某企业岗位价值精细化实施办法及历程

第一篇：某企业岗位价值精细化实施办法及历程

某企业岗位价值精细化实施办法及历程

1、起步年2008年8月至2009年7月，为岗位价值精细化的起步年，在这一年里，我集团公司先后制定了《全面预算管理制度》、《某煤业（集团）有限责任公司全面预算管理实施办法（试行）》和《某煤业集团岗位价值精细化管理实施方案》。明确了总体目标，突出了五精五细五化的核心管理理念，成立了岗位价值精细化管理工作领导小组。组 长： 副组长： 成 员：公司副总以上领导、机关各部处室负责人。领导小组下设办公室，办公室主任由***兼任。公司各分管领导按照分工，负责分管单位及专业的岗位价值精细化管理工作。各基层单位成立以党政一把手为组长的领导小组，负责本单位岗位价值精细化管理的组织实施工作。在起步年中，我们围绕“实施方案”开展了以下几方面工作：首先，在广大员工中采取各种方式大力宣传岗位价值精细化管理基层知识，使每一名员工都能认识到推行岗位价值精细化管理的重要性和现实性。其次，各单位通过考察，对照先进，查找不足，认真学习和借鉴先进单位的经验，明确工作目标和努力方向。第三，基层制定了本单位的岗位价值精细化管理活动实施方案，按照制定的目标和要求，强行推进。第四，建立健全各种规章制度，责任体系和考核体系，对员工进行量化考核。

2、实施年2009年8月至2012年7月，为岗位价值精细化的实施年，通过起步年，广大员工对岗位价值精细化管理工作有了新的认识，并对此项工作给予了肯定，真正理解了“人人都是管理者，岗位都是利润源”的含义。借此良好的开端，集团公司陆续出台了《某煤业集团岗位价值精细化管理考核办法》、《某煤业集团岗位价值精细化考核指导意见》和《某煤业集团岗位价值精细化管理工作指导意见》。在《某煤业集团岗位价值精细化管理考核办法》中，我们提出了通过实施岗位价值精细化管理考核，加强企业内部监管，形成目标、责任、执行、考核链条式的内部绩效评价体系，强化基层，苦练内功，进一步提升企业的整体管理水平。对各单位进行了分组，明确了工作职责和考核分工，制定了考核标准、考核程序、考核内容、考核评价和奖罚原则。通过两个指导意见，组织建立了四级考核体系，即一级考核体系为集团公司；二级考核体系为基层单位；三级考核体系为科（队）；四级考核体系为班组。重新明确了考核体系的职责、考核方法和考核要求。对公司副总以上领导进行了责任分工，对今后岗位价值精细化管理工作围绕哪些方面开展进行了部署。经过学习和借鉴先进单位的工作经验，实现了企业流程再造。激发了每个人、每个岗位、每个工作流程的价值潜能，实现了企业的最优效益。各单位形成了具有本单位特点的岗位价值精细化管理模式，并在实际工作中取得了较好的效果。特别是机械制造分公司通过岗位价值精细化管理，实行内部市场化运作后，在全公司逐步形成了“物物有人管，实施有人为”的管理新格局。并于2009年4月10日召开了“用科学的理念引领企业管理，用创新的思维打造现代化管控平台”现场会，将通过岗位价值精细化管理积累的经验，向全公司进行了介绍，把取得的成果进行了总结。机械制造公司爱对范文网所取得的成果主要体现在：第一员工经营意识，成本节约意识明显加强；第二改变了工资分配方案，调动了职工工作积极性；第三制度和标准的完善，使员工责任意识，标准意识得到加强和提高；第四产品的质量得到了保障；第五运用现代化管理手段，降低了生产成本，提高了经济效益，实现了人企双赢。

3、提升年

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第二篇：岗位价值精细化管理实施办法

岗位价值精细化管理实施办法

一、指导思想

以《铜川矿业公司企业文化建设》为依据，以“三型六化”为核心，以实现矿井科学管理和科学发展为指针，以增强全体员工事业心和责任感为基础，以实现每个岗位价值最大化为目标，通过实施岗位价值精细化管理考核，加强内部监管，强化基础，进一步提升矿井整体管理水平，实现人人都是管理者，岗位都是利润源，全面打造铜川矿业特色一流矿井。

