第一篇：各行业精细化管理模式谈(价值2888元)
精细化管理模式谈
日本企业以精细管理著称于世，而中国的很多企业在过去的比较长的时间已经习惯了粗放型的发展方式，在现在“细节决定成败”的竞争中容易处于不利地位。韶钢要在做好战略、系统管理的同时，兼顾细节。推行精细化管理、精益化生产方式，消除企业中一切无增值的东西，减少企业生产、管理中的一切浪费。
精细管理工程是企业按照“六精五细”的思路与方法，对企业的管理进行精细化改造的工程。“六精五细”就是它的核心内容，“六精”为企业精神、管理精髓、技术精华、质量精品、营销精通和财务上的精打预算。“五细”即细分市场和客户，全面准确把握市场变化和客户需求，企业发展战略和产品定位准；细分企业组织机构中的职能和岗位，企业管理体系健全，责权利明确、到位；细化分解每一个战略、决策、目标、任务、计划、指令，使之落实到人；细化企业管理制度的编制、实施、控制、检查、激励等程序、环节，做到制度到位；细算成本。
精细化管理对企业最大的贡献在于成本控制，一个实现管理精细化的企业，一般都能够把成本控制到最优。在生产组织中做到了抓大头——就是紧紧抓住调整品种结构增利和超产增利这两个大块头，多创多收，实现效益最大化。抓小头——就是号召全体职工从一滴油、一度电、一把棉丝等细小处入手，在全厂形成人人自觉主动地以厂为家、点滴节约、献计献策、执行制度、精准控制、落实措施的良好氛围。带中间——就是在此基础上，带动重点指标的提升和各种消耗的降低。
精细化管理的管理模式是“以尽职为中心”，每个岗位、每个环节，甚至每道工序都有详细、明确的规定。制定严细的管理标准体系，提出每项工作都按照“做什么、目的、时间、谁来做、怎么做、考核标准、检查考核人、责任、整改”等程序，严格界定各岗位的责任。
对于推行精细化管理的最大阻碍因素是习惯。韶钢在建设精细管理工程时，要结合企业现状，按照“精细”的思路，找准关键问题、薄弱环节分阶段进行。
1%的错误，就会导致100%的失败。按照海因里希理论，在每一起大事故发生前，都有29起小事故发生、300个隐患出现。事故的发生不是偶然的，都有一个量的积累过程。所以我们只要细致地做好每一项工作，就能杜绝1%失误的出现。企业只有大力营造精细化生产、管理的氛围，培养追求极致、不断超越的精神，使精细化思想深深植根于每个职工的头脑，把“精细”变为一种理念，一种文化，成为支撑个人与企业生命的一种精神力量，企业才能在当今激烈的竞争中永远立于不败之地。
精细化管理模式探索与实践 张文胜
企业文化是一种先进的管理文化，是企业健康持续发展的内在驱动力，也是国内外众多优秀企业成功的一条重要经验。精细化管理作为企业文化建设中的一项重要内容，对企业文化的深入发展起着极为重要的作用。基于上述认识，近年来，陶二矸石热电厂按照集团公司实施精细化管理的总体要求进行了持续的探索、实践。
大力宣传
培育浓厚的精细化管理氛围
营造浓厚的舆论氛围，是实施精细化管理的前提和思想保障。精细化管理是一种管理方法，也是一种理念、一种做事的态度、一种精益求精的文化。陶二电厂充分利用各种宣传平台，开辟精细化管理专栏，在厂区、办公楼等公共场所利用宣传牌板、标语等形式，不间断地宣传精细化管理的内涵。
实施精细化管理，仅有领导认识高还不行，还必须做好理念、行为、规范、岗位标准的渗透、宣传，使其成为每个职工崭新的心智模式和精神家园。陶二电厂充分利用广播、电视、板报、橱窗、局域网等传播媒介，强化精细化管理的宣传教育，力求宣传手段、形式、内容的创新，着力营造企业文化的浓厚氛围和营造独特优美的文化环境。我们认真做好各生产场所精细化管理标识、标志等的悬挂、张贴和精细化管理的宣传教育等工作，让广大职工在日常工作、生活中受到教育，引起共鸣。此外，我们还从实际出发，因地制宜，科学规划，做到牌板齐全、标语醒目，并在办公区、厂区等现场醒目位置吊挂企业管理理念、安全标语等，使每日经过的职工天天受教育，时时得警示。
建章立制
完善科学的精细化管理制度
科学的管理制度，是精细化管理的基础工程。陶二电厂在岗位调查的基础上，按照“以人为本，制度至上，规范运作，精细管理”的工作思路，组织人员，采取自上而下、自下而上的方式，着手完善全厂管理制度。我们制定了明确的时间表，将制度和标准落实到每个人、每个工种、每个岗位、每道工序、每项工作、每个动作，力求建立起科学合理、切实可行的评价体系和考核机制。
业务流程是企业管理制度中的基础，是衡量一个企业管理水平的重要标志。通过对电厂业务流程进行综合分析，我们发现部分流程未站在高效率的角度，未能抓住关键点以及流程编制存在体系不清、职责不明等问题。本着实事求是的原则，我们以优化流程为契机，对全厂岗位进行一次普查，合理划分工作职责，清晰界定工作职能权限，杜绝单位职能的交叉、重叠、单一；从组织机构入手，对原有的组织机构能合并的合并，能撤销的撤销，逐步向扁平化组织过渡。通过机构的优化，企业减少了管理层次，提高了管理效能，减少了管理成本，优化了劳动组合。
与时俱进
引深创新的精细化管理进程
企业管理无止境。只要企业存在，就要不断在管理上下功夫。推进精细化管理是一项战略任务，需要一个由表及里、由浅入深，由不自觉到自觉，由管事到管心，不断创新的过程。陶二电厂既看到已取得的成绩，更清醒地认识到面临的形势和环境，时刻保持强烈的危机意识和积极的进取意识。
立足岗位是每个职工在精细化管理中实现人生价值的舞台。现有的岗位工种，是电厂每个职工职业生涯的起点，而且大多数将成为职工终生为之奋斗的事业。掌握渊博的岗位知识、炼就高超的岗位技能、奉献出类拔萃的岗位绩效，是每个职工的人生追求和职业目标。在推行精细化管理中，我们尽可能地为每个职工进行职业生涯设计和引导，使每个职工都十分珍惜企业为自己提供的素质攀升机会和条件，努力成为岗位工作的能手和人才。
实施精细化管理是一项带有探索性、实践性的工作，是对领导者的意志、胆略和综合素质、能力的严峻考验，是对领导观念、思路、方法、艺术的一场深刻变革。作为企业的管理者、领导者，我们要不断适应新形势，发现新问题，研究新情况，探索新途径，把精细化管理推上新台阶，打造可持续发展的和谐电厂。
1．战略定位模块 宏观经济分析与政策 新汽车产业政策解读 新汽车金融政策判研 汽车市场竞争与发展 中外经销商发展研究
汽车市场展望与经销商战略定位 2．CEO发展模块 执行力 领导力 沟通力
国学与企业家精神
3．精细化管理模块之一 组织运营篇
营销企业柔性组织设计 部门分工与职能定位 高效率企业运营管理 4．精细化管理模块之二 HR管理篇 人力资源战略规划与实施 激励机制设计与操作 绩效管理与目标考核
培训体系规划与学习型组织构建 5．精细化管理模块之三 投资管理篇
投资分析与风险规避 收购兼并与企业整合 上市与“买壳”上市 6．精细化管理模块之四 财务管理篇
财务报表阅读与分析 预算管理目标与模式 税费政策与改革展望 税收筹划原理 合理纳税与避税 典型个案分析
7．精细化管理模块之五 内部控制篇
营销企业内部控制 企业法人法律风险管理 商务法律综合研究
