我国家电零售业SWOT分析（最终版）

第一篇：我国家电零售业SWOT分析（最终版）

我国家电零售业SWOT分析

随着零售业在中国的快速发展，中国家电零售连锁业也进入了一个快速发展的时代。但是过度扩张的过程中，也有各种隐患阻碍了零售业发展的步伐。客观认识行业自身以及行业所面临的环境有利于家电零售业的良性发展。

1..竞争优势分析：首先，国内消费者对家电行业有着较强的品牌认知。国内的大型家电零售企业在国内市场上经营时间较长,如国美从1987年到现在经营了近二十年,已经成为中国驰名商标,在中国老百姓心目中也已形成良好的品牌形象和企业形象。顾客到国内的家电零售连锁企业购买家用电器已经成为其习惯性消费,这无疑会在竞争中给其带来不少的好处。其次，大量的零售终端提高了其销售额,随着销售额的不断提高,能够带来采购价格、管理费用、运输物流成本等方面的降低,从而直接带来零售价格的降低,吸引大量的顾客。第三，拥有消费者认可程度。国内家电零售企业拥有一群忠实的顾客群是其优势所在。

2.竞争劣势分析 ：首先，产品与服务差异化。绝大多数企业只是停留在宣传上,其实际行动远远不够。其次，供应商战略联盟。国内的家电零售企业与各自的供应商之间的关系处理得并不是特别好,这大大削弱厂家与大型零售商的合作关系,影响着家电零售企业零售能力与核心竞争力。第三，国内家电零售业管理制度陈旧，管理工具比较落后。据了解，目前国内大型家电零售商采用的管理软件仅限于门店和配送中心定时传输送货信息，实时销售、实时库存量、实时利润状况远远未实现。

3．我国家电零售业的机会：我国经济持续健康发展,人民生活水平不断提高。而且随着人们的生活水平和可支配收入的不断提高,人们对家用电器的购买欲望也越来越大，家电消费市场潜力巨大。

4.我国家电零售业的威胁：首先，上游供应商开始自建渠道。随着我国经济的发展,家电市场进入了完全的买方市场,家电厂商与零售商的合作也不再是利益共同体,而是开始走向矛盾双方。连锁渠道之间各种各样的促销战、价格战,严重扰乱了厂商的销售战略。其次，随着我国加入WTO后,零售连锁行业将对外全面开放。一大批实力雄厚的国际家电零售企业将加快进入我国的步伐。

第二篇：零售业swot分析

我国零售业发展的SWOT分析

□ 作者：方勇

作者单位:厦门大学

流通经济 2005年 第6期字号：【大 中 小】

中国内资零售业发展现状

2003年，中国人均GDP已突破1000美元；根据十六大的规划，到2020年我国要实现GDP比2000年翻两番的目标，这决定了我国零售业有着巨大的增长空间。

2004年3月16日，商务部副部长张志刚在全国流通改革发展工作会议上申明，我国将严格遵守加入WTO承诺，于2004年12月11日前，全面取消外商投资商业企业在股份、数量、地域等方面的限制。鉴于中国零售业巨大的市场空间，各大跨国零售企业在过去的几年里相继完成了对中国市场的战略部署。据统计，全球零售企业50强中有40多家已进入中国。

尽管采取了各种防御措施，人们对中国内资零售业仍普遍不抱有乐观态度，甚至一家外国咨询机构预测，到2005年，我国3/5的零售市场将被外资零售巨头掌控。

但是，内资零售企业在强敌环伺之下真的就不能有所作为了吗?本文试图用SWOT分析解读中国零售业的真实状况。

中国内资零售企业的SWOT分析

优势（Strength）

从绝对值看，目前内资连锁企业在数量上和市场份额上仍占主导地位。表1中，2003年排名前30位连锁企业中，外资连锁企业共4家，合计销售额为296.1亿元，占内资连锁企业销售总额的13.4%，店铺数为119家，占内地连锁企业门店总数的1.4%。因此，从绝对值看，目前内资连锁企业在数量上和市场份额上仍占主导地位。

中国内资零售企业已初具规模，且成长迅速。2003年位居中国第一的上海百联集团销售额是485．2亿元，远远大于2003年中外连锁企业前30位的外资连锁企业（共4家）销售额合计296.1亿元。表1中，内资连锁企业的销售额增幅和门店数增幅达到32.8%和39.5%，分别超过外资连锁企业19.4%和24.0%，说明国内有实力的连锁企业正在积极扩张“备战”，以和洋巨头抗衡。

