岗位评价方法有排序法 Word 2007 文档

第一篇：岗位评价方法有排序法 Word 2007 文档

比较好的岗位评价的基本方法

目前比较好的岗位评价方法有排序法、分类法、因素比较法、评分法

排序法是根据一些特定的标准（例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等对各个职位的相对价值）进行整体比较，进而将职位按照相对价值的高低排列出一个次序。其基本步骤是：

1、对排序的标准达成共识。虽然排序法是对岗位的整体价值进行评价而排序，但也需要参与评估的人员对什么样的“整体价值”更高达成共识，如责任更大，知识技能更高，工作更加复杂，环境因素恶劣等。

2、选定参与排序的职位。如果公司较小可以选取全部职位进行排序。

3、评定人员根据事先确定评判标准，对公司同类岗位的重要性逐一作出评判，最重要的排在第一位，次要的、再次要的顺次往下排列。

4、将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总，得到序号和。然后将序号和除以评定人数，得到每一岗位的平均序数。最后，按平均序数的大小，由小到大评定出各岗位的相对价值的次序。

分类法是在岗位分析的基础上，对组织中全部或规定范围内岗位进行多层次的划分，即先确定等级结构，然后再根据工作内容对工作岗位进行归类。其基本步骤是：

1、按照经营过程中各类岗位的作用和特征，将公司的全部岗位分成几个大的系统。

2、将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少分为5-6档，最多的可分为15-20档。

3、明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限。

4、明确各系统各档次（等级）岗位的资格要求。

5、评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系。

因素比较法是一种量化的工作评估方法，它实际上是对职位排序法的一种改进。这种方法选择多种报酬因素，按照各种因素分别进行排序。其基本步骤是：

1、选择基准岗位。选择一些在不同企业中普遍存在的、工作内容相对稳定的、具有得到公认的市场工资水平的职位做为基准岗位。

2、分析这些基准岗位，找出一系列共同的报酬因素。这些报酬因素应该是一些能够体现职位之间本质区别的因素。如责任、工作的复杂程度等。

3、将每个基准职位的工资分配到相应的报酬因素上。

4、将待评估的职位在每个报酬因素上分别与基准职位相比较，确定待评估职位在各个因素上的工资率。将待评估职位在各个报酬因素上的工资率或者分数相加汇总，得到待评估职位的工资水平。

评分法也称点数法，该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。其基本步骤是：

1、确定岗位评价的主要因素。四个方面：责任因素，知识技能因素，岗位性质因素，环境因素。并确定主要因素的权重。

2、对各评价因素区分出不同档别，并赋予一定的点数（分值）。

3、对各岗位进行评价。对各岗位每一因素打分，然后汇总，计算出各岗位的总点数。

4、根据各岗位的总点数进行排序，得到相对价值的高低。

上述各种方法之间有一定传承关系，目前，评分法是岗位评价的主流方法。如果需要评价的岗位数很少，前三种方法倒也不失为简单可行的选择。

第二篇：岗位排序法

岗位排序法、岗位分类法、因素比较法、要素计点法等岗位评价的方法各有特色，并不存在最佳方案

1.岗位评价法的种类

岗位排序法、岗位分类法、因素比较法、要素计点法

2.岗位评价法之一：岗位排序法

岗位排序法是目前国内外广泛应用的一种岗位评价方法，这种方法是一种整体性的岗位评价方法。岗位排序法是根据一些特定的标准例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等对各个岗位的相对价值进行整体的比较，进而将岗位按照相对价值的高低排列出一个次序的岗位评价方法。

排序时基本采用两种做法。

一、直接排序，即按照岗位的说明根据排序标准从高到低或从低到高进行排序。

二、交替排序法，即先从所需排序的岗位中选出相对价值最高的排在第一位，在选出相对价值最低的排在倒数第一位，然后再从剩下的岗位中选出相对价值最高的排在第二位，接下去再选出剩下的岗位中相对价值最低的排在倒数第二位，依此类推。

岗位排序法的主要优点是简单、容易操作、省时省力，适用于较小规模、岗位数量较少、新设立岗位较多，评价这对岗位了解不是很充分的情况。但是这种方法也有一些不完善之处，首先这种方法带有一些主观性，评价者多依据自己对岗位的主观感觉进行排序；其次，对岗位进行排序无法准确得知岗位之间的相对价值关系。

