第一篇：将“要我做”转变成“我要做” 泰安公司 赵庆国 原创
将“要我做”转变成“我要做”
泰安公司赵庆国
“我要做”是一种主动的工作态度，是指在工作当中员工能够积极发挥自己的主观能动性，对一段时期的工作有目标、有计划、有措施、有落实、有总结，善于发现问题，敢于面对困难，勇于探索追求，而不需要上司领导与身边同事的督助。“要我做”是一种被动的工作态度，被动的人是消极的，冲劲不够，压力不够，在思维方式上略显僵化，被动的人喜欢推卸责任，喜欢等着做。常常表现为“三不急”：有人还没做，不急；期限还没到，不急；上面还没催，不急。就工作而言，不主动就会被动，如何才能增强工作激情，做到主动工作、创新工作呢？
一、养成说：“我要做”的习惯。面对工作，经常对自己说：“我要做”，从思想上将“要我做”变为“我要做”，树立一个积极的工作态度，能让领导和同事感受到你对工作有一种干劲，希望做事。
二、带着责任做工作。大多数人的工作是平凡、具体、琐碎的，看似简单位和容易，而把认为简单的事情年复一年地都做好，就是不简单；把认为容易的事一件一件地落实好，就是不容易。有责任感，就有积极主动的态度，深入扎实的作风、认真负责的精神，就可以出思路、出办法、出成绩。
三、做任何事情都要充满热忱。在实际生活和工作中，如果你对任何事情都表现出无所谓的态度，那么你又怎能将积极的心态带到自己的工作中去？不管你从事什么样的工作，决不能因为它的环境而不
1重视它，而是要永远保持一颗热忱的心，用行动表现自己。
四、做事要有计划。有些人喜欢集中式处理工作，有些人喜欢分散式处理工作，不管采取哪种工作方法，都要有计划的安排工作，尽早完成。由于受到时间和精力的限制，不一定把所有的事情都做完，每天晚上写出明天必须做的事情，按照事情的重要性排列，先做最重要的，第一件做完，再做第二件，制定自己的工作计划。
五、深入了解每一个问题。我们对许多事情、许多问题不热心，并一定表示我们对它们漠不关心，而是我们对此不了解。想要对某个事情热心，先要去学习、去了解，培养起兴趣。做每一件事情，一定要应用“深入了解”这个原则，了解真相，挖掘兴趣，做起事才能主动。
第二篇：如何激励员工：变“要我做”为“我要做”
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如何激励员工：变“要我做”为“我要做”
企业文化的落地实施是一项系统工程，需要借助多种手段和力量通过长期的累积而达成。无论是企业文化的内容和VI体系设计，还是企业文化的宣贯与培训、企业文化活动的筹划，以及相关的行为规范与制度安排，都是不可或缺的组成部分。
然而，笔者认为，企业文化落地最为关键的是解决员工的“内生动力”，即变“要我做”为“我要做”，自觉向组织目标靠拢，自觉按照企业文化所倡导的方向迈进，使个体行为与组织行为保持高度一致，而完善的激励机制的建立，能够较好地解决这一问题。
激励机制通过一套理性化的制度安排来反映激励主体与激励客体的相互作用，从物质、精神等多个层面激发员工的潜力，鼓励员工的正向行为。正所谓“种瓜得瓜，种豆得豆”，有什么样的激励机制，就有什么样的企业文化。从这个意义上来说，激励机制是连接企业文化与员工行为的桥梁，是引领员工走向企业文化目标的关键驱动因素。笔者以典型案例为例，阐释如何运用激励机制推动企业文化落地。阿里巴巴
软激励营造开放的文化氛围
文化建设一直是阿里巴巴发展的重中之重。可以说，企业文化使“阿里”能够掀起一场互联网革命。在阿里巴巴的企业文化建设过程中，激励措施特别是软激励的有效运用发挥了重要作用。
尊重员工意愿，提供表达空间
