文明的冲突--从中国传统文化看家族企业文化与现代管理文化的差异（范文）

第一篇：文明的冲突--从中国传统文化看家族企业文化与现代管理文化的差异（范文）

近期，中国商界大亨李氏家族父子反目成为了社会的一个热点，围绕家族企业的内部纷争问题已经成为了商界的热点话题。从海鑫集团随着李沧海先生的辞世，到家族纷争并由22岁李兆会子继父业到如今，中国众多家族企业如，鲁伟鼎成为万向集团的总裁；吴协东，吴仁宝之子，出任华西集团的总经理；格兰仕集

团董事长梁庆德之子梁昭贤出任ＣＥＯ；茅忠群，茅理翔之子，在不声不响中成为方太厨具的总裁等等。中国家族企业当前面临的 “子继父业”、“家族纷争”、“家长权威”也都只是家族企业问题的一个方面。探究家族企业的问题，最根本的则是由于中国传统文化影响下家族企业文化的特殊性造成的。

中国传统文化经过数千年的制度强化，所产生的社会心理积淀使整个国家的上中下各层对传统文化达到很高的共识度，对人的心理、行为及企业的组织模式和经营活动都产生着重大影响。“家文化”体现了中国传统文化的突出特征，是中国家族企业的核心。大量中西方文化的比较研究表明，中国人“家”观念之重，“家文化”积淀之厚，“家文化”规则对中国人的社会、经济、政治等各方面的活动影响支配之大，同时也对家族企业文化的形成造成了重大影响。

但随着中国企业管理向世界接轨，以中国传统文化为基础的家族文化正受到来自现代企业管理文化的挑战。在商业竞争中如何化解文化差异冲突，融合先进理念，保持家族企业文化活力，已经受到越来越多的关注。

一、传统文化下的家族企业文化内涵

中国传统文化中，中国人就自觉或不自觉地把家庭和家族运作模式引入到企业管理模式中.另一方面中国人际交易模式主要是建立在人情关系基础之上的。其实家族式管理就是建立在集权、等级基础之上的,在家族式管理中,只有服从,而没有个体的权利.美国著名管理学家彼得·德鲁克指出,“管理是以文化为转移的,并且受其社会的价值观、传统与习俗的支配”.中国和西方的管理思想各自具有自己“民族的精神标记”,不同的特征和内容来源于不同的历史条件和社会背景。在这种背景下的家族企业文化特征表现在：

(一)二律背离性特点 在家族企业中,家族内部成员与非家族成员在价值观念和行为准则上有很大的不同,形成鲜明的两个群体。家族内部成员往往把自己的利益与企业的利益紧密联系在一起,内部人之间有很强的信任感和凝聚力。而非家族成员则被边缘化,与家族成员间有明显的隔离层,感觉不受信任,对企业缺乏忠诚。这就是内外有别的二律背离性特点。

(二)关系性特征 中国家族企业文化的关系性与它的背离性特点紧密关联。中国的传统文化一直强调家族观念,注重血缘关系,这直接体现在家族企业的产权形式、组织形式及经营继承等方面。在这种强调血缘亲情的环境中，维持良好的关系就成为了家族企业的典型特征。梁漱溟将中国人的这种凡事以关系为依归的文化特征叫做“关系本位”。传统中国人强调在人与人的社会关系中来界定自己的身份, 即关系形式化。

(三)权威性特征 中国的家族企业在成长过程中,受到创业者权威的深刻影响,长期受到中国传统文化熏陶的人们也就容易形成一种过份重视、崇拜及依赖权威的心理与行为倾向, 即权威性。

儒家文化强调“忠、孝”,“忠”指“君叫臣死臣不得不死”,“孝”指“父叫子亡子不得不亡”。它们的物质基础就是父权家长制, 在父权家长制度之下, 企业中父亲或长辈作为家长有主要的权力, 居于统治家族的地位。他们具有经济专制、思想专制、家规家法、尊卑等级等权威观念。

(四)家族性特征 家庭或家族制度是家族企业“又一只看不见的手”。在家族主义的取向下, 人们生活圈内的运作是一切尽量以家族为重, 以个人为轻为从;以家族为先, 以个人为后, 即家族性。

创业依靠家长，成功之后惠及家人。这种观念在人们心中如此根深蒂固，以至于在今天的中国，即使是已经分了家，在经济上已各自独立，但族人之间仍然把自己看成是一家人，在经济上仍然有密切联系。李泽楷起家所用５亿资金也正是其家族的支持，才成就了其电讯盈科时代的到来；近期李氏家族家丑外扬，也正是同时在这种家族性下的矛盾冲突。

家族企业的这些文化特性，形成了中国家族企业的独特风景，随着在家族企业做大做强的同时，国际化和市场化的使得家族企业需要不断变革文化内涵，适应管理瓶颈和应对竞争下的挑战。

二、家族企业文化和现代企业管理文化的冲突

家族企业管理文化的变革,其实也凸现了家族企业管理模式变革的本质。家族制管理向现代企业管理转变中出现的冲突,是基于自然经济的“家族本位”管理文化与基于市场经济的“企业本位”管理文化的冲突。

（一）、“伦理本位”和“个体本位”的冲突

在中国传统文化中“家”文化的差异.这是造成东西方社会和文化差异的一个基本原因。中国人缺乏集团生活而重家庭生活,依靠伦理而组织社会,消除了个人与团体的对立,因而被称为“伦理本位”的社会。西方人重集团生活而轻家庭生活,依靠宗教(基督教)来统慑个人,凝聚社会,从而确定了个人的独立地位和自由权利,因而被称为“个人本位”的社会。这在家族企业中也有了充分展现。

这种“伦理本位”延伸出来的“二律背离”性、封闭性和家族性等特征随着企业的国际化进程中与现代管理发生冲突。家族企业文化的这种背离性,破坏了家族企业的和谐,使家族企业不能成为一个有效的整体,直接导致了员工流动率高等一系列问题的产生；此外现代企业文化所强调的发挥个人能力、职业经理人等个体本位的文化传承在家族企业中“伦理本位”中屡现尴尬。一方面，家族企业的迅速发展需要实现两权分离，而另一方面则是依靠关系特性维系的家族企业，又会防止“大权旁落”的矛盾。这些严重阻碍了家族企业的创新和发展。

（二）、“家本位”和“企业本位”的差异

管理本身就是一种文化表现方式。中国家族企业正是在厚重的“家文化”支配下,中国式家庭关系的模式也就自然地被移植到了企业之中,并且一直伴随和影响着企业的发展。中国传统文化中的重义轻利、手足情深、家族事业等类似文化观念在家族企业形成过程中作为非正式约束对其正式制度产生着重要影响。在家族企业中,弥漫着家文化的氛围,在这种环境下自然形成了家长权威、关系为主的企业文化特征。而现代企业管理所强调的两权分立（所有权和经营权分离），建立科学的现代管理制度和“任人唯贤”的核心思想，就与家族企业管理权和经营权不分，家长权威阻碍了企业的创新和制度变革、“裙带关系”严重的矛盾冲突，这将使得家族企业文化在封闭中成为阻碍企业持续发展的“羁绊”。

（三）、“低信任度文化”和“契约下信任”的冲突

美籍日本学者弗兰西斯·福山将文化区分为低信任度文化和高信任度文化。低信任度文化是指信任只存在血亲关系中，高信任度文化是指信任超越血亲关系。家族企业中体现的依靠关系、子辈相传的特性，正是“低信任度文化”的真实体现。