3.岗位评价法之二：岗位分类法

所谓岗位分类法，就是通过制定出一套岗位级别标准，将岗位与标准进行比较，并归到各个级别中去。岗位分类法好像一个有很多层次的书架，每一层都代表着一个等级，比如说把最贵的书放到最上面一层，最便宜的书放到最下面一层，而每个岗位则好像是一本书，我们的目标是将这些书分配到书架的各个层次上去，这样的结果我们就可以看到不同价值的岗位分布情况。因此，首先我们需要建立一个很好的书架，也就是岗位级别的标准。如果这个标准建立的不合理，那么就可能会出现书架中有的层次挤满了很多书，而有的层次则没有书，这样挤在一起的书就很难区分出来。

岗位分类法的关键是建立一个岗位级别体系。建立岗位级别体系包括确定等级的数量和为每一个等级建立定义与描述。等级的数量没有什么固定的规定，只要根据需设定，便于操作并能有效的区分岗位即可。对每一定等级的定义和描述要依据一定的要素进行，这些要素可以根据组织的需要来选定。最后就是要将组织中的各个岗位归到合适的级别中去。

岗位分类法是一种简便易理解和操作的岗位评价方法。适用于大型组织，对大量的岗位进行评价。同时这种方法的灵活性较强，在组织中岗位发生变化的情况，可以迅速的将组织中新出现的岗位归类到合适的类别中去。

但是，这种方法也有一定的不足，那就是对岗位等级的划分和界定存在一定的难度，有一定的主观性。如果岗位级别划分的不合理，将会影响对全部岗位的评价。另外，这种方法对岗位的评价也是比较粗糙的，只能得出一个岗位归在哪个等级中，到底岗位之间的价值的量化关系是怎样的也不是很清楚，因此在用到薪酬体系中时会遇到一定的困难。同时岗位分类法适用性有点局限，即适合岗位性质大致类似，可以进行

明确的分组，并且改变工作内容的可能性不大的岗位。

4.岗位评价法之三：因素比较法

因素比较法是一种量化的岗位评价方法，它实际上是对岗位排序法的一种改进。这种方法与岗位排序法的主要区别是：岗位排序法是从整体的角度对岗位进行比较和排序，而因素比较法则是选择多种报酬因素，按照各种因素分别进行排序。

分析基准岗位，找出一系列共同的报酬因素。这些报酬因素是应该能够体现出岗位之间的本质区别的一些因素，例如责任、工作的复杂程度、工作压力水平、工作所需的教育水平和工作经验等。将每个基准岗位的工资或所赋予的分值分配到相应的报酬因素上。

因素比较法的一个突出优点就是可以根据在各个报酬因素上得到的评价结果计算出一个具体的报酬金额，这样可以更加精确的反映出岗位之间的相对价值关系。一般在下列条件下因素比较法较为适用：需要一种量化方法，愿花大量的费用引入一种岗位评价体系；这种复杂方法的运用不会产生理解问题或雇员的接受问题，并且希望把工资结构和基准岗位的相对等级或劳动力市场上通行的工资更紧密联系起来。

应用因素比较法时，应该注意两个问题：一个是薪酬因素的确定要比较慎重，一定要选择最能代表岗位间差异的因素；第二个问题是由于市场上的工资水平经常发生变化，因此要及时调整基准岗位的工资水平。但是由于我国处于经济体制的转轨时期，多种薪酬体制并存；同时国内薪酬体制透明度较低，劳动力市场价格处于混沌状态，因而使用因素比较法的基础数据不足。目前因素比较法在国内基本未得到使用。

5.岗位评价法之四：要素计点法

要素计点，就是选取若干关键性的薪酬因素，并对每个因素的不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值，这个分值也称作是“点数”，然后按照这些关键的薪酬因素对岗位进行评价，得到每个岗位的总点数，以此决定岗位的薪酬水平。要素计点法首先选择薪酬要素，并将这些薪酬要素建立起一个结构化的量表。专家委员会根据这个评定量表对岗位在各个要素上进行评价，得出岗位在各个要素上的分值，并汇总成总的点数，再根据总点数处在哪个岗位级别的点数区间内，确定岗位的级别。要素计点法主要的缺点是操作过程较为复杂，而且提前要与员工进行充分的沟通，以对要素理解达成共识。

要素计点法在下述情况下可能是最合适的：工作岗位资料稳定、清晰、完整，工资决策需要明确无误，是采用量化方法所费额外成本物有所值；而排列大量的极不相同的工作岗位的需要使考虑运用一系列通用因素成为必然。