8．精细化管理模块之六 营销管理篇
客户定位与竞争分析 卖点提炼与广告策略 产品造势与整合营销 经销商的品牌塑造与传播 9．精细化管理模块之七 销售管理篇
销售流程再造与客户价值创造 最先进的营销理念和策略 展厅管理与导购服务 10．精细化管理模块之八 售后服务篇
客户服务系统规划与流程再造 维修系统规划与流程再造 服务品质管理与控制
售后服务与维修的绩效管理 11．创新经营模块之一 二手车运营篇
国内二手车交易政策与改革 国际二手车市场运营模式 二手车市场营销战略和策略 二手车运营规划与设计 12．创新经营模块之二 汽车饰品运营篇
中国汽车用品市场分析与展望 国际汽车用品市场管理模式分析 汽车用品市场定位与营销模式选择 汽车养护、美容企业的运营管理 13．创新经营模块之三 汽车租赁运营篇
国内汽车租赁市场分析
国际汽车租赁企业运营模式分析 汽车租赁与汽车金融 汽车租赁的成本控制 汽车租赁风险规避与防范 汽车租赁的市场营销策略 14．创新经营模块之四 零配件运营篇
国内汽车零配件市场解析
国际汽车零配件市场运营模式分析 构建高效率的汽车零配件营销网络 汽车零配件企业的跨区域经营 汽车零配件的物流管理 15．创新经营模块之五 连锁经营篇
国际汽车营销企业成长模式研究 连锁经营模式选择与管理近年来，中国石化浙江石油分公司(以下简称省分公司)物流中心按照省分公司经营管理模式由粗放型、经验型管理向精细化拓展的战略转型要求，通过实行物流体制改革，创新管理思路，全面梳理成品油物流的专业化运作流程，多方位推动物流管理走向规范化、专业化，围绕现场管理物流服务管理、执行力控制管理构建成品油物流精细化管理模式，初步形成了有效匹配、相互支撑、环环相扣、符合省分公司经营发展需要的现代物流管理体系。运用系统化的思维和方法。构建成品油物流精细化管理模式
“精细化管理”是现代企业面向开放的市场、应对多变的环境，降低成本、提高效率的管理理念和管理态度，在企业的可持续发展过程中具有旺盛活力。“精”是管理的关键环节，“细”是关键环节的主要控制点，精细管理就是系统解决管理过程中的各关键环节及其主要控制点的匹配性。物流体制改革是对物流管理要素进行重新配置，对物流管理责权进行重新组合，实行物流专业化既是管理体制的变革，更是管理理念的变革。笔者作为浙江石油成品油物流精细化管理模式构建的主创成员和构建工作的组成人员，在物流改革的战略制定和工作实施上，我们着重把握系统化的思维和方法。
1．1 成品油物流精细化管理模式的优点
精细管理相对粗放管理而言，具有五个突出特征：强调数据化、精确性，改进和完善管理流程，强调持续不断地改进，以人为本和开拓创新。精细化管理是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的一种管理模式，是一种以最大限度减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。
实施物流体制改革对物流管理组织架构的扁平化调整，实现物流中心对全公司物流“人财物” 的垂直管理，均是一项系统的管理工程，在改革的
实施过程中必须掌握精确定位、合理分工、细化责任、量化考核的精细化管理内涵，持之以恒，循序渐进，平稳推进。因此，在工作中按照精细化管理 注重细节、立足专业、科学量化的原则，审时度势把握物流体制改革实施的决策管理，既要保证运行平稳，又要推进改革深化，不简单地关注细节、片面地注重量化，而是在逐步完善物流专业化体制和机制配套的过程中，从系统的角度出发，抓住确保现场安全生产、提高物流保障服务水平、带给省分公司优化运作效益的关键环节，有针对性地推行精细化管理措施，使物流专业化管理在动态中保持滚动，日趋完善。成品油物流精细化服务管理的实践 2．1 精细化管理促进了物流专业化工作的有序推进
古人云：凡事预则立，不预则废。物流管理业务覆盖点多面广，贯穿多个专业，因此明确阶段性的工作目标，合理安排人力、物力和时间，制定出切实可行的工作计划，增强自觉性，减少盲目性是建立正常工作秩序，提高物流服务效率必不可少的程序和措施。为此，统筹考虑服务省分公司经营和深化改革实施的需要，正确处理完成物流生产任务和提升专业管理水平之间的关系，综合考虑生产一线的实际情况，制定分解年度、季度月度等阶段性工作计划，并根据实际进展情况滚动修编，指导各项工作协同有序推进。
2．2 精细化管理提高了物流对资源的调控能力
面对国内外复杂、严峻的资源和市场形势，物流管理要增强服务经营的保障水平，必须提高对资源物流的精细化调控能力。
(1)加强催调，足额兑现月度配置计划，牢牢把握保供市场的资源基础，统一指挥全省系统库存摆布，统筹安排不同渠道资源到货进度，保供为先，兼顾效益，精心运作各个通道的资源调运。
(2)注重对资源流向和储运布局的整体调控优化以库定站的配送体系，深挖储运潜力。抓住市场对资源品种需求的趋势变化，及时调整储存结构，增强中心配送库的优化辐射能力；充分发挥长输管道输油能力，挖掘管输对沿线地区的分输调剂作用，建立管道下载点(油库)的库存联动机制，将局部紧缺的压力转化为整体从紧的运作动力，维护地区市场整体稳定，努力降低配送成本。
(3)完备应急机制，建立经营、物流、商客、零管等业务经营线条的联席工作制，相互配合衔接协同运作，遇到紧急状况，明确由省分公司分管业务经营的经理统一指挥，同时启动应急预案，在同一应急体系下承担对应应急职责，平衡库存消耗有序支配货源，执行梯次保供，确保市场供应“紧而不断，紧而不乱”。
2．3 精细化管理促进了油库管理水平的提升
中国石化浙江石油分公司有29座定位油库，每年承担着2000万成品油的吞吐任务，由于省分公司油库储运条件与企业经营规模存在较大脱节，目前绝大多数油库都处于超负荷运行状态，因此，确保分公司经营决战的胜利，物流运作的决胜就体现在油库的管理水平上。(1)用完善的制度规范由库的运营。油库生产制度包括现场运行规程、检修规程、操作规程和工作标准等，是指导油库生产作业的行为规范。油库管理制度是明确各类岗位员工工作职责、严格执行技术标准的外部驱动力。只有将完善技术标准体系和完善管理制度体系相结合，将建章建制与员工教育学习相结合，进行严格的格式化训练，真正做到“有章可循、有章必循、违章必究”，精细化管理才有持久的生命力。
因此必须对现有管理制度进行细化，对要求进行量化，使要求变成实际方法步骤，体现到日常
生产操作过程中。物流中心不断修订和完善油库各专业工作的职责和工作标准，规范运作程序，简化油库生产规范的基础资料，增强可操作性和实效性，达到油库现场管理建设系统化、制度化、科学化。比如，在2007年通过开展油库作业现场专项整治工作，物流中心派人蹲点全程跟踪作业流程，分解作业步骤，抓住安全控制点，相继完善《装油车辆出入库和发油台装油作业过程安全检查考核细则》、《油船到库卸油作业过程安全检查考核细则》和《铁路槽车到库卸油作业过程安全检查考核细则》，加强对公路、铁路和水路接卸过程安全薄弱环节的管理。又如，为完善业务处理和专业管理的规章制度，2007年相继制定并实施了《直销配送油品交接数量超耗处理办法》、《配送油品损耗管理办法》、《物流部计量质量检查考核标准》、《油库计量检查考核标准》和《油船计量检测检查制度》等一系列的专业制度。
