号业务转型为信息搜索引擎”的消息时，引发了舆论和民众的广泛关注，而这一次“114查号台扩张”的运作，也有可能成为电信业务提供商社会服务转型的一个重要体现。

据称，广州电信的意图是建立一个“语音的Google”，这项命名为“号码百事通”的语音搜索新业务，是基于原有114平台之上扩展的新型电信服务。

据广东电信的相关人士介绍，“号码百事通”服务主要包括4大功能：向被查询单位用户提供行业首查、多条件查询、查询信息分析等；为查询者提供呼叫转接、短信报号、传真报号、地址及指路服务等；对被查询企业提供企业信息发布服务，对查询者提供基于被查号码的信息查询服务；为企业、个人提供通信助理业务。

由此，114查号台在提供传统的单一号码查询业务功能外，还“全面升级”为以号码为主线的综合信息服务平台，实现了集优先报号、语音名片、查询转接、短信查号等多项服务于一身的统一化功能。

有分析师认为，电话用户超过7.5亿的用户总量，较1亿网民的数量，涉及的面更为宽泛，并且，所有网民同时也是电话的使用者，有些甚至拥有多个、多种电话终端。例如在广东省，固定及移动电话的总用户量便接近一亿。如此庞大的市场空间，对于114查号台来说，无疑提供了一个增值业务金矿；加之拨打114电话查询“陌生所需信息”已成习惯，且操作也比互联网查询更为准确和方便，因此广东电信此举一经推出，就赢得了市场、用户的双重肯定。

“号码百事通”在旅游资源和旅行社、消费场所、天气情况、道路交通等方面的业务提供，将有利于外来差旅人员和普通市民的“生活效率”。据统计，广东省每日有超过80万用户拨打114查号台查询各种号码，如此庞大的客户资源，对增值服务平台而言，本身就是一个可供挖掘的潜在消费群。

虽然目前消费信息的搜索市场，还几乎没有任何成型的商业模式，且广东电信的“号码百事通”业务，离本质上的语音搜索还有一定距离（例如在准确性和合理性上的准确性差异），但对于一般用户而言，114查号台功能的丰富，已在很大程度上给普通的电话用户、特别是非网民的电话用户带来了便利。

电信转型看点

根据一份专业报告，中国电信市场的转型，将使得未来5年内中国的电信非话音业务收入比例达到总体通信市场业务收入的40%以上，而同时，运营商将进一步缩短产业链条，从混合的集网络管理、业务开发、服务提供的多环节综合体，逐步向更为专业的网络平台提供商和服务提供商转变，而将网络维护、业务开发、系统管理等诸多环节释放出去。

按照此种定位，广东电信所推出“114查号台”业务，完全可以视做“转型的前瞻和尝试”，从目前效果看，这一尝试收到了一定的成效。到目前为止，和广州市114查号台签约的商户就达到了万家，其中不乏肯德基等连锁企业。

对于早前就通过和114查号台合作公布114服务热线的知名企业，仍然按照旧有模式进行合作。而对于通常百姓并不知道名称的商业企业用户，114查号台则提供类似于百度的搜索引擎排名模式，同种类型商户按照支付费用的多少，可以享受向电话咨询者推荐的先后顺序。同时，用户在听取查询结果的过程中，还会听到与付费企业相关的介绍信息和广告信息。此外，114查号台还可以在用户允许的情况下，直接将用户电话转接至商户服务电话，无需用户二次拨号。并且，除了语音搜索，114查号台还可以提供短信息方式查询，而相关的推荐显示，对于商户也是进行竞价排名方式收取费用。

根据广东电信业务员介绍，用户查询电话的转接，将按照呼叫转移资费政策进行收费，在目前的推广期内，仍然按正常话费收取。正式推出“百事通业务”的点心分公司并非广州电信一家，目前深圳等其他城市也已经纷纷推出该业务。而此前，四川成都、江西南昌等地运营商也都进行过类似业务试点。根据记者从中国电信了解到的消息，2006年中国电信将在20多个省市范围内“扩张”该类业务。

事关“百姓权益”

尽管广州电信“百事通业务”的推出，获得了民众和市场双重肯定，但是一些问题也已经随之出现。

首要的问题是，由于业务提供能力和水平的限制，以及平台运营经验不足，根据记者的电话随机多名用户调查，以及在广东114查号台的实际查询对照，发现目前广东电信114查号台的可查询内容还有待进一步丰富。同时，114查号台的接线业务规范性虽然已经很好，但是在响应速度上还有待加强。

据广州电信工作人员介绍，目前，广州电信尚未完全采用互联网的竞价排名方式，而是使用“一费制”：即商业用户支付500元/月的推荐费用，实行不排名循环推荐。而不采用竞价的原因，“主要还是现在条件还不成熟，而将来的发展方向还应当是竞价排名。”

谁支付的费用高，谁就可以排位靠前，拥有更多的商业推荐机会，这种属法律模糊和真空地带的互联网模式，一直存在有争议。如果将竞价排名，平移到114查号台，有可能存在诸多隐患。

