第一篇：我国家电零售行业分析
一、我国零售业现状分析
零售业态是指零售企业为满足不同消费需求，进行相应的要素组合而形成的不同经营形态。近些年来，随着全球经济一体化和科技进步日益加速，我国零售业态呈现多元化发展的态势。随着国内流通市场开放程度的不断扩大、外资的涌入和居民消费升级步伐的加快，我国零售市场竞争更加激烈，流通领域组织结构的变化和经营方式的转变更加迅速，流通业获得了空前的发展。具体表现为一下几点：
1、零售业规模迅速提升（集团化）
2、新旧业态并存发展（多元化）
3、市场集中度提高（品牌化）
4、零售业现代化水平提高（信息化）
5、外资大举进入（国际化）
但我国零售业态依然存在着如下问题：
1、业态层次不齐，差距明显
2、整体规模偏小，各项成本较高
3、主体竞争不平等
4、零售商业规划和网点布局混乱
5、与供应商缺乏真诚合作
而我国今后零售业的发展趋势可以概括为：
1、走规模化经营道路
2、新型零售业态将进一步发展
3、科学管理和先进技术成为核心
4、外资份额继续扩大
全球化浪潮席卷的今天，外资零售企业大举进入中国，引发新一轮竞争热潮。现在的中国，已四处可见沃尔玛、家乐福、麦德龙、联华超市、国美电器等国内外零售巨头的踪迹。在国外著名大零售商“跑马圈地”的功夫令人叹为观止之余，我国的本土零售市场在与外资零售企业“短兵相接”过程中应该取长补短，借鉴外资企业的物流技术、营销技术等经验进一步提升自身的竞争力。保持我国本土零售企业的竞争优势，把我国的零售业做大、做强，以实现国际化经营。
二、苏宁电器公司概况
1、公司简介
苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。品牌价值508.31亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
2、市场经营
整合社会资源、合作共赢。满足顾客需要、至真至诚。与此同时，坚持创新经营，拓展服务品类，苏宁电器承诺“品牌、价格、服务”一步到位，通过B2C、联名卡、会员制营销等方式，为消费者提供质优价廉的家电商品，并多次召开行业峰会与论坛，与国内外知名供应商、专家学者、社会专业机构共同探讨行业发展趋势与合作策略，促进家电产品的普及与推广，推动中国家电行业提升与发展。
四、终端服务Terminal Service
服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。苏宁电器立志服务品牌定位，连锁店、物流、售后、客服四大终端为顾客提供涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务。连锁店服务方面，苏宁电器以客户体验为导向，不断创新店面环境与布局，制定了系列店面
服务原则，率先推出5S服务模式，会员专区、VIP导购实现一站式购物。根据顾客多样化需求，提供产品推荐、上门设计、延保承诺、家电顾问等服务。
物流是苏宁电器的核心竞争力之一。苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径80—300公里日最大配送能力17万台套，实现24小时送货到户。
3、发展方向
苏宁电器将立足国内与国际两个市场同步开发，以经营创新和管理提升为基础，保持稳健快速的发展步伐。到2010年底，电器连锁店总数突破1200家，销售规模突破1500亿，实网络规模、品牌效益、管理与服务等全方位的行业领先，进入世界500强；到2020年，电器连锁店总数将达到3000家，销售规模达3500亿，同时完成300个电器旗舰店、60个物流基地的建设，进入世界一流企业的行列，成为“中国的沃尔玛”
三、分析结论
目前苏宁电器正处于平稳发展的周期，经swot分析有如下特点：
（1）优势
市值上，虽然苏宁目前在网点、营收等方面低于国美，但是在股票市值方面，根据07年1月10日的数据显示，苏宁的市值在140亿左右。远远超出同行业一些企业的市值占有数！风格差异上，苏宁体现的是温和稳打稳扎；而国美以激进、勇猛、强悍著称，据调查数据显示国美创始人黄光裕夫妇拥有国美股份68.26%，其余的主要被几家投资基金所控制，而苏宁却与此相反，它更倾向于与人分享机会，董事长张近东慷慨地将不少股权赠与部分高管，这从其现有分散的股权结构上就可以看出来，近期发布的股市富豪榜中苏宁高管就占了五位，同时苏宁有信心5年内在苏宁员工中制造出千个千万富翁，这些都为苏宁积聚了更多人气和团队向心力，从而苏宁的实力有增加了不少。
厂商关系上，虽然苏宁为零售终端，为在激烈的市场竞争中胜出，都有压榨家电厂家之嫌。不过，苏宁对于厂家施加的压力，一般都控制在可接受的限度内，并且时有妥协，不似国美那样强硬、霸道，厂商关系相对比较融洽。也相当于苏宁的内院比较坚固！这是国美不能与之相比较的优势。
发展后劲上，苏宁虽然经历了一些年的快速扩张，但现阶段依然不会放慢脚步。相对来说，与国美还未站稳就抢跑的扩张模式相比，苏宁每到一地夯实基础后，再打桩的政策更利于其后续的发展，并随着未来网点布局的完善，其自建的物流体系、ERP信息管理系统建设等苦等练内功的效用，将日渐显示出强大的杀伤力。
（2）劣势
在规模上，没有形成较强规模效应，电器连锁行业的老大的规模是苏宁的近两倍规模。在网络布局上，不仅是规模效应的形成，而且是对于稀缺网点资源的占有，包括对标志性重点城市的占有，形成强大的辐射中心。苏宁主要占领的是南方市场，在北方市场的网点布局较少，而且国美在北方市场的地位很难撼动。在企业文化上，温和的文化氛围与国美强硬霸气的特质欠缺气势与斗志。
（3）机遇
商业意识超前的珠三角地区的消费者早已接受并喜爱连锁形式的卖场。珠三角地区居民较高的富裕程度，为较高档次连锁卖场的成功提供了有力的保证。国美、苏宁在华南地区的影响力与他们分别在华北、华东地区的影响不可同日而语，华南地区家电连锁卖场的竞争尚未出现任何一家一马当先的局面。群雄争霸一定会得到媒体和消费者的关注，从而营造出旺盛的人气，是发展的好契机。
在市场竞争趋势方面，随着竞争的激烈，行业集中度不断提高，连锁零售终端网络布局进一
步完善，营销力量越来越强在网络延伸方面，借“十一五”规划“深化农村流通体制改革，积极开拓农村市场”的政策东风，进一步推进对农村市场的渗透，阻击对手，壮大自身力量。
（4）威胁
a、收入增长速度放缓、单店运营质量下降、单平米产出效益滑坡、可比门店利润增幅为负； b、网络营销及厂商自营可能将影响其市场空间；网络的发展逐渐改变着消费者的消费行为，电子商务在家电销售领域已有所作为，淘宝跃升为中国第二大综合卖场。从2010年上半年中国自主销售式B2C市场份额数据来看，其他网站或多或少同苏宁的经营范围有重叠，这都是苏宁需要在这个领域超越的对手。
c、外资巨头的进入和竞争；百思买和山田电机都对中国家电连锁市场野心勃勃。
中国连锁行业集中度还不是很高，苏宁虽然业绩骄人，但要想在市场份额上一枝独秀仍有悬念。
第二篇：2011年全球家电零售行业情况详情解析
2011年全球家电零售行业情况详情解析
相比较国内家电零售业从单店经营到连锁经营仅有十年左右的历史，欧美日韩等国外同行，连锁经营的历史则多达近半个世纪甚至更长。
众所周知，上个世纪末才传入中国的连锁经营模式，其三大核心分别是：Simplication(简单化)、Specialization(专业化)、Standardization(标准化)，即连锁的3S原理，或称3S法则。所谓连锁的3S法则，简单而言便是：复杂的问题先简单化，简单化后专业化，而专业化后则标准化。相比较同仁堂等近现代药店，连锁萌芽状态的 “分号”经营，现代连锁经营非但注重字号统一、服装统一、形象统一，更注重采购统一、陈列统一、行为统一等作业体系的统一性，从而保证连锁经营体系实现专业化分工和协调管理来维持经营系统的稳定性和高效率。
从历史维度来看，从单店经营到连锁经营，已经被证明为中外家电零售业做大做强，通向成功的必由之路。但是，连锁经营并非可以保证企业长生不老的灵丹妙药，对于有些企业而言，一旦资金链断裂，甚至是加速其走向衰亡的速效自杀药。
那么，对于近年来如雨后春笋般发展起来的国内连锁型家电零售企业而言，如何借鉴国外经验，吸取失败教训，既充分发挥连锁经营的威力，又能找到一条能够使企业走上一条可持续发展道路，打造百年老店的“永续经营”之路呢?