内资零售企业具有良好的商业网点。良好的商业网点是零售企业取得成功的关键因素，一般具有排他性和有限性的特点。尽管外资零售企业在我国一些大中城市已占据了一些重要网点，但是其门店总数仅占内地连锁企业门店总数的1.4%，绝大多数的商业网点仍然在内资零售企业手中。

劣势（Weakness）

资金匮乏导致规模劣势。如表1“平均单店销售额”所示，外资连锁企业单店销售额将近是内资连锁企业的10倍，这说明外资连锁企业在资金上比内资连锁企业占绝对优势。从表2也可以看出，2002年，内资零售企业平均每个企业资产仅为港澳台资企业和外资企业的27.8%、20.9%，同样说明了内资零售企业的规模劣势。

偏低的利润率约束企业扩张能力，加重财务风险。内资企业5.1%的利润率也偏低，不足以支撑其做大规模的投资需要，或者说，如果内资企业要获得规模经营，就必须增加融资渠道，这也就意味着内资企业总负债/总资产比例将会上升。港澳台资企业虽然利润率最高（6.2%），但它的高利润率却是与高负债率（78.2%）相关联的，这一点值得警惕。外资企业利润率最低（2.4%）。但是，值得注意的是，这恰恰反映了跨国商业巨头凭借其强大的资金后盾进行着战略性经营，采取预亏损战略和扩张型 1

经营战略的结果。

经营模式、技术水平、管理水平仍然滞后。在零售业态方面，近5年来，“连锁超市”这种新兴业态模式在我国年均增长率超过40%，但是目前占主导地位的还是百货商店等传统的业态模式。这说明了国内零售业的信息化水平虽有较大发展，但是从整体上说，我国连锁企业很缺乏对供应商、终端客户的前后向整合能力，缺乏高效精简的物流配送系统。

机会（Opportunity）

绝大多数进入中国的跨国零售企业目前还处于亏损状态。2003年6月，美林公司发布的调查报告显示，除了家乐福有赢利外，几乎所有的在华外国零售企业都处于亏损状态。趁着跨国零售巨头在中国的根基未稳，内资零售企业应该抓紧时间，全面提升自身素质。

外资零售企业的“超国民待遇”即将结束。为了给内资零售企业创造一个与外资零售企业同等待遇的政策环境，国家有关部门正积极筹划相关法律法规。2004年2月，商务部向国务院上报了《外商投资商业企业管理办法》。

宪法的修改将鼓励更多民营资本进入零售业。不久前第四次宪法修改，明确提出保护私有财产，这为我国民营企业的发展扫清了法律障碍和体制障碍，势必鼓励更多的民营资本进入零售业。威胁（Threat）

外资零售业将不再受股权、数量、地域限制。2004年12月11日起，外资零售业不再受股权、数量、地域限制，投资比例可以进一步扩大，可以进入农村市场。

外资可能大规模兼并、收购内资零售企业。外资零售企业下一阶段最有效的扩张办法将是大规模兼并、收购内资零售企业，这可以帮助他们获得既得的商业网点、节省了解当地消费习惯和进入市场的时间、节约资金、利用当地政府资源等。

正如SWOT分析的结果一样，当前我国内资零售企业在总体经营规模、扩张速度、商业网点方面占有绝对优势，又适逢国家在零售业领域致力于公平公正立法的努力和宪法做出的保护私产的规定，因此，发展前景是乐观的。另一方面，外资零售企业拥有内资零售企业无法比拟的资金、规模、管理、技术优势，其核心竞争力是卓越的供应链管理水平。现今，我国内资零售企业已经开始创新，也在积极采用新技术，更新经营理念，提升管理水平。

今后，在与跨国零售企业的碰撞中，内资零售企业将取得更大的发展。

第三篇：我国汽车行业SWOT分析

关于我国汽车行业的SWOT分析

我国的第一辆汽车于1929年5月在沈阳问世，由张学良将军掌管的辽宁迫击炮厂制造。张学良让民生工厂厂长李宜春从美国购进“瑞雪”号整车一辆，作为样车。李宜春将整车拆卸，然后除发动机后轴、电器装着和轮胎用原车零件外，对其它零件重新设计制造，到1931年5月历时两年，终于试制成功我国第一辆汽车，命名民生牌75型汽车，开辟了中国自制汽车的先河。