第三篇：绩效考核方法_排序考核法

第五种，排序考核法

这也是目前比较流行的辅助性考核方式，就是建立排行榜，来自于传统的金榜提名，与社会上各类排行榜类似，发挥刺激作用，如各类体育竞赛的奖牌榜就是这种方式的典范。一般也会与奖罚挂钩。最典型的是末尾淘汰制，一般用于上山型人员。

销售系统的各类排行榜：

月度回款排行榜

月度销售额冠军

月度大客户冠军

还可以倒数排名，如全勤倒数排名、回款倒数排名

其他：

月度合理化建议排行榜，月度某类行动排行榜

第六种，关键业绩指标法（KPI）

这就是目前最为流行的比较系统的绩效考核方法。KPI已经成为企业界的流行缩写了。

KPI是一种关键绩效指标的缩写，有两种说法：

一种美式说法，关键绩效指标即，Key Performance Indicator。这是来自美国哈佛大学商学院的说法。

另一种是来自英式，Key Process Indication。

现在，国内主要采用美式说法。这种方法的优点在于，对于考核的指标进行了归类，并对其中影响力最强的指标突出了出来，避免了指标的杂乱无章和如海的繁杂指标体系。何谓关键？

我们认为，关键指标主要是有两类：

一类是与岗位职责相关的指标；

一类是与上级要求完成任务的指标。

如何选取？

一般的做法是，用SMART原则选取可以执行的目标，从关键成功领域和关键价值树中寻找关键绩效指标。

这种做法在大企业中已经形成共识，并颇为盛行。

对于广大的中小企业，不要搞这么复杂，只要抓住“关键”二字即可：目前公司最为关注的、上级领导最为关心的，就是“关键”； 属于自身核心职责的、岗位中最为基本的，就是“关键”。

指标分类

选多少指标合适？

国富创新管理咨询公司拥有了9年的实践经验，为350多家企业提供了绩效考核的咨询，涉及行业20多个，一般先帮助企业建立完善系统的指标库，然后根据上述“关键”定义抽取KPI。

咨询经验告诉我们，一个岗位上的KPI不宜过多，大概在5－7个，占其岗位考核指标库的30%。一般而言，30%以上的抽样基本上能够反映一个岗位的关键状态了。

一般情况下，一个人数较多、事情比较复杂的部门，部门经理的KPI为5－7个；而一个人数较少、事务单一的部门，部门经理的KPI可能就是1－3个。指标太多了，增加了考核的难度和工作量，不容易坚持。

确定KPI的关键要求：

首先，要确定上级或公司对于这个岗位的最重要要求（因为不同的阶段，公司领导对于一个岗位的关键要求也会略有不同）。

其次，将这种要求的结果定义加以明确。

第三，深入了解该岗位的核心职责及其对于首要任务的影响度。

第四，反复沟通该指标成为目标的可行性（是否符合SMART原则）。

例如，营销总监的指标第七种，平衡计分卡法（BSC）

这是目前最为流行的绩效考核方法，跨国公司和国内的大中型企业基本上都采取了这种方法。

这应该是目前最为综合型的一种方法。它拥有明显的综合性，或者叫做平衡性，基本上是综合了KPI、记分制、多方面考核的要素而集成的。

平衡计分卡的英文简称为BSC，是Balanced Score Card的缩写，源自哈佛大学教授卡普兰与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的首席执行官David 诺顿于上世纪90年代提出来的。

一些专家认为，BSC太复杂，对于基础数据的依赖性太强，建议中小企业不要用，我觉得，这是偏见，或者研究不到位造成的。

该方法强调了“平衡”，尤其强调财务指标与非财务指标的平衡，核心是要求管理者不应仅仅突出财务指标的完成，还要照顾其他指标的完成，要求管理者在选取KPI的时候，不要一味的关注财务指标或其他指标。

在BSC的发明者看来，要首先公司的战略目标，需要关注四类指标，这四类指标相互制约，构建协同型组织，直接影响着战略目标的达成，因此，他们称由此四类指标组成的指标树为“战略地图”。