二、实施岗位价值精细化管理的意义及目的实施岗位价值精细化管理的意义就是：让企业内部市场化步入高速发展快车道，体现：人人都是经营者，岗位都是利润源，强化精细管理，让岗位经营增值，各项生产经营指标逐年攀升，原煤成本费用逐年降低，企业与员工共赢，提升企业形象，促进岗位成才。岗位价值精细化管理是企业文化建设全面融入管理、推进管理创新的重要途径和载体，实施岗位价值精细管理，是从煤矿企业的文化积淀出发，从煤矿的管理实际出发，从煤矿企业发展的实际需要出发而决定的。其目的就是企业文化建设全面融入管理、推进管理创新，优化再造生产经营管理流程，实现安全生产前提下企业经营效益最大化。是实施企业文化管理创新，是贯彻落实十七大精神的具体体现，是企业发展的需要，是每个企业的共同追求。

三、组织机构

1、成立矿岗位价值精细化管理组织机构

组织机构领导主要负责岗位价值精细化管理工作的领导、组织、协调、指导、落实、考核工作。

组长：由矿党政主管领导担任。

副组长：由矿各分管领导担任。

成员：办公室生产科财务科动力科调度室规划科 劳资科安质科通防科考评办销售部监测中心职教中心等主要领导组成。

2、各单位成立岗位价值精细管理领导组

主要负责本单位岗位价值管理工作的具体领导、组织、协调、落实工作，在健全组织机构的同时，明确组织机构的管理任务及各成员的职责和分工，建立健全经济责任考核办法。

组长：由单位党政主管领导担任。

副组长：由单位分管领导担任。

成员：由分管生产、安全、支部书记、技术员、各班工长及岗位价值管理信息技术组等组成。

四、制定岗位价值精细管理流程

1、岗位设置：岗位价值精细管理所指的“岗位”不是指的每一个人，也不是行政管理的一个队组，而是单位内部一个相对独立的经营主体，是再创造价值的生产作业工序中的一个价值实体，是单位核算的最小单元。（如综采队的机组司机，他不是某一个人的岗位，他

是由两到三人组成，为一套人组，为一个岗位。）

2、材料管理：设立原则；本着服务生产、降低消耗、合理储备的原则设立，由专人管理，由物资部门领回的材料通过运输部门到达施工现场时，必须有专人验收，建立台账，当班使用情况必须有记录、有单据，以便当班核算。

3、现场管理：根据生产过程制定现场作业标准，（包括综采、掘进、机电、井下运输、地面运输、选煤等。）保证现场作业标准化，使成本管理工作向岗位延伸。

4、内部价格管理：内部经营管理的最终体现是价格结算，一是都要以单价形式表现，二是都要直接或最后转化为货币形态，它主要表现为：计件单价、计时单价、计件加计时单价。

5、岗位价值测算及构成。

（1）、矿对单位内部结算价格。基础结算价格按固定、变动两部分按照本单位作业内容及标准、设备状况及占用情况、定员人数测定。固定单价：与计划工作量相关且固定的费用。（如材料费项目中的设备租赁费、劳保、工具等，工资项目中的入井津贴、夜班津贴、年功工资、以及病、伤、探、年休假等。）变动单价：与实际工作量相关且随工作量变化而发生的变动费用，（如材料费用中的坑木、火药、雷管、配件、油脂等，还有安全费用、电费、计件工资、效益工资、维修费用等等。