家族成员彼此之间自然产生出一种信赖，而对其他异族人形成了一种先天的隔阂。这种差序格局的形成源自家族的血缘关系，这构成了家族企业的用人圈：核心圈是家族企业的领导者，由创业者或其继承人组成，核心圈以外事业由有血缘关系的近亲所组成的小圈子，小圈子外是远亲和朋友们所称的中圈，再之外便是一般雇员。家族企业的这种用人制度文化成为了企业的“潜规则”，它必然使得家族企业把优秀的人才排斥在外。

而现代企业制度的建立，正是建立在高度信任为基础上的。在产权明晰，制度分明的企业环境中，聘用者和家族企业之间建立的“契约下信任”，企业也将根据个人绩效表现，唯才是举。而这些正好与家族企业所表现的文化特质相冲突。

三、文化冲突后的融合实际上，家族企业所体现的“家文化”、“家族主义”、“子承父业”、“低信任度文化”是中国传统文化的产物，也是中国家族企业的必然选择。，家族企业本质上由中国绵延几千年的传统文化的积淀决定，而其继续维持家族式管理却是由传统文化和社会文化共同决定的。“ 家”文化和以权威为中心的文化,是企业长期自发形成的价值理念, 与现代企业文化具有一定冲突。多数家族企业文化具有二律背离性、封闭性、关系性的特征, 也使得企业缺乏具有凝聚力的文化氛围和强有力的文化底蕴的支撑。但中华民族注重家庭文化积淀,在相当程度上,在相当长时间里影响中国现实的企业组织形式的选择。中国家族企业文化的演变,也必然是以中国传统文化为基础、适当吸收外部企业文化为方向的。

当前推进家族制管理文化向现代企业管理变革的关键在于以构建基于传统文化为主的企业本位为基础的管理文化。家族企业必须对文化管理制度进行创新, 要树立现代“ 双赢”理念, 重构企业经营理念, 提倡人本管理, 注重长期培育、强化氛围。提出清晰的企业文化并且不断的向员工进行宣传, 要把管理方式由现象管理深入到本质管理, 着眼于建构企业经营管理的灵魂和深层架构, 加强企业的社会责任感, 树立企业经营的核心理念和基本价值观, 努力形成行之有效的企业文化。

家族企业持续发展，优秀的企业文化不可获缺，“福特”、“杜邦”这样的百年老店，正是具有强大的企业文化而屹立不倒，让我们也一同期待中国家族企业所展现的以中国现代传统文明为主的文化内涵，能够让他们保持长久的生命力，使得家族企业基业常青。

第二篇：从中国传统文化角度看海尔的企业文化

一、海尔的企业文化体系

海尔的企业文化作为一种强势亚文化，是通过对国内外优秀文化成分的借鉴、改造，不断进行观念创新、管理创新的成果，是具有典型中国文化特色的中国式管理模式。张瑞敏把海尔管理模式总结为12个字：“兼收并蓄、创新发展、自成一家”。

（一）海尔文化的构成根据“同心说”将海尔文化的构成分为三个层面：

1．精神文化层

企业精神文化是一种更深层次的文化现象在整个企业文化系统中，它处与核心地位。在海尔文化里这一层也叫观念层。它处在同心圆最里面那层，它的核心的东西是价值观。海尔的精神文化层主要包括3个方面的内容：第一，海尔理念；第二，海尔精神；

[4]第三，海尔目标。

2．制度文化层

企业制度文化包括企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度制度。同心圆里一个半径稍微大一点的同心圆就是海尔文化的制度层，海尔制度层主要包括企业的一些制度、规范、工作标准等。[4]

3．物质文化层

企业物质文化是由职工创造的产品和各种物质设施构成的器物文化，是一种以物质形态为主要研究对象的表层企业文化。半径最大的同心圆，就是海尔文化的物质层，物质层主要包括企业的厂容厂貌、工作服饰、文体活动、产品、服务等。[4]

（二）海尔文化构成因素间的关系

海尔文化的三个构成因素之间互相作用，共同形成为企业文化的全部内容。企业的精神层为企业的物质层和制度层提供思想基础，是企业文化的核心，制度层约束和规范精神层和物质层的建设；而企业的物质层为制度层和精神层提供物质基础，是企业文化的外在表现和载体。如果大家到海尔去参观，看到海尔的厂容厂貌，管理得井然有序，如果你是海尔产品的用户，觉得我们的产品质量和服务质量还不错，那么，你看到的和体会的应该是企业文化的物质层方面的东西。有的人要问，他为什么管理的这样井然有序，它的产品质量和服务质量为什么如此优良，这就是到了这个文化的制度层了，因为它是由一套制度、规范、标准等来做保证的；有的领导要深究一下了，你的制度、规范、标准是根据什么样的指导思想制定出来的呢？这就到了企业文化的精神层了，到了最核心的部分了，即以一种什么样的观念在制度层才能产生什么样的制度，在物质层里面才能得到一种什么样的体现，这就是说我们的企业文化建设最重要的是精神层的内容。

二、海尔文化中的“以仁为本”

儒家主张，人之初，性本善。“孔子贵仁”，仁是孔子思想的核心。孟子曰：“人皆有不忍子心。”这已经成为历来学者和思想家的共识，仁的本质与基本内涵是“爱人”，“爱人”是仁学的本质内涵。仁在中国社会有着重要的影响，人们把社会清明的希望放在圣人身上，造成中国文化具有较强的“人治”的现象与特征，虽然这与现代社会追求法治的方向不符，但是中国文化价值观的影响已经深入民族心理层面，这种价值观在社会事件与民意中反复体现。海尔也在其企业文化中融汇了这一点，主要表现在精神文化层和制度文化层。[6]

（一）“三心换一心”与《排忧解难本》

海尔总裁张瑞敏喜欢引用一句古语：“上下同欲者胜。”企业领导必须在琢磨人、1

关心人上下功夫。海尔的“三心换一心”与《排忧解难本》就是体现了这一点，这种理念与做法具有中国儒家仁学价值观的特征。“三心换一心”的内容：

1．解决疾苦要热心

海尔有一个运转体系，专门帮助职工及时解决生活上的实际困难，公司组织了一个 自救形式的救援队，员工人手一本《排忧解难本》，如有困难，只要一个电话，排忧解难小组就会派人解决。

2．批评错误要诚心

海尔的中层以上干部实行红，黄牌制度。在每个月的中层干部考评会上，都要评出绩效最好与最差干部。最好挂红牌（表扬），最差挂黄牌（批评），并具体的剖析情况，使受批评的干部清楚错在何处，明确努力方向。在海尔，人际关系是透明的，考核制度也是公开的。

3．做思想工作要知心

海尔的知心主要体现在建立多种制度，了解员工心里想什么，希望企业做什么。在海尔，每半年一次职工代表大会，让员工了解企业，充分发表意见，参与企业的民主管理，监督；各种形式的恳谈会，集团规定各事业部每月举办两次恳谈会，各公司、分厂和车间的恳谈会随时召开。员工和领导开诚布公，畅所欲言；海尔的“心桥工程”是利用《海尔人》开辟“心桥工程”栏目，通过该栏目反映不愿公开场合说的话。