这四类指标包括：

财务类指标：这是基础性指标，公司存在的根基。

客户类指标：将满足客户需求行为指标化，关注客户满意。

内部运营指标：这是对于内部管理的评价。

学习与成长指标：这是对于公司长远发展投入的评价。

大家可以看到，这种比较系统的评价体系，明显具有战略性，照顾了长远性，这是以往任何一种评价体系都没有照顾到的，至少没有将这些指标有机的结合在一起。

这是一次革命性的突破。

一个注重长远利益的公司一般愿意采用这种评价方式。

指标体系可以不完美，但是可以起步走。

一个规模比较小的企业，也可以对聘来的总经理以及中高层管理者进行BSC的考核，避免他们只关心某些指标，比如营销总监，不仅考核他经济业绩指标的完成，还要考核他对于制度建设、团队建设的指标，包括你在内部管理上建立了什么样的制度（内部运营）、你给员工进行了什么样的培训（学习与成长）、你的任期内，客户满意度提升多少（客户类）。BSC基本上是KPI的高级分类方法。

值得注意的是，这四类指标不是同样的权重，可以根据公司的战略目标要求和阶段任务，选择不同的权重。

因此，BSC的平衡性是任何一种考核法不能比拟的：

关注了长远目标（成长）和短期目标（财务）的平衡；

关注了财务目标（财务）和非财目标（其他）的平衡；

关注了内部目标（运营）和外部目标（客户）的平衡。

有人问：周博士，这些指标如何选取呢？

其实，这种指标的选取与KPI指标的选取是一样的，只是KPI的高级分类方法，不过，它更注重这些指标对于战略目标的支撑度。

运用BSC方法需要注意的关键点：

首先，公司四大类指标的权重取决于公司战略目标的重点，部门指标的权重取决于部门的任务重点和职责。

其次，要通过深入沟通注意目标值的上下平衡，与上级的目标值保持一致，以便形成公司的战略地图。

建议：下面指标的总和要大于总目标，避免完不成第三，提前做好宣传和相关技术的训练，通过各类通俗易懂的方式让所有员工都清晰的理解这种方法的合理性。

第四，最好是与外部咨询顾问一起选取相关指标并构建BSC体系，因为其中需要耐心的大量沟通，也需要专业的技术，如指标权重的选择、指标值的测算、相关数据的采集。案例：某司法培训学校

第八种，经济附加值考核法（EVA）

EVA是经济附加值英文名称Economic Value Added,的缩写简称，是由美国学者Stewart提出的一套考核方法，主要用于股东对经营层的考核。

它是基于税后营业净利润和产生这些利润所需资本投入总成本的一种考绩效考核方法，侧重于财务评价。

这是目前比较高级的一种考核方法,国资委对于央企采取了这样的考核方法。

其实，这也不像听起来那么高端，我们公司内训体系长期实施的净利润考核方法就是这种的变种，只是对于收入数据和成本数据的要求比较严格。从定义上看，EVA指标所考核的是一种在扣除了资本成本之后的营业利润。它不再是我们所说的会计利润，而成为一种经济利润（即扣除了机会成本）。所以，EVA指标与传统的会计指标不同，它是一种从投资者的角度，追求利益最大化的指标体系。

它的一般计算公式是：

EVA＝税后利润-资本费用

其中：税后利润＝营业利润-所得税额。

资本费用＝总资本×平均资本费用率

其中：平均资本费用率＝资本或股本费用率×资本构成率＋负债费用率×负债构成率。

目前，我国使用如此考核方法的主要是些控股型的超大型企业，核心群体是中央企业，因其计算复杂、操作复杂，对于会计手段和数据收集的要求比较高，很多企业不敢使用，我建议中小企业的企业家听听就可以了，以后规模大了或者上市以后再说。

而且，该方法强调财务指标体系，对其他指标有所忽略，因此，局限性比较明显，主要适合于投资控股型企业。

以上方法往往是混合使用，选择不能偏废，一定要将主动权把握在于自己手中，周博士推荐使用的是混合型考核，并与国富团队一起开发了混合型的国富考核方法，这种方法尤其适用于我国的中小企业，大型企业也可使用。

绩效管理的9大关键点：

关键点1：绩效管理体系建设要内部人员与外部专家相结合。

关键点2：绩效管理也是一把手工程，高层要有真正的决心

关键点3：绩效考核的具体操作部门要深入掌握工具和政策

关键点4：通过多层次沟通，统一思想、建立对话语言平台

关键点5：指标及指标体系要与当事人反复磨合，深入了解指标产生的源头关键点6：避免棘轮效应的负效应

关键点7：深入研究指标提取方法，注意对于人与事务的分类合理化

关键点8：不能完全依赖模式，要实现经验要素与客观要素的相结合关键点9：一定要与薪酬奖罚、任职任用相结合。

第四篇：专利定量分析方法：统计频次排序法

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专利定量分析方法：统计频次排序法

对专利数据进行统计和频次排序分析是定量分析专利信息中的一项最为基础的和最为重要的工作。专利国际分类号，申请人，发明人，申请人所在国家或专利申请的国别，专利申请或授权的地区分布，专利种类比率，以及专利引文等特征数据是进行统计和频次排序的对象。