“阿里味儿”是阿里巴巴强化企业文化的一个阵地，在这上面，员工可以直言部门主管的待遇不公，可以质疑公司的某项政策规定，甚至是集团高管走马上任也会被反对“围攻”。用阿里一位员工的话来说，可以讨论任何事情而无论层级，发表任何观点而不论对错;即便是高管的观点也经常被员工“减芝麻”。(“减芝麻”表示不同意)这样的例子随时随处可见。在阿里的历史上，一位被高管辞退的员工发帖历数前者的不公正，帖子发布后引发了大量同事“一面倒”的声援，但随后高管及时回应，说明原因和意见，也获得了跟帖支持，最终在两方意见“针锋相对”的情况下，由CEO出面，把HR的负责人、当事员工和主管都叫到一起公开讨论，而且现场情况同步直播给所有员工。阿里坚持的原则是“即使是毒草，也要让他长在阳光下”。正是在这种潜移默化的培养中，每位员工都能以一个平等、客观的姿态参与到工作的讨论和执行中。也正是这些做法使阿里开放、透明的企业文化被员工真正地接纳和吸收，有效地调动了员工的能动性和创造性。实施赛马机制，激发创新冲动
阿里充分满足了员工的施展空间和创新冲动，“赛马”就是很好的例子，员工只要有好的想法和创意就可以提交到阿里的项目委员会，经过审批之后，员工可以放手去做，集团会为其配备人手、资金，甚至还有期权，阿里很多好的项目都是通过“赛马”成立的。在阿里的更多详细信息请访问管理咨询 http://th.jlun.net
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历史上，就有刚刚转正的员工提交的项目脱颖而出，之后扩容成五六十人的团队，闯入该领域内全国第一梯队。
“放任”的结果往往带来意想不到的惊喜，有些案例甚至让阿里内部员工也有点难以置信，比如一位刚刚入职的员工“不务正业”，耗时8个月痴迷于与自身业务关联不大的技术难题，部门主管也欣然接受，而这对于双方来说都是一种“冒险”：员工毫无突破，高管难辞其咎。但最终，员工的技术方案被纳入全球性的技术标准里。自由晋升和转岗，不拘一格
在职位晋升和调整机制上，阿里也同样奉行“自由”原则。比如阿里员工的晋升并不是由主管决定，而是结合一年的工作情况自己来判断决定，如果认为自己到了晋升的某一个层次和水平就提交晋升申请，由各个部门的资深同事来进行考核，员工做述职报告，评委来投票决定。再比如，员工转岗也无需征得部门主管同意，只要接收方同意，原部门主管就要无条件放行。这是阿里包容精神最直接的体现。
当然，自由不是无原则地放任。为了将自由而活跃的“分子”纳入到整个组织的有机体中，使员工自主性与企业的需求相匹配，阿里设定了一定的限定条件。比如，晋升请求是自己提出的，但是判断的标准是透明公开、具体而微的;转岗是没有主管限制的，但是存在一些硬性条件：首先是在现有部门至少待够一年，其次就是绩效考核达到一定的水平。这样就会避免员工因为逃避而转岗，保证优秀人才的合理流动。
可见，阿里巴巴激励机制的关键点在于充分尊重员工发展的意愿，并为员工提供自由发展的平台，而这种“软激励”是阿里“开放、创新”文化的真实写照，是阿里持续进行变革创新的重要推动因素。华为
双重激励建设艰苦奋斗的团队
目前，华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商。在华为，文化口号非常多，如“胜者举杯相庆，败者拼死相救”，“狭路相逢勇者胜”，“烧不死的鸟就是凤凰”，“以客户为中心，以奋斗者为本”„„但艰苦奋斗的核心理念始终未变。华为的核心价值观是扎根于每个华为人内心深处的核心信念，是华为走到今天的内在动力，更是华为面向未来的共同承诺。物质激励：增强员工归属感
华为在物质激励方面采取的是薪酬激励与股权激励相结合的方式，员工的收入构成包括基本工资、奖金、股票分红。华为是目前中国员工收入最高的公司之一，一方面使得优秀人才聚集，另一方面调动了人才的积极性。