（2）、矿与单位、单位与班组、班组与岗位、岗位与岗位之间内部结算价格。结合岗位工作标准、岗位设备使用状况和占用情况、岗

位工资标准、其它支出开支标准等，在不突破矿与单位内部结算价格的基础上测定。

（3）、测算方法采用完全市场价格的测算法、参照市场价格的测算法、按标准定额的测算法、运用历史数据的测算法、目标推测法等。

6、内部单位争议仲裁机制。

(1)、具体索赔项目包括：

对机电部门所检修的设备、大型部件，在井下运行不足72小时出现故障并影响生产的。

对供应科采购的材料配件，在使用中因质量问题影响造成停工误时的。

对非合理误时(不包括矿客观上存在运力不足、环节不配套造成的误时)影响造成损失的。

（2）、矿对单位索赔与仲裁。

生产过程中由于辅助单位或部门服务工作不到位造成停工误时损失的，由区队提出书面索赔意见，报争议仲裁机构(矿调度室)，争议仲裁机构牵头组织有关人员进行裁定，并将最终裁定的索赔金额反馈到矿岗位价值精细管理办公室（矿财务科），由矿岗位价值精细管理办公室通过财务补贴的形式落实执行。

（3）、单位对岗位之间索赔处仲裁。

生产过程中由于岗位工操作不当造成的停工误时，影响到上下道工序或岗位正常生产的，由队负责裁定，通过内部补贴有限索赔的方式对上下道工序或岗位进行索赔。

五、规章制度

任何机制的规范运作，必须有严格的规章制度来保障，所以岗位价值精细化管理，各科室、区队也必须有制定切实可行的规章制度，来保证岗位价值精细化管理的顺利实施。如会计核算制度、金字塔攀升管理办法、日经营管理办法、成本等级竞赛办法、价格结算制度、岗位交接制度、索赔仲裁制度、利润分配兑现制度、经营分析例会制度等。

六、岗位价值精细管理软件平台

1岗位价值精细管理系统软件平台是利用先进信息网络技术、体现先进管理理念，全面实现以网络为工作环境，完成岗位价值会计核算精细管理业务处理的办公自动化软件。它能够解决岗位价值精细管理业务工作的大量数据处理工作；规范了会计核算方法；实现以经营岗位为主体的会计核算；实现以日为核算周期的精细管理。

2利用业务数据流框架进行账务处理、报表管理、账表查询、资产负责、内部收入、成本费用、损益及分配等。

3岗位价值精细管理软件平台的使用，可以节省大量的人力、物力，也利于节支降耗。

岗位价值精细化管理实施办法

核算中心

第三篇：某矿业集团岗位价值精细化管理考核办法（定稿）

某矿业集团岗位价值精细化管理考核办法

为了进一步完善现代企业管理制度，推动公司岗位价值精细化管理工作的顺利开展，不断强化企业内部监管，建立企业内部约束和激励机制，做到每一项工作有责任、有标准、有考核、有奖惩，最大限度地发挥和体现岗位价值，特制定本考核办法。

一、指导思想

以实现公司科学管理和科学发展为指针，以提升公司执行力为出发点，以增强全体员工事业心和责任感为基础，以实现每个岗位价值最大化为目标，坚持科学、规范、公正、真实的原则。通过实施岗位价值精细化管理考核，加强企业内部监管，形成目标、责任、执行、考核链条式的内部绩效评价体系，强化基础，苦练内功，进一步提升企业的整体管理水平，为公司实现“双百”目标做出新的贡献。