有专家表示，114查号台从创立以来，一直是社会公众资源，理所应当就是完全的非营利性平台，114查号台作为各种政府机构、社会团体，乃至商业用户面向社会的联络通道，本是职责所在，即使是平台功能的增强、服务领域的扩展，也是随着社会信息化进步而应当“有所作为”，并非特别。而一旦引入竞价排名机制，则有可能促使114查号台在利益因素的驱动下，逐步背离其公众服务特征，转变成为以营利为主要目的、以客户为第一导向的商业平台。“在信息不对称的大前提下，涉及到竞价排名的114查号台有可能因为收取费用而向用户传递不准确信息。”该专家表示。

同样的担忧也在最终用户端得到体现，广州市佴先生表示：“我们并不知道114台这样收取费用，这让人感到吃惊。如果这样，比如114查号台收了某个餐馆的很多钱，那么即使这个餐馆的服务或者餐饮很不好，也会有很多人会因为听了114介绍的‘又近又靠前’的排名来吃，而且我们大多数人都不会一个个地全部听完，基本上都听一两个就挂电话了，这样一来不是对我们普通市民不负责吗？”

同时，由于普通用户在拨打114查号台的过程中，已经支付了电话费用，所以电信专家认为，114查号台相关人员称“114查号台并非为了营利，而是为了更好地服务大众，向用户传递更多的可选信息”的说法是站不住脚的。专家更进一步指出，114查号台“百事通业务”很有可能违背了市场公平原则，只能给名次靠前的少数商户提供更多商业机会。而更重要的是，该业务极可能导致信息公布标准失衡，触犯用户权益。

不久前，南京电信114查号台首开先河，对旅游、搬家、保洁、环境检测、汽车救援等5个“与老百姓关系最密切”的行业“优先报号权”进行了拍卖，由此获得了18万元以上的直接收入。而这一直接影响到百姓消费指向、“与老百姓关系最密切”的社会资源，在进行分配的过程中，并没有受到电信运营商之外的任何监督。

链 接:专事该专做

即使按照“法律没有规定的，都是可以做的”新市场空间观，承认竞价排名的价值，公众服务既然定位于面向社会，就应当承担起面向社会的责任来，将专门商业事务交由专门的商务机构来执行。

在采访中，我们发现，114查号台提供的“新”业务，也通过其他不错的方式来施行，例如通过端信平台，提供查询信息，就是施行114查询的好方式之一。

前不久，北京星空神州科技有限公司就试图按照不同地区划分，建立“地区性的短信114平台”，尽管建立数据库、市场推广都需要一个长期过程，但是这种商业上的创意，很具特点。用该公司负责人的话说：“只有渗透下去，到全国的各个地区，端信平台查询的效能才能得以放大。”按照他们的理解，同处于短信网址联合会旗下的另一家公司提供的是“短信上的全国网址”，而他们的目标则在于“各个城市的短信114”。

这种直接以商业目的存在的实体，甚至可说SP，操作方式比较可取。首先，用户并不会因为使用短信查询而有短信费以外的额外支出；其次，市场由公司自己拓展，也就是说，营利目的将逼迫星空神州取悦商业客户和手机用户：如果竞价的效果体现不出来，营利目标就无法实现；如果不能给手机用户带来真实信心，则其用户就可能流失，也就会导致营利依托丧失。而对于电话114查号台就完全不同了。这一属于公众资源的服务，用于营利的工具，本就属于垄断性的社会资源。换言之，短信114平台，需要商业公司自行建立，客户和用户都需要自己寻求，同时要保持赢利和生存，也必须确保两方面的满意。但114查号台显然不同，既没有任何市场竞争，也不存在用户流失问题――即使有投诉，也不会存在114查号台无人拨打的现象，而正是这种社会资源的垄断，一旦发展“竞价排名”业务，极有可能导致独自攥取利益、置百姓权益于不顾的危险――当初，不正是为了引入竞争，而出现了中国联通、促使了中国移动的剥离，以及固定电信南北分拆吗？

但是，电信市场终究尚未发展到“一个城市两个114查号台”的地步，因此，查号台在收取了用户电话费的同时，已经获取了ARPU值，而竞价排名的“增值”，更多的是增了“产值”而没有增“价值”。

所以，应当专事专行，既然要竞争搞排名，就放给市场中真正竞争生存的公司去做，而非如同南京电信那般，拿了社会资源、百姓利益去拍卖。

第三篇：转型业务发展

自2004年年底中国电信率先提出企业转型以来，转型成为我国电信企业发展的主旋律。五年来，我国电信企业在推进企业转型上积极探索，不断深入，企业转型取得明显成效。当前，我国电信企业转型面临的市场环境较以往发生了很大变化，我国电信企业只有不断适应新的市场环境的变化，才能更好地促进企业持续健康发展，才能更好地促进企业成功转型。