围绕这一课题，国内外家电连锁同行均做了大量的研究。但每家企业的实际情况不同，别家企业成功经验或失败教训，显然在借鉴吸收的过程中需要一个因地制宜，为我所用的甄别取舍过程。
因此，笔者仅提供所掌握国外家电连锁同行的相关资料，供判断取舍，而不是越俎代庖，自作聪明的为诸君指出一条所谓的星光大道。
欧洲家电零售业概况
2010年11月17日，麦德龙旗下，欧洲最大的家电零售商梅地亚超市
(MediaMarkt：中文名：万得城)上海店正式开业，欧洲家电连锁零售巨头开始进入人们的视线。
在欧洲市场，除梅地亚家电超市外，目前仍活跃在市场上的家电连锁零售巨头，还包括Currys、PC世界的拥有者英国DSG国际集团，拥有160家门店俄罗斯M.video以及法国家电零售巨头达蒂集团等。
不过，相比较全世界其他市场，欧洲显然走在家电网购市场的前列。2006年4月，拥有75年历史的英国著名电器零售连锁店DIXONS宣布，放弃在城市商业街
设店经营的传统方式，转向网上销售的电子商务模式。而前述DSG国际集团、M.video、达蒂集团等均将网上商城作为其当前发展战略的重心和未来发展方向。
2009年12月，英国市场调查公司Verdict Research发布预测称，预计英国在线零售市场未来数年内仍将呈现飞跃性增长态势，到2020年止今后10年销售额将达到目前的3.23倍，增加到460亿英镑左右。并且预测，到2020年，书籍、家电以及音乐影像制品的零售额将呈现出店铺直销与在线销售大致“两等分”的结构。尤其是家电产品，2020年在线额销售规模将达到100亿英镑，而店铺直销则可能下降到92亿英镑。由此，也不难理解，网购化作为欧洲家电零售巨头的转型方向的个中原因了。
当然，除网购化外，欧洲家电零售业中的仓储式陈列、会员销售以及跨国发展等方面的经验，也值得国内同行借鉴。
但是，由于地域消费习惯、文化以及经济发展阶段水平差异的原因，笔者认为欧洲门店运营模式未必适合我国，未来是否可以作为国内家电连锁发展模式的补充，也尚属未知之数，因此在此不作赘述。
美国家电零售业概况
相比较，欧洲模式，百思买为代表的北美模式与国内同行的相近度，最少可以预估80分。这一点从百思买中国区的门店，以及五星电器百思买化门店的运营情况可以得到验证。2010年9月24日，该公司公布的上半年财报显示，中国区可比门店销售额增长率达20%以上，既与北美市场的-1.4%不可等量齐观，又远远高出欧洲市场的4%。同时，与国美(24.8%)、苏宁(23.06%)两大巨头相比，也难分伯仲，或者说有力的回击了水土不服的论断。
与欧洲相比，北美市场家电零售业似乎还仅处于向网络零售进化的初期阶段，实体店仍是家电销售的主流。但尤为需要注意的是，欧洲市场、北美市场，我们这里所提到的家电零售，系指包括家庭电器以及手机、电脑、影音软件等在内的消费类电子产品零售，或者说此处应是“泛家电零售”的概念，更确切的表述则是消费类电子、电器零售。故而，北美市场我们从产品线的角度，探讨对方值得我们借鉴的经验。
在北美市场，百思买模式无疑是最具代表性，也是最成功的。作为全球领先的消费电子连锁零售商，百思买模式的两大核心在于：专业和服务。
从专业的角度，百思买堪称是北美市场最专业的消费电子解决方案型服务商，该公司2010年半年报最新数据显示，在其品类结构中，消费电子占36%，家庭办公占39%，娱乐软件占12%、电器占6%，服务占6%，其他类占1%。相比较其同业竞争公司，CONN’S、Radioshack、Hhgregg、Gamestop等，或偏重游戏软件，或偏重家庭电器;或偏重移动通讯而言，百思买所提供的全产品线一站式解决方案。因
此，在08年年末，美国第二大家电连锁电路城宣告破产后，百思买便成为北美家电市场唯一的王者，同业竞争对手无一与其匹敌。
从服务的角度，百思买旗下奇客队，堪称家庭影院工程服务及电脑技术服务领域的王牌军。每年为百思买贡献30亿美元以上营业收入，而利润贡献则占到该公司净利润的5%以上。奇客队同时也是百思买与沃尔玛、家得宝等综合百货、家居超市异业对手，争夺客源的最重要的砝码，迫使后者被迫在大家电配送、电脑维修服务等后台保障系统追加投资，对手成本的上升，也使得百思买的价格、服务优势更加突出。这也是电路城破产之后，百思买在北美市场上的份额更加集中的原因所在。
当然，百思买在产品线延伸方面，尤其是电动自行车、电动汽车、3D电视、平板电脑、电子书、智能手机等绿色时尚产品线拓展方面，也值得国内同行借鉴。第一，反应快。每年的拉斯维加斯消费电子展(CES)上，百思买都会派出专业买手团队，将当年全球最新潮最时尚的产品美国市场首发权收归囊中;第二，力度大。但凡认定的产品，一旦正式上市，百思买便将其同步推向全美1000多家门店，对于大制造商而言，显然这是一种巨大的诱惑，而对于百思买而言，通过此举既可以收获上游制造商更多的支持，又可以捕获追新求奇型时尚消费群体的“芳心”，形成良性循环。
不过，百思买模式之外，美国另外一家地区型家电连锁巨头福来士(Fry’s)电器的地域型生存模式，也值得我国同行借鉴。该公司仅有34家门店(但平均单店面积相当于百思买的2倍)，年销售规模则达30亿美元。而且这也是一家自1972年创业，至今未上市的电器连锁零售企业。但就是这家企业在加利福尼亚州、德克萨斯州、亚利桑那州、内华达州等区域，使百思买等外来竞争对手占不到丝毫便宜。
相对于百思买而言，笔者认为福来士电器两大成功要素：大店化、当地化，同样值得我国家电零售企业尤其是地区型家电零售企业借鉴和学习。不久后，我们也将组织专门的考察团前往该公司总部考察学习，届时对于我们将对这家公司的模式有一个更全面、更直接的了解。
日本家电零售业概况
尽管，目前日本很多家电连锁巨头拥有60年甚至70年的历史，但是直到上世纪60年代末，70年代初，日本家电连锁业才开始正式从厂家专卖店体系中分化出来。