1．统计和频次排序的基本做法

在对专利信息进行分析时，首先要对专利分类号、专利申请人等特征数据进行统计分析，在完成数据统计的基础工作后，要对统计数据进行频次—排序分析。频次—排序分布模型是科学计量学中的重要模型，主要用来探讨不同计量元素频度值随其排序位次而变化的规律。

这一模型用于专利文献的计量分析是非常合适的。因为不同专利分类所包含的专利数量的变化，以及不同专利权人所申请的专利数量的变化等，是科学地评价和预测专利技术，发现专利权人动态的极具价值的信息。它们能够从不同角度体现专利中包含的技术、经济和法律信息。专利信息定量分析的统计对象一般是以专利件数为单位。频次一排序分布模型对于展示这些专利信息是非常直观和有效的。

根据专利信息分析的目的，首先进行相关的专利检索，并对检索结果中国际专利分类号，申请人，发明人，申请人所在国家或专利申请的国别，专利申请或授权的地区分布，以及专利

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_______________________________________________________________________________ 种类比率等特征数据项进行升序、降序排列。排序表中通常包括表格名称、序号、专利统计项的名称和频度值（专利申请数量或专利授权数量等）。

然后在图中建立频次一排序分布模型，利用x-y 坐标系中排列的点阵，进行回归分析。也可以利用x-y-z三维坐标系中排列的点阵进行相关分析。有时也可以将普通的坐标系转换成对数lgx-lgy坐标系或lgx-lgy-lgz三维对数坐标系，或半对数x-lgy或x-lgy-lgz坐标系等。目的是将坐标系中分布成曲线的点阵转换为排列成直线的点阵，从而使点阵的排列特征更直观，也便于作回归分析。

2.数量统计

专利信息分析中专利申请或授权量统计是最为基础的工作，统计方法因分析目的而异，如逐年统计某一技术领域专利申请量，以便进行时序分析；或统计某一技术领域3种专利类型，以便研判该技术领域的特征等。

3．分类号统计排序

一些国家的专利局有自己的专利分类法，由于各国的专利分类法指导思想的差异，任何国家在利用其他国家的专利文献时都会因分类体系的不同而带来困难。因此，在这种情况下，国际专利分类法应运而生。在专利信息分析中比较常见的是利用国际专利分类号(IPC)进行统计和频次排序分析，简称IPC分析。此外美国专利分类体系因其类目详细、主题功能强劲等特点被专利信息分析人员广泛使用。本文主要介绍国际专利分类的统计研究。

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统计时，根据各个IPC号对应技术领域内专利数量的多少，进行统计和频次排序分析，研究发明创造活动最为活跃的技术领域，某一技术领域可能出现的新技术，以及某一技术领域中的重点技术。利用IPC号与时间序列的组合研究，还可以探讨技术的发展趋势。利用某一技术领域内对应IPC号最近几年的专利授权量与过去10 年的授权量之比，统计专利技术增长率，分析“热门”技术。

4．国别统计排序

国别统计分析是指按专利申请人或专利优先权国别统计其专利申请量或授权量，研究相关国家的科技发展战略及其在各个技术领域所处的地位。应该注意的是，国别统计分析方法也可以用于地区间对比研究。

应用实例

表 1 是1991 年法国、德国、英国、意大利、美国、加拿大和日本这7个国家在欧洲专利局就相关领域被授权的专利数量。从表中可以发现日本、美国在基本电气元件方面、仪器仪表等行业专利较多，技术处于领先地位。美国在制药领域独占鳌头，而德国、美国则在加工工艺(process engineering)领域并驾齐驱。在消费品、食品、民用工程和机械工程等领域德国优势明显。就法国而言，它的科技投入重点主要在机械工程、基本电气元件等方面，而意大利的技术重点相对侧重于机械工程等领域。这种统计结果有助于人们了解某一时期各国科研和开发的重点。

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表 1 美国、日本、英国等国家1991 年在欧洲专利局专利授权量 单位：件