华为推行的全员持股制度，是对员工长期激励的有效办法。全员持股制度的推行使企业与员工的关系得到了根本改变，由原来的雇佣关系转变为合作伙伴关系，公司的发展与自身的利益息息相关，员工对公司的归属感进一步增强，员工的工作积极性进一步提高。
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多年来，华为秉承“以奋斗者为本，不让雷锋吃亏”的理念，建立了一套基本合理的评价机制，并基于评价给予激励回报。公司视员工为宝贵的财富，尽力为员工提供优越的工作、生活、保险、医疗保健条件，为员工提供业界有竞争力的薪酬，只要员工在某方面取得了进步就能得到一定的奖励，做到“内外公平”。精神激励：为员工提供动力之源
华为的精神激励主要有荣誉激励和职位激励。华为曾经专门成立过荣誉部，负责对员工进行考核、奖评，对员工的点点滴滴进步给予奖励。另外，员工的晋升制度也颇具吸引力，晋升看能力，不看资历，只要你有能力，就有可能在华为大显身手。李一南就是一个很好的例子。他在进入华为两周后一跃成为高级工程师，半年后升任中央研究部副总经理，两年被提拔为华为公司总工程师、中央研究部总裁，27岁坐上了华为公司的副总裁宝座。精神激励使员工的内部因素得到满足，为员工提供了真正的动力之源，因为华为带给他们的不仅是高薪，而且是更加宽广的发展舞台以及自由发挥的空间。而这些正是刚刚大学毕业怀揣着远大理想的年轻人所需要的，他们需要一个舞台来证明，为了证明自己，他们可以奋不顾身、不屈不挠。
物质和精神上的双重激励，激发了员工的创业热情，为华为建设一支团结、高效、艰苦奋斗的团队提供了保障，也对华为“狼性文化”的形成发挥了关键作用。
企业文化落地的过程，需要借助激励机制，调动员工的自主意识，激发员工的内生动力，使员工自觉走上符合企业文化的轨道。无论是阿里巴巴的软激励措施，还是华为的物质与精神激励，都是立足于发挥员工的主人翁意识和创造精神，并对企业文化的实施起到了关键作用。当然，单一的激励方式作用是有限的，只有综合运用物质激励、非物质激励(如职位激励、荣誉激励、情感激励、榜样激励)等多种激励手段，才能更好地发挥激励机制的作用，从而推动企业文化的有效落地。
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第三篇：我的理想--赵庆美
我的理想
藜山中心小学赵庆美
理想是人生的指路灯，是人生的指南针，是人生的风向标，是人生的……一个人没有了理想，就会迷失方向，迷茫彷徨，空虚寂寞。我的理想是环游世界，到世界各国各地去旅游，尽情领略山的威严，海的博大……这是我梦昧以求的。
如果要环游世界的话，我想先去德国，因为那里家家户户都开满了花。门闪开着花，门后开着花，窗户上也开满了花……走在德国的大街小巷，一阵阵花香迎面扑鼻而来，泌人心脾。处处洋溢着花的气息，荡漾在花的海洋，真是人间仙境，令人留连忘返。
意大利的水城威尼斯，对于爱玩水的我，是个理想的去处。那里到处河流环绕，相与交错，就如中国结一样，横一条，坚一条。深幽的河水清澈透明，水平如镜。一座座桥梁横卧在水面，一栋栋房子屹立在河上，相互映衬着，构成了一幅美丽的现代城市水墨画。划着小艇畅游在水城中，悠哉游哉地欣赏沿途风光。想快就快，想慢就慢，随心所欲。最后伴随着音乐，走下船去看戏。
然后我还要去埃及，看金字塔，看看它是金字做的吗？看看它是怎样砌成的？欣赏它的高大、雄勇……
最后回到祖国，去爬黄山、攀香山、登泰山、游长江、渡黄河……感受祖国山河的威武雄壮；游览故宫、颐和园、避暑山庄……更深刻地感受历史文化的熏陶。