企业转型外部环境呈现七大特征

电信发展和企业转型与经济环境密切相关，环境的变化对电信企业转型提出更加严峻的挑战。从当前我国电信企业转型面临的外部环境来看，主要呈现如下特征：

一是我国经济企稳回升，为企业转型、业务发展创造了良好外部环境。2010年是我国经济发展形势最为复杂的一年，中央经济工作会议强调，要更加注重提高经济增长质量和效益，更加注重推动经济发展方式转变和经济结构调整。“调结构、转方式、上水平”作为工作中的重中之重，努力推进生产方式、产品结构、市场布局、经营管理的优化升级，实现工业经济平稳较快发展。2010年中国经济开局良好，对外贸易加快恢复，国内工业生产快速增长，消费增长较快，固定资产投资增幅回落，消费价格基本稳定，货币信贷调控初见成效，经济回升向好势头更加巩固。受国内需求旺盛拉动，经济增速明显加快。2010年上半年，我国GDP同比增长11.1%，比上年同期增加3.7个百分点，比2009年加快2.4个百分点，初步摆脱金融危机的影响。当前，我国国民经济仍然面临经济增长回落、通胀和房地产泡沫等压力。

二是国家重点发展战略性产业为电信发展带来新的机遇。温家宝总理在2010年3月政府工作报告中指出，要大力培育战略性新兴产品，抢占经济科技制高点，要大力发展新能源、新材料、节能环保、生物医药、信息网络和高端制造产业。积极推进新能源汽车、三网融合取得实质性进展，加快物联网的研发应用。信息网络产业是战略性新兴产业的重要组成部分，大力发展信息网络产业必将促进新一代宽带网络、云计算、系统级芯片等新技术及应用的发展，带动物联网等产业的强劲增长。如今，全球互联网正在向下一代升级，三网融合、物联网成为市场的焦点，成为新的发展热点，也为电信发展带来新的机遇。

三是移动互联网时代来临，移动互联网市场潜力巨大。3G牌照的发放，推动了移动互联网快速发展。2008年，我国移动互联网市场规模达到了117亿元，较上年增长了54.5%，2009年我国移动互联网市场规模达147.8亿元，较上年增长25.8%。3G技术商用、移动互联网带宽增加、上网资费下调、智能手机价格下降和应用服务多样化，都将促进移动互联网用户规模稳步增长。2010年上半年，我国手机互联网用户达到2.77亿户，预计2010年我国移动互联网规模将达198.2亿元，用户规模将突破3亿户。到2012年，预计中国的移动互联网市场规模将冲击400亿元大关，用户规模将达5亿户以上。移动互联网市场正成为新兴市场，市场潜力巨大。我国电信企业只有抓住移动互联网快速发展的机遇，适时而变，否则，就将在移动互联网时代掉队。

四是客户需求多变，尤其是客户长尾需求日益显著。满足客户需求是企业转型的根本，如今我们正进入3G互联网时代，3G互联网时代的客户需求呈现多样性和多变性特征，而且碎片化趋势日益明显，业务种类和数量正呈现井喷式增长，很难再出现像SMS等杀手级服务应用，而更多地依赖个性化需求驱动的业务发展。2004年10月，美国《连线》杂志主编克里斯〃安德森(ChrisAnderson)首次提出了长尾理论(LongTailTheory)，并指出：“商业和文化的未来不在热门产品，不在传统需求曲线的头部，而在于需求曲线中那条无穷长的尾巴。”正是由于用户需求呈现出明显的长尾特征，以用户动态需求所带动的增值业务则代表了通信市场广阔的“蓝海”，这客观要求我国电信企业以打造综合信息服务平台建设为中心，聚集内容合作伙伴，满足用户的长尾需求。

五是电信市场竞争不仅面临电信运营商的直接竞争，而且面临互联网企业、终端厂商、系统集成商、广电运营商等的竞争。当前，我国三大电信企业中国电信、中国移动和中国联通（600050 股吧,行情,资讯,主力买卖）面临直接竞争，在固定电话、移动通信、数据业务、信息服务、移动互联网、转型业务竞争日趋激烈，可以说，各电信运营商为争夺客户在价格、品牌、终端、模式、网络、服务等各个方面展开竞争，价格战、服务战、终端战、营销战、品牌战此起彼伏。随着技术的飞速发展，产业界限变得日益模糊，电信市场竞争格局发生了巨大变化，电信企业面临价值链的竞争，而且对电信企业威胁更大。从当前我国电信市场发展来看，移动互联网、物联网、三网融合等市场前景诱人，不仅吸引电信运营商，而且设备制造商、终端厂商、内容提供商、互联网企业等众多企业纷纷进入这些新的“蓝海”。就移动互联网来说，由于移动互联网市场前景巨大，苹果、联想、诺基亚、谷歌、百度、腾讯、摩托罗拉、三星、盛大、黑莓等众多公司纷纷进入，苹果iPhone+AppStore终端创新和商业模式创新，使苹果在与移动运营商合作中掌握主动，并通过AppStore获得持续的收入，抢夺移动互联网市场。随着三网融合的推进，我国电信企业还将面临广电运营商的竞争。