S — 优势1、1978年改革开放后，中国经济发展迅速，GDP增长率长期保持在8%—14%上升期内。人民收入增速明显，生活水平提高，居民汽车消费量增加，带动我国汽车产业的发展。

2、我国人口众多，市场广阔。

3、良好的政策鼓励，汽车投资额增长。2010年全国公办理汽车以旧换新补贴车辆45.9万辆，发放补贴资金64.1亿元，拉动汽车新车消费496亿元。

4、中国制造业惯有劳动力成本优势。中国制造业国外而言，除税收等方面的优势措施外，另外显著优势便是工人工资水平低，我国依靠该优势，吸引了国外许多知名制造商来华建厂。

5、由劳动力成本低带来的产品低价的竞争优势，利于增长我国汽车出口贸易量。2011年3月汽车企业出口3.95万辆，比上月增长49%，比上年同期增长78%。

W — 劣势

1、中国汽车制造业多为中外合资企业，发展能力弱。核心技术主要集中表现在发动机缺乏核心技术。

2、中国汽车产品缺乏质量保证，汽车安全性能差，零部件供应商缺乏竞争力。

3、国内汽车企业分散零乱，企业市场竞争力不强，行业整合不足。O — 机会

1、十一五期间我国道路交通建设速度快，高速公路增长迅速，十一五期间公路里程总数已高达4.5万公里。

2、金融危机后，国内拉动内需政策刺激。

3、严峻的环境、能源条件下，全球市场对节能电动汽车的需求日益增长，中国汽车应及时做好战略转移。

4、金融危机后，美国、日本等汽车制造企业蒙受损失，部分企业濒临破产。T — 威胁

1、国际石油价格上涨导致我国汽柴油价格升高，汽车使用成本上升。

2、各国在节能减排方面达成一致共识，汽车环保排放标准提高。

3、政府对于汽车购买的限制性措施。

ST战略：自主发展。SO战略：产品服务一体化，完善服务体系。WT战略：鼓励自主研发核心技术，以清洁能源为研发方向。WO战略：外资、技术主动流入我国。

第四篇：家电零售业物流调查报告

家电零售业物流调查报告.txt36母爱是一缕阳光，让你的心灵即便在寒冷的冬天也能感受到温暖如春；母爱是一泓清泉，让你的情感即使蒙上岁月的风尘仍然清澈澄净。

一、行业背景近年来，家电市场正在从供不应求过渡到产能过剩，行业利润从暴利到微利，产品从简单到丰富，家电行业领域也经历了激烈的竞争。在当今原材料的挖潜将近枯竭的情况下，家电企业要在未来的竞争中获得可持续的发展，需要转向另一个利润源泉——物流领域。物流在家电连锁行业经营过程中占有相当重要的作用，它已经成为家电连锁企业中最有力的制胜法宝。物流搞好了，其经营成本就会明显降低，也能提高家电行业的运营效率；物流搞不好，经营成本就居高不下，在竞争中就身处劣势，最终会被市场淘汰掉。所以，对于家电连锁企业，如何改善自身的物流运作，已经成为自己的发展战略问题。

然而，家电连锁行业在物流运作方面存在着诸多问题：

1、家电行业物流外包程度不高。家电物流虽有了成熟的运营模式，但当前家电物流外包的程度还不够。只要物流不是企业的核心业务，就应外包给更专业的第三方物流企业，以提高效率、降低成本，但目前家电企业还缺乏这种物流外包意识。

2、物流组织管理水平有待提升。物流组织管理水平较低，导致物流总费用中的管理费用明显偏高。目前，我国家电行业物流管理费用与GDP的比例高达2.5%，而美国只有0.4%左右。这其中最主要的是体制性和机制性约束，内部分割、垄断、封锁的现象突出，尚未建立公正、公平、公开的物流竞争市场，没有形成可控与自由运作的现代物流机制。

3、保管费用过高。高保管费用主要归咎于库存水平高，我国家电行业物流库存费用占GDP的比例高达15%。我国家电企业流动资金年周转速度慢，远低于发达国家的周转速度，这占用了企业的大量资金，增加了企业的保管费用。

4、物流信息化水平低。家电物流行业中现代信息技术应用水平较低，特别是缺乏能够为现代物流提供整体解决方案的大型信息系统。这不仅影响家电物流产业市场规模的扩大，而且影响着家电经营服务手段和运行效率。