领域 / 国家 电气元件 仪器仪表 化学制药 加工工艺 机械工程 消费品、食品和民用工程

法国 788 479 561 493 973 373 德国 1265 1078 1382 1468 2318 835 英国 371 238 326 317 430 143 意大利 223 189 265 284 544 242 美国 2784 1758 2144 1422 1517 462 加拿大 47 36 36 64 39 33 日本 3686 1726 1772 1105 1433 256

针对不同的信息分析目的，对专利申请量或授权量的国家分布研究有时可以从一个侧面反映某个国家科技投资组合，或者其相应的市场策略。表 2 是根据美国、德国、日本、英国、法国和加拿大等国在2001-2003 年 10月于中国专利局被公开的专利申请数据所做的统计排序分析。

从表中可以看到，在此期间，上述6个国家在中国共申请35 716件专利（公开的专利申请，以下同）。其中，日本专利就有23 685件，占总数的66.31%，说明在国外来华的专利申请中，日本的专利占据主导地位。而且，在几个主要领域中，日本投入最多的技术领域是电学、通信等，其次是在光学物理、产品外包装和车辆为主的运输领域也有较强的技术实力。

美国在华专利申请最多的也集中在电学、通信技术领域，其次是产品的外包装和化学、冶金技术领域，当然，从总体来看，美国在华专利申请是日本的1/3，日本企业占领中国技术市场的意图十分明显。值得注意的是，德国在华专利申请排在首位的是化学、冶金领域，其次

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_______________________________________________________________________________ 是电学通信技术领域和产品的外包装。尤其需要关注的是法国在华专利申请总量虽然不高，但它在电学通信技术领域具有强劲的技术实力。

总之，企业在做竞争情报分析时，应该对相关技术领域中主要国家或地区的技术活动做进一步深入的分析，专门针对主要国家申请人在中国申请的相关专利和企业产品出口地申请的国际专利做深入研究。

5．申请人统计排序

申请人统计排序是指按申请人或权利人的专利申请量或专利授权量进行统计和排序，研究相关技术领域的主要竞争对手。

我国专利法

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_______________________________________________________________________________ 后，该发明人或者设计人为专利权人。”当然，单位与发明人或者设计人订有合同的，专利权的归属从其约定。专利信息分析中所说的专利申请人统计分析，如果涉及的专利申请被批准，统计中的专利申请人即为专利权人。

因为各国专利法都规定专利申请权或者专利权可以依法进行转让，有些国家将经过合法转让获得专利申请权或者专利权的个人或单位称为专利受让人。在使用美国专利数据、德温特世界专利索引数据库数据进行专利信息分析时常常会使用专利受让人做统计分析。值得注意的是，专利申请人统计排序后，根据分析目标，应当对重点申请人的专利活动做深入研究。

应用实例

利用国内打火机专利技术领域专利申请人数据进行统计排序分析。

在所采集到的中国专利数据样本中，按申请人申请专利的数量排序，如表 3（前12 位打火机专利申请人）所示。考虑到共同申请人的情况，截至2002 年 6月，有1693个申请人在中国专利局申请了打火机技术领域的专利。其中申请量前40名申请人的专利数为638件，占总数的37.68%。申请量前 40名申请人中，我国公司（包括合资企业）或个人有32家，其他是外国公司的来华申请，其中，多数是日本公司。值得注意的是，申请量前 40名申请

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_______________________________________________________________________________ 人中，发明专利的拥有量有44件，占发明总数的44.90%。

经进一步研究发现：申请量排名

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_______________________________________________________________________________ 这意味着，素有“打火机王国”之称的温州打火机即将遭受严峻考验。其实，安全锁的工艺、结构并不复杂，且万变不离其宗。但国外对它的技术及专利已领先一步，这些技术几乎被国外有关企业申请了专利，例如碧克公司，它在中国申请的19件专利中，有16件为发明专利，而且于1998 年在我国专利局申请了7件有关防止儿童开启装置的发明专利。

如果我国相关企业能及时关注这些国际上主要竞争对手的专利动态，就有可能在欧盟CR法规遭遇战前先知先觉，处于主动迎战的地位。有人认为，CR法规主要是受世界著名的打火机制造商美国BIC 公司和日本东海公司的影响，是为了保护其在欧洲的市场。从深度上分析，这是国际集团公司惯用的以技术优势抢占产品市场的竞争手法。为此，相关企业应引以为戒。