孔子在政治经济上主张既竭力维护上下尊备，有坚决反对过分的压迫与剥削。在海尔文化中正是做到了“仁”，对员工“礼”与“仪”的外在约束及激励。

（二）“范萍事件”与80/20法则

1995年7月12日，海尔洗衣机有限公司公布一则处理决定：质检人员范萍由于责任心不强，造成选择开关插头插错和漏检，被罚50元。海尔高层敏锐的意识到范萍漏检所揭示出的哲理：偶然中蕴涵着必然。偶然是：范萍漏检，但是如果产品质量过硬，这中种偶然就不会发生，所以必然是：管理漏洞！企业要发展，关键在人才，而人的关键在于干部的水平与作风。什么是领导？领导就必须承担领导责任，承担领导责任不是口头说说、不关痛痒的自我批评一下了事，而是要动真格的。此事件最后，分管质量的负责人自罚300元，并做了深刻的书面检查。由此奠定了海尔的80/20原则（即企业发生的任何一件过错，管理者承担80%的责任）。

关键的少数制约次要的多数。管理人员占20%，是少数，也是关键的少数。管理要抓住关键的少数，也就抓住了系统，这样就能整个企业有效地运转。如何真正做到通过20%来管理80%呢？最重要的一条就是在员工出现责任时，管理人员也要承担80%的责任。通过“株连”，使管理人员始终保持对下属的严密监控。

在传统文化中“仁”这要素对个体提出了社会性的义务与要求，它把人与人的社会关系和社会交往作为人性的本质和“仁”的重要标准。[1]海尔的这个原则与仁学是一致的。

三、海尔文化中的“以人为本”

李泽厚先生在《中国古代思想史论》中认为，中国儒家学说中“民为贵，社稷次之，君为轻”的观点就是一种人道主义。它宣扬群体本位，要求等级制结构中各负其责，尊卑有序。它是海尔精神与制度文化的核心。海尔就是处处“以人为本”[5]

（一）“赛马不相马”的人才理念

开展公平、公正、公开竞争市场竞争说到底是人才的竞争。有什么样的人才，就有什么样的事业，谁拥有最多的高素质人才，谁就可以在竞争中取胜。海尔的人力资源开

发自一开始就是“人人是人才”，“先造人才再造名牌”，率先转变大多数企业干部处的职能，人力资源开发中心不是去研究培养谁、提拔谁，而是去研究如何去发挥人员潜能的政策和机制。海尔给员工搞了三种职业生涯设计：一种是专门对着管理人员的，一种

四、海尔文化中的“诚信”

崇尚信义，重视诚信，是儒家文化的一个重要特色。孔子创立儒家思想，强调守信，他

提出“人而无信不知其可也”。几千年来，“人无信不立”。“言必行，信必果”已成为普遍流传的口头禅。中国加入世贸组织以后，新的一轮市场竞争中，加强信誉建设，对于企业的发展至关重要。

现代市场经济最重要的要素是资信文化，诚信既是一个企业与经营者的经济生命，也是不断提高其竞争力的根本途径。应当看到，中国是在未经历过工业革命和发达商品经济的基础上，从计划经济体制直接进入市场经济之路的，中国社会主义市场经济体制的确立有一个较长的“双重体制并存”时期，由于种种复杂的原因，市场繁荣与市场混乱的并存就成为“双重体制并存”时期中国市场运行的一种阶段性特征，中国市场化进程中的信用缺失危害严重。信誉与市场资信短缺，还危及到中国经济的健康发展。在这种情况下，努力弘扬中国传统文化倡导的诚信精神，提升企业的信用含量，摈弃经营中的虚伪、假冒、欺诈和失信就成为我国企业新一轮发展中的战略问题。

从企业的生存之道来看，诚信是维持企业可持续发展的主要文化元素之一。“诚交天下友，广纳八方财”。凡中国历史上成功的商业经营者都是以诚信为先，靠诚信形成自身的商誉而不断发展。从明代到清代，晋商与徽商雄居中国商界五、六百年而不衰，以诚信取胜，注重商誉是其主要特点。加入世界贸易组织后，诚信将成为市场竞争力的主要内容，区分企业优劣主要看企业的诚信度。中国企业应迅速摈弃双重体制并存初期惯用的一些非理性的不讲信誉、投机取巧的原始经营手段，在企业文化建设中注重诚信为中心的企业信誉建设，把积累企业信誉、提升企业信誉作为企业文化建设的主要目标之一。

第三篇：从中国传统文化角度看海尔的企业文化（最终版）

从中国传统文化角度看海尔的企业文化

公共事业管理专业学生周杰

指导老师李明路璐

摘要：从一个亏空 147 万元，资不抵债，工人发不出工资，起死无望的洗衣机生产企业变成如今的世界第一家电企业，海尔这样超速的发展与壮大，除了利用机遇、正确决策、员工的努力外，最引人注目的还是海尔独具特色的企业文化。海尔的企业文化是具有中国传统文化特色的中国式管理模式。它弘扬了传统文化的精华，中国传统文化中以仁为本、以人为本、诚信等精华在海尔文化中得到了充分的的发扬。海尔这种企业文化的创新所产生的社会价值是无可估量的。它必将为我国企业文化建设树立准确的榜样。

关键词：海尔文化；中国传统文化；以仁为本；以人为本；诚信

Looks at Haier's Enterprise Culturefrom the

China Traditional Culture Angle

Student majoring in Public AdministrationZHOU Jie

TutorLI MingLULu

Abstract： Owes from puts on 1.47 million Yuan, the capital does not pay off a debt in labor, the worker cannot pay the wages, dies the hopeless washer production enterprise to turn present the world first electrical appliances enterprise, the Haier such overspeed development with expands, Except the use opportunity, the correct decision-making, the staff outside, are diligently most noticeable or Haier's to have the characteristicenterprise culture。Haier's enterprise culture is has the China traditional culture characteristic the Chinese type management pattern.It brought honor to the traditional culture essence, in the China traditional culture take the kernel as this, humanist, essence and so on good faith obtained full developing in the Haier culture.The Haier this kind of enterprise culture innovation produces the social value is does not have may estimate.It will certainly for our country enterprise culture construction to set up the accurate example.Key words：Haier's culture；China traditional culture；Take the kernel as this； Humanist；Good faith

企业文化是一种以人为中心的管理方式，是一种共有的价值观，是企业职工共同的信仰，它是指导企业和企业人行为的哲学。企业文化，作为一种管理理论，自1980年引入中国以来，一直是学界和企业界关注的一个主题。二十多年来，企业文化在中国逐渐升温，1984年海尔公司的张瑞敏在企业亏损147万元的情况下，首先提出文化先行、企业理念先行，为中国企业界进行企业文化建设注入了强心剂。至今20多年的历史里，海尔在不断的探索和发展中形成了其独有的企业文化体系。本文将从中国传统文化的以仁为本、以人为本、诚信等方面来研究海尔文化。

一、海尔的企业文化体系

海尔的企业文化作为一种强势亚文化，是通过对国内外优秀文化成分的借鉴、改造，不断进行观念创新、管理创新的成果，是具有典型中国文化特色的中国式管理模式。张瑞敏把海尔管理模式总结为12个字：“兼收并蓄、创新发展、自成一家”。