二、调研目的基于以上家电连锁行业在物流运作方面存在的问题，山东大学威海分校04级电子商务班物流调研第三小组，以国美电器（威海）为调研对象，用所学习的物流运作理论知识，结合调研的实际情况，对国美电器物流情况进行综合分析，以此来充实和巩固所学的理论知识；同时在老师的指导下，针对国美电器物流运作中存在的问题提出合理的建议。

三、威海国美电器经营状况

（一）国美电器简介

1987年元月一日，国美电器在北京创立了第一家以经营各类家用电器为主不足一百平米的小店。经过二十多年的发展，国美电器已成为中国驰名商标，并已经发展成为中国最大的家电零售连锁企业，位居全球商业连锁22位。在北京、天津、上海、成都、重庆、西安、广州、深圳等国内100个城市以及香港地区拥有直营店270余家，员工达到40000名。在国家商务部公布的2004年中国连锁经营前30强中，国美电器以238.8亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名，继续领跑中国家电零售业。2004年底，国美电器基本完成了在中国大陆地区的一级市场的网络建设，同时扩展到较为富裕的二、三级市场，并制定了2008年实现销售额1200亿元的目标。

（二）威海国美发展状况

2001年9月，国美在青岛的连锁店开业，2005年11月5日威海一店开业，2006年1月翌日，威海二店开业，此二店皆属于国美集团青岛分部的的外埠直营店。威海国美的口号是：买家电到国美，花钱不后悔。

（三）威海国美货源组织

威海国美所销售的商品有两种来源，一种来源于厂家直供，这种情况我们可以想象成这样子，由国美提供场地，厂家把它在当地的专卖店设在了国美，这样国美会收取厂家的场地租金，即入场费，另外厂家每卖出一件产品，国美会收取一定的提成。这种商品我们称为商品一。另一种来源于国美总部的全国连锁集中采购，我们称之为商品二。

（四）威海国美货源的运输：

威海国美采取送货上门服务，威海国美中商品一的所有运输皆由厂家负责，包括运往当地的仓库、商场和用户的住址。商品二的运输则由国美全权限负责，国美的物流战略从来都是在抢占市场的同时，迅速与当地的第三方物流公司谈判合作，全权负责当地国美的所有物流业务。

（五）国美物流系统的优势

1、统一采购，降低进价。对于商品一，所有商品厂家统一发货；对于商品二，国美都是采取统一采购。国美几十家连锁店的产品都由总部统一进行采购，门店每天都将需求与销售情况上报分部，分部再将各门店信息汇总并上报总部。这样国美的每次采购量都远远超过其他零售商的采购量，这种统一采购方式，把分销的优势直接转变为价格优势。

2、谈判能力强。凭借遍布全国的销售网点和超强的销售能力，任何上游生产厂家都不敢轻易得罪国美，唯恐失去国美就会失去大块市场。因此，在与厂家谈判时，国美掌握了主动权。

3、通过信息沟通保持与厂商的友好关系。国美与厂商相互信任，友好合作，共同发展，确保了所采购的商品及时供应，及时补货，商品销售不断档。

（六）国美配送中心

大库、小库构成了国美电器全国连锁体系的物流系统的枢纽。目前，国美在北京、天津、上海、成都和重庆分别设有一个配送中心，即大库，面积在7000-10000平方米之间，每个配送中心可以支持７－８个连锁店的商品配送。具体来讲，首先由厂家各地分公司直接将商品拉进国美的配送中心，有时中心也提运一些商品，然后由连锁店确定每天从全区域配送中心调货的数量和型号，运输则由门店拥有的３吨大货车完成，货物到达门店后可暂时存储在店内的小库里。国美的配送中心具备了配送中心接受、验货、存储的基本功能，但尚无能力为门店提供送货服务。

威海国美也有自己的小库，这个小库库存来源于青岛的配送中心和北京的配送中心以及厂家直供的商品一。威海国美店内也有小的仓库，主要存储小件的商品，譬如手机和相机等等。国美配送中心的主要任务是：