(2)立足HSE，建立切合生产实际的自我约束机制。油库管理必须全面推行HSE管理，形成
全员安全环保理念，养成安全习惯，营造安全氛围，提高对安全环保重要性的认识。强化现场的安全管理，继续深化“强三基、反三违”管理要求，重点查处薄弱管理环节和习惯性管理漏洞，杜绝习惯性违章，保证人的安全行为、物的安全状态、施工的环境安全，确保生产安全管理的各项工作处于精细化的受控状态。严格落实安全环保责任，强化员工环保意识，加大对违章和事故的处罚力度，达到制度无缺陷、管理无盲区、设备无故障、岗位无违章的本质安全要求。
强调过程控制，营造自我约束机制。在监督落实中确保“精细化”的管理效果，大力营造“监督纠正在先，出错必纠在后”的安全管理文化。物流中心高度重视未遂事件通报工作，对每一通报事件都及时响应，明确责任，限期反馈落实改进，安排专人全程跟踪整改进度。物流中心注重让全体员工树立所有事故的发生都来源于违规操作的隐患意识，对违反油库安全环保制度和操作规范的行为，严肃惩处纪律，建立配套的考核措施和重在平时的奖罚机制，使精细化管理形成横向到边纵向到底的全方位、全过程安全保障。
(3)充分体现“以人为本”的管理理念。物流中心建立定位油库定点联系制度，深入宣贯制度和规范，指导油库生产，重点把关安全作业薄弱环节，落实油库安全管理原则，强化安全制度的执行力，确保油库安全生产无事故。畅通联系基层的响应渠道，认真倾听员工意愿，在提高油库“人”和“物”的本质安全方面解决实际问题。通过对物流单列的修理、零购和隐患治理资金规划使用，加快隐患项
目的综合
治理，防患未然。同时着重对油库的生产、生活设施设备进行有计划的改造、更新，宿舍空调和工具用车在全省定位油库逐渐普及，伙食福利和劳保用品的标准明显提高，油库员工在库工作、生活条件得到了切实改善。基层一线对物流体制改革的认同感进一步加深，人和物的本质安全有了更加稳固的保障。
同时，加强全员培训，对员工大力开展岗位练、实战演习等活动，加强岗位责任制应知应会和操作技能培训，突出安全教育培训。对油库班组长和关键岗位生产技术骨干的培训，要注重提高技术操作能力、行为规范约束能力和应急反应能力，提升队伍整体素质，使员工队伍不断适应物流体制改革发展的需要。成品油物流精细化管理模式构建的体会
“木桶原理”说明，决定木桶容量并非是其中最长的那块木板，而是其中最短的那块。这表明系统化思维有赖于对短板的洞察力，即细节管理。同时，2／8定律提醒我们，20％的执行障碍可能导致
80％管理执行的失败，20％的执行技能会带来
80％的管理执行效率。因此，在目前浙江石油物流专业化体制建设目标已经明确，内、外部条件都与推行物流体制改革较为适应的情况下，构建物流精细化管理模式需要解决的就是短板问题。
3．1 在条块间构建和谐的协作管理模式，形成对物流精细化管理的合力
在实施“资源统一调度、人员统一管理、费用统一审核、绩效统一考核”的物流体制改革过程中，物流中心的专业管理与省分公司安全、业务、人事、财务等专业线条的整体管理框架保持一致口径，但在制度制定和流程设置上淡化层级概念，强化执行效率，体现专业化特点，坚持在不断完善职责界定的同时，接受各线条对物流中心专业管理的指导，并在执行“四个统一”的管理流程时相互配合，共同把关。
物流垂直管理扎根于地市，服务于当地的市场经营。省分公司在物流中心改革磨合的各个阶段都发挥了重要作用，在专业化体系平稳运行后，分公司对物流运作的支持和监督仍然必不可少。因此物流中心在资源运作、干部选拔、事务协调等方面的工作继续争取与分公司达成共识，统筹处理好条与块之间的关系，既发挥专业管理的整体优势，又发挥属地与职能部门的现场管理优势，形成对物流精细化管理的合力。3．2 不断完善制度建设，提高物流精细化管理的执行力
将先进的管理理念转变成员工的自觉行动，就是企业文化的普及和提高，在员工日常工作和生产操作中不由自主的、下意识的良好习惯行为，实际上反映了一种执行力。在建设物流系统执行力的过程中，物流中心通过创新制度完善体制与机制配套，平稳推进改革深化。
(1)物流中心人员管理实行编制属地化，考核专业化的管理方式。与地市分公司签定人员借用协议，区域物流部和定位油库员工保持地市公司编制，员工福利、党工团关系执行属地化管理，物流系统员工与属地分公司员工享受同等待遇，物流系统员工收入在省分公司单列切块后，由物流中心进行统一考核兑现。与省分公司职能部门一起核定物流中心人工费用，仔细查找单列指标下达与区域实际发放的石油库与加油站差异，制定《物流中心考核管理实施办法》，全省实行三级考核制度，将工作质量和生产超量一同与员工收入挂钩考核。
(2)物流中心的商品流通费用以及修理、零购等专项费用全部实行财务切块单列。物流中心照省分公司财务管理制度和预算管理要求制定《物流中心费用管理办法》，设定对应管理职能的审批权限，在OA系统上执行费用审批流程，对发生费用进行预算编制和内控审批，通过落实制度来控制管理风险。物流中心从专业化角度把关费用需求的必要性，省、地市分公司财务部门监督费用支出的规范性，所有审批程序在
OA系统逐级自动流转，大大缩短了费用审批周期，提高了费用利用效能。3．3 应用信息化技术，强化物流精细化管理的控制力
利用省分公司近几年来在油库和加油站的现代化设备设施不断普及的条件，物流中心建立起综合资源调度管理系统，联结各个物流运作节点，信息数据自动采集、实时传输、集中存储，融合二次物流优化系统、GIS储运设施地理信息系统、GPS车辆定位系统的综合功能，将分散的岗位监控整合为集中的管理监控。同时，围绕企业ERP整合物流信息化平台，推进物流运作过程中的实物流通、实物结算和自动票据的闭环管理，注重对业务数据的交互和共享，提高对业务的在线分析质量，充分发挥信息化平台对规范物流作业的监督、考核作用，增强对执行力的控制能力，提高管理效率。
老子曾说:“天下难事,必做于易;天下大事,必做于细。”他精辟地指出了要想成就一番事业,必须从简单的事情做起,从细微之处入手。纵观芸芸众生,多数人长时间是在做一些具体的事、琐碎的事、单调的事,也许过于平淡,也许鸡毛蒜皮,但这就是工作,这就是生活,也是成就大事的不可缺少的基础。
对企业来说,没有激动人心的事发生,说明企业的运行时时都处于正常态势,而这只有通过每天、每个瞬间严格地对细节加以控制才有可能现实。德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中说:“管理好的企业,总是单调无味,没有任何激动人心的事件。那是因为凡是可能发生的危机早已被预见,并已将它们转化为例行作业了。”企业管理从粗放走向精细非常重要,这已成为“强企壮身”的关键一环。
以岗位管理为突破口，探索精细化管理模式 点击数： 322 【字体：小 大】 【收藏】 【打印文章】 【查看评论】 接收回传 编者按