二、组织机构

1、集团公司成立岗位价值精细化管理考核领导小组。

组 长：

副组长：

成 员：集团公司副总经理级领导。

2、考核领导小组下设三个工作组。

（1）矿井组。组 长：

成员单位：企管处、宣传部、财务部、工资处、纪委、调度室、安监局、规划发展处、生产处。

（2）非煤产业及生产辅助组。

组 长：

成员单位：财务部、工会、宣传部、纪委、组干部、安监局、企管处、非煤处、规划发展处。

（3）机关直属组。

组 长： 成员单位：机关党委、经营部、纪委、武装部、团委、宣传部、纪委、工会、规划发展处、财务部。

3、公司精细化考核领导小组下设办公室，办公室主任由***兼任。

三、工作职责

1、考核领导小组工作职责。

（1）负责公司精细化考核的组织领导工作。

（2）负责制定公司精细化管理考核办法。

（3）负责考核结果的认定和仲裁工作。

（4）依据考核结果做出考核奖惩决定。

2、各考核组工作职责。

（1）负责组织分管单位的考核实施工作。

（2）负责向考核办公室提交分管单位考核结果。

（3）对考核中出现的问题提出意见和建议。

3、领导小组办公室职责。

（1）负责公司精细化管理考核的日常组织工作。

（2）负责各考核组考核信息的综合汇总工作。

（3）负责向公司考核领导小组提交考核报告。

（4）负责考核奖罚兑现工作。

（5）负责精细化考核信息传递及基础资料的保管工作。

四、考核分工

1、矿井组负责考核的单位：

各煤矿

2、非煤产业及生产辅助组负责考核的单位：

物资供应公司、煤炭销售公司、机械制造公司、建材总厂、运输部、洗煤公司、热电公司、焦化公司、水泥公司、多种经营公司、设备租赁公司、煤矸石建材公司、供电部。

3、机关直属组负责考核的单位：

公司机关各部门、信息中心、房产福利处、物业处、瓦斯利用处、综合部、房地产公司、医院、学校、社保部、救护大队、车管处、宾馆、五、考核原则

1、科学、公平、公正、规范的原则；

2、定量指标与定性指标兼顾的原则；

3、动态考核与定期考核相结合的原则；

4、考核结果与考核对象薪酬挂钩的原则。

六、考核评价体系

1、定量指标包括产量、效益、安全、费用等主要经济指标。

2、定性指标包括精细化管理、企业创新能力、基础管理工作、员工行为规范、文明服务等。

七、考核标准

1、定量指标考核标准为公司年初下达的产量（产值）、效益等预算指标。并以全员的方式进行量化考核。

2、定性指标考核标准为公司“两会”及各种文件提出的工作要求、工作目标、员工岗位职责等。

八、考核程序

1、对集团公司所属单位的考核每季度进行一次。对机关各部门的考核每月进行一次。考核时，基层单位和机关各部门向考核小组提交自行考核书面报告，填写定量考核指标完成情况报表（见附表）。

2、每月对集团公司所属单位进行动态考核。动态考核时，基层单位和机关各部门只填写当月本单位、本部门定量指标完成情况报表（见附表）。

3、公司直属单位除本部门的定量指标外，还将公司的产量、效益、安全等指标作为各部门的定量指标。与公司的产量、效益、安全指标完成情况挂钩，4、考核时检查各类文件、资料和记录。检查财务报表。考核经济运行实际效果。

5、无论是定期考核还是动态考核，各考核小组都要深入一线，深入现场，以认认真真、实事求是的态度做好考核工作，并将考核情况进行系统归纳，形成最终考核意见，上报考核领导小组办公室。

6、考核领导小组办公室每季度向考核领导小组通报各单位考核情况。每月向考核领导小组通报机动考核和机关各部门考核情况。考核结果由考核领导小组最终审核。劳资部门依据考核领导小组认的考核结果，核定薪酬。