要想环游世界，就要有雄厚的资产，精通各国语言。为了理想，我从现在开始努力学习，博览群书，增长见闻，为理想而奋斗。
第四篇：新学期我要这样做
新学期我要这样做
炎热的暑假过去了，我又长大了一岁，也生入四年级了，我有一个想法，我在四年级把毛病改了，有了好好的学习的习惯，也要锻炼身体。
常言说：好习惯使人终身受益。早上6点起床，吃饭后，再去锻炼上学。
上课我们要专心听讲，积极发言，不和同学说废话，不能做小动作，不懂的问题要问老师。
在学校要认真完成老师布置的作业，不会的先思考，如果真的不会在问老师和同学。在校我们还要做一个讲卫生的好学生。
关蔚加油！要做的好学生。
第五篇：精细化管理心得体会：如何激励员工：变“要我做”为“我要做”
精细化管理心得体会
如何激励员工：变“要我做”为“我要做”
朗欧企管·中国权威管理咨询机构
激励机制通过一套理性化的制度安排来反映激励主体与激励客体的相互作用，从物质、精神等多个层面激发员工的潜力，鼓励员工的正向行为。正所谓“种瓜得瓜，种豆得豆”，有什么样的激励机制，就有什么样的企业文化。从这个意义上来说，激励机制是连接企业文化与员工行为的桥梁，是引领员工走向企业文化目标的关键驱动因素。笔者以典型案例为例，阐释如何运用激励机制推动企业文化落地。
阿里巴巴
软激励营造开放的文化氛围
文化建设一直是阿里巴巴发展的重中之重。可以说，企业文化使“阿里”能够掀起一场互联网革命。在阿里巴巴的企业文化建设过程中，激励措施特别是软激励的有效运用发挥了重要作用。
尊重员工意愿，提供表达空间
“阿 里味儿”是阿里巴巴强化企业文化的一个阵地，在这上面，员工可以直言部门主管的待遇不公，可以质疑公司的某项政策规定，甚至是集团高管走马上任也会被反对 “围攻”。用阿里一位员工的话来说，可以讨论任何事情而无论层级，发表任何观点而不论对错;即便是高管的观点也经常被员工“减芝麻”。(“减芝麻”表示不 同意)
样的例子随时随处可见。在阿里的历史上，一位被高管辞退的员工发帖历数前者的不公正，帖子发布后引发了大量同事“一面倒”的声援，但随后高管及时回应，说 明原因和意见，也获得了跟帖支持，最终在两方意见“针锋相对”的情况下，由CEO出面，把HR的负责人、当事员工和主管都叫到一起公开讨论，而且现场情况 同步直播给所有员工。
阿里坚持的原则是“即使是毒草，也要让他长在阳光下”。正是在这种潜移默化的培养中，每位员工都能以一个平等、客观的姿态参与到工作的讨论和执行中。也正是这些做法使阿里开放、透明的企业文化被员工真正地接纳和吸收，有效地调动了员工的能动性和创造性。
实施赛马机制，激发创新冲动
阿 里充分满足了员工的施展空间和创新冲动，“赛马”就是很好的例子，员工只要有好的想法和创意就可以提交到阿里的项目委员会，经过审批之后，员工可以放手去 做，集团会为其配备人手、资金，甚至还有期权，阿里很多好的项目都是通过“赛马”成立的。在阿里的历史上，就有刚刚转正的员工提交的项目脱颖而出，之后扩 容成五六十人的团队，闯入该领域内全国第一梯队。
“放 任”的结果往往带来意想不到的惊喜，有些案例甚至让阿里内部员工也有点难以置信，比如一位刚刚入职的员工“不务正业”，耗时8个月痴迷于与自身业务关联不 大的技术难题，部门主管也欣然接受，而这对于双方来说都是一种“冒险”：员工毫无突破，高管难辞其咎。但最终，员工的技术方案被纳入全球性的技术标准里。
自由晋升和转岗，不拘一格
职位晋升和调整机制上，阿里也同样奉行“自由”原则。比如阿里员工的晋升并不是由主管决定，而是结合一年的工作情况自己来判断决定，如果认为自己到了晋升 的某一个层次和水平就提交晋升申请，由各个部门的资深同事来进行考核，员工做述职报告，评委来投票决定。再比如，员工转岗也无需征得部门主管同意，只要接 收方同意，原部门主管就要无条件放行。这是阿里包容精神最直接的体现。