推行精细化管理，是企业严控成本，提升效益的重要途径。屈庆麟董事长在2005年8月9日形势任务报告讲话时指出，开磷的管理，虽然每年都有进步，但仍然比较粗放，精细化程度不够。在“十一五”期间能不能打胜仗，关键是看我们的质量和成本是否具有竞争力，这就要靠精细化管理，靠我们管理人员注重细节，抓好基础工作和对标管理。今天，本报刊载一些矿山实施精细化管理的探索和做法，目的是让我们的有关单位的负责同志和广大员工，认真研读，从中受到启迪。“他山之石，可以攻玉”，我们要结合自己的实际，把我们的管理工作做得更好，更具体、更精细化。
水城矿业(集团)有限公司是国有大型煤炭生产企业。公司现有生产矿井8对，核定年生产能力1036吨，有选煤厂5座，设计年处理原煤能力660万吨。现有资产总额53.15亿元，员工26000人，其中各类专业技术人员3500人。
我们在实施“二次创业”的过程中，深切感到现行的管理方式和手段已难以满足企业发展的要求。近年来，在认真学习和借鉴阳泉、枣庄等煤炭企业精细化管理经验的基础上，我们以岗位精细化管理为突破口，分别在大湾煤矿、二塘选煤厂以及部分矿井的8个区队开展岗位精细化管理示范推进工作，取得明显效果，2006年，大湾煤矿杜绝了死亡事故，原煤产量与上年相比提高19.4%，人均收入突破2万元。二塘选煤厂与去年同期相比机械影响下降了13.72%，非机械影响下降了18.54%，材料消耗下降了23.04%。汪家寨煤矿开拓工区杜绝重伤以上事故，完成计划任务的106%，施工巷道合格率达到100%。
我们的主要做法是：
一、规范工作岗位
针对过去各岗位作业标准存在条款繁多、现场落实和监控难等实际问题。合理设置岗位工种，明确各岗位的工作职责，并制定实施水矿6S(整理、清洁、准时、标准、素养、安全)标准，将原有的岗位责任制、作业标准、行为规范要求等，整合规范为简洁实用、现场可操作性强的具有个性的“6S岗位作业标准”。大湾煤矿狠抓6S行为标准与安全、质量标准化的对接，实行井下各岗位(工种)的6S行为以作业标准、岗位责任制、工业卫生、管路刷漆、管线吊挂、设备上架、材料堆放、井下照明、水沟管理、巷道底板平整及图牌板管理等方面进行细化考核，从而推动安全质量标准化的提高；汪家寨煤矿开拓工区将现有的12个岗位(工种)的操作规范、6S行为等印制成“6S岗位作业标准卡”，在“卡”上注明违反每一条款的处罚规定，人手一“卡”下发到每个职工手中，要求每一名员工对“卡”上的内容熟悉牢记于大脑中，工区管理人员下井时随时抽查，抽查考核结果与“三工评比”、工资分配挂钩，使员工作业标准卡的执行从初始的工区要求到后来的大家自觉遵守。
二、强化现场考核
引入定置管理方法，制定分专业的现场管理检查验收标准，使工作现场的每道工序、每个环节，都处于可控管理之中。大湾煤矿巷修工区在施工现场分别设计加工制作了锚杆堆放架、锚索挂栏、钢筋网筐、锚杆托盘、U型棚连接件堆放架等基础设施，明确责任人和处罚标准，罚款直接进入个人当班工资，员工的行为规范意识和质量标准意识逐渐增强，精神面貌和作业环境面貌有了根本改观；汪家寨煤矿开拓工区针对各掘进工作面及所属范围巷道文明卫生、材料堆放及废旧器材、零部件的回收、工具等逐项交接清楚，由当班验收员监督执行，如出现某一项不合格，则按规定扣掉当班进尺的0.2M，作为下一班整改处理的进尺，并对当班交班班长罚款20元，在当班工资中扣除，取消当月优秀员工评比资格，提高了班组长及员工的责任心。
三、推行“三卡一栏”
我们把班组员工考核日卡、员工月度综合考核卡、管理人员巡查卡和精细化管理公开栏作为实施精细化管理的载体来抓，以提高企业管理水平。
班组员工考核日卡。其内容由两部分组成，第一部分记录该班内部市场化结算结果，包括工作任务、安全、质量、成本消耗、设备管理完成情况，当班各项收支核算和班组结算工资额等。第二部分是员工当班作业的写实记录、表现评价和工资分配，包括上级管理人员的巡查登记，考核人员对员工的6S评分，员工当班奖罚事项以及最终工资分配结果等。班组员工考核日卡不仅是班组当班经济结算的记录，也是该班组员工当天作业和行为考核、6S讲评与工资分配的原始依据，是班组和现场管理的基本载体。
员工月度综合考核卡--主要包括员工逐日分配工资额和逐日6S考评得分两项内容，由单位核算员根据班组员考核日卡记录逐日录入，月底累计考核结果，作为全月工资分配及优秀员工、合格员工和试用员工评定的依据。
管理人员巡查卡--包括巡查时间、巡查线路、发现的问题、整改处理意见、责任落实情况和反馈等内容，要求在现场巡查发现的问题必须让责任人签字确认。管理人员巡查卡同时也是对其考核的依据，使各级管理人员的管理责任初步实现了量化。
精细化管理公开栏--在原有工区区务公开栏的基础上，增加了各班组内部市场化结算资料、班组员工考核日卡、员工月度综合考核卡、管理人员巡查记录、员工奖惩情况等。
四、实行“日清月结”
我们把员工的日清月结和班组的日清月结作为精细化管理的措施。
员工的日清月结主要包括任务、质量、安全、成本、收入及行为考核等，同时还有班组长、安检员及各级管理人员巡查记录，由班组长在当班结束后对照标准进行考核。
班组的日清月结主要包括工作任务、工程质量、材料消耗、安全状况及文明生产等，验收员当班结束后填写，并由班组长、工区值班领导签字确认。
“日清月结”强调对每一个岗位、每一天、每一项工作都要进行流程监控和绩效考核。每日周而复始，实时地反映每个班组和员工每日的工作状态及结果，当班必须完成验收、巡查、考核、结算、分配和总结讲评等考核环节，并在公开栏公布，保证每个员工在本班结束时都有一个考核结果并完成经济分配。
五、促进“三工”转换
我们把促进“三工”转换作为精细化管理的激励机制来抓。在工作中根据员工每日考核逐月累计的结果，确定合理的比例产生优秀员工、合格员工和试用员工，按照“班讲评、日排名、月考核”的原则以及班前班后会优秀员工和试用员工登台讲评的方法，对员工不间断地进行激励，使优秀员工更加优秀，试用员工不断地向优秀员工看齐。例如：大河边煤矿掘进二工区每月施工班组都举行一次“三工”评选工作，评选出当月的优秀员工、合格员工、试用员工。当月评为优秀员工者，工资上浮20%，合格员工工资为100%，试用员工工资下调50%。同时规定优秀员工的评定标准：一是月出勤法定班以上；二是无“三违”记录；三是个人月效绩考核评分在本班组中前三名。合格员工的评定标准：一是出勤达法定班数；二是无“三违”记录；三是个人月效绩考核评分在本班组中4-8名。试用员工评定标准：一是月出勤低于法定班数或发生“三违”记录；二是个人月效绩考核评分在本班中居倒数三名。
六、实施内部市场化动作