六是信息通信技术飞速发展，成为推动电信发展的重要动力。从信息通信技术发展趋势来看，正呈现宽带化、IP化、无线化、智能化的发展趋势。软交换和IMS技术正逐步成为核心网的重要支撑，光纤接入正成为接入网的发展趋势，下一代PON技术发展迅猛，将在接入网升级中发挥重要作用；承载网络正向大容量、智能化、扁平化的IP网络演进；3D视频技术、物联网、云计算、LTE和802.11n等热点技术发展迅速。技术的进步和发展为电信发展注入了新的动力，我国电信企业只有不断把握技术发展契机，以技术创新推动网络发展和业务发展。

七是国家出台诸多政策法规，对电信发展既是机遇又是挑战。2010年5月，国务院发布《关于鼓励和引导民间投资健康发展的若干意见》的文件。文件中明确规定：鼓励民间资本参与电信建设，鼓励民间资本以参股方式进入基础电信运营市场，支持民间资本开展增值电信业务，加强对电信领域垄断和不正当竞争行为的监管，促进公平竞争，推动资源共享。2010年6月，文化部出台《网络游戏管理暂行办法》，对网络游戏的娱乐内容、市场主体、经营活动、运营行为、管理监督和法律责任做出明确规定。2010年6月21日，中国人民银行正式公布了将于今年9月1日开始施行的《非金融机构支付管理办法》，对非金融企业的支付业务实行严格的准入制度，只有持有《支付业务许可证》才能从事支付业务。2010年1月13日，国务院召开常务会议，决定加快推进电信网、广播电视网和互联网三网融合；2010年6月6日，《三网融合试点方案》正式通过，三网融合试点方案对广电和电信相互进入的业务领域、分工定位等进行了明确规定。国家政策监管环境的变化对我国电信企业新一轮发展和转型提出更新的要求。

新形势下的中国电信企业转型思路

当前，我国电信企业转型面临的市场环境发生了很大变化，而且市场环境变化日趋复杂，要求我国电信企业提高驾驭市场环境变化的能力。如何在复杂多变的市场环境下促进企业成功转型呢？笔者认为，我国电信企业应重点在以下四个方面推动企业转型和发展。

提高企业创新领导力。复杂的市场环境客观要求我国电信企业的各级领导要有不断创新的思路，富有创造力的管理，拥有远见的洞察力和判断力，并能在复杂多变的市场环境中作出快速果敢的决策。移动互联网等新兴业务的发展需要具有创新精神的领导，否则以传统型领导、传统的思路和模式是难以经营好移动互联网等新兴业务的。

坚持“以客户为中心”。优秀的企业将了解客户、接近客户作为其发展战略的重要内容。因此，在当前市场环境下，我国电信企业要真正树立“以客户为中心”的观念，并将之贯彻到企业经营管理全过程，重视客户投诉和建议，深入客户，接近客户，有效把握客户需求，并据此规划企业的经营战略、产品创新、营销活动和服务策略，从而更好地服务客户。

不断创新经营模式。在巩固和发展传统业务、平台和管道的基础上，适应移动互联网时代的要求，进一步转变经营发展观念，解放思想，审时度势，决战未来。要以打造“综合信息服务平台”为目标，坚持“开放、合作、创新、共赢”的发展理念，聚集价值链合作伙伴，打造高价值的业务平台，通过专业化运营推动转型业务的发展，用全新的视角，充分发挥企业的优势，创新业务发展模式，找准客户定位，切实推进差异化策略；实行机制创新、体制创新和管理创新，建立良好的运营模式，提高企业对市场的反应能力；要更加重视客户和价值链的研究，通过精细化运作实现发展方式的转变，要以大竞争的观念看待竞争，审视企业在市场竞争中的地位。深入推进资本经营，通过收购、控股、成立合资公司等方式，快速提升综合信息服务能力。

不断加强企业执行能力。企业要加强战略转型宣传贯彻，让全体员工明确企业的战略和目标，提高广大员工危机意识、责任意识、转型意识和执行意识；让员工人人行动起来，积极投入到转型浪潮中去，实现个人价值与企业价值同步增长；要细化目标任务，善于从小事做起，注重细节，细节决定成败；要建立企业转型执行力综合评价指标体系，动态及时地了解和把握执行力状况，对偏离战略和执行不力的状况要及时纠正；在执行上讲究创新，实行集中统一和适度放权的有机结合，从而提高执行效率；通过机制创新，调动员工的工作激情；加强员工培训，加快建立一支专业化、知识化的员工队伍，以适应企业转型和未来发展，并建立和培养一批执行力强的各级领导干部。

第四篇：网点转型思考

关注客户体验促进网点转型的思考

一、现状

银行作为服务经济的提供者，身处激烈的市场竞争和信息技术高度发达的环境中，产品和服务被复制的难度越来越小，速度越来越快，同质化抹平了产品和服务创新的优势，传统的创新难以保证银行竞争的优势。为此，笔者认为，银行的一切都可以复制，但只有客户的体验不可复制。因此，只有关注和提升客户体验，才能确保商业银行处于竞争的优势地位。银行的客户无论是个人客户还是法人客户，首先是作为人而存在，他们的行为既包含理性的一面，当然也包含感性的一面。