1、严格按照总部或地区分部业务部的订货指令，接收或提运供货者的批量货物；

2、货至配送中心后，确认商品有无损坏，数量、品种、规格是否正确无误；

3、货物入库后，做到定位管理、分区码放，保障商品安全；

4、根据总部或分部业务部的调货指示及各门店的调货申请，对货物实行配销；

国美配送中心实行三级管理制：配送中心总经理——库管员——库工。配送中心经理向地区分部总经理、业务部经理负责，并督导库管员、库工及配送中心司机。其主要职责是：

1、合理安排配送中心人员的工作，制订配送中心的日常工作制度，严把出入库关；

2、组织库房商品盘点，发现问题及时上报处理；

3、依据公司制度及有关规定，负责执行商品进出库的工作流程；

4、合理调配运输车辆，保障商品流转的正常进行；

5、加强对残次商品的管理，将每日发生的残次商品及时上报业务部，请示解决方案。库管员向配送中心经理负责，并督导库工工作。其具体职责是：

1、建立健全库房商品帐目；严把出入库手续；

2、依据流程规定，负责对商品进行验收、组织装卸、清点数量、核对型号、记录机号并办理一切入账手续；

3、妥善管理残次商品，及时上报经理；

4、负责库存商品的码放工作；

5、做好库区的防火防盗工作，保证库存商品的安全；

6、负责安排库工的日常工作。

库工向配送中心经理、库管员负责。日常工作是负责商品出入库的装卸、码放工作；负责商品、库房的卫生；做好库区内的防火防盗工作。

配送中心司机直接向配送中心经理负责，服从配送中心经理的调配，完成各项运输任务，保证所送货物的安全。

随着企业的发展、国美将配送中心的三级管理体系进一步细化，增加了新的岗位：配送会计、配送出纳、配送干事，以便加强财务管理。

（七）送货

威海国美采取送货上门服务，对于某些种类的商品，譬如电脑，是由厂家在当地的代理商负责送货上门和安装，有些商品如洗衣机，是由国美委托的第三方物流公司采取送货上门，有厂方人员安装和维修，还有一些商品厂家在威海的业务全部交给国美，包括送货和安装维修等。

（八）残次商品控制

既然有商品从厂家到配送中心、从配送中心到“小库”，又有从“小库”返回配送中心，进进出出、来来回回，一系列的运输过程，损坏、残次商品便不可避免。国美对残次商品有一整套的控制制度。首先，在送货、进货环节上控制，公司规定：

1、各配送中心在送货时要严格把关，对外包装破损、重心、重量有异常情况的商品要及时查明情况，不得转调门店或其他配送中心；

2、配送中心和各门店在从厂家和进货时要严格检验，对于外包装破损、重心、重量有异常情况的商品应开箱检验，并做好确认记录；

3、进货时如发现商品有残次，收货方可拒收或记录注明；

4、在装卸过程及商品码放过程中严格控制，如商品装卸时，配送中心或门店必须有一名负责人在场，杜绝野蛮装卸；

5、商品码放要符合仓库码放的管理规定，严禁超高、倒置或倾斜；

6、门店一旦发现有残次品，需如实填写有关情况，配送中心严格核对。

国美根据商品流转程序，对配送中心及各门店的外伤残次率作了严格限定，各门店外伤残次率限额为0．8％，各配送中心外伤残次率，限额为1％，各配送中心之间调运商品的残次率限额为1％。针对这个限额，公司又有一套奖惩措施与之对应。

国美在库存方面采用库存共享方式，即国美通过自己的强大的全国连锁体系和配送体系，如果一个地方的国美店缺货，会迅速反映到国美总部，总部通过现代信息系统定位各个配送中心的库存水平，由还有存货的配送中心把货尽快发往缺货地。

四、国美电器物流运作存在的问题

国美物流运作存在的问题集中表现在供应链方面。国美由过去经营和管理得到的经验的确有很多令人称道之处，在供应链管理信息化方面，也走在国内其他零售业的前列，但是国美在SCM信息化方面还不够成熟，仍存在不少问题。

（一）无完善的信息共享系统

国美实行中央采购政策，向供应商下大批订单，以此获得较低的进价，和沃尔玛优化供应链中与供应商的关系，通过和供应商建立信息共享系统，参与到供应商的生产计划、产品设计等上游生产中从而获得低成本进价是明显不同的。虽然国美也开始通过与供应商通过数据传输的销售、库存信息来参与某些供应商的生产，并成为长虹、康佳等众多知名电器资源共享、互助互利的利益同盟，但是，由于国美与很多供应商在信息共享方面做得还欠缺，再加上国

美的其他供应商并不具备与国美建立信息共享系统的能力，因此，在与供应商合作伙伴方面的关系不尽人意，许多供应商认为国美的诚信度不高。国美要控制进货成本，加快库存周转速度，吸引更多合作伙伴，需要一个更加完善的信息共享系统。