当 然，自由不是无原则地放任。为了将自由而活跃的“分子”纳入到整个组织的有机体中，使员工自主性与企业的需求相匹配，阿里设定了一定的限定条件。比如，晋 升请求是自己提出的，但是判断的标准是透明公开、具体而微的;转岗是没有主管限制的，但是存在一些硬性条件：首先是在现有部门至少待够一年，其次就是绩效 考核达到一定的水平。这样就会避免员工因为逃避而转岗，保证优秀人才的合理流动。
可见，阿里巴巴激励机制的关键点在于充分尊重员工发展的意愿，并为员工提供自由发展的平台，而这种“软激励”是阿里“开放、创新”文化的真实写照，是阿里持续进行变革创新的重要推动因素。
华为
双重激励建设艰苦奋斗的团队
目 前，华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商。在华为，文化口号非常多，如“胜者举杯相庆，败者拼死相救”，“狭路相逢勇者胜”，“烧不死的鸟就是凤 凰”，“以客户为中心，以奋斗者为本”……但艰苦奋斗的核心理念始终未变。华为的核心价值观是扎根于每个华为人内心深处的核心信念，是华为走到今天的内在 动力，更是华为面向未来的共同承诺。
华为在物质激励方面采取的是薪酬激励与股权激励相结合的方式，员工的收入构成包括基本工资、奖金、股票分红。华为是目前中国员工收入最高的公司之一，一方面使得优秀人才聚集，另一方面调动了人才的积极性。
华为推行的全员持股制度，是对员工长期激励的有效办法。全员持股制度的推行使企业与员工的关系得到了根本改变，由原来的雇佣关系转变为合作伙伴关系，公司的发展与自身的利益息息相关，员工对公司的归属感进一步增强，员工的工作积极性进一步提高。
多 年来，华为秉承“以奋斗者为本，不让雷锋吃亏”的理念，建立了一套基本合理的评价机制，并基于评价给予激励回报。公司视员工为宝贵的财富，尽力为员工提供 优越的工作、生活、保险、医疗保健条件，为员工提供业界有竞争力的薪酬，只要员工在某方面取得了进步就能得到一定的奖励，做到“内外公平”。
精神激励：为员工提供动力之源
华 为的精神激励主要有荣誉激励和职位激励。华为曾经专门成立过荣誉部，负责对员工进行考核、奖评，对员工的点点滴滴进步给予奖励。另外，员工的晋升制度也颇 具吸引力，晋升看能力，不看资历，只要你有能力，就有可能在华为大显身手。李一南就是一个很好的例子。他在进入华为两周后一跃成为高级工程师，半年后升任 中央研究部副总经理，两年被提拔为华为公司总工程师、中央研究部总裁，27岁坐上了华为公司的副总裁宝座。精神激励使员工的内部因素得到满足，为员工提供 了真正的动力之源，因为华为带给他们的不仅是高薪，而且是更加宽广的发展舞台以及自由发挥的空间。而这些正是刚刚大学毕业怀揣着远大理想的年轻人所需要 的，他们需要一个舞台来证明，为了证明自己，他们可以奋不顾身、不屈不挠。
物质和精神上的双重激励，激发了员工的创业热情，为华为建设一支团结、高效、艰苦奋斗的团队提供了保障，也对华为“狼性文化”的形成发挥了关键作用。
企 业文化落地的过程，需要借助激励机制，调动员工的自主意识，激发员工的内生动力，使员工自觉走上符合企业文化的轨道。无论是阿里巴巴的软激励措施，还是华 为的物质与精神激励，都是立足于发挥员工的主人翁意识和创造精神，并对企业文化的实施起到了关键作用。当然，单一的激励方式作用是有限的，只有综合运用物 质激励、非物质激励(如职位激励、荣誉激励、情感激励、榜样激励)等多种激励手段，才能更好地发挥激励机制的作用，从而推动企业文化的有效落地。
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