（一）海尔文化的构成根据“同心说”将海尔文化的构成分为三个层面：

1．精神文化层

企业精神文化是一种更深层次的文化现象在整个企业文化系统中，它处与核心地位。在海尔文化里这一层也叫观念层。它处在同心圆最里面那层，它的核心的东西是价值观。海尔的精神文化层主要包括3个方面的内容：第一，海尔理念；第二，海尔精神；第三，海尔目标。[4]

2．制度文化层

企业制度文化包括企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度制度。同心圆里一个半径稍微大一点的同心圆就是海尔文化的制度层，海尔制度层主要包括企业的一些制度、规范、工作标准等。[4]

3．物质文化层

企业物质文化是由职工创造的产品和各种物质设施构成的器物文化，是一种以物质形态为主要研究对象的表层企业文化。半径最大的同心圆，就是海尔文化的物质层，物质层主要包括企业的厂容厂貌、工作服饰、文体活动、产品、服务等。[4]

（二）海尔文化构成因素间的关系

海尔文化的三个构成因素之间互相作用，共同形成为企业文化的全部内容。企业的精神层为企业的物质层和制度层提供思想基础，是企业文化的核心，制度层约束和规范精神层和物质层的建设；而企业的物质层为制度层和精神层提供物质基础，是企业文化的外在表现和载体。如果大家到海尔去参观，看到海尔的厂容厂貌，管理得井然有序，如果你是海尔产品的用户，觉得我们的产品质量和服务质量还不错，那么，你看到的和体会的应该是企业文化的物质层方面的东西。有的人要问，他为什么管理的这样井然有序，它的产品质量和服务质量为什么如此优良，这就是到了这个文化的制度层了，因为它是由一套制度、规范、标准等来做保证的；有的领导要深究一下了，你的制度、规范、标准是根据什么样的指导思想制定出来的呢？这就到了企业文化的精神层了，到了最核心的部分了，即以一种什么样的观念在制度层才能产生什么样的制度，在物质层里面才能得到一种什么样的体现，这就是说我们的企业文化建设最重要的是精神层的内容。

二、海尔文化中的“以仁为本”

儒家主张，人之初，性本善。“孔子贵仁”，仁是孔子思想的核心。孟子曰：“人皆有不忍子心。”这已经成为历来学者和思想家的共识，仁的本质与基本内涵是“爱人”，“爱人”是仁学的本质内涵。仁在中国社会有着重要的影响，人们把社会清明的希望放在圣人身上，造成中国文化具有较强的“人治”的现象与特征，虽然这与现代社会追求法治的方向不符，但是中国文化价值观的影响已经深入民族心理层面，这种价值观在社会事件与民意中反复体现。海尔也在其企业文化中融汇了这一点，主要表现在精神文化层和制度文化层。[6]

（一）“三心换一心”与《排忧解难本》

海尔总裁张瑞敏喜欢引用一句古语：“上下同欲者胜。”企业领导必须在琢磨人、关心人上下功夫。海尔的“三心换一心”与《排忧解难本》就是体现了这一点，这种理

念与做法具有中国儒家仁学价值观的特征。“三心换一心”的内容：

1．解决疾苦要热心

海尔有一个运转体系，专门帮助职工及时解决生活上的实际困难，公司组织了一个 自救形式的救援队，员工人手一本《排忧解难本》，如有困难，只要一个电话，排忧解难小组就会派人解决。

2．批评错误要诚心

海尔的中层以上干部实行红，黄牌制度。在每个月的中层干部考评会上，都要评出绩效最好与最差干部。最好挂红牌（表扬），最差挂黄牌（批评），并具体的剖析情况，使受批评的干部清楚错在何处，明确努力方向。在海尔，人际关系是透明的，考核制度也是公开的。

3．做思想工作要知心

海尔的知心主要体现在建立多种制度，了解员工心里想什么，希望企业做什么。在海尔，每半年一次职工代表大会，让员工了解企业，充分发表意见，参与企业的民主管理，监督；各种形式的恳谈会，集团规定各事业部每月举办两次恳谈会，各公司、分厂和车间的恳谈会随时召开。员工和领导开诚布公，畅所欲言；海尔的“心桥工程”是利用《海尔人》开辟“心桥工程”栏目，通过该栏目反映不愿公开场合说的话。

孔子在政治经济上主张既竭力维护上下尊备，有坚决反对过分的压迫与剥削。在海尔文化中正是做到了“仁”，对员工“礼”与“仪”的外在约束及激励。

（二）“范萍事件”与80/20法则

1995年7月12日，海尔洗衣机有限公司公布一则处理决定：质检人员范萍由于责任心不强，造成选择开关插头插错和漏检，被罚50元。海尔高层敏锐的意识到范萍漏检所揭示出的哲理：偶然中蕴涵着必然。偶然是：范萍漏检，但是如果产品质量过硬，这中种偶然就不会发生，所以必然是：管理漏洞！企业要发展，关键在人才，而人的关键在于干部的水平与作风。什么是领导？领导就必须承担领导责任，承担领导责任不是口头说说、不关痛痒的自我批评一下了事，而是要动真格的。此事件最后，分管质量的负责人自罚300元，并做了深刻的书面检查。由此奠定了海尔的80/20原则（即企业发生的任何一件过错，管理者承担80%的责任）。

关键的少数制约次要的多数。管理人员占20%，是少数，也是关键的少数。管理要抓住关键的少数，也就抓住了系统，这样就能整个企业有效地运转。如何真正做到通过20%来管理80%呢？最重要的一条就是在员工出现责任时，管理人员也要承担80%的责任。通过“株连”，使管理人员始终保持对下属的严密监控。

在传统文化中“仁”这要素对个体提出了社会性的义务与要求，它把人与人的社会关系和社会交往作为人性的本质和“仁”的重要标准。[1]海尔的这个原则与仁学是一致的。

（三）“以仁为本”是海尔OEC制度文化得以落实的基础

OEC 管理法就是英文 “Over all Every Control and Clear ”的缩写。也可表示为：日事日毕，日清日高。即每天的工作都要每天完成，而且每一天都要比前一天提高 1%。

在海尔的斜坡球体论中，以OEC命名的基础管理是企业管理与企业发展的主动力。许多企业到海尔参观学习，希望借鉴OEC管理模式，但是能够成功的很少。究其原因，这些企业只是单纯学习了管理制度，而没有认识到：OEC管理制度的成功必须建立在企业文化价值观的基础上。

海尔的OEC管理制度就是建立在“以仁为本”的基础之上的。这种管理制度要求员工都要严格遵守制度、绝对服从管理。由于中西文化的差异，按照社会互动的交互主义心理原则，员工对OEC制度的绝对遵守与贯彻，必须建立在管理方“以仁为本”的基础

之上。海尔的OEC管理制度不是独立的，它与体现儒家“以仁为本”价值观的其他做法结合在一起，保证了单调、枯燥、严格的OEC管理制度得以贯彻、保持。

三、海尔文化中的“以人为本”

李泽厚先生在《中国古代思想史论》中认为，中国儒家学说中“民为贵，社稷次之，君为轻”的观点就是一种人道主义。它宣扬群体本位，要求等级制结构中各负其责，尊卑有序。它是海尔精神与制度文化的核心。海尔就是处处“以人为本”[5]