专利申请人分析，实际上是竞争对手分析。应当在专利申请人排名分析的基础上，针对本企业的具体情况，将排名在本企业之前的申请人作为主要竞争对手，对这些申请人进一步做专利检索，并关注竞争对手的技术特点和申请专利的技术领域变化。同时，对排名在本企业之后的申请人当中，应当关注那些申请量逐年增加的企业，因为这些申请人是本企业的主要潜在竞争对手。

第五篇：北大纵横岗位评价方法

北大纵横岗位评价方法

一、岗位评价的意义

（一）衡量岗位间的相对价值 岗位评价作为确定薪资结构的一个有效的支持性工具，可以清楚地衡量岗位间的相对价值。岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的责任、能力要求、努力程度与工作环境等方面进行系统的、定量的评价。

（二）确定公平合理的薪资结构 岗位评价的目标是建立一种公正、平等的工资结构，使员工在工作中体现的能力、绩效与辛苦程度可以在收入上得到相应的回报。目前本公司需要一种科学的方法来衡量岗位间的相对价值，从而确定一套有良好激励作用的薪资方案。2001年8月ZZ开发部员工调查问卷显示，一半多的员工认为目前的薪酬体系没有实现内部公平、外部公平和自我公平。员工对薪酬普遍不满的深层次原因是现有薪酬方案不合理、不透明的结果。开发部需要一种科学的方法制定薪酬体系，以提高员工对于收入的满意度和公平感，实现充分的激励作用。

（三）奠定等级工资制的基础 经过充分的讨论，开发部与北大纵横项目组达成了共识，即目前最适合开发部的工资改革方案是等级工资制。确立等级工资制需要岗位评价这个有力的支持性工具，因为岗位评价可以衡量出各岗位的排序和量化差异，并将之对应到各个职系中相应的职级，从而确定不同岗位间的相对价值。

二、岗位评价的原则

进行岗位评价时，必须贯彻如下的一些基本原则：

就事原则 岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。

一致性原则 所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价。

完备性原则 岗位评价因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠且没有遗漏的。（参见附件1 岗位评价因素定义与分级表）

针对性原则 评分因素应尽可能结合企业实际，这需要在实际打分之前，对专家小组成员进行培训。项目组与专家根据该企业的实际情况，对岗位评价因素

定义与分级表的各类因素的权重和各个因素的定义进行协商讨论，尽可能切合实际。

独立性原则 参加对岗位进行评价的专家小组的成员必须独立地对各个岗位进行评价，专家小组的成员之间不应该互相串联，协商打分。

保密原则 由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该是处于保密状态。当然，在完成整个薪酬制度的设计之后，岗位的分布应该公开，使全体员工都了解到自己的岗位在公司的位置。

三、岗位评价的流程

根据经验，这次开发部岗位评价主要分为四个阶段：

准备阶段 在这一阶段需要完成的任务包括清岗、撰写职务说明书、组建专家组和操作组。

培训阶段 这一阶段需要确定评价表的因素定义和权重，确定标杆岗位，进行试打分并统一专家组成员的评判标准。

评价阶段 这一阶段是岗位评价的核心阶段。专家们按部门对岗位进行打分，操作组需要并行工作，对评价结果及时处理并反馈。

总结阶段 这一阶段需要对打分的结果进行排序，对不合理的岗位/因素重新打分，并对排序进行相应调整。至此，整个岗位评价工作结束。

评价前的各项准备工作

组建专家组和操作组

清岗，列出岗位名称目录

完成岗位说明书

确定评价表的因素设计和权重分配

选择标杆岗位

对操作人员进行培训

对专家组的成员进行培训，并对标杆岗位进行试打分，并分析其结果 与专家组的成员共同确定对结果的评判标准

操作组对评价结果进行数据处理

以部门为单位依次对各部门内的岗位进行评价

在对各部门进行评价前，由项目组成员介绍各岗位的基本情况

对该部门内的岗位进行评价

对已经进行评价的岗位的数据处理结果进行讨论

完成一个部门后，对该部门的各岗位评价结果进行排序

进行下一个部门的评价

完成所有的岗位评价后，对全部岗位进行排序

对其中不合理的部分岗位重新进行评价

完成所有的岗位评价工作

四、岗位评价具体操作

第一步：选择岗位评价方法——评分法

岗位评价方法的选择关系到岗位评价最终结果。选择评分法，是由评分法的优点决定的：第一、科学性。虽然这种方法不完全排除主观判断，但它能将主观性减少到最低程度。这种方法采用明确的要素定义进行系统的比较，减少了主观成分，并将每个岗位置于一个可调整的确切位置；第二、适应性。评分法的要素选择面较宽，能找到适用于各种人员(从工人、技术人员到管理人员等)的一整套要素；第三、扩展性。当增加新的岗位或者现有岗位重组后，使用评分法可以方便评定其等级。