我们实施以班组为主体的三级内部市场结算。这种以班组结算为主要内容的三级内部市场结算，把产量、质量、安全管理和成本消耗等进行了细化和分解，每个班的安全、生产和经营工作的效果都能够实现动态、准确和完整的结算，并直接体现在员工的经济利益上，实现了区队与班组、班组与班组之间经济运行秩序和分配的透明化、规范化和科学化，有效地激活了班组这个经济运行的基本细胞，充分调动了班组增产节支、增效降耗、关注质量的积极性和主动性。一是单价测算。根据现行经济承包指标和分配制度，按照班组施工的工艺流程或主要劳动工序进行分解，测算出计件(定员)工资、材料消耗、电力消耗及加工修理费用分项或分步的定额消耗标准，并据此初步测算制订班组各单项收支核算的内部结算价格，然后汇总计算出该项单位工程的内部综合收入结算价格。二是收入计算。按照当班验收产量和质量、当班核算收入、当班列出支出的原则，当班结算分配工资。三是结算规则。明确对施工工程量或完成产量、材料消耗、电力消耗、修理费使用等如何进行计量和验收统计，如何进行登记核算，如何传递票据的办法和规则，要求明确负责人、检查监督人、计量时间和周期、计量标准和办法等。大湾煤矿巷修工区从细分工序入手，先后建立了6道工序、14个内部价格目录，制定了内部市场结算办法，分配权从原来的工区下放到班组长，推行班清班结，当班工作量、收入分配当日上墙公布，透明的分配政策，使员工心里亮堂，干劲倍增，在施工现场过去那种站的站、看的看、干的干的现象被现在的抢活干所代替。
七、严格走动式管理
推行走动巡查管理，坚持与各级领导下井带班作业规定的对接，坚持“人员、时间与空间覆盖”、“管理人员与现场员工的互动”的原则，对各级管理人员实行量化考核。大湾煤矿巷修工区实行管理人员走动式管理的办法：一是建立管理人员巡查卡，同时构建了区长考核副区长、副区长考核验收员、验收员考核跟班区长、跟班区长考核班组长、班组长考核员工的五级考核网络体系；二是实行巡查互动签字，双向管理，在巡查时，发现问题要及时纠正，对当时处理不完的要如实填写到本人的巡查卡上，并让该作业区的现场负责人签字。同时，管理人员也要在所巡查作业区的“班组员工考核日卡”上签字，以此实现双向互动管理；三是将生产任务、安全、质量、文明生产、劳动纪律、行为规范6项指标量化到每个管理人员，按照工区正职10分、副职8分、技术员5分的标准考核，考核标准中除了责任范围内的失误扣分外，明确规定事假、休班一律以零分计算，以矿规定下井数为准，多下一个井、多值一个班分别加1分，得分当日上墙公布，记入管理人员巡查卡，月底按分数和矿结算管理人员工资进行分配，把个人付出与收入充分结合起来。由于量化考核指标，管理人员下不下井、值不值班、休不休班、负不责任月底工资一个样的“大锅饭”被打破，管理人员的责任意识进一步增强，取得明显效果。精细化管理永无止境。
一年多的推进实践，我们初步尝到了甜头。我们将进一步加大推进工作的力度，使精细化管理在水矿形成体系，不断提升企业管理水平。
房地产企业精细化管理模式探索 杨庆丰
（河南省建筑职工大学
河南省建筑工程学校，郑州 450007）
摘要：房地产市场激烈竞争，要求房地产企业管理走向高层面的精细化的管理，本文从房地产管理现状入手，探讨
房地产精细化管理的模式。
关键词：精细化管理；管理模式；企业文化；客户导向；住宅产业化
随着房地产产业的发展，市场竞争日益白热化，对产品标准的要求日渐提高。而且国家九部委十五条 细则的出台，使资本和技术的结合能力成为房地产开发商生存和壮大的关键。新一轮宏观调控将会使一半 的房地产开发商因缺乏竞争力而被淘汰出局。
这次调控，预示着房地产企业的精细化管理时代的到来，对企业精细化管理模式的研究已经是迫在眉 睫的首要任务，针对行业的发展过程，本人对精细化管理模式进行了初步探索。
一、企业精细化管理的必要性
原建筑与房地产界少有听闻精细化，粗放式房地产经营是主要声音，协议拿地和宽松的贷款政策使行 业门槛降低，中国城市居民积聚数十年的个人购房欲望被激发，商品房市场在十余年间基本上卖家通吃，赚钱冲动压抑了产品制造与客户服务的精细化，土地与资本运营被视作企业命脉，项目管理却置于被遗望 的角落。
现在金融、土地新政已经把房地产业导向了一个集约产业，利润生成的计量办法也随之变化，土地运 营与资金使用的成本增加、周期变长、利润压缩，从项目管理中要效益、求利润是必需的，因此，在房地 产企业中诞生建筑专家、经营专家、服务专家是恰逢其时，精细化管理也势在必行。
首先，精细化管理的标准是：实现目标计划管理信息化、操作程序规范化、工种分工专业化、激励考 核分段化。专业化为前提、系统化为保证、数据化为标准、而信息化为手段。
房地产开发商实质上扮演着建筑集成商的角色,土地运营、资本运营、项目管理是最重要的三项职能，前两者更多是战略层面上的运筹，项目管理更多是一线实战的操练，在设计、采购、工程、营销、客服、物业几个环节中，无论是打造自己的专业团队，还是借助外脑、联盟外力，整合资源、策划执行的能力至 关重要，精细化的必要性将贯穿始终。
其次，精细化管理的核心是实现价值最大化。从管理中出效益，通过管理的创新，流程的再造，使原 先粗放型的管理精细化，使企业利润在管理成本，运营成本中找到利润增长点。房地产的利润有70％取决 于项目投资上的投资决策，而投资决策是一门艺术，需要精细化的管理作为基础和支撑，在投资决策、方 案确定阶段的精细化管理作为房地产项目精细化管理的主要突破口,是房地产企业获得核心竞争力的源泉。由此可见，没有精细化管理的企业是没有后续竞争力的。
二、企业管理向精细化的转变及主要控制方法 通过整个工业发展的市场化进程可以发现，企业精细化的转变主要表现为：
管理从随意化到规范化转变、由经验型管理到科学型转变、从外延式增长向内涵式增长转变、从机会 型企业向战略型转变、从粗放型经营向精细化管理转变。
房地产要实现工业化大生产的精细化管理，也离不开这几方面。精细化管理是管理者用来调整产品、服务和运营过程的技术方法。把服务者的焦点聚集到满足被服务者的需求上,以获得更高效率、更多效益和 更强竞争力。
精细化管理的主要控制方法有以下几种：细化——是精细化管理的前提，量化——科学见于计量，流 程化——管理始于流程,标准化——绩效始于标准，协同——高效来自于协作，严格化——控制在于严格，实证化——真相见于实证，精细化——优势来源于精细。
精细化管理是企业在规范化和标准化的基础上,对其生产流程、管理流程进行科学细化和合理优化的
过程。精细化管理需要我们关注每一个细节。细节，就是细小的环节，细小的事情，也就是经过横向、纵 向细化后，不能再分或不必再分的最小基本工作单元和环节，所有细节集合，构成了企业的全部工作或者 一项任务。流程注重细节，严格保证“系统化、持续化、可操作性”。房地产精细化的核心内容是业务流 程的精细化，细节决定一切，在房地产制造与服务的作业流程中，每一个阶段性目标都需要精确制导，所 谓章法有致、守正出奇，将人为的不确定性影响降至最低，精细化意味着目标达成的命中率最高。精细化制造与服务一旦生成稳健的商业模式，表现为利润源特质的核心竞争力，可以通过品牌运营和 连锁经营输出，需要研究并求证项目可行性、投资分析、项目策划、执行团队、项目管理、利润兑现、案 例备份等关键点，建立新的业务流程设计，精细化理念及执行力指导一切。
三、建立严格的执行系统