（二）无强大的物流配送系统

虽然在国内国美拥有强大的物流配送系统，但与国际零售巨头们完善的配送系统相比较，国美的物流配送系统在信息化方面还亟待完善。

目前国内已有个别零售商采用了卫星通信系统，国美尚没有。国美采用数据传输和电话通讯，但并不是每个员工都可以访问配送中心内所有产品库存水平的实时信息。与沃尔玛的手提电脑系统相比，国美配送中心在储存、包装、发运方面的协调工作以及管理员工的效率上还有待继续提高。

（三）供应链交互信息管理运作绩效低

国美的信息化技术刚刚起步。虽然国美已经使用了EDI和POS系统，建立了相对良好的ERP系统，但是信息集成技术水平还不高。国美的信息网络分布较广，总部汇总系统对整体工作进行了解和指导，不过速度自然比不上沃尔玛的全球卫星通讯系统和总部庞大的数据中心，沃尔玛可以随时查看全球各分店的销售、结算、库存等情况从而进行实时监控和指导，同时可以与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息。而国美在库存管理、补货系统、订货领域尚需建立先进的信息系统代替许多人工劳动，提高供应链管理的运作效率。

（四）网上商城作用未能充分发挥

各地国美电器网站对网上购物的消费者承诺不一，管理上也显得参差不齐。另外，在配送商品时，经常出现误时、网站更新后商品价格与更新前价格不一致给消费者带来很大不便和不满。顾客在付款方面的安全性还不是很高，顾客在退货方面还受到很多限制。很大程度上，在线顾客不会购买在线商品，因此国美网上商城并没有发挥其销售商品、扩展业务的功能，很大程度上仅仅是一个与消费者交流的信息平台。

五、建议

（一）学习沃尔玛的供应链管理

沃尔玛作为全球零售业的巨头，一直是其他零售商的楷模。究其成功的原因，发现沃尔玛始终将高质量、高效的供应链管理作为自己的核心竞争力在努力经营。信息技术在沃尔玛供应链管理中的应用更是其他零售商所不能媲美的。

沃尔玛的供应链管理主要由4部分组成：顾客需求管理；供应商和合作伙伴管理；企业内和企业间物流配送系统管理；基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理。4个部分的每一个部分的高效运作都离不开信息技术的支持。

随着国美全国各部分网上商城的逐步开通，网上商城将逐渐成为国美全国连锁战略过程中的一个重要环节。汉金力携手Sybase打造的“金力供应链系统”在国美电器集团和所有分公司实施，使得国美的电子商务管理模式得到进一步的更新提高。

（二）发展第三方物流

国美应控制残次品，加强进货管理，逐步降低库存。同时，与家电厂商签订合作协议，为其提供包括仓储、运输、装卸搬运以及物流信息处理等第三方物流服务。国美物流未来发展方向应该是从仅限于为国美电器销售工作提供物流服务，发展成为能够为所有家电生产商提供物流服务；从一个部门发展成为一个独立的、能够提供仓储、运输、装卸搬运、流通加工以及物流信息服务的综合性第三方物流企业，即向国美电器“大物流”方向发展。

（三）改善与供应商和合作伙伴的关系

建立一个强大的共享信息系统是改善和合作伙伴关系的良好途径。与合作伙伴建立信息共享系统，不能一味地以大批量订货来降低进货成本，因为供应链是一个整体，它的任何一个弱势的环节都会制约整个供应链应发挥的作用。

国美的价格杀手正在破坏其供应链的整体格局，不断以大批量进货来压低商品进价，不但会导致和供应商关系的紧张，还会导致库存的积压，进而不能根据市场反映的需求信息来满足消费者，使供应链整体效率弱化。改变这种现状，最好的办法是与供应商实现信息共享，除了为商业伙伴提供远程登录服务，使他们能够下载自己需要的数据和应用软件外，还应该和信誉度高的软件开发商共同开发供应伙伴信息网，以打破和供应商沟通的瓶颈。构建在内联网上的供应链管理系统，能让国美与国内外众多供应商随时随地共享商业信息，让供应商都能随时共享有关产品库存、销售的最新进度等信息。供应伙伴信息网可以提高国美商品流通速度，并极大降低进货成本。

（四）加强物流配送系统管理

配送中心要实行全自动化，除采用AIDC、EDI等系统外，还应采用电脑跟踪，确定每件商品的存放位置及运送情况。最好每一位物流配送系统的工作人员拥有一台电脑以便很快的明确库存和运送信息，另外也应该为国美的每一位员工提供察看商品库存、销售等信息的便利。