通常我们会遇到这样的情景：一个客户到银行汇款，虽然前面等候的人很多，但为了达到汇款的目的，这名客户不得不耐心地等候，这就是客户的理性思维决定了他的行为。如果与此同时，附近还有一个银行网点，虽然等候的人也很多，但环境很好，夏天有空调，营业员热情有礼，这名客户也许就会选择去那个环境好的网点办理汇款，这时就是客户的理性思维决定了他的行为。其实在这两个银行的网点，他们所提供的产品银行汇款是一样的，都能满足客户最基本的需求，但最终客户选择的结果却是环境好的网点，这就是因为他们提供的体验不同而带来的差别。银行的产品可以很容易复制，而客户对银行产品的体验却无法复制。这种客户体验的差异也正是银行差异化竞争的基础。同时也是

银行竞争力的直接体现。

二、对策

提升客户体验，推进网点转型，一要关注客户的感官体验，强化网点建设。银行的一线网点，直接面对客户，每天都要受到客户的评头论足。因此留给客户的第一感官印象十分重要。人们都愿意到窗明几净、规范整洁、规模大、档次高的网点办理业务。因此一线网点必须加快网点硬转型，加强网点建设，按照上级行的统一VI设计，规范网点布局、合理内部分区、优化配置设备、提高标准化建设层次水平。二要关注客户的思维体验，强化产品创新。思维重在创意，体验贵在惊喜。以苹果为代表的智能手机很快淘汰传统手机，最主要的原因就是智能手机海量的应用程序不断带给使用者惊喜，让人感觉无所不能，虽然智能手机价格普遍较高，但人们还是毫不犹豫选择使用。因此银行必须不断推出新产品，网点必须不断推出新服务，让客户得到意想不到的惊喜收获。比如举行针对贵宾客户的理财、养生等讲座活动，在客户中征集产品创意等，引导客户，使客户感觉到自己与众不同富有创意，提高网点的营销层次和品位。三要关注客户的行为体验，优化服务流程。客户的行为直接导致银行竞争的结果。因此必须认真研究客户的行为，找出不同层次客户的行为体验需求，有的放矢采取不同的营销方法。要根据网点类型、客户、功能定位，确定适合网点的岗位配置，明确岗位职责，优化岗位配备，对于大众客户，重点要扩大业务办理渠道，提高办理业务的速度，减少客户等候的时间，提供标准化服务。对于贵宾客户，就需要加强专业化服务，提供私人专属服务，增强业务的私密性和个性化。四要关注客户的情感体验，提升服务理念。商业银行业务竞争的本质还是客户竞争。因此银行一线网点的员工要善于和客户交流，与客户交朋友。现代银行竞争激烈，现代社会充满浮躁，人与人之间也许满眼功利，在这种环境下，情感交流就显得尤为重要。也许平时的一颦一笑、一唱一和、节日的一个问候、一个祝福，关键时刻的一臂之力或者举手之劳，都会带给客户心灵的愉悦，不断巩固强化这一种情感体验，就能带来长久的利益。五要关注客户的相关体验，树立品牌形象。商业银行要提高品牌意识，一线网点要注重银行的品牌形象，强化品牌宣传，引导客户信任自己的品牌，以自己的品牌为荣。（扬州农行营业部）

作者：扬州农行营业部

第五篇：关于城投公司转型发展的思考？

关于城投公司转型发展的思考？

关于城投公司转型发展的思考？武汉城投公司 王芳

一、城投融资平台发展概况

我国早期的城市基础设施建设均依靠于财政的直接投入，资金来源除国家划拨资金外，主要是地方财政收入。随着城市基础设施建设的快速发展，城市基础设施建设资金来源与超常规快速增长的投资需求极不匹配，建设资金出现较大缺口，地方政府财力无法承担。1991年，随着政府新一轮投融资体制改革的深化，国家相关政策规定，城市基础设施建设具体活动须按照公司制运行，地方政府不能再直接实施具体工作，为有效筹集城市基础设施建设资金，我国各大城市均成立了城市基础设施建设政府投融平台，即城投公司。为增强城投公司筹融资能力，地方政府将供水、供气、道路、桥梁、土地等城市基础设施、财政资金、特许经营权等无形资产注入到城投公司，使城投公司资产规模和现金流均达到融资标准，再辅以政府承诺、担保，实现多渠道融资，并将筹集资金用于城市基础设施建设等项目。2008年6月份以来，在国家40000亿元投资政策的刺激下，各家商业银行均积极参与国家重点项目和基础设施建设，为项目提供贷款，各地城投公司真正繁荣起来。