（一）“赛马不相马”的人才理念

开展公平、公正、公开竞争市场竞争说到底是人才的竞争。有什么样的人才，就有什么样的事业，谁拥有最多的高素质人才，谁就可以在竞争中取胜。海尔的人力资源开发自一开始就是“人人是人才”，“先造人才再造名牌”，率先转变大多数企业干部处的职能，人力资源开发中心不是去研究培养谁、提拔谁，而是去研究如何去发挥人员潜能的政策和机制。海尔给员工搞了三种职业生涯设计：一种是专门对着管理人员的，一种是对专业人员的，一种是对工人的，每一种都有一个升迁的方向。[1]

海尔总裁张瑞敏认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质，并且每个层次的人才都应接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。

海尔的用人理念可以用总裁张瑞敏的一句话来概括：赛马而不相马。在当代世界经济一体化程度越来越深化、各地经济联系越来越密切的今天，绝大多数企业在技术水平或经济实力上已不再具备唯我独尊的实力，他们的竞争对手在这些硬件方面并不落后于他们，这就使得他们把注意力转向企业文化、员工素质等软件方面，使自己能在这些方面保持特色，凝聚企业向心力，激发员工责任心和工作热情，以保证经济效益的持续增长。

海尔认为每个人都有自己的长处，或者是这方面、或者是那方面，从这一点上说，每个人都是人才。对于一个企业来说，人才永远都不嫌多。人才之中可能有优有劣，而优劣之分要通过“赛马”来判断。每一个想要自我发展的员工，海尔都会为他提供公平的竞争平台，在他们各自的工作岗位上加以考核，张瑞敏告诉他的员工：“你是不是千里马，不用我说他说，请你自己说，用自己的行动告诉大家。”

在张瑞敏眼里，他的员工个个都是千里马。一旦有内部发展机会，海尔就会营造一种全员竞争的氛围和机会，择优上岗，而不是事先就把目标锁定在少数几个人身上。这就是员工愿意留在海尔、愿意在海尔奋斗、愿意为海尔奉献的原因，这也就是“赛马”的魅力所在。[8]

（二）“三工并存，动态转换”的人力资源管理制度

“三工”就是说“优秀员工”、“合格员工”和“试用员工”。“优秀员工”的基本条件是干部，中级职称以上的，工人是班组长以上的，这个是集团的骨干力量，大约占集团的15％左右。工人中的多数是“合格员工”，还有一小部分只占10％左右是“试用员工”。海尔这“三工并存，动态转换”不是终身制，你今天是”优秀员工”，明天可能产生了很大的失误，工作做的不好了，符合下转的条件了，你就可能成为“合格员工”了。“合格员工”再不注意，那就可能成为“试用员工”了，“试用员工”就很危险了，就快下岗了。反过来，“试用员工”干的比较好，他仍然可以往上转。所以，这就是“动态转换”，每个人都想成为集团的骨干力量，成为“优秀员工”都往这个方向努力。

按照“高质量的产品是高素质的人干出来的”理念，海尔集团广泛开展干部轮训、员工学习、竞争上岗、点数工资、计效联酬、双向选择等旨在提高员工素质的措施，全面实施“人才战略”。在人的优化组合中，优胜劣汰机制起了关键作用。

“三工并存”1993年7月在海尔刚实行时，是真正引起轩然大波的一场改革，在人人心里都引起了极大震动。这个制度比较有效地解决了“铁饭碗”问题，增强了员工的危机感和进取精神，使企业不断激发出新的活力。在三工并存。动态转换的用工制度中，员工的使用全部实行公开招聘、公平竞争、择优聘用。[7]

四、海尔文化中的“诚信”

崇尚信义，重视诚信，是儒家文化的一个重要特色。孔子创立儒家思想，强调守信，他提出“人而无信不知其可也”。几千年来，“人无信不立”。“言必行，信必果”已成为普遍流传的口头禅。中国加入世贸组织以后，新的一轮市场竞争中，加强信誉建设，对于企业的发展至关重要。

现代市场经济最重要的要素是资信文化，诚信既是一个企业与经营者的经济生命，也是不断提高其竞争力的根本途径。应当看到，中国是在未经历过工业革命和发达商品经济的基础上，从计划经济体制直接进入市场经济之路的，中国社会主义市场经济体制的确立有一个较长的“双重体制并存”时期，由于种种复杂的原因，市场繁荣与市场混乱的并存就成为“双重体制并存”时期中国市场运行的一种阶段性特征，中国市场化进程中的信用缺失危害严重。信誉与市场资信短缺，还危及到中国经济的健康发展。在这种情况下，努力弘扬中国传统文化倡导的诚信精神，提升企业的信用含量，摈弃经营中的虚伪、假冒、欺诈和失信就成为我国企业新一轮发展中的战略问题。

从企业的生存之道来看，诚信是维持企业可持续发展的主要文化元素之一。“诚交天下友，广纳八方财”。凡中国历史上成功的商业经营者都是以诚信为先，靠诚信形成自身的商誉而不断发展。从明代到清代，晋商与徽商雄居中国商界五、六百年而不衰，以诚信取胜，注重商誉是其主要特点。加入世界贸易组织后，诚信将成为市场竞争力的主要内容，区分企业优劣主要看企业的诚信度。中国企业应迅速摈弃双重体制并存初期惯用的一些非理性的不讲信誉、投机取巧的原始经营手段，在企业文化建设中注重诚信为中心的企业信誉建设，把积累企业信誉、提升企业信誉作为企业文化建设的主要目标之一。

文化建设中企业的诚信水平的提高，企业信誉的上升，会使企业到处受益，时时受益，就会赢得更大的生存空间，就会得到社会各方面更多的理解支持。同时，也能为从根本上规范社会主义市场经济秩序作出更大的贡献！海尔集团有句广告词“海尔真诚到永远”，海尔正是凭着其真诚、信誉打开了国内国际市场。海尔的“真诚”文化应是我国所有企业的榜样。[9]

1985年4月张瑞敏收到一封用户的投诉信，说海尔冰箱，质量有问题了。张瑞敏到仓库里去，把400多台冰箱，全都做了检查，发现有76台不合格。张瑞敏很恼火，就找检查部来了。问道这批冰箱怎么办?大家说既然已经这样，就内部处理了算了。当时，每个人家里边都没有冰箱。张瑞敏说，如果这样的话，就是以后还允许再生产这样的冰箱。就这么办吧，你们检查部门搞一个劣质工作、劣质产品展览会。我们就搞了两个大展室，展览了劣质零部件和劣质的76台冰箱，让全厂职工都来参观。参观完以后，张瑞敏把生产这些冰箱的责任者和中层领导留下，就问他们，你们看怎么办?大多数人的意见和我们一致，都是说最后处理了算了。张瑞敏说：这些冰箱我们就地销毁。他拿了一把大锤，照着一只冰箱，咣咣就砸了过去，把这台冰箱砸的稀吧烂，然后把大锤交给了责任者，把76台冰箱全都销毁了。[1]

海尔就是这样树立起质量观的，从这个例子我们可以感受到，不管是对于一个人，还是一个企业来说，诚信是通往成功的桥梁。

结语

中国传统文化源远流长，根系深厚，博大精深。经过几千年的发展，在不断的壮大，它是中华民族的“灵魂”。就企业文化的建设而言，民族传统文化是现代企业文化的重要资源。海尔文化就是具有传统特色的文化，它推动着海尔不断的发展和壮大。所以在当代企业文化的建设中，中国传统文化必将成为企业重要思想的文化资源。