7、对集团公司所属单位及机关各部门精细化管理考核实行百分制。

8、每季度考核时，由考核组按照考核评分表进行打分，达不到规定标准的按照评分要求进行扣分，每项扣分扣完为止，不牵涉其它项。同时，要形成书面材料，汇总考核结果。

9、对基层单位考核结果实行月份、季度得分累计，年终一次性兑现的办法。

10、对公司机关各部门考核，考核结果与薪酬挂钩。当月考核，当月兑现。

11、考核的依据有：

（1）公司党政联席会议纪要。

（2）各单位、各处室每月工作计划。

（3）本月各单位、各部门量化指标完成情况。

（4）主管领导的评价。

（5）本单位、本部门员工日常表现。

（6）工作质量、服务质量等。

（7）抽查结果。

九、考核内容

1、对机关处室的考核分为8个部分。

（1）工作任务；

（2）费用指标；

（3）精细管理；

（4）基础工作；

（5）管理创新；

（6）职能作用；

（7）执行力度；

（8）行为规范。

2、对基层单位的考核主要分为9个部分（部分单位有调整）。

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（1）产量、产值指标；

（2）安全生产指标；

（3）成本费用指标；

（4）效益指标；

（5）精细化管理；

（6）管理创新；

第四篇：岗位价值

岗位价值评估着眼于从事该岗位工作人员的最佳特质，而非在职人员的情况。岗位价值评估具有以下三个明显的特点。（1）岗位价值衡量的是公司所有岗位之间的相对价值，而不是某一个岗位的绝对价值，如果岗位价值的结果脱离了企业这个特定的环境，则没有任何意义。岗位价值评估是根据预先已经设计好的评估模型，是每一个岗位的主要影响因素逐一进行测定、评估，由此得到每个岗位的相对价值。这样一来，公司的所有岗位之间也就有了对比的基础，最后再按照评定结果，对岗位划分出不同的等级。

（2）岗位评估结果具有一定的稳定性和可比性。由于公司发展目标，组织结构、岗位设置等都具有一定的稳定性，因此，岗位价值的评估结果也存在相对的稳定性。但随着企业发展战略的转变，公司的流程设计发生变化，进而导致公司组织结构、岗位设置、岗位工作内容的变化，岗位价值也会随之而变化。如果公司只是小范围的调整而导致新增加个别岗位，则可以根据以前的岗位价值评估结果，选定一个参照点，具体确定新增岗位的岗位价值而不需要重新进行评估。

（3）岗位价值评估的过程中需要运用多种评价技术和手段。一般来说，一次比较成功的岗位价值评估过程，需要综合运用组织设计与管理、流程设计与优化、数理统计和计算机数据处理等技术。同时，也需要运用排序法、归级法（分类法）、因素比较法等多种岗位价值评估方法，才能对所有岗位作出相对比较客观公正的评估。

第五篇：岗位价值精细化内部市场化管理经验总结汇报材料

通过一年多的实践，我能在岗位价值精细化管理工作上取得了一些经验，这些经验也给予了我们很多启示，体会也非常深刻。

1、领导重视是前提岗位价值精细化管理是观念的创新，是科学方法的运用。只有领导重视，特别是主要领导重视，才能解决观念问题，才能明确工作方向，才能有一个清新的工作思路，才能大胆实践。

2、市场化运作是核心开展岗位价值精细化管理，必须抓住精髓和实质。市场化运作是精细化管理的核心，是精细化管理的载体。没有市场化运作作支撑，岗位价值精细化管理就等于没发展，只有在企业内部实行市场化，充分利用价值规律和经济杠杆作用，使行政命令变成经济链接，少数人管理变成全员经营，才能实现企业管理有行政手段向经济手段的根本转变，才能充分发挥“人人都是经营者，岗位都是利润源”的积极作用。

3、科学准确定价是关键内部价格，是考核尺度，是结算标准。价格制定的不科学，考核结果就失去准确性，就不能正确地衡量岗位价值的大小，不能合理的分配薪酬，不能真正调动方位职工经营意识，也就达不到岗位价值精细化管理的目的。所以科学、准确的价格，是岗位价值精细化管理的基础。我们价格制定部门随时针对新产品的生产、新工艺的运用、新设备的投入、市场价格的变化，及时制定和调整价格体系内容，以保证价格的科学性、合理性。

4、信息化考核是基础。没有信息化做平台，精细化管理就没法搞。

5、及时准确考核是重点精细化管理的成败在考核，只有及时准确的考核，做到事事、天天、人人都细致考核到位，才能吧管理的触角延伸到每一人、每一事、每一时、每一物，实现工作无盲点，管理无盲区，增强员工的责任意识、标准意识、目标意识，达到精细化管理的要求。

6、员工受益是目标实现岗位价值精细化管理的目的在于通过提高企业经济实力，增加职工收入，让职工在精细化管理中得到真正实惠，是职工的生活质量得到真正的提高。我们通过一年的运行，企业效益有了增长，职工的收入有了明显提高。职工对精细化管理更加认同，对内部市场化运作更加欢迎，调动了职工的精细化管理参与意识。以上是我集团公司岗位价值精细化管理工作的开展情况以及对岗位价值精细化管理工作今后的展望，不足之处，请各位领导多多指教。

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