其中，现全球第二大，日本家电连锁第一大家电连锁巨头，山田电机便是从松下系列店中脱颖而出;现日本第4大家电连锁巨头，1947年创业的K’S电机，1969年脱离松下系列店独立，1972年才开始连锁经营;前家电连锁霸主，现行业第6位的小岛电器则是从日立系列店从发展起来，1967年脱离日立系统独立开店，也
是在1972年开出首家分店。而目前日本地区型家电零售商的三大代表，山口家电、7Plaza(现拥有58家门店，其中直营店8家)的前身均是松下专卖店，原子电器连锁(现拥有841家门店，大部分为加盟店)的前身则是三洋专卖店。
当然，历经三十年整合淘汰，目前日本家电连锁业仅剩下“十虎四龙(十虎：山田电机、荣电集团、淀桥相机、K’S电机、BIC相机、小岛电器、上新电机、BEST电器、野岛电器、关户电机;四龙：原子电器连锁、7Plaza、百室雅电器、山口家电)”，硕果仅存的数十家企业。
事实上研究日本家电连锁业，只要研究山田电机一家公司便足够了。因为，无论是家电类产品线、非家电、自有品牌等商品经营，还是郊外店、站前店、中古店(二手家电店)、加盟店收编、公司并购等连锁网络拓展，山田电机均涉足其间，而且也是目前来说发展最好的一家公司。
截至2010年10月末，山田电机共计有2381家门店，其中直营店仅为583家。去年同期，该公司门店总量仅为1975家，其中，392家新增门店均为收编小规模电器店所得。而其主要竞争对手—荣电集团，08年年底，1072家总门店数远远超出当时山田电机的1057家。也就是说始于08年年末的市镇町电器店收编大战中，山田电机获得了“全胜”。
另一方面，除了收编小规模电器店外，山田电机所并购的星电社、九十九电机等，门店的调整与改换也取得了显著的成效。但是，相比较前两者而言，始于2006年末的LABI(Life Ability Supply：生活补给馆)店战略，即进军日均人流量十万级以上站前商圈，开设面积6000平方米以上大规模城市型店铺战略，则是山田电机在与郊外型同业对手K’S电机、小岛电器、荣电集团等，以及都市型相机系巨头淀桥相机、BIC相机，两线作战中左右开花的关键所在。
目前，山田电机LABI店总数已达17家，其中，池袋LABI总店营业面积达7000坪(约2.3万平方米)，所经营商品品种则多达150多万种。除了家用电器、手机、电脑等国内家电卖场常见的主要商品外，各类配件、线材、工具等林林种种，一应俱全。当然，这还不是LABI店的独特之处，由于其临近日本旅客铁路(JR)池袋站，每天来往客流多达数十万计，因此，在该店负一层，化妆品、纸巾、土特产、钟表、非处方药品等非家电商品销售专区，俨然一个中大规模的便利超市。此外，在该店8层，各类餐厅、儿童游乐场、足球场则完全打破了人们对家电卖场的认识界限。LABI卡一卡通，则使得山田电机LABI店中所有的商品和服务，均可以获得积分奖励或者使用积分结算，所以堪称集购物、休闲、娱乐为一体的一站式家电摩尔。
随着今年年末，该公司位于沈阳繁华商圈，面积达3.43万平米的中国区首店，以及明年6月面积达2.5万平米的天津店，两大LABI型门店开业，我们对山田电机LABI门店模式的了解也将更为直观。
港澳台家电零售业概况
相比较欧美日家电零售业，港澳台家电零售业与大陆家电零售业的基本情况比较相似。
但比较而言，前者存在两大特点：第一，起源早。无论是香港的丰泽电器、中原电器、泰林电器(已破产)、镭射电子、张毛记电业等，还是澳门的金龙电器、太平洋电器，以及台湾的灿坤3C、全国电子、顺发3C、大同3C、上新联晴、雅光电器、真光电店、倍适得电器等，大都起源于上世纪60或70年代，因此在经营水平等方面相对于大陆同行而言，更为经验更为丰富，也更为成熟;第二，门店小。港澳台电器店大部分为60~100坪(180~300平米)小店，而台湾地区的倍适得电器、上新联晴、顺发3C、真光电店等大店型连锁商，门店面积也不过100~300坪(300-1000平方米)之间。其中，雅光电器1100坪门店便被媒体誉为家电店王，由此可见，相比较港澳台同业，大陆家电零售同行在门店物业资源方面的优势显然不言而喻。
不过，笔者认为，港澳台同行在门店服务、信息化、工程销售以及国际化服务等方面，三十多年的经验，还是值得大陆同行借鉴。因此，加强两岸三地同业间的交流，实属必要。
结语：
他山之石，可以攻玉。了解海外同行的基本情况及动态，对于国内家电零售企业而言十分必要。
首先在我看来，实际上早在上世纪末，选择走家电连锁这条路之前，国美、苏宁两大巨头掌门人便曾多次率领核心创业团队远赴重洋，学习日本、美国连锁经营的模式。
而近两年，百思买进军中国市场之后，两大巨头一方面战略上藐视对手，大喊“三年之内不考虑百思买”，另一方面则派出多支由门店设计、采购营运等方面人员所组成的谍报队，到上海学习百思买的门店陈列、柜台设计、现场服务等。这一点已经在两年前，苏宁、国美的手机柜台、电脑柜台等方面有所体现。
不过，去年下半年以来，苏宁力推的Elite高端精品店、目前所推的EXPO旗舰店，国美电器所推的新生活馆店，模仿百思买以及日本山田电机等海外同行的色彩更加浓烈。无论是手机、电脑、小音箱、小电器等的货架开放式陈列，还是电视墙、空调落地陈列、洗衣机货架、冰箱沿墙陈列等，苏宁、国美的门店国际化的色彩越来越浓。
其实所谓的国际化，无非是家电连锁门店的陈列方式，由大家电品牌式专厅陈列、小电器、电子封闭式橱窗或柜台陈列向品类式、开放式、货架式陈列进化，简单而言，便是家电卖场百货店式陈列向超市店陈列转型。
从这一点而言，相对于地方型家电连锁商，这一次国美、苏宁又领先了2-3年。目前很多地方型家电连锁商也在尝试向超市化陈列转型，但是这是一个既牵涉到货架、防盗器、促销车等超市陈列道具供应商，又牵涉到人员调配、商品条码管理、POS终端、门店安防系统、信息系统、仓储配送系统等软件体系的提升，因此这是一项既需要通盘考虑又需要预先投资的系统工程，简单的照抄照搬则必然招致不必要的损失，甚至直接影响公司的长远发展。
当然，零售的本质在于服务。无论是国美、苏宁，还是两大巨头之外的家电零售商，目前在服务产业化方面还仅处于初期起步阶段。结合山田电机、百思买等海外巨头服务产业化的经验，笔者认为，服务产业化的前提是服务部门的专业化，其次是公司化，最后才是社会化。因此，在前两个阶段尚未成熟的情况下，现阶段各大家电连锁公司，盲目推进服务产业化战略的举措显然有待商榷。