中国社会的政治、经济、文化等因素对中国企业文化有普遍性影响。社会民族文化的不同，从属于社会民族文化的企业文化也是不相同的，在不同社会民族文化与企业文化的基础上，将形成富有特色的各国企业管理模式。所以每个国家的企业管理模式是不同的，正如海尔的OEC制度，由于中西文化的差异，很多西方企业想希望借鉴OEC管理模式，但能够成功的很少，同样在文化上的差异，我国企业盲目的照搬国外的企业文化也是行不通的。

海尔文化正是遵照了企业文化具有民族性的特点，民族性是企业文化发展的必然规律，在历史潮流中，违背规律是不可能顺应社会的发展的。所以作为我国的企业应该努力发展本民族的企业文化，吸取我国传统文化的精华，只有正确的，合适的企业文化才可以准确知道实践工作。

致谢

从开始进入课题到论文的顺利完成，有多少可敬的师长、同学、朋友给了我无言的帮助，这里请接受我诚挚的谢意！特别要感谢我的导师李明老师，他给了我很多的宝贵意见和帮助。他的严谨的工作作风，一丝不苟的工作态度，不拘一格的思路都是我学习的榜样。

参考文献

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第四篇：他山之石 从中国传统文化看企业人本管理

他山之石 从中国传统文化看企业人本管理

（一）人本管理的内涵和精髓

通过以人为本的企业管理活动和以尽可能少的消耗获取尽可能多的产出实践，来锻炼人的意志、脑力、智力和体力，通过竞争性的生产经营活动，达到完善人的意志和品格，提高人的智力，增强人的体力，使人获得超越生存需要的更为全面和自由发展--这就是人本管理的哲学内涵和思想境界。由于中国传统文化的“内倾性”特点，因而企业对人的管理应注意推崇信念和情感的力量，着眼于人的管理方式。而人本管理的精髓在于：点亮人的光辉，激发人对真善美的追求，即做真实、诚实、真正的人，有一颗善良、仁爱之心，关心集体国家，追求美好事业；回归生命的价值，尊重每一个员工，设计每一个员工最能发挥专业的岗位，人尽其才。视事业如生命，努力回报社会；共创繁荣和幸福，把人生命价值与企业价值融为一体，让员工能够分享经营成果，使企业真正形成命运共同体，在共同创造的繁荣中获得幸福。

（二）中国古代文化中的人本管理思想

早在2000多年前，我国先哲已明确强调管理之本“在人”，这是中国古代也是中国古代管理思想的一大特点。一是关于人的作用的论述，人为“万物之灵”，人能“制天命而用之”,在社会发展中人同样起着重大的作用，“水能载舟，水亦覆舟”，“民为邦本，本固邦宁”。管理者应具“贵民”“重民”的民本思想。二是关于人的本质的论述，阐述了性的好坏善、性恶、善恶混合和性非善非恶说。孟子认为人生来就有仁、义、礼、智的“善端”，只要启发人的“良知”、“良能”，排除物质欲望，就可发挥人的先天善性。荀子和韩非子持“性恶”观，认为人的本性只知趋利避害，因而惟有利害可以驱使之。孔子认为，人性可由环境塑造，他说“性相近也，习相远也。”王安石、王守仁等均持这种性非善非恶观。而道家认为“染于苍则苍，染于黄则黄。”从而产生三种人本管理模式，即儒家的“德治”、法家的“法治”和老庄道家的“无为而治”。儒家的“德治”即提倡道德管理：“为政以德，譬如北辰居其所而众星共之”。“修身”、“尊贤”、“节用”、“爱民”、“因民之所利而利之”。法家的“法治”即提倡“不分亲疏，一断于法”。道家的“无为而治”则主张清静无为，反对人为有为，主张上位者之心与百姓之心要混同，照百姓之意去办事就行了，顺其自然，就能治理好。

（三）扬弃传统文化，强化人本管理

中国几千年的文化因地理位置的制约一直孕育在一个大的避风港内，一直未遭巨大破坏，容易造成员工“稳定”、“可靠”、“不求无功，但求无过”的普遍心态，“多年媳妇熬成婆”造成员工对职位的偏好，从而容易造成企业人本管理的官僚作风；中国文化的重礼节，重视中庸造成中国人圆滑世故。孔子说：“众恶之，必察焉，众好之，必察焉”，意即如果一乡的人都喜欢他，可能是个好好先生之流。企业用人，应提拔有主见、有朝气、不怕得罪人，又有革新精神的人，切不用“和事佬”、“混事菩萨”。传统的重德精神，即迷信积德可达“久远”的思想造成中国人求久的心态；中国文化的涵摄性特点造成人们的宽容意识普遍存在；中国文化的保守性造成人们对“未来”不一定感兴趣，对“现在”也可马虎处之，从而造成思想上的好常恶变；企业用人不宜用患得患失之人，更不宜委以重任。这正是因为这种人“其未得之，患得之。即得之，患失之”；中国文化的乡土情深形成人们对离土离乡的恐惧感；中国文化的家族本位特征对培养青年人的进取心和公德观念有消极影响；传统文化中的重德精神易造成人们凭直觉而不是凭科学判断是非，也造成了人的本能与道德的对立，传统文化崇尚和平的特点造成国人的文弱，“为万世开太平”。总之，中国传统文化具有内倾的特性造成人们安、定、静、止的心理偏好。实际上，只要企业管理者能吸取传统文化的精华，企业的人本管理就会见成效。如用“仁、义、礼、智、信”来界定职工对企业的向心力，利用中庸之道要求企业职工每个人不管处在哪个工作岗位上，都要能做到心理平衡，心情舒畅，努力上进，使积

极性和主动性得到充分发挥。

中国人内倾的性格特征有许多方面可为管理者所用。例如，利用乡土情深千万的恐惧感，适当精简人员可以使人人有危机感，工作紧迫，从而提高工作效率。中国人的中庸之道若用在那些虽有个性缺点但有技术专长的技术人才上便可做到用昭昭之人获昭昭之功。恰当引导、充分发挥家族本位特性在提高企业职工凝聚力方面的积极作用，传统文化的崇尚和平的特征不是对人员被裁减回家但厂家的生产秩序照常现象的一种诠释吗？“君使臣以礼，臣事君以忠”（《论语》），难道不是企业管理者重“仁、礼、信”之花开出的“忠、义”之果吗？利用中国人的保守性，让员工和企业分摊一定比例的人力资源开发投资费用，尤其是在职企业的轮岗在职培训费、养老保险费，甚至失业保险费等等，只要比例合乎情理，员工是会逐渐构筑自己的“防波堤”、“防洪坝”的。利用中国文化的涵摄性对国人“宽容”心态的正面影响，企业用人“大'德'不蹦闲，小'德'出儿可也。”（《论语》），勿“求备一人”，用人之长，要容忍人的短处。

（四）从价值观看人本管理

对企业人本主义的管理而言，如何把握员工的价值取向或者说怎样依据传统文化恰当诱导员工的价值观以降低企业的人力资源管理成本从而提高企业的经济效益，成了企业管理者不可回避的话题。