城投融资平台的建立、政府资源的资本化（土地资本化、政府支出资本化）是原有体制框架下城市发展的必然选择，也是对政府资源利用方式的创新。城投公司作为地方政府性债务融资的主渠道，客观地说，在近年来我国经济社会的跨越式发展中发挥了巨大作用。一是城投公司能够最大范围筹集资金，有效缩减政府在城市基础设施建设中的资金缺口，为城市工业化和城镇化的顺利推进创造条件。二是城投公司可以通过发行企业债券、短期融资券等方式，最大限度吸引民间社会资金进入城市建设领域，拓宽政府融资渠道。三是通过政府投融资平台政府及各部门能够将其掌握的经营性资产、非经营性资产、国有企业资产、自然资源有效地整合在一起，提高公共资源使用效率。四是政府的建设职能可以得到有效整合，使投资、融资、项目规划、运营管理、项目维护和监管等重要职权统一到政府投融资平台企业，促进政府从“全能型”向“服务型”的职能转变。

尽管城投公司在城市基础设施投融资建设过程中发挥了不可磨灭的作用，但由于融资规模的急剧膨胀、企业内部管理机制不健全以及缺乏有效监督管理机制等原因，城投公司在发展运作中逐步呈现暴露出一系列风险和问题。一是城投公司虽然是独立法人单位，但其经营决策和财政政策受制于地方政府，法人治理结构以及投资决策等制度不健全，导致边际不清，主体定位不明确，缺乏独立经营能力；同时，承担的大部分项目为城市公益性项目，收益率低，自身偿债能力不足，资产负债率普遍较高。二是地方政府通过为投融资平台企业提供显性或隐性担保等方式获取银行贷款，融资规模急剧膨胀，所融资金已脱离当地财政的实际承受能力，出现过度融资问题，随时可能出现资金链断裂，引发政府流动性危机和支付危机。三是金融机构对各级城投公司融资规模的扩张起到推波助澜的作用，一旦城投公司债务风险集中爆发，也会引起金融机构的强烈震动，危害经济稳定和健康发展。目前，整治地方政府融资乱象迫在眉睫。一方面，地方政府大规模举债，导致自身债务负担过重，有可能引发局部性金融风险。另一方面，作为地方政府融资代言人的各类城投公司，其缺乏预算约束，几乎不计成本地吸收资金，导致整体资金利率水平水涨船高，进而引发小微企业融资成本进一步提高。所以，城投公司在为基础建设融资作出积极贡献的同时，成为资金市场的嗜血者或搅局者，其负面效应不容小觑。

二、城投融资平台转型发展的方向

为有效遏制和防范伴随各级城投公司所产生的风险，2010年6月以来，随着国发19号等文陆续下发，国家财政部、发改委、银监会等对地方投融资平台的各类融资行为做出了限定，公益性设施与土地整理贷款停止受理。对于企业发债等直接融资行为，国家也做出了更为严格的规定，一个没有或欠缺自我盈利能力的城投公司，很难再获得金融机构的顺畅支持。中央财经大学财经研究院院长王雍军分析称，城投公司既是实体公司又是政府控制，资本金非常单一，基本是以土地资产做担保，一旦出现土地储备不足或价格下降，其生存岌岌可危。这一先天缺陷，导致目前融资平台的角色不可能长期持续。2014年5月20日，国务院批转的发改委《关于2014年深化经济体制改革重点任务的意见》中明确指出，“建立以政府债券为主体的地方政府举债融资机制，剥离融资平台公司政府融资职能”；6月24日，财政部部长楼继伟向全国人大常委会报告2013年中央决算时表示，目前基本摸清了地方政府性债务底数，对债务高风险地区进行风险提示。将密切跟踪和评估地方政府性债务风险状况，对债务高风险地区进行风险预警，坚决制止地方政府违法违规举债行为，并研究赋予地方政府依法适度举债融资权限，建立以政府债券为主体的地方政府举债融资机制，将地方政府性债务分门别类纳入政府预算统一管理。地方政府与城投公司相濡以沫的 “缘分”将因这份改革意见的出台而走到尽头。换句话说，目前全国数千家城投公司将迎来一场变革：它们将不再是政府的融资平台，不再被允许为政府融资，而是将变为纯粹的企业。基于此，城投公司的转型升级显得尤为迫切。