最后，从市场规模而言，中国家电零售业从十年左右的时间，走过了国际同行从三四十年才能走完的路，其中便与我们奉行拿来主义，洋为中用存在密不可分的关系。站在巨人的肩膀上，我们可以看得更高更远，但是，如果脚下不扎实，那么也有可能摔得更狠，更残。因此，盲目的崇洋媚外和愚昧的自大轻狂，同等可怕，均不可取。成功在久不在速，模式在精不在新，吸收国内外同行的领先经验，结合自身市场情况和发展阶段，内化形成自己的特色或者核心竞争力，企业才会走上一条可持续发展的道路。
第三篇：国美家电零售服务营销分析
国美家电零售服务营销分析
班级：营销2班
【摘要】国美作为当今最大的电器零售商，拥有者简单的信念和信条。但是这20多年的由这简单信条所引申来的却是多种多样的服务和独到的策略。
【关键字】国美 低价策略 促销 服务质量 引言
这是一个终端销售商的时代，从战战兢兢走街串巷到独坐屋中小卖部，再到超级市场或网上购送。逐渐产生的竞争也以服务与价格的形式表现出来。国美在电器行业以百平方米的家电销售小店，靠着创新的经营模式和战略决策，最终发展成为了现在的家电销售巨头。
一、国美服务设计
作为电器零售商，必须要有优秀的宣传和优质的服务。顾客在购买过程中，销售人员对家电的介绍影响着顾客购买与否，服务的质量也会对顾客的满意产生影响。
国美推出了“神秘顾客”这一活动，国美向社会公开招募的服务质量监督员，这些监督员以顾客的身份到国美各门店体验购物感受，对国美员工的服务进行监督，并将各种意见和问题向总经理直接反映，国美不仅要向这些监督员支付报酬，而且对于提出建设性意见的监督员还要给予重奖。这样使得对其旗下店面服务有了一定的要求，让群众了解他们的决心以及有着监督作用。而服务员作为顾客浏览过程中主要参与者，在顾客选购的时候对其有着至关重要的影响，这项服务在顾客选购的这一行为上有着很好的推动作用。
如图，等待配送的过程受到物流运输限制。在繁忙季节可能会延误，使得顾客等待时间过长，从而产生不满。这一过程的失败会导致最终的销售失败，更会使得消费者失去忠诚。而最终的接受配送，家电安装则是由厂家进行，国美只负责联系厂家。
而在顾客购买之后的售后服务，国美也推出了“不满意就退换”，以前商家卖东西，如果没有质量问题，一般不给退换。而国美只要顾客对所买的商品不满意，7天之内包退，30天之内包换，哪怕只是对商品的颜色不满意也可以拿回来换。这种服务是预防对等待和接受配送家电时的失败，虽然对产品不满，但是可以退货包换，这也使顾客减少不满。是一种补救措施。
二、定价策略
在人们的印象中，国美的神话是与其价格相连的。国美的战略是薄利多销的低价策略，“薄利多销”是和竞争对手差异化的主要策略，这也是受到消费者青睐的原因。国美是全中国最早的家电连锁卖场，三年后才出现另一家全国性的家电卖场苏宁电器。国美一开始就采用低价、打破市场价格的方式，别人赚30%，国美只赚10%，很快就打破了大陆当时由国营百货公司垄断家电买卖的局面。低价是国美的销售策略，他的低价不仅仅是部分品牌的商品而是全部商品，顾客想到国美，就会自然想到低廉的价格，他们深信不可能在其他地方发现更便宜的价格。此外，国美的低价不是不定期地换季大甩卖或推销滞销产品时才使用，也不是用低价格作为诱饵吸引顾客，而是作为整个企业市场定价策略的核心。国美电器的低价策略是成本领先竞争战略的成功实施。国美从1999年开始，一方面迅速扩大自己的销售能力，另一方面又在获得规模经济的基础上，通过降价和促销来扩大市场容量，提高份额，从而在短期内使自己的实力获得迅猛的增长。国美的成本领先战略是在业务流程中实行配套管理实现了统购分销，即由总部进行统一管理，然后集中进货、分散销售以及规模化管理这样使得其降低了成本。
国美在采购上采用包括全国合作协议、包销、大订单、招标订购，定制在内的操作模式，具有明显的价格优势。在应对产商时所作策略，是与其达成协议，厂商给国美价格上的价格上的优惠，而国美则承担经销责任，且保证相当大的销售量。因此降低了成本上的花费，在销售上普遍比其他零售商价格要低廉。物流成本是衡量零售企业经营管理水平的重要标志，也是影响零售企业经营成果的重要因素。国美正在努力完善物流体系，改进ERP系统，引入GPS系统实现全国信息化监控，以便使商品库存量大大降低，资金周转速度加快。
国美在其销售上，一般不选在繁华地段，占地也不是特别大，所以低租金就控制了成本：将样品实行单品化管理，有工厂出资，可以节省巨额的流动资金；实行多样化、差别化的服务：80公里免费送货、免抬服务等等
低廉的价格和优质的服务不断地扩大着国美的销售量，而国美把规模经济节约的成本，免去中间商节约的费用以及因其承担流通风险而得到厂家的返利返还给消费者，也就是国美的利润通过规模扩大向生产商要利润，而不是消费者。不是因为加价获得利润，而是通过进货价取胜现在，国美得到了“价格屠夫”这一称号每当进驻一个城市，都会把电器价格下拉10~15%，到现在，国美仍然在以低价取胜。
三、沟通和促销
在竞争日益激烈的家电零售业，随着物价以及房产等成本的上升，低廉的价格已经不能作为必胜的法宝，因此国美有开始致力于服务营销。
1、广告宣传
早在国美起家，黄光裕第一个想到利用《北京晚报》中缝打起“买电器，到国美”的标语，每周刊登电器的价格。利用版面极少的报纸中缝，当时极少的企业能够想到以报纸这类方式宣传，1991年的国营企业销售方式依然是古板单调的。随着这种宣传方式，黄光裕的生意开始作大，这种广告策略带给他的是生意上的成功，表现出来的形式就是他开了更多的电器零售店面，这也成为了国美发展壮大的基础。
而现在，国内电器零售商的竞争更是激烈，在广告宣传幅度上就可窥豹一斑。国美苏宁等企业不惜笔墨的在电视，报纸，网络上宣传。降价狂欢等广告语更是不停地轰炸着消费者。节假日更是需要各大报纸媒体进行宣传。在每次活动期间，国美现场总是人山人海，热火朝天，在很大程度上激发了市场的活力，更挑起了消费者的购买欲望，唤起了消费者因为价格问题而无法实现的购买需求以及潜在需求。国美在此基础上实现了丰厚利润。