义、利在中国传统文化中居核心地位。“义”指精神、道德价值，“利”指经济价值、物质利益或功利。儒家“君子喻于义，小人喻于利”的价值观可用于企业的人本管理方面。企业管理者在为员工分配福利时可反复告诫员工现在的部分福利只是为企业明天更大部分福利的发放开辟前沿阵地，从着眼企业长远发展的角度巧妙诱导员工弃眼前之利而取未来之利，舍眼前之利而取企业常态发展甚至加速发展之“义”，让员工从“义”的追求中得到莫大的快乐和满足。企业管理者可能为人才流失现象一筹莫展，但为什么不可学习日本企业的“态度”管理模式呢？帮助优秀人才的家属解决工作问题以解除他们的后顾之忧，企业职工自费离岗培训，班组长授予职工家属“继续教育楷模”等荣誉称号，为外地打工者分配夫妻楼，提拔管理人员不拘户口等合乎某种义的做法应该大力提倡。同理，企业团队精神的培养依赖于企业管理者对员工工作生活等方面的全面关心，因为一开始就培养起员工同企业同生共死共患难的袍泽深情，员工的群体意识不就和企业的持续繁荣发展目标融为一体了吗？

传统的经济价值观，还表现在德本财末和道本器末方面。孔子云：“君子谋道不谋食，忧道不忧贫。”道是本，器是末。（“道”，指儒家认定的真理或法则，“器”指有形的器物。）孔子主张中庸，就是待人处事要求适度，不偏不倚，恰到好处。至于“三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。”对管理者的人本管理方法更具指导意义。企业员工特别重视领导者的德行，要选拔具备完善人格的贤者担任领导者。领导者明白其权力来自于其人格的感召力方可以理服人，以德感人。这样的领导者还需具备容忍大度、大智若愚的美德。否则，动不动对员工“齐之以法”而不先“晓之以理，动之以情”便很难让下属员工感到独立人格的被尊重，从而无法做到“士为知己者死”。对领导者如此，对企业职工更应注重道德约束，强调个人品质的修养。着力培养员工对企业的凝聚力。企业管理者让员工明白“贪而无谄，富尔无骄”的道理，为人不可以谄媚逢迎，谋取官位，更不能有权就有理，仗势压人。这种思想不仅可提高全体员工的民主监督意识，更有利于企业人事管理制度的优化，至于儒家的中庸之道，更值得企业管理者在实践中发展。中庸之道作为一种行动指南，在其价值取向上更注意人际关系的处理。要让员工形成对企业的归宿感，就应以情感为纽带去滋润全体员工，以管理者自身的端庄人格去感化员工，以德服众，如果这样，即使暂时出现少数职工下岗分流现象，也抵挡不住企业继续秩序井然地进行产品结构调整，合理分流人员以适应市场经济的发展，从而实现我国整个国企改革的宏图。

（向红：华侨大学国际经济系；庄培章：华侨大学国际经济系主任、教授。）

第五篇：传统文化与现代管理

传统文化与现代管理

内容摘要：中华传统文化是几千年中华民族智慧的结晶，是以儒家为主、道家为辅的文化。中华传统文化所蕴含的深层智慧却有着永恒的魅力和价值，充分发掘传统文化中的管理思想和谋略，用来指导现代企业的管理，有助于提高现代企业的市场竞争力和经济效益。关键词：传统文化；管理；关系

在市场经济开放的今天，国门的打开为许多外国企业进入中国市场提供了机遇，其中就包括一些管理咨询公司，他们想凭借自己先进的管理经验在中国市场中占有一席之地，譬如麦肯锡、德勤、罗兰、贝格等。但并不是所有的外来和尚都能念好经，任何管理活动都离不开特定的文化环境，因为管理是门兼具自然科学与社会科学的学问，它没有固定的法则和公式，只有在具体环境中去不断摸索适合的管理方法。那么在具有悠久文化历史的中国，如何摸索出一套适合本国文化环境的管理方法，恐怕还要从传统文化中找寻答案了。中国传统文化蕴含着丰富的管理思想，这些思想始终贯穿着中国从古到今的管理实践，涉及到行政、经济、军事、文化、家庭等社会各个方面和层次，因此现代企业管理毫无例外地与我国传统文化有着深刻紧密的联系。

一． 中国传统文化中的管理思想

1． 传统文化的含义

传统文化是一个民族长期以来精神因素的沉淀，它深深地影响着一个民族的发展进程。中国传统文化是在中国两千多年的封建社会中长期形成起来的思想文化，是居住在中国地域内的中华民族及其祖先所创造的、为中华民族世世代代所继承发展的、具有鲜明民族特色的、历史悠久、内涵博大精深、传统优良的以自给自足的小农经济为基础，以家庭宗法环境为背景，以儒学思想为核心的包含道家、法家、兵家等多家思想的中国封建社会的文化。中国传统文化的核心即是儒家思想，是把家庭放在首位，而后推及社会的一种家庭本位思想。儒学思想以家庭为重，它关注的一种由个人组成的家庭的整体发展，强调的是家庭的责任，从而推及社会的一种责任，是以报效国家与社会为终极目标的一种思想，即我们所熟知的“修身，齐家，治国，平天下”。

2． 传统文化中体现的管理思想

中国传统文化汇聚了中华民族几千年来的文明结晶，是中华民族的精神沉淀。其精妙之处就在于其文化内涵中可体现种种管理流派的思想。汉代思想家司马迁在《史记·太史公自序》中曾记录下乃父司马谈关于古代各个思想家要旨的宏论。其中指出：“夫阴阳、儒、墨、名、法、道德，此务为治者也”。“治”翻译成现代汉语就是“管理”，这恰如其分地点明 了中国古代思想的“管理学”性质。以下列举几例加以说明。

（1）儒家思想中的“中庸”之道

儒家视“中庸”为无上道德。不偏谓之“中”，不移谓之“庸”。中庸既是一种道德修养，更是一种处事方式。“中庸”推崇做人要遵从礼仪的道德规范，用于保持人与人之间、人与社会之间的和谐相处，进而保持社会的稳定。管理之道就在于适度和合理，而管理的目的就是以企业和谐发展需要为准则，力求人与物处于最佳的状态，发挥出最高的效益。是和气生财、团结协作、合作制胜的管理理念和管理方式的要义。

通过宣扬中庸之道，有利于增强企业的向心力、凝聚力，有利于企业中多个要素、多个子系统之间的协调，有利于实现人本管理和柔性管理，有利于在市场经济中确立竞争合作和双赢、多赢理念，有利于在发展中正确处理生态效益、社会效益和经济效益之间的关系，有

利于我们提高管理经济、实现社会进步的总体能力和艺术。

（2）道家思想中的“无为而治”

“无为而治”是老子的思想精髓，也是道家最重要的理论思想。这里所说的“无为”，并不是要人们无所事事，而是主张人们的活动应该顺应自然之道，只有这样才能因“道”之力有所作为，从而收到圆满的效果。要使管理活动顺应自然之“道”，首先，必须克服轻率和浮躁的弊病，“欲速则不达”。其次，应该以清静、持重的态度做事。不看准趋向和时机，则不采取行动；而一旦看准了就应该坚定不移地采取行动，不轻易变迁和更改。另一方面，无为管理的实质就是最大限度地提高人的自然属性，把人的社会性降到最小，不要求人在社会活动中处处以社会的利益为本位，就是充分尊重个人自己的意愿，以人为本，让个人自由发展。在现代企业管理中，管理者要在企业内部创造一个宽松的发展环境，使企业员工能充 分发挥自己的丰观能动性，充分发展自己的个人愿景，将企业全体员工紧密地联系起来，激发出巨大的工作热情，积极为企业的进步做出自己的个人贡献。