就未来地方政府投融资平台改革模式而言，中国银行间交易商协会副秘书长杨农近期在接受记者采访时表示，未来地方政府投融资平台改革可以有两种模式：

第一种是，往前走一步。即按照国企改革的要求，对这类企业实施规范化的改革和重组。

第二种模式是，往后退一步。即使其成为一个特殊目的实体，目标就是专门做政府的公益项目，就是要和政府财政百分之百捆绑在一起，出了问题由政府兜底。针对政府公益项目建设任务的轻重程度，目前，全国大约10%至20%的城投公司可以采用此种模式，这些“退回去”的公司可能将是未来发行市政债的重要载体。当然，未来《公司法》可以作出一些必要的适应性修订，赋予此类公司一定的法律地位，以便于未来的政策更有针对性。针对城投公司和地方政府剥离后的生存问题，财政部财政科学研究所所长贾康认为，城投公司接下来会按照市场原则自然优胜劣汰。中央财经大学财经研究院院长王雍军则建议，城投公司转型，首先需要划分清楚政府投资和私人投资的界限：对于政府，仍然可以承接地方政府的经济建设职能，继续承接地方基层设施建设等工程，由政府购买服务；但在内部管理上，则需采取公司体制建构，从管理上与政府脱钩。也有业内人士认为，各地城投公司要想成功转型升级，需要不断创新组织管理体制和运行机制，按照建立健全现代企业制度 “产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的要求，打破原有的部门多头管理旧体制；要以 “注入经营性资产、赋予经营城市职能、完善市场运作机制”为手段，进一步建立健全投资、融资、建设、经营、偿债良性循环的长效机制；要加快从以融资为第一要务的贷款机器向产业经营实体的公司化转型，加快以项目为导向的建设经营性平台向投资控股型的集团化企业转变，以满足快速转型发展的需要。

三、武汉城投公司的转型发展思考

武汉城投集团作为武汉市城市基础设施建设的投融资主体和市政府城建投融资运作平台，主要承担武汉市政府下达的城市基础设施重大项目建设任务及相关的资金运作，负责所属企业的运营管理和提供优质服务及国有资产保值增值。武汉城投公司按照“政府主导、市场运作，适度举债、超前建设”的工作思路，依托政府信用，立足企业资产，开发城市资源，全方位拓宽融资渠道，先后建成了轨道交通一号线、武汉长江隧道、天兴洲长江大桥、二七长江大桥、武汉三环线等重大城市基础设施项目，投资开发武汉新区，推进土地储备和开发，为进一步提升武汉市的城市功能、拉动武汉经济和社会发展做出了积极贡献。但由于自国发19号文等文下发以来，国家不断加强对地方政府融资平台公司的规范管理，融资形势日趋严峻，对武汉城投公司项目建设、存量债务还本付息以及未来生存发展造成巨大压力。在当前形势下，武汉城投公司面临着要尽快调整企业发展战略，形成公司核心竞争力，在市场化经营和承担政府职责之间寻找平衡，构建企业的核心竞争力，合理调整企业的发展战略，寻求公司的长期发展，实现城投公司的成功转型和可持续发展的新课题。

根据目前的形势以及武汉城投公司的状况，武汉城投公司要实现市场化转型和良性发展，必须用两条腿走路，双管齐下，一是紧紧抓住政府投资决策体制改革和融资管理模式创新这两大要素，承担政府发债主体的功能，并负责建设、管理、运营好城市基础设施；二是促进企业市场化发展，盘活企业经营性存量资产。

（一）在城市基础设施建设管理方面应构建的核心竞争力

在城市基础设施建设管理过程中，一般来说，城投企业参与项目的价值链有规划前期、项目评估、融资、方案设计、项目招标、工程代建及监理、运营管理。上述价值链环节中，对于城投企业来说，最重要的一是前期规划。城投公司作为项目出资人，应努力参与规划条件和方案的制定，研究项目投融资方案及盈利模式。二是项目评估。在既定的规划条件和方案下，城投公司应对技术方案、工程造价和财务分析等可行性方面深入研究，既要满足功能性，也要重视设施的经营效益。三是融资。作为投融资主体和项目法人，资金筹措是城投公司责无旁贷、其他主体不可替代的的责任。其融资的能力主要受银行贷款能力、资本市场直接融资能力、多种形式的项目融资、政府财政资金等的注入力度等方面的影响。因此，这些方面的能力决定各类城投企业的核心竞争力，也是今后政府选择发债和项目建设运营主体的重要考虑因素。武汉城投公司要成为这一领域的佼佼者，就要着重发展项目投融资方案及盈利模式等项目策划能力、融资能力及运营能力。

（二）大力发展企业经营

1、保持原有主业良好运行

武汉城投公司在转型过程中，比任何时候都需要有一个盈利的企业作为支撑的。稳定而具有相当优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和企业生存的基础。企业应该通过保持和扩大所熟悉和擅长的主营业务，尽量扩大市场占有率以及规模经济效益最大化，在此基础上兼顾多元化。目前，武汉城投公司的主业是水务、燃气、房地产，转型过程中，仍要坚定的保持这些行业的继续发展。

2、实行多元化经营战略应该考虑相关多元化

相关多元化策略指的是城投公司利用企业在进行土地开发和基础设施建设过程中所累积的技术经验和授权经营的公用事业类资产等，进一步经营这些基础设施，包括热、电、水、通讯、公共交通、停车场、相关户外广告媒体、公园等，提供相关公用事业、旅游、会展、物流、广告等服务，获取较稳定的现金流。另外一种是利用在基础设施建设过程中所形成的如工程管理等各种专用知识、技术，对外提供工程代建、工程项目管理、园林绿化、环保工程建设和咨询等业务。由于这类业务的相关性较大，所需启动资金量较小，较易取得成功，而且在风险上还能与房产开发等业务形成互补。