2、低价促销
虽然国美的招牌策略就是低价，这是自从其开始向全国扩张就定下的策略。可争夺同类产品的顾客，促进市场占有率的提高，并加快资金回笼和使利润增加。这一策略延续至今，成为国美立业之本，也为国美在家电行业树立了其强势地位。此后，以规模做低成本的“价格战”，而从头至尾只专注做家电的“集中化。薄利多销会使市场饱和速度加快，这对实力不足的商家而言等于根部不能负担，于是在竞争中，所有中小型商家全部被淘汰出局，淡出人们的视野。
通过将家电的实际价位突破到消费者的心理价位以下，国美不仅从其他商家那里夺走了大量的顾客资源，而且也将原来因为价格原因而没有购买欲望的消费者拉了进来。国美每进入一个城市，都能将当地家电市场的平均价格拉低10%~15%。当国美进入后，当地家电市场的销售总量往往也有所增加。在国美的刺激下，整个市场蛋糕增大了。
3、购买附赠
传动手段已经不足以吸引消费者眼球，只有推出新的手段才能赢得市场，国美为了赢得暑期市场，在已经白热化的竞争中推出了新的手段。国美电器曾买断电影首映门票，推出购物将送电影票的促销活动。消费者在国美各门市购买手机、数码产品满2000元、平板电视产品满3000元、电脑产品满5000元的顾客，就有机会获赠首映式电影门票，提高了消费者的购买积极性，实现了获利。
4、门店环境
国美集团实行成本领先竞争，门店尽量不使用及其繁华路段。但是及早其连锁化大规模发展，使得其占有大量即将开发位置。大部分一线城市中，国美所处位置极佳。门店标副使得其门店即使不处在最繁华阶段，也能清晰看到并容易被找到。节日促销期间，更是有热气球等惹眼宣传物。内部摆放合理，电器按照由便宜到昂贵由外到里摆放。国美店面环境干净优雅，虽然是电器零售，但在进入门店之后每个电器销售台前都配有沙发，让顾客挑选商品、听取销售人员对商品介绍时更加舒适。店内木质地板上铺有地毯，即使同一展位有大量顾客路过，也不会吵杂，因此店内很安静，一般只有电视展台播放电影的声音，但相对宽敞的环境，反而让人感觉到温馨舒适。员工同一着装，配有员工卡，面带微笑时刻能聆听消费者需求。每种类型家电位置更是有多种品外对比，从满足顾客对价格或质量上的要求。销售人员经过培训对各种品牌性能，优缺点都有详细介绍，让顾客按照自己需求购买相应品牌电器。
低廉的价格，优质的服务这些事所有商家都知道的事情，也是管用的手法。但是如何能够把这两点做的出彩，做的符合消费者的需求，就不是那么简单了。各种精彩活动轮番上演，将国美的服务概念与低价策略做了最生动的阐释。老百姓在国美购家电，感觉天天过大年。生活是丰富多彩的，国美的服务也相同，这也是国美成功的关键
四、内部员工管理
国美的服务质量极佳，销售员为满足顾客需求能够为其做到很多，由此产生顾客满意。究其原因，销售员能以极佳的服务对待顾客，是受到企业如其接待顾客般的待遇。发生成功的服务接触有各种各样的原因,应当创造成功的服务接触的因素，同时连贯的重复这些成功的服务接触，产生让顾客感觉自己是“主人”的关系。从服务利润链模型中，我们可以了解到到企业业绩、员工和顾客间的联系，那么，为了有效管理员工-顾客，建立企业、员工和顾客间的服务关系三角形。对服务关系非常满意的员工具有明显的低水平的工作流动率。这反过来又可以让员工：更好地了解工作的要求；提高服务组织部门内部和部门之间的团队协作；增加对顾客需要的了解；更好地理解高满意的顾客所具有的价值；更好地了解并且关注关键的公司目标等等。而顾客可能非常珍惜与员工的关系，因此即使员工更换雇主，顾客也可能愿意跟随他们。
国美集团对其员工有良好的奖惩制度，业绩优秀的员工有实际奖励，相应的奖金。良好的晋升，业绩考核制度，从实习到正式员工有一定实习实践，但是如果业绩优秀，也会提前晋升。员工福利良好，拥有一定的带薪假期。对员工给予应有的尊敬，在员工与顾客产生冲突时，不是一味的责怪员工，而是究其原因，良好解决。虽然国美在一段时间内有过裁员经历，这影响了其内部员工的士气和关系。但是经过一段时间修养和发展，也使得了对员工的福利和优待上升。
五、服务质量管理
服务质量模型揭示了引起消费者不满的对服务的预期和享受到的服务之间的差距（差距5）是由服务过程中四个方面的差距决定的：认知差距，消费者预期—管理层认识之间的差距（差距1）；标准差距，管理层认识—服务质量规范之间的差距（差距2）；交付差距，服务质量规范—服务交付之间的差距（差距3）；宣传差距，服务交付与外部沟通之间的差距（差距4）。所以要提高服务质量水平就要尽力缩小这四方面的差距以使消费者满意。同时由于这些差距难以完全避免因此进行及时的服务补救也是提高服务水准的重要途径。所以可以说服务质量模型的意义在于为企业指明了提高其服务质量的方向。
国美曾多次做过消费全面调查、及时满意调查和消费者访谈。全面调查即在消费者中进行较大规模的调查，每年进行一次。由于每年的问卷有相同问题，因而能追踪服务表现。及时满意调查是在顾客购物后马上询问其是否满意。对顾客的及时调查能了解最新的信息，并能向顾客表达企业提供优质顾客服务的意愿，国美电器此举的出发点是立足于消费者需求来考虑其所提供的产品和服务，因此，即使这样做可能会使国美因超越其产业传统界限而承担一定风险，但国美为了提高服务质量超出客户期望而做出这样的行动。
只有管理层对顾客服务重视并集中精力投入时，优质服务才有可能实现。管理高层愿意接受因提高服务质量而暂时出现的困难和增加的成本。同时管理层的决心要为一线的服务人员所感知，真正促使一线服务人员为提高顾客服务而努力。
管理层对顾客服务重视并集中精力投入，真正促使了一线服务人员为提高顾客服务而努力。掌握了顾客期望和感受，企业利用这些信息来制定适当的标准和建立相应的系统提供顾客满意的服务。并且在顾客不满意时，提供补救公平解决方案。国美无疑在这点做的很好，在第一个员工能解决问题的时候，不去多接触其他员工。这样可以减少顾客不满的程度，利于沟通，不让其有被怠慢的感觉。