（五）完善电子商务应用系统

从目前的国美电器网站上看，许多方面的服务仍然不能让顾客放心、满意。顾客购买国美电器网站上的商品，所付的价款要求和网站更新后的价格有时不一致，这样容易导致在线顾客对网上商城的不信任或者是顾客要求取消购买在线商品。要获得在线顾客对网上商城的信任，应该采取如下付款承诺：若网站更新后商品的价格比更新前低则顾客按照更新后的价格付款；若网站更新后商品的价格比更新前的价格高则顾客按照更新前的价格付款。如此才能够在商品价格方面给顾客一个购物的安全心理。另外还应保障顾客交付价款的安全性，在这方面全国网上付款的安全性能还不够高，如果国美能够在这方面领先一步，更能够使得国美的影响力加大。

（六）引进物流专业人才

人才是企业创造财富的源泉，家电行业物流要做好，就必须重视人才。但目前中国具有助理物流师、物流师、高级物流师等相关资格的约17000人，而具有高级物流师资格的仅292人。虽然目前物流学历教育得到了快速推进，但在短时间内依然无法满足物流产业迅猛发展而带来的人才需求，目前物流人才相对比较短缺。因此，国美搞好物流运作需要吸纳人才、培养人才，把培养物流人才纳入到自己的发展战略中去。

第五篇：我国玩具零售业市场现状分析

我国玩具零售业市场现状分析

更新分类组合，细化目标市场 提高零售业对产品的再创造能力任何企业的创新活动都包括两个方面：产品创新和服务创新。零售业的产品创新能力更多地表现为独立整合产品价值的能力：即按照顾客的需求，通过集中、分类、组合、陈列、服务等手段对厂商产品进行重新优化整合，使其更接近顾客，完成产品价值在流通领域的升值。

1．产品组合分类创新，提升产品的商品化能力 零售业所具有的广泛、多样的商品分类基准，应该是顾客需要的变化、顾客愿望的进化。零售业通过对顾客生活的深刻理解，对商品线进行分解、再构成；将互相关连、不同机能的商品予以分类组合，吻合消费者的购买动机，突出商品在当前市场的消费特征，在既存的市场中建立起新的独特的市场。这一过程虽不改变产品的物理形态，但却有效地提高了产品的商品化能力，使制品价值极大化。这是零售业对产品的再创造，是商品生产在流通领域的延伸。我国的大多数商店是工厂生产什么就卖什么，分类也是沿用多年的习惯方法，大都按产品的设计原理和主要材质为基准，如电动玩具、机械玩具、毛绒玩具、塑胶玩具等，千家一样几十年没有改变。这种分类方法忽略了市场环境。消费需求、消费人群的变化，产品概念模糊，卖点诉求不强，不利于新产品信息和流行趋势的迅速传递，不利于顾客快捷地选择目标商品。

国外早已不采用这种单一的分类方法，而是以产品的适用对象、购买用途等进行分类并明确标示于店堂：

（1）按年龄段分：如0－5岁，5－10岁，20－100岁或婴儿玩具。幼儿玩具、少年玩具、成人玩具、银发玩具等。

（2）按购买用途分：礼品玩具、休闲玩具、收藏玩具、装饰玩具、益智玩具等。

（3）按玩耍方式分：多人玩具、一人玩具、拼装玩具、模型玩具、竞技玩具等。这些新的分类概念、突破了传统玩具概念的局限，将幼教产品、科普产品、娱乐产品吸纳进卖场，极大地丰富玩具品类，以感性基准来建立卖场，以生活情景为基准进行商品分类，横跨备品种进行商品组合陈列，提出满足顾客需求的组合机能，使得有限的商品资源价值得以更大化。这不仅使消费者潜在的愿望明确化，而且有利于引导消费，创造消费，促进新的消费市场逐渐形成，充分体现了零售业对产品的再创造能力。

2．细化目标顾客，扩大消费群体 事实上，玩具已不再是仅仅与人们的童稚时代相伴的阶段性产品，而是以不同的形式与人们的一生相联系。在商场玩具赛车道边，总有成人和孩子们一起“抢占”赛车道的现象，一些遥控汽车、赛车、飞机、但克等时尚玩具成年人也兴趣盎然；一些形态各异的小动物、活泼俏丽的洋娃娃和带有音乐的玩具、拼图被成年人当成室内的摆设；成人对玩具的喜爱，一方面说明人们童心未眠，另一方面也说明人们在生存压力增大的现实社会中，渴求一种心理补偿，希望在玩具世界中得到一份快乐。玩具的功能已从单纯的育儿工具，转向人们寻求健康、快乐、时尚等生活方式的物质载体。在美国有 40％的玩具就是专为成年人设计生产的。除