非相关多元化是指进入与区域建设和经营不相关的业务，如贸易、制造业、高新技术产业、投资、金融等，形成新的利润增长点，以摆脱城市建设开发类业务的局限。这方面业务由于与城投公司的资源能力等关联性较小，所以成功的概率不大。以非相关多元化方式拓展成功的企业，一般都具有比较特殊的资源或者机遇，同时具有十分雄厚的实力。此外，绝大多数城投公司都有一些对外投资，包括上市公司的股票投资和参股投资，大多集中在金融企业或高新技术企业领域，或者与区域产业导向相关的业务，但并不是其主营业务。

从目前国内已经成功转型的城投公司的业务拓展路径来看，大多是业务都是沿着土地一级开发价值链进行纵向的前后向延伸以及相关多元化发展而来。也有部分企业凭借其独到的资源、机遇和雄厚的实力进行非相关多元化的拓展，取得了良好的效果，但大多是企业所进行的非相关多元化尝试都不太成功，最后还是以土地开发价值链领域为主。

目前，武汉城投公司在实施多元化经营策略时，已经涉足了上图中大多数行业，其中，已形成一定规模且日趋成熟的为“相关多元化”产业以及“向前价值链延伸”的产业，并尝试高新技术产业，对于“向后价值延伸”产业以及金融业、风险投资等行业尚未涉足。武汉城投公司在发展多元化经营策略时，要充分考虑自身条件与相关风险。一是对目标行业市场充分调研和前景分析：主要包括对目标行业充分调查；对调查结果进行理性分析；对细分市场进行分析；自身优势和劣势分析。二是市场定位与目标客户群的定位：主要包括企业发展的定位及策略；新产品的定位及策略。三是科学判断盈利能力：主要是指按照评价企业商业模式的指标，进行客观、准确地分析和判断，进而找到影响企业商业模式质量的相关因素，完善企业的商业模式。对城投公司业务转型过程中的风险，宜未雨绸缪，忌临渴而掘井，如忽视风险控制，则有可能导致转型失败，甚至是灾难性的打击。

3、制定企业中长期发展战略。战略学家波特认为只有持续时间超过10年的战略，才是真正的战略，少于10>年的战略目标只能称为企业愿景规划，而不是真正意义上的战略目标。武汉城投公司目前的战略目标是从2009-2015年，时间幅度为7年，在中国国内市场上（平均5年），已不算太短，但是从企业做大做强、持续发展的角度出发，武汉城投公司应该制定中长期战略，谋求更长远的发展。

4、由“多元化导向”转变为“品牌化导向”，实现服务产品的专业化、标准化、市场化：

一是以资产为纽带，形成母子公司之间面向市场的协调、配合关系。

重点突出母公司战略规划、项目策划、投资决策以及集团能力的决策中心的职能定位，强化子公司项目实施、计划管理、建设管理、资产经营的执行职能。进一步实施投资经营型的管控模式，清晰集团与子公司之间的“上下界面”，使集团公司的“综合管理”与控股子公司的“专业经营”相分离，集团层面专注于战略方向和整体规划，子公司层面更专注于提高竞争优势、融资能力和经营能力。

二是采用内部市场化方式，使各个子公司之间能够形成一种有效的联通。

随着集团经营重心的转型与业务板块的整合与调整，各个子公司之间将随之形成一个新型的资源配置关系，可以建立一个内部交易机制，以相对市场化的方式来明确与规范这种关系。一方面在集团公司的统一调动下形成同向联动。另一方面以市场方式在子公司之间形成契约关联，从而构建一种步调一致、相互制约的协同关系。以“市场内部化”和“内部市场化”的定价手段，达到集团与子公司之间、子公司之间的协同效应。

三是实施品牌战略，尝试管理与服务的外向输出。

随着市场化的深入和同质化竞争的日渐激烈，武汉城投公司需要依靠集中的资源、优质的产品服务质量和所创造出的社会效益成果，在竞争中立于不败之地。武汉城投公司在项目组织管理、服务管理、运营等方面积累了大量的时间经验，可以进一步做优、做强优势产业，强化其市场化、标准化、专业化的综合能力，打造几个具有市场影响力与社会知名度的服务管理品牌，让武汉城投公司在其涉足的产业和服务领域内获得良好的市场认同感和核心竞争力，通过尝试输出管理与服务，实现品牌的价值延伸。

5、加强理论和技术研究

企业和人一样，不仅要会做事，还要会思考。特别是在当前经济形势变化较快的环境下，武汉城投公司不能仅仅埋头做事，沉入具体事务中，还要有专门的机构组织相关理论研究和分析，以支持公司战略的管理、实施，随时把握企业方向。同时，在科技日益发达的今天，科技迅猛发展，随时会改变和影响我们现有的经济效益和经营模式，甚至是翻天覆地的变化，因此，企业要随时关注和学会利用科学技术的发展来指导公司经营方向，并将其转化为经济利润。（报送单位：常德市国资委办公室）