（3）法家思想中的“法”

在韩非子看来人与人之问的斗争需要用“法”来节制，用“法”来治理国家，用“法”来构建一个完善的法制体系，用于保障国家良性发展的根本。法家向来都是反对保守、主张锐意改革的，他们认为一切法律和制度都应随着历史的发展而发展。商鞅曾明确提出“不法古，不循今”的主张，韩非子提出“时移而治不易者乱”的论断，指明如果组织不能随外部环境变化及时地调整内部制度，必将造成严重的不良后果。所以对现代企业来说，一定要做好内部的制度建设。其次，在进行制度建设的过程中要注意持续创新。同时进行制度建设的创新，确保制度体系的动态性和前沿性，通过不断创新来提升企业的竞争力。

（4）兵家思想中的战略管理

家喻户晓的《孙子兵法》不仅适用于战争，还适用于现代商战。“兵形象水。随形成形”兵家管理的基本原则就是所有的兵法和管理行为都应像水一样。兵家的管理中蕴含着“虚 实”“动静”“阴阳”“有无”等对立统一的概念。这种对立的辩证思维方式，强调把所有的因素对立统一起来，建立自己的认知，知已知彼百战不殆。

《孙子兵法》十分重视决策，提出“用兵之道，以计为道”。孙子认为。计划决策应从“道、天、地、将、法”“五事”入手，才能保证战争的胜利。这种决策思想同样适用于经济管理。“五事”按现代意义来理解，“道”是社会的大环境，即一种宏观的、全面的、客观的政治、经济环境；“天”，即天时，指机遇，或一种客观的情势；“地”，是地利，即企业的微观环境，包括企业所初的地理位置、所拥有的资金、技术设备、信息、生产能力、产品销路及交通运输情况等；将，指的是企业内部的人才，即管理者的素质，包括才智、诚信、仁慈、勇敢和威严等方面；法，就是法制，组织的结构、层级关系及相应的规范、准则等。也可指社会的法律制度。以上“五事”，可作为企业制定经营战略，进行企业环境分析的参考总纲。

二． 现代管理与中国传统文化

1.传统文化在现代管理中的渗透

（1）以人为本

中国传统文化与西方文化有很大差别，中国文化注重的是“情、理、法”，而西方则为“法、理、情”，所以不难理解为什么在中国管理更需要侧重于人的管理。现实的管理中管理者面对成本的压力、追求经营效益的最佳化，不去考虑人的影响，舍本逐末。常有管理者无视员工的建议，丝毫不考虑员工的想法，缺乏有效的沟通交流渠道，靠的是强权管理，久而久之凝聚力降低，企业效率不断降低，竞争力逐渐减弱直至灭亡。所以在企业管理中要从传统文化中吸收精华，并依赖于人，也就是企业员工的努力来达到企业发展的目标。须把“以

人为本”、“任人唯贤”、“贵在人和、”“敬大爱人”等作为企业的经营信条，管理者则必须做到正人先正己，严于律己宽于待人。

（2）义利并重

中国传统相较西方传统，重义轻利。在当今经济全球化与市场经济条件下，片面重视义而轻视利的的做法显然是不行的，反过来只重视利益而忽略了国家、民族大义也是不行的。我们经常能听到一些知名企业为了利而忽视义的报道，例如“三鹿”置广大消费者身体健康于不顾，丢仁失义，最终导致破产就是最好的例证。因此，在现代管理中，必须实现中华民族历来倡导的“大义”与西方传统莺视的“功利”的有机融合，不能厚此薄彼，偏废一方。

（3）赏罚分明

激励是对动机的激发、强化，它通过对行为的肯定、诱发，引导人们的动机指向，并强化动机，从而调动人的积极性和创造性。首先，是“赏”的激励，即运用物质奖赏激发下属的积极性。《尉缭子·战威》中指出“礼赏不倦，则士争死”，诸葛亮主张“赏以兴国”等。这一点，在现代企业管理中可以很好地被领导层运用，从而调动下属的积极性，以促进企业的进步发展。其次，是“罚”的运用，以督促后进。现代企业管理中在企业内部实行重赏重罚的奖惩制度，从而在最大程度上激励先进、鞭策后进，确保组织拥有强大的生命力和竞争力。

2．传统文化与现代管理的融合从泰罗“1911” 年的《科学管理原理》出版至今，管理的发展其实是管理主体不断对管理真谛认识与把握的过程，是不断对管理的规律性认识与驾驭的过程。从管理科学的兴起，到行为科学的产生，再到管理科学的发展乃至现代管理，人们对管理内涵的把握也日益深刻。管理作为一门学问，不同于自然科学中的物理、化学，需严谨的推理演绎和认真的实验来证明其正确性，且存在各种公理、定理，为人们所统一认识。管理无定式，尤其是西方管理学派的多样化足以说明这一点，如经验主义学派、管理科学学派、决策理论学派、系统理论学派、经验丰义学派、经理角色学派、行为学派等等。当然西方的管理学也建立有大量的数理模型，从无数经营管理的数据中归纳其特点。然而无论哪一种管理学派，其落脚点都必须是解决管理的有效性。

中华传统的文化对现代的管理许多方面具有重要的意义，在各国管理界都将目光投向中国传统文化思想的时候，作为中国的学者和企业家更应该充分认识到中国传统文化对世界管理思想的推动作用，在管理活动中把中华传统文化与现代管理结合起来，以建立适合中国国情的管理理论。

可以预见，以中国独特的文化底蕴为基础，并融合古今中外优秀成功经验的东方管理思想，将对21世纪的管理学界产生深刻影响。以儒学文化为代表的中国传统文化已经一步步走向世界，并被越来越多的人们理解、接受。东方文明的多元性和价值观念在信息时代有相当大的便利和作用。在今天更多的要求集体合成的技术创新、科研应用的广泛领域，东方传统的多元主义和协调团结的精神，更显其独特优势。

当然，中国传统文化也不是包治企业管理百病的良方，它所提供的只是一种予以人的思想的启迪，取精华而去糟粕，辩证的应用才是正确对待中国传统文化的态度。如果说西方管理好比参与竞技的装备和武器，那么中国传统文化则是驾驭这些装备的智慧和技巧，单纯的任何一方都不足以战胜对手，只有将其有机的结合起来才能克敌制胜。

三． 总结

随着市场经济的不断发展和完善，社会竞争的日趋激烈，企业将日益而对严峻的挑战。竞争已经不再单纯是资源的竞争、知识的竞争，而是思维智慧的竞争。我们就更需要从我国丰富的传统文化中吸取营养，汲取智慧，开阔眼界，搞活经营思路，以提高我们的竞争力。

现代管理理论与中国传统文化有着诸多的契合之处，中国传统文化中的管理谋略是智慧之学，谋略之学，创新之学。要使中国传统文化为现代管理服务，关键是“去粗求精，去伪存真”，主要是通过古人在长期实践中所积累和提炼出来的一些哲理、格言、成语、故事等 去理解和领悟其精神实质，结合实际工作中的问题，举一反三，触类旁通地思考，以求打开思路，转变观念，实现管理创新。

参考文献

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