做好房地产精细化制造与服务这一课题，需要建立一个严格有效的执行体系，建立严格的执行系统就 是建立基于经验值最大化的执行标准，在标准框架下不断创新、小心求证、持续改进，经得起检验后，及 时生成新的标准并补充进执行体系中。有严格的执行体系作精细化管理的载体，精细化管理才能不流于形 式，成为企业管理的一个贯式。
做好精细化管理首先需要理清几个要点：
1.屏除人的随机性因素，培养专业的职业化团队。
2.强凝聚力的企业文化，通过组织建制和绩效管理落实。
3.完善房地产制造与服务的精细化业务流程，阶段性目标精确制导，建立标准、流程、评价、奖惩为 核心的执行体系，在绩效激励与计划督导之间达到平衡。
4.生成有核心竞争能力的精细化商业模式，通过品牌运营和连锁经营输出。其次合理设计模块化、精细化的业务流程：
1.原则是改进流程、精简多余环节、减少浪费，以最小的资源（人力、设备、时间、场地等），获取 最大价值。
2.方法是作为资源集成商，要强调专业化能力，核心业务以外部分外包，比如培养建筑设计师、部品 集成商、品牌整合商等战略合作伙伴，减少采购品类，减少加工深度，减少供应商数量。
3.在精细设计模块，坚持全程策划的理念，以“安全、人性、美感”为设计准则，逆向生产流程，平
衡设计规范、选材配比和建筑艺术之间的关系，从设计源头计量物料采购、现场施工中的成本控制，又要 考虑到将来业主未来的运营与维护成本的经济性，比如采用清洁能源、环保材料等，最终达到目标用户的 个性化需求。
4.在精细施工模块，高度整合
土地价值、设计方案、建材设备和工程监理等关键要素，密集大量人力、资金，最终变现为期待客户 买单的产品,如何选择监理公司控制工程进度和质量，在满足设计意图的前提下控制采购成本和管理成本，对设计方案和施工方案的经济性进行把关，并且合理安排工序至关重要。
5.精细装修模块因为成品房的推出而产生，装修标准与菜单设计依据产品定位与客户需求界定，须由
开发商、设计师、造价师先行确认，在材料采购、部品集成上尽量控制成本，比如批量招标整体厨卫等，选择有经验的装修施工队伍，或者培训装修设计方面的战略供方，强调室内设计的人性化，比如为女主人 量身定制厨房等。
6.在精细服务模块，建立大客户服务体系，在销售、交付、物业、维修、处理投诉等全程服务中，着
重信息反馈、应急预案、处理标准、现场控制、案例存档等关键点的流程设计，比如现场服务中的酒店式 规范、客户投诉中的首问负责制、质量问题中的第一责任人界定、法律要约中的细化与知情权、物业管理 中的服务项与阳光菜单等等，信息化建设将贯穿始终。
执行体系中的评价与奖惩机制是精细化实施的保障。需要关注计划督导的简约效能，在精细化惯性中 达成计划预期；需要强调考核指标的绩效原则和量化设计，尽量减少人为的定性指标；在奖惩兑现中，倡 导荣誉与物质同步，避免日常标准薪金的频繁变动，提倡年终表彰，奖惩事项须明细界定、经纬清晰，体 现精细化原则。
因此，关键在于建立以标准、流程、评价、奖惩为核心的执行体系，在绩效激励与计划督导之间达到平衡，才有利于养成主动、严谨、协作、高效的工作作风。
四、企业文化建设是长期稳定执行精细化的平台
实际上每个企业都是由共同价值观的人组织在一起，这形成企业的个性，在现代的企业就是差异化竞 争，是企业个性的竞争，你要有企业的个性，一定有共同的价值观，如果没有这个价值观，就不能形成团 队精神。这个团队一定带着共同的认可色彩在里面，形成企业的个性，这就是企业竞争的基础。所有的人都是企业的一个资本，是企业生存的能力和价值的源泉。员工参与管理，形成了企业的全员 的管理，实力、品牌、规模，其实背后就是团队，就是企业的全员管理。精细化需要专业的职业经理人以 及团队，只有专业化才能把握行业方向及利润构成，只有职业化才能延长企业的生命周期，每一位职员兼 具专业化、职业化的素养，所组建的团队才能熟谙商业游戏规则,更加赋有战斗力。以此为业，精于此业。而实力、品牌、规模的背后就是团队，就是企业的管理，企业管理要有模式和流程，最重要的是企业的思 维和企业的观念。每个企业有不同的竞争力，竞争其实就要关注文化的层面，就要看这个企业和团队的文 化、艺术和审美的高度，有了这样的文化和艺术的高度，企业就形成了自己的一派风格。竞争才能更有力 度。一个良好的团队和积淀深厚的企业文化就是精细化管理的很好的平台。
五、客户为导向的精细化管理模式的思考
企业要保证生产出的产品满足顾客的需要,而不能满足顾客需要的产品也无法转化为企业创造价值。
管理大师彼得.杜拉克的观点：企业的存在就是为了创造顾客。只有不断跟踪顾客需求，根据顾客需求变化 的调整企业生产和经营，才能保证产品的畅销，为企业创造价值，进而建立宝贵的顾客的品牌忠诚度。每 家公司都知道，想要成功，就必须争取并留住客户，尤其是那些能带来利润的客户。
如何才能有效地在企业市场中培养客户的忠诚呢？经过长期的研究，发现公司必须学会通过有效地传 达自己提供的利益来争取客户，并随着时间的推移培养忠诚的客户。公司在获得客户以后，必须进一步发 展同客户之间的关系，并随着时间的推移提高它们的忠诚度.而培养顾客忠诚度就要求企业长期的从产品设 计、施工、装修、服务等几个环节进行精细化的管理，使产品满足消费者的需求。
六、住宅产业化的展望
房地产业在我国既是一个有着百多年历史的行业，又是一个刚复苏时间不长的新兴行业。全面复苏和 迅猛发展的时间还只有十年。与世界发达国家相比，差距十分明显。
针对消费者需求的转变，市场对住宅的环境、质量、功能正在进行重新认识和定位。现在开发商在对 住宅进行市场推广时，越来越多地提到绿色、生态、科技、人文这样一些概念，这也从一个侧面反映了中 国老百姓心目中的居住概念正在发生质的转变。实际上这是一种国际趋势。如何适应这一种趋势，其中一 个就涉及到住宅供应机制和体制的问题.住宅要提高它的品位，要满足市场的需求，要在竞争中生存下去，就应该也必须走产业化的路。从这个意义上说，入世后尽管我国房地产业面临的机遇和挑战很多，但如何 尽快实现产业化，却是我国房地产业面临的诸多机遇和挑战之一。
住宅产业化，就是要用一种社会化大生产的方式来代替半手工半机械的粗放型生产方式，就是住宅融 入社会化大生产的模式中来进行发展，即：连续化、标准化、集团化、规模化、一体化、机械化。中国经 济发展已经到了一定程度，市场也成熟到了一定程度，必然要求住宅产品生产组织形式有一个质的提高。入世后从市场管理来说，有一个游戏规则接轨的过程，但具体到住宅建设，本质上却是产业产出效率的 竞争。要说入世后对房地产业的影响，无论是从机遇角度说，还是从挑战角度说，都必然会带来对住宅产 业化的推动，并加快其产业化的过程。
房地产业未来必然会出现一个以规模求生存、优胜劣汰的过程。也就是说房地产开发企业当中只有跨 地域甚至跨国界的企业集团才有生存能力、才能形成规模。企业要形成规模，实施品牌战略必不可少。应 该说，规模化同时也是住宅产业实现集约化、内涵性发展的重要保证。因此以产业政策为先导，引导和扶 持一批以住宅与房地产开发为龙头的、从事住宅部件研究开发设计和各种材料生产的企业，使之真正形成 规模化，形成规模化就是一个长期精细化管理的过程，就是企业文化形成的过程，使企业立于强者之林的 基础。结束语