国美的策略简单的说只是低廉的价格和优质的服务这两点，但是虽然简单，做到却不容易。国美通过其创新的策略和独到的手段开创了电器业的一个奇迹，使得其成为当今家电零售业的龙头老大。如今他仍在不断创造新的竞争手段和提高服务质量，这也使得他将来一定能继续成功和发展。
参考文献：
[1]朱培杰.创新引领成长——国美21年发展历程回顾 大众网 2007 [2]国美电器：从零售小店到“参天大树 零售网 2006 [3]肖志营．另类思维 策划非常促
销．中国营销传播网，2002 [4].James L．Heskett著，王兆刚译.服务利润链.北京：机械工业出版社,2005
第四篇：家电零售促销方案
身处风浪尖口的家电零售连锁业不管是价格战、促销战，还是服务战、公关战，不管是对同业还是外行，都有可圈可点，家电大卖场的22种搏杀术、格斗法，既是给家电零售业一个总结，也希望能给我们其他企业市场营销作触类旁通举一反三之用。
■集报花享受大折让
凡在×月×日——×月×日，集齐××卖场广告报花累计不同的8张，凭8张不同报花在享受原有的活动基础上，可以1次享受2%的优惠。
■整点抽奖大酬宾
活动时间，每天11：00、13：00、15：00、17：00、19：00、21：00进行6次整点抽奖活动。
到活动整点时间即现场抽奖，产生中奖名单。中奖人员如果不在现场，中奖资格当场作废，机会顺延给其他抽奖消费者。
■联袂供应商——购物定时大抽奖
在×月×日——×月×日活动期间，凡顾客在××卖场买××品牌产品，开具发票，即可领奖券，填写个人资料。
现场进行抽奖，在活动期间每天抽出一、二、三等奖各若干名，中奖者可获得单张发票某品牌产品购物金额的50%、30%、10%的现金返还。制定最高返现金额，超过的按最高额兑现。
■超低1元起惊爆特价活动
×日推出各种限量特价机，限时限量，排队抽号，获取购买资格。以求在开业或新品上市，敛集最多眼球，聚拢最大人气，营造一炮打响、一炮走红的轰动效果。
■厂家老总签名优惠售机（货）
活动期间×日当天，由强力促销的品牌厂家老总亲自坐镇卖场（门口或专柜）签名售机（货），对当日购买该品牌的顾客，凭老总签名的单据或名片，可享受原价基础上的8.8优惠。■节（店）庆狂欢6重奏
全场价格狂降+“豪”礼+精品展+团购优惠+金牌品牌+即买即送安装（货）。
■购买满就送豪礼
珍珠套餐 购2件满5000元送50升冰箱；
翡翠套餐 购3件满10000元送时尚手机；
宝石套餐 购3件满15000元送空调；
钻石套餐 购3件满20000元送20寸液晶电视。
■攀到“珠峰”点再送大礼
一些大卖场则别出心裁推出与“购买满就送豪礼”类似的活动，只是概念、卖点不一。×月×日——×月×日，凡在××卖场累计购物满8848元，即可获得一个“峰”点，集满不同的“峰”点就可以获赠各级豪礼。
■积星送满仓豪礼
另一些大卖场也进行了一番改进，推出与“攀到‘珠峰’点再送大礼”类似的满再送活动。
×月×日——×月×日，凡在××卖场购任何商品累计满7888元，即可获得一颗“幸运星”，不同星数将获赠不同的超级现金大礼。
购买满就送豪礼、攀到“珠峰”点再送大礼、积星送满仓巨礼，其实三者异曲同工，形不似神似，值得厂商应活学活用。
■购买满××就大返现
由于一些礼品可能对顾客或大客户不适宜，为避免顾客反感、抵触，增加促销新意，同时针对大单团购业务，拉引采购者，一些大卖场推出了购买满就返回现金促销活动。如满1000元返200元，满1500元返300元，满3000元送500元等等。
■普惠连环礼
凡在×月×日——×月×日活动期间，购空调（某品牌产品）后同时合购其他非特价机（货）的中大件电器（产品）者，各种电器（产品）均可在开票时额外再予优惠1%。■会员专属行销
一些卖场为在激烈价格竞争市场中站稳脚跟，培育、巩固更多固定、忠诚的顾客，针对高消费群体进行贴身战，提供更加贴近市场需求的之产品、服务，推行独有会员制度。
加入会员好处：独家小家电礼品、会员独享优惠价、会员特供商品、买贵退差价、产品咨询服务、每日市场价格调查、精美生日礼、专属会员招待会等超价值的服务。
■ “您贷款我付息”分期付款
为拉引爱赶时髦、超前消费、喜欢持卡透支的特殊群体以及部分高收入层，××卖场与中行联袂推出“您贷款我付息”分期免息购买家电促销活动。参与条件：必须是其会员；必须为中行长城信用卡用户；信用额度必须经中行确认；贷款额度2000-20000元，超过部分须现金支付。从某种意义而言，此种促销还是相当创新，颇能撩得眼球。
■品牌保价承诺
××卖场承诺：凡在某品牌产品促销期间购买该品牌，若遇某一大节日期间同型号（品种）降价，可凭购物单据领取发票金额与新降标价的差价补贴。
■买贵退双倍差价
一些卖场为消除顾客“怕买贵受欺骗”的心理，体现卖场购物全程无忧的卖点，使卖点更具号召力，更是将买贵退差价的金额提升至2倍。一般而言，这是保价承诺的提升。■回馈老顾客
凡在×月×日——×月×日活动期间，每天每店前100名来××卖场，无须购物即可获得者精美小礼品一份。
■开业礼上礼
每日前500名购买某品牌的消费者可获得价值688元开业清凉大礼：汤锅、服务金卡、洗手液等。
■刮刮乐活动
凡在××卖场购买单张发票满500元即可获赠刮卡卡一张，1000元两张，单张发票最高限送2张。即刮即中，100%中奖。
■精爆预约
凡在×月×日——×月×日活动期间，到××卖场的顾客，均可在服务台领到一张抽奖卷，填写完整后投入抽奖箱就有机会购买到超低价488元的空调（产品）1台，共限50台。■10大金牌服务
免费咨询、免费送货上门、免费安装调试、免收高层服务费、免费设计费、免收空调支架费、免收雨篷安装费、购新机（空调）一年内免移机一次、购新机（空调）一年内免清洗一次、购新机（空调）一年内免加氨一次，还有7天内无理由退货，30天无理由换货，一年内免费保修。
■报销来回车费
为补偿顾客来店退差价所耗费交通的时间与金钱，一些卖场主推出为顾客报销来回的公交车费的活动；购买金额超过1000元以上，则报销来回的士费。