第二步：修改评价因素指标及权重

目前我们所使用的岗位评价因素定义表采用国际通用的评价标准，其整体上的科学性是毋庸质疑的。但是由于企业的实际情况各异，在应用到某个具体的企业时，专家组成员对评价表各项指标理解的差异，会直接影响到岗位评价的质量。因此，针对开发部的实际情况与价值导向，通过与开发部领导沟通，项目组确定了每部分因素的分值，并对部分因素进行了修改。责任因素、知识技能因素、努力程度因素和工作环境因素这四大部分的比例由原来的400：300：200：100调整为500：300：200：100，总分为1100分。经过讨论修改的因素分别是直接成本/费用控制的责任、指导监督的责任、内部协调责任、法律上的责任、决策的层次、工作复杂性、文字运用能力、数学能力、精力集中程度、工作地点的稳定性、职业病及危险性共11个因素。这些调整使得因素定义与分级表更全面、更具针对性。

第三步：组建专家小组

专家组成员的素质以及成员总体的构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量。这是因为专家组的成员是岗位评价工作的主体，所有岗位的排序和分值都要由他们来决定。一个好的专家组成员必须能够客观地看问题，在打分时能尽可能摆脱部门利益。这个问题要处理好，首先，一方面在选择专家时充分地考虑到这个人是否一贯公正客观地看问题，另一方面就是要在岗位评价工作开始前，对所有的专家进行培训。其次，要求所选的专家对整个的情况有一个较为全面的了解。第三，要求专家在群众中有一定的影响力，这样才能使岗位评价最后的结果更具权威性。第四，从专家组整体的构成上来说，应该考虑到各个不同部门的特点，虽然没有必要每个部门都出一个人，但是对于工作性质和职能划分明显不同的情况，应该在专家组的人员构成上有所反映。同时，专家组的构成不能全部由中、高层干部组成，必须适当考虑基层员工。组建的专家小组从构成来看，高层5人，中层5人，员工2人，共12人，分别来自党委、高层、规划部、工程项目部、办公室、合作管理室、销售中心、预算合同部、市场部等部门。第四步：培训专家小组成员并进行试打分

专家组的成员虽然很了解各个岗位，但所有的专家都没有相关经验，因此，在打分前，对所有专家进行一次介绍性的岗位评价培训并在培训后进行试打分以发现问题，进行前馈控制。项目组对专家组进行了两个小时的岗位评价培训和试打分。主要介绍了为什么要进行岗位评价，岗位评价的方法，为什么要选择评分法，岗位评价的流程，岗位评价常出现的问题及解决方法，以及岗位评价的结果与薪资结构的关系。在培训时，培训者反复强调岗位评价针对的是岗位而不是人，从岗位评价结果到最后的薪酬体系还有很长的路要走。这种强调的目的是为了破除两种在专家头脑中形成的思维定势：一是在给某一岗位打分时，依据对这个岗位上某个人的印象，而不是根据岗位本身的客观情况来打分；二是专家认为岗位评价的分数就是岗位的收入，从而在打分时倾向于某些岗位。这两种思维定势都会影响岗位评价的客观性。培训结束后，由于特殊原因，专家组的成员发生了一定变化。离开了一名中层干部，另外一名高层由一名中层代替。专家组对13个标杆岗位进行了试打分，通过试打分，专家组成员基本上熟悉了岗位评价的流程。第五步：重新组建专家小组

第一次专家组多数成员由于种种原因不能参与实际的岗位评分，经过项目组与项目领导小组的协商，重新组建新专家小组。第二次组建的专家组共有12名成员。从构成来看，高层6人，中层4人，员工2人，分别来自各部门。第六步：正式打分

专家组用了近两天时间(共三个阶段)对所有部门共78个岗位进行正式打分。第一天上午完成了26个岗位，下午进行了32个岗位的打分。第二天上午对剩余的20个岗位进行打分。同时，操作组5名成员（1名分析人员，4名录入人员）并行进行数据录入和分析工作。

第七步：重新打分