精细化管理是一个不断细化、优化、系统化的过程，其体系如何进一步系统化、科学化；如何进一步 拓展精细化管理的范围，如房地产成本核算精细化管理如何实施等等。这些都是值得进一步研究的问题。
第二篇：谈精细化管理模式
浅谈商业区科学化、精细化管理
—文峰中路商业步行街倾力打造文明诚信、洁净有序发展环境
文峰商业步行街是市政府在2001年老城改造时兴建的我市第一条高标准商业步行街，拥有仿古建筑20幢，5.8万平方米，现有商户206户。古朴典雅的步行街与文峰古塔交相辉映，即展示了文明古城的历史渊源，又昭示出新区建设的现代时尚。中共中央政治局常委李长春、李克强，中共中央政治局原常委罗干都曾到此指导工作。
文峰步行街从无到有、从建立之初冷清的街道、空荡的商业房，发展到现在已是门店林立、商户云集、人气兴旺的繁华商业区。经过多年的实践和发展，文峰步行街已逐步建立起一套科学化、精细化的管理模式。随着文峰中路东侧超越彰德府文化步行街的规划和建设，步行街必将成为带动东、西客流进行消费、娱乐、购物的商贸中心，不仅吸引了众多的消费群，也刺激了众多的商家，是投资兴业的良好之选，也是安阳市对外形象的一个重要窗口。
一、多步骤、科学化推进，夯实发展基础。步行街的建立和发展历程就是安阳市老城区的科学发展规划统筹的缩影。辖区建立之初，客商入住率较低，人气不旺。针对难题，文峰区委、区政府多次召开各类会议，专题研究招商引资工作，采取强有力的措施，建立了商业步行街管理机构，经过一系列宣介、招商、引导等工作的开展，为活跃繁荣市场奠定了良好的基础。
坚持宣传推广。为了繁荣市场，步行街坚持品牌宣传理念，先后利用报纸、广播、电视等媒体，进行推广介绍,营造了浓厚的宣传氛围。办公室还指派工作人员在周遍的城市进行推介招商。同时，定期邀请各地商家开展瓷器展销、服装展销、小吃美食节等促销活动，在烘托氛围、聚集人气的同时，建立了长期的、固定的营销联系，使步行街的品牌走
1了出去。因为辖区70%的商户都是从事服装经营，所以办公室率先组织辖区30余家品牌经营商成立了安阳市服装商会。商会成立后，为政府、商户之间搭建了一个学习宣传、交流座谈的平台，真正实现了沟通零距离。服装商会会长国人西服专卖店经理范锦绣同志，也被大家推选为文峰区、市级政协委员。
坚持精品招商。办公室与房主之间建立了良好互动，统一思想，坚持先招大商户、首选品牌的思路，定期组织召开推介会、分析会、座谈会，相继把市移动公司、市电信公司、时代广场、新华书店、益生堂等大型的商户引进辖区。同时在6家商场建立了优化经济发展环境督查点，分发督查监督牌，对于部分执法部门不必要的检查和评比进行了规范，同时设立监督电话，随时接受监督。办公室印制分发了《商户便民卡》400份，将服务项目、工作人员职责、联系电话进行公开，随时为辖区商户提供服务。
坚持有序引导。在不断宣传步行街自己的特色，知名品牌的同时，办公室对商户的经营、管理进行合理、有序引导。首先、商户在入住之前，提供门头牌匾设计、营业证件办理、税费征收告知等相关便利。第二、邀请房主、商家进行座谈，避免因房租、房产税的上涨增加双方的不适应，构建人性化的管理模式。第三、对于商户投资的项目进行合理的引导，办公室及时收集经营资料进行考察评价，对于盲目投资的商户，我们会善意劝退。经过有倾向性的引导，目前辖区大步行街的两侧及中山街段形成运动休闲专卖店聚集区；北环集中休闲服、鞋、包饰品牌区；南环集中手机、数码装备品区；小步行街体现休闲、个性、运动、美容等连锁经营模式。
坚持文明诚信。步行街起点高、档次高，单纯的硬件设施是无法满足发展的需要，为此，步行街从强化内功下功夫，开展了“道德规范进千店”活动，在提供高标准服务的同时，要求所有的商户以诚信为本，保证商品质量、完善售后服务，为商业街增光添彩。这一活动得到了省委领导孔玉芳同志的称赞。随后，相继开展了“青年文明号示范一条街”“精神文明示范一条街”、“城市管理示范一条街”等创建活动。大力倡导诚信服务、守法经营、礼貌待人的社会风气，优化创建细胞，规范以诚待客，以信立身，诚信兴业的经营理念，构筑诚信联盟，逐步把步行街建设成了安阳市名副其实的文明窗口。
二、精细化、人性化管理、营造发展环境。步行街要发展、商业中心要建立，就要求步行街从细微之处入手，以精细化，人性化的管理模式，创造发展的舆论、发展、服务、人文环境，使亮点更亮、精品更精。
加强宣传造就舆论环境。步行街的发展趋势就应该像北京的王府井、武汉的步行街一样，自然而然的形成一定的品牌。为了使品牌效益更加活跃，宣传仍然应放在一个重要的位置考虑，采取多媒体、多渠道、全方位的宣传包装，使步行街在全市人民的心中留下深刻的印象，达到休闲购物那里去，步行街就是首选的目的。
合理规划造就发展环境。目前步行街生意不够红火的店面主要集中在南小、北小两个小步行街上。这种自然形成的市场里的被街小巷，要想改善现有的经营状况，必须建立专业市场，形成独具特色、有鲜明标识的专业经营一条街，才能达到户与户之间同步经营、相互竞争，共同模式，相互促进，共同繁荣的局面。一是在小步行街设立节假日大卖场，达到烘托市场，活跃市场的目的。同时为商户甩卖商品、过季清仓提供一种便利。二是有专业性引导一条街。如：数码一条街、美容一条街、箱包一条街这样专业经营品味日渐凸现。
转变作风造就服务环境。营造科学发展环境，就要求我们进一步转变作风、营造团结奋进、共谋大业的发展氛围。我办结合全市“解放思想找差距、转变作风促发展”活动的开展，健全制度，完善服务，构建经济发展的软、硬环境。
一、倡导“廉洁、勤政、务实、高效”的工作作风。明
确目标，严格程序，创新内容，扎实将活动落到实处。制定效能工作流程图，规范、公示了外出公示、服务承诺、过错追究等工作程序。
二、我办要求上班期间佩带胸卡、微笑服务、工作中使用“您好”、“请”等礼貌用语，同时，班子成员将定期开展廉正谈话、公开述廉的活动，给广大商户提供廉洁高效的服务。
三、办公室邀请辖区内国人西服专卖店经理、四海售房处经理和时代广场等4名商户代表担当为督察评议员，对辖区经济发展进行监督，以促进建设服务型政府、优化经济发展环境工作更加有效的开展。
四、为了给广大商户创造一个舒心经营的硬环境，办公室积极探索城区长效管理机制。路面全天候保洁。实行无缝隙、不间断的全天保洁。定期采用高压水枪对辖区路面进行冲刷、地缝瓜壳进行抠挖、坚持一天两次拖洗地面，实行高标准、精细化保洁。免费为80余家门店配置垃圾容器，防止垃圾“出门扣”现象发生。车辆“一”字型摆放。办公室投资5000元，在辖区南、北五个入口重新修缮和固定了路障，同时在相应位置预留了消防车辆通行口两个，从根本上治理车辆乱停乱放问题。对于小街和环线车辆停放始终做到三个统一：统一划线，统一看管、统一停放方向，力求整齐划一。同时，设立20个车辆停放点，统一规划、配证上岗、全天候为顾客提供服务。广告彻底化清除。规范治理橱窗广告，彻底铲除非法小广告。对发现的小广告、牛皮癣等，人人手备有铲刀，随见随清，杜绝反弹。牌匾高标准整治。投资1000元购置水泵、高压水枪等设备定期对辖区所有门店牌匾、卷闸门、空调外机等进行清理冲洗，对有碍观瞻、破旧牌匾及时督促更换，对牌匾霓虹灯进行调试和维修，保证了亮化和美观。推行星级达标。组织开展了集门店卫生星、“门前三包”星、文明诚信星、治安防范星、依法纳税星于一体的“五星达标”活动。每季度评比一次，先由商户自查