■VIP绿色通道
团购——活动期间，顾客和其亲朋好友可采取合购形式，只要一次性购物达5万元以上，均可享受团购价，获赠价值3000元礼品，并可享受全程导购、店长接待及一步到位的价格优惠。
特殊通道——针对老弱病残孕，开通VIP绿色通道，由店方为其提供选购、缴费、提货一条龙服务。
第五篇：我国电缆料行业分析
我国电缆料行业的现状及发展
电线电缆绝缘及护套用塑料俗称电缆料，其中包括了橡胶、塑料、尼龙等多种品种。电缆料生产企业是以电缆生产企业为用户，只要有电线电缆需求就有电缆料的市场。电线电缆产品中除钢芯铝绞线、电磁线等裸线产品外几乎都需要绝缘层口。目前我国有电线电缆生产企业近5000家,又有城乡电网改造、西部大开发及通信设施大面积升级改造对电线电缆产品的巨大需求,因而从一段时间来看,电缆料在我国具有广泛的市场发展前景。我国电缆料行业现状
2000年我国经济回暖,大部分电线电缆生产企业订单猛增,造成了电缆料供不应求,部分产品甚至出现脱销。上海石化股份有限公司2000年三季度在太原召开塑料产品座谈会,许多用户强烈要求增加电缆料供应量,但因上海石化已满负荷生产,公司有关负责人只得再三表示歉意,由此可以看到国内电缆料市场的需求旺盛。
目前我国电缆料的生产大体可以分为几种情况:一是化工行业企业生产,代表性的企业为上海化工厂、北京燕山石化、大庆石油化工等企业,他们都有电缆料产品,在国内有自己的市场份额;另一种是电缆厂自己生产电缆料,基本是以本企业自给自足为目的,也有少量外销,这类企业很多,郑州电缆厂、北京电缆厂、河北永进电缆集团及天津安琪尔集团有限公司等均有自己的电缆料生产车间;第三种是专业的电缆料生产企业生产。
近几年来,我国电缆料生产企业有了很大的发展,特别是一些民营企业,在生产规模、产品结构调整及新产品开发上顺应市场需求,有很大的提高。在高压电缆料方面,依然是一些国际知名公司占据着电缆料的国内市场。
1.1 电力电缆用绝缘料
电力电缆是电缆料的巨大用户,有2/3的电缆料生产企业生产电力电缆绝缘料。
用于城乡电网“两网“改造的电力电缆,近两年来市场形势持续看好,6～35kV中压电缆年需求有可能达到3.5万km左右。而110kV超高压电缆有可能达到800km左右。在国外10kV交联电缆为600mm,220kV交联电缆为1000mm,而我国10kV电缆的供货规格较小,截面积为150mm,以3芯150mm为代表规格核算,则每公里电缆约需绝缘和半导电屏蔽料为1.1t,其中绝缘料为800kg,内半导电屏蔽料为90kg,外半导电屏蔽料为210kg。
我国电网发电需大量应用1～10kV架空绝缘电缆,数量多达数万公里,每年需耗用硅烧和辐照交联聚乙烯产品数千吨。
低压电缆主要用硅烧交联聚乙烯料,硅烧交联聚乙烯料目前的情况是供大于求,年产量约为5万km,比较大的生产企业一条生产线就具有年生产7000t的能力。
可交联聚乙烯在我国电力电缆生产中是主要的绝缘材料,目前中压电缆(10kV级)用可交联料国内可以自给,年用量大致为18000～22000t。此外,我国目前内半导电屏蔽料的需求约为2200t,外半导电屏蔽料的需求为5000t。
我国目前高压电缆用可交联料基本全部进口,用量大致为每年1500～2000t。目前国际上电缆绝缘料已形成几个大集团,如大家熟知的美国联炭、北欧化工这些集团都有雄厚的资金和技术力量。国内各电缆企业和电缆料企业,目前还属于分散经营状态,不能形成大企业和大集团,在市场的剧烈竞争中面临困境。从目前国产的35kV及以下中压电缆绝缘料和屏蔽料来看,稳定性差,质量没有保证口从企业的装备水平看,很多电缆料企业缺乏技术和检测手段,有些厂没有流变特性测量设备,没有绝缘料水份测试设备,没有杂质检测设备。在国外这些都是最起码的检测装置。国外的大公司均有红外分光光度仪、质谱仪等绝缘结构分析设备,均具备如DsC热差扫描分析设备,用以检验绝缘料的理化性能,有些大公司还有大型高倍电子显微
镜等微观分析设备,备有各种新技术新配方。应该说,如果我国电缆料生产企业的产品进入110kV高压电缆绝缘料领域,就是进入了电缆料行业的高新科技领域了。我国目前110kV电缆的需求约500km/年,今年可达800km/年,每公里电缆需超净绝缘料约2.5t,年需超净绝缘料约moot,有较好的技术经济效益。如果国内某些具备较好基础的绝缘料厂和国外大公司合资经营,利用国外的技术和资金开发生产超高压电缆料,是有可能加快实现中高压绝缘料的国产化进程的。
1.2 电气装备线用绝缘料
在各类工程建设中,阻燃电缆的用量逐步增加,耐火电缆也列入消防规范之一,电力电缆、控制电缆、信号电缆、仪器仪表电缆、计算机电缆、热电偶电缆等,均要求阻燃,近几年已有部分地区的消防部门要求使用元卤阻燃材料,因而低烟元卤材料是发展方向。当前用量较大的是低烟元卤热塑性护套料,少量用可交联型护套料。此外有一些要求高的工程,电缆绝缘要求用可交联低烟元卤材料。目前低烟元卤护套料绝大部分为进口料,其国产化要求依然是国内电缆料生产企业应研究的课题,估计近期年用量可达1000t左右。
电气装备用电线电缆由于使用范围较广,用户对装备线的要求五花八门,用户的使用要求百分之百的转嫁到对电缆料的要求上来。
(1)机械性电机引接电缆、汽车低压电缆、机车车辆电线、石油平台用电缆等,性能要求各有差异,如抗张强度、断裂伸长率等。
(2)阻燃性能包括阻燃或非阻燃、含卤或无卤、烟密度等。
(3)绝缘性能包括老化温度和指标、绝缘厚度、体积电阻系数等。
(4)工艺性能包括易撕裂、易剥性能等。
(5)抗断裂性在十分恶劣的矿井工作条件下,矿用电缆均要求外绝缘层具有一定机械强度。
(6)其他性能包括耐刮性能、耐油性能、超薄等。
这些指标相互制约,不能用一个牌号满足全部产品要求,实际上也没有全能牌号。这类电线电缆的温 其他性能包括耐刮性能、耐油性能、超薄等。
这些指标相互制约,不能用一个牌号满足全部产品要求,实际上也没有全能牌号。这类电线电缆的温度等级可考虑90℃、105℃、125℃、135℃、150℃五级。化学性能侧重于提高耐油性能,机械性能侧重于提高断裂伸长率和保持适当抗张强度,工艺性能侧重于提高出胶量并保证表面光洁,此外超薄绝缘电线电缆料,应控制其杂质,提高耐刮性能。