成人之外，大、中学生也成为玩具市场的购买主力，曾经风靡一时的电子宠物，就是首先走俏于大、中学生中，而后带动整个市场销售；现在流行的“悠悠球”。“酷鼠滑车”、游戏机、跳舞毯等，更是老少皆宜，尤其为年轻人喜爱。随着家庭的小型化，父母、老人与孩子同玩、同乐已是常事。因此，多人玩具、成人玩具将带动玩具行业向新的目标发展，为玩具市场带来新的消费群。如何抓住这已显露的消费群体，了解顾客愿望，对现行玩具销售的分类组合方式加以更新，细化商品定位，发现市场盲点，预测潮流、引导潮流，从满足顾客当前需求向营造顾客未来需求转变——不仅是生产高，也应该是零售商重视的问题。融合先进业态，强化服务功能提高零售业创造市场的能力 零售业态是企业为配合消费者购买动机组合而制造出来的“产品与消费者相遇”的构造形态与技术类型，是零售业依购买动机和类别，将市场细分的结果。业态的创造和灵活应用，是零售业创造市场能力的体现。消费者生活方式和观念的改变，则为新型营销理念和新型零售业态创造了成长空间。

1．融合先进业态，改变传统销售方式： 国际玩具协会1998年的数据表明：在欧洲，玩具专营店、超级市场、百货商场各占玩具销售总额23％、19％、6％。在我国玩具销售绝大部分是由百货店完成的，批发市场近两年开始有小部分销售。业态的单一性，使得玩具销售不能很好地满足顾客对产品的了解和需求，更不利于创造新的消费需求。随着消费者生活形态的变化，人们对休闲方式的要求也多种多样，越来越多的家庭和成人加入了“玩”的队伍，假日经济、娱乐

经济已成气候。香港贸发局的调查显示：中国有望成为仅次于美国及欧洲的最大玩具零售市场。因此，零售业必须具备敏锐的市场感觉，挖掘自身所具有的业态创造机能，根据消费者生活形态。消费意识、购物方式的改变，用新的手法来提供玩具产品；将国外的先进业态与我国市场紧密结合，改变传统的销售模式，创建玩具销售的连锁店、专卖店，租卖店、网上商店、玩具教室、业态与业态复合的业际店等；建立商品与顾客相接触的多元化接点，最大限度地对应消费市场本质与构造的变化；在降低消费者购物成本的同时，满足消费者对购物便利性、选择性、文化性的需要，使玩具市场与假日经济、娱乐经济紧密对接；使新业态的融合与活用，造就出玩具销售的大市场。

2．创新服务项目，培育消费市场 新经济时代的突出特点是产品经济转向服务经济，更好地满足消费者的个性化需求。这就要求我们摆脱以产品为中心的传统服务模式，培养以“以人为本”，以消费者需求为中心的服务体系，通过服务来创造市场，培育市场。日前，玩具产品的销售服务大都只存在于销售过程中，售后服务如故障排除、产品维护、清洗以及顾客在玩耍过程中的附带需求等都无法满足。既展买又能玩耍，区于消费者们工交流的场所更少，玩具教室是解决上述问题的较好方式、在玩具教室里，家人同乐，学习简单玩具的制作如链子、沙盘、模型等。参加如拼图比赛、赛车比赛等小竞赛。举办不定期的专题讲座上情玩具设计比赛、自制玩具交流展示等，这实际上是零售商在帮助顾客熟悉产品性能，了解产品维护知识的过程中，引导顾客深化玩具的游戏功能、娱乐功能和益智功能，迎合人们

对多种多样休闲方式的需求，提高消费者对玩具价值的认知，扩大、培养消费群体——尤其是成人消费群体，建立买方与卖方共同拥有丰富关系的现代消费形式。这类服务项目通过互连网使其连锁化、网络化，向社区延伸，使得企业的销售过程连贯、圆满、更富人性化，培养了企业对顾客独特的情感魅力，并由此派生出新的市场空间。它所带来的是企业效益和顾客满意度与忠诚度的共同提升，使零售业对市场的耕耘和培育能力因服务的深化而不断提高。玩具是“小”产品，但其庞大的消费群体和潜在的消费需求，经过零售商的创新经营，完全可以营造出新经济时代玩具销售持续繁荣的大市场。