在市场预测方面,从历年的统计数字来分析,以电机引接电线来计算,当年产量达到2000km时,年消能电缆料300t。其他用途的装备线由于过于繁杂,元法预测市场需求。
1.3 半导电屏蔽材料
半导电屏蔽材料是中、高压电力电缆必须的配套材料,最初认为半导电层屏蔽层起到均匀电场的作用,长期运行经验说明半导电屏蔽对电缆使用寿命有较大关系,例如屏蔽的光洁性、屏蔽与绝缘的粘结、杂质的迁移,这些对电缆有潜伏性影响。国外高压和超高压交联电缆用半导电屏蔽料指标要求很高,国内技术不过关,目前依赖进口。就10kV电力电缆用屏蔽料而言,国产料的性能和工艺也并不很理想。内外屏蔽料与绝缘料用量的比例大致为400:100,估计我国屏蔽料年用量为8000～10000t。伴热电缆(也有称自控温电热带)属另二个产品领域,国内基本没有生产,主要原因是正温度系数电热材料(也称PTCR效应)国内没有供应,产品完全依赖进口。这类产品和材料的利润十分丰厚,期望不久的将来能实现国产化。2 2001年电缆料行业的预测
预测当前我国国内电缆工业(电力电缆、装备线、通讯电缆)消耗塑料总量约为22万t/年,其中聚乙烯电缆料约为12万t,包括绝缘、护套、阻燃料,共占60%;其余主要为聚乙烯电缆料,包括绝缘、护套及全部可交联聚乙烯(含交联聚烯经)料。到2005年总量可能增加到27万t,预测2001年可交联料和低烟无卤阻燃材料会有较大的增长。
2.1 我国电缆料行业尚待开发的产品
(1)半导电扎紧带
国家标准规定超过500mm2的电缆导体外应有半导电扎紧带,其目的是扎紧导体防止导体在加工过程中松开,使电缆擦伤和损坏模具,又可避免半导电层嵌入大截面导体,这种结构供电局等用户也很欢迎,绝缘可从导体上很方便的剥切下来,最近生产的阻水电缆中还希望该扎紧带有阻水功能,在中压电缆中将有较好的市场价格。
(2)导体阻水材料 1EC60502一97中已提供了纵向阻水电缆的试验方法,生产导体阻水电缆。国内已有郑州、沈阳等地可生产阻水膨胀纱用于导体的阻水。该产品也可用于铝芯架空绝缘线的导体进水后的腐蚀,具有广阔的市场。
(3)超光滑内半导电料
在国标中对低压电缆可以采用可塑半导电料代替导电交联料,对于高压电缆应采用交联型超光滑料,国内尚不能生产。
(4)三芯电缆填充料
大截面电缆用填充料国内生产企业反映太硬。
(5)PE护套外石墨导电涂层
国内已能生产PVC护套外石墨导电涂层,导电性能好,但对于PE护套,国内尚不能生产导电涂层材料。
(6)元卤阻燃电缆隔离层
虽然由于防火的要求,阻燃电缆需求量大,元卤电缆也在生产,但由于无卤电缆料成本高,在我国依然是有卤阻燃电缆居多,近年有些单位生产了隔氧层电缆,应用于油田中。在电缆中电缆隔离层改为阻燃剂含量很高的隔火层,可通过A、B类防火试验。但外隔离层要求有足够的机械性能,又要阻燃。目前国内可生产此类的元卤阻燃电缆隔离层的企业尚不多。
(7)耐油料
普通PVC电缆料不耐油,但用于机床、汽车、制造加工的机器内部必须耐油,目前有些企业生产了耐油PVC料,可惜缺乏市场宣传,许多用户不知道。
(8)亚光材料
目前,室内信息化办公用的设备需要一种外观和手感似皮革柔软亚光的电线,这就必须使用亚光材料,国内是使用微交联PVC在配方中增加可产生亚光效果的增塑剂,但生产企业还是不多。
(9)辐照交联电缆料
辐照PVC电料在我国使用不多,但近几年发生了变化,一是汽车行业要求使用辐照PVC电料;二是交联电缆在建筑上的应用逐渐增多。电缆、料生产企业要多开发出这些产品。
2.2 世界知名电缆料生产企业先进产品介绍
(1)美国联信尼龙----6,品名是CERON8224HSL,联信名牌产品,获UL认证,这种材料制成聚乙烯护套线在建筑、电器、汽车行业获得广泛应用,这种电线在美国型号THWN,中国型号是BVN,性能比BV好,绝缘薄、寿命长。
(2)北欧公司的产品“Cask。”新型元卤低烟阻燃电缆,总体性能化一般氢氧化铝材料好,用于建筑、电器、安装线。
(3)挪威ECC公司所生产的元卤低烟阻燃电缆料,色谱全,电缆料符合EIA、RAL、IEE、BS标准,还有一些很有发展前途的电缆料:聚氯乙烯用紫外线收剂、交联电缆用抗氧化剂、交联电缆用抗氧化剂、金属去活剂、防鼠剂等,这些电缆料不用另加添加剂直接可以用于挤出。
(4)“REm-uNK”是美国联炭公司推出的全新低成本交联聚乙烯电缆料,属共聚法硅炕交联聚乙烯系列材料,使用时A、B料先混合的重量比例为1:1,由于二种材料的颗粒形状相同和比重相等,因此也可采用等容积比例相混合,免去称重工序。这种材料的储存期很长,据介绍在正常条件下可放5年之久,即使开包后的剩料,只要很好保存,存放数天甚至十天,还可继续使用。工艺方面的 先期交联问题可完全消除,售价有所降低,特别推荐用于低压电力电缆、控制电缆、仪器仪表电缆等产品。
(5)“CAI3LmAM”依索拉公司专利产品,是单面补强金云母带,并用耐热粘合剂浸溃而成。按其补强材料不同分二种型号,制成的耐火电缆能通过BS6378750C3h喷水耐火试验、DIN4102 1011C90min燃烧试验标准。
(6)汉纳威尔逊(上海)公司推出的特色产品是各类色母料。色母料的色谱和种类俱全。聚乙烯用色母料可符合EIA、RAL、IEC和3氢等标准。其他电缆料和工程用塑料如:PVC、PP、EVA、XLPE、PB、TT、PU、PA等,均有专用色母料牌号。另外很有发展前途的一大类产品是加有功能性助剂的各种用途的母料,如聚氯乙烯用紫外吸收剂、交联聚乙烯用抗氧剂、聚乙烯用抗氧剂、聚,烯短用紫外防护剂、金属去活剂(也称纯化剂)、泡沫绝缘成核剂、EVA为载体的紫外稳定剂、TPLJm紫外防护剂、聚燃烧用阻燃剂(含卤)、TPU用阻燃剂、防鼠咬剂、抗菌剂等等。
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