自报，办公室和卫生、工商、税务、公安等部门进行复查。已评选出五星级门店78家，四星门店63户，门店卫生星164户，“门前三包”星158户。通过对五星门店的表彰，商户中形成了比、学、赶、帮的良好风气，呈现出倡导诚信服务、维护环境、守法经营的商业氛围，步行街的亮点品牌效应得到了进一步呈现。
商业文化造就人文环境。商业广告既是商业营销的一种手段，同时也是一种商业广告文化。做为一种文化，步行街在这方面就显得有些薄弱。商业区的建设离不开这种文化的作用。步行街应加强商业文化广告的宣传力度，形成浓厚的商业氛围。为此应在步行街四周楼顶设置大型户外广告，使商业广告宣传与文化建设、公益宣传、美化街景、亮化街道结合起来，打造和谐的人文环境。
三、统筹兼顾、和谐融洽，实现科学发展。步行街发展的主体是由办公室、商户、房主三方共同组成，要想实现科学发展，首要解决的就是实现三方的统筹兼顾、和谐融洽。办公室坚持自身建设，合理引导相结合的方式，边总结、边发展较好地统筹了三方的关系，使辖区经济实现了又好又快发展。
打造服务型政府。步行街综合管理办公室作为文峰区人民政府派驻到步行街国家政策、法规的执行者，应该时刻以科学发展的理念为武装，增强公仆意识，把管理的重心转移到服务中来，把管理寓意服务之中，以创建服务型政府为目标，增强优化经济发展环境的责任感。办公室定期组织机关人员认真学习经济发展、招商引资、优化经济发展环境等方面的知识，切实增强搞好服务与优化环境的责任感和使命感，以优质高效地服务，得到辖区商户的一致好评。同时，办公室和商户、商户之间都是一个个的竞争体，为了各自的利益，不思进取、不思别人，这种对和谐、对发展的冷漠态度，对科学发展构成了潜在的威胁。辖区是我家，建设靠大家，辖区是我们赖以生存的环境，政府扮演谋划未来、兼顾
全局、协调全面的角色；商家就应相互团结、自觉维护、竞争促进，大家只有和谐同步发展，精心扮靓家园，才能使商家在激烈的竞争中立于不败之地，政府的形象得到重塑，实现了双嬴。
三方和谐性发展。在政府和商户之间还有一个凌驾的收益者——房主。政府的服务、商户的经营、市场的繁荣，三方的发展、矛盾的焦点都在这里呈现。因为步行街地理位置优越，规模经营已经形成，三产核心优势凸现，房屋租赁费实现了逐年攀升的趋势，巨大的租赁费严重分割着商家的营业利润，大部分商户都因房租的上涨充满了苦恼。为了较好地进行协调融洽，办公室以征收房屋租赁税入手，组织税务部门、房主、商家进行座谈、协调解决。
一、严格法律程序完善房屋租赁税的征缴；
二、根据房主对商家房费递增率适当的调整征收税率；
三、对于拖延、拒交税的房主实行法律手续进行严惩；
四、建立信用档案，遏止房租上涨的趋势。对于辖区房主租金征收金额、上缴房屋租赁税、两项递增比率进行统计，评定出信用额度，供租房商户、税务部门进行参考。经过政府的合理引导，辖区商户、房主关系平稳，房屋租赁税逐年递增，商户入住率达到100%，2008上半年完成营业收入1400万元，三产增加值960万元,征收房屋租赁税40万元较去年同期增加100%，辖区经济实现又快又好发展。
当前进的目标确定以后，我们必须始终不渝地坚持科学发展的态度，从新的历史起点出发，努力将步行街打造成为商业中心而不断努力！
文峰中路商业步行街综合管理办公室：郭颖
2008年7月20日
第三篇：集团公司实施精细化管理模式初探
集团公司实施精细化管理模式初探
摘要：精细化管理是一项科学的管理模式，在管理机制、议事决策、制度建设、考核运营等方面，强调人、财、物实现最佳配置，使设备、制度、环境、传统管理与科学管理相统一和谐，以达到管理无缺陷，效益最大化。
关键词：精细化管理推动
发展
精细化管理是一项艰巨、长期、复杂的系统工程，重在细节，严在考核，它是超越竞争者、超越自我的需要，是构筑流程卓越型企业的需要。它作为一种新型的管理模式出现，将对企业现行运行管理模式进行深度改进，是对企业内部管理的一次大换血、大整合，建立规范严密的管理规章，形成科学慎密的管理体系，确立严抓细管的管理思想，开展规范严密的管理实践。近阶段，集团公司全面推行精细化管理，是全面提升公司管理水平的需要，也是进一步增强核心竞争力的关键所在。
一、集团公司实施精细化管理的必要性
近年，集团公司在安全、生产、经营等各项工作中，虽然取得了骄人的成绩，但仍存在着一些薄弱环节，传统的“看惯了、干惯了、习惯了”的固化现象，“马虎、凑乎、不在乎”的老好好观点，以及“怕麻烦、怕变革、怕担责任”的守旧思想，是不能适应现代企业改革发展要求的，更不符合一个现代企业规范化、科学化管理的要求。部分矿井还仍然存在着“管理手段略显简单，管理形式略显粗放，管理效能逐级衰减”等问题，这些问题将会直接影响集团公司的改革和发展。今后几年，是集团公司实现大发展、大投入、大跨越的战略关键时期。作为一个跨入中国500强的煤炭企业，集团公司只有通过实施科学的精细化管理模式，深化改革，提升管理水平，才能实现集团公司“再进500强，再创新皖北”的宏伟战略目标，才能打造一艘抗风险能力强的航空母舰。
二、从管理的几个角度分析与精细化管理有关的关系
〈一〉、企业文化建设与精细化管理的关系
企业文化是企业长期形成的，一种稳定的、观念形态的价值观。企业文化反映了企业特有的历史传统、经营理念和精神风貌。现代企业发展到企业文化建设阶段，就显示企业达到了一个颠峰时期。企业文化通过员工价值观与企业价值观的高度统一，通过企业独特的管理制度体系和行为规范的建立，使管理效率得以提高，使企业得以卓越发展。创新管理是现代企业文化的一个重要支柱。相对于劳动密集型的煤炭企业来讲，员工的整体素质参差不齐，企业内外环境的治理不平衡等，很大程度上影响了企业文化建设。同时，也给企业实行创新管理带来一定的难度，尤其对集团公司实行全新的精细化管理模式带来前所未有的困难。
集团公司在全面实施精细化管理过程中，怎样认识企业文化建设与精细化管理的关系呢？
首先，企业文化建设与精细化管理的渊源问题。中华文化有五千年的历史，是东方人类的本土文化，特别是主流儒家文化而言，中国的儒学管理思想影响着东南亚乃至全球的企业管理。《论语》中提出：“食不厌精，脍不厌细”的儒学哲理，生动地指出了精细化管理中的“精、细、严、实”。今天，我们全面推行的精细化管理模式是在日本丰田公司的精益生产、jit准时生产、定置管理以及“5s”生产现场管理的基础上，不断创新，不断发展演变而形成的。理论上讲它是泊来品。它在吸取国外先进企业的经营理念和管理模式特点的基础上，作为企业文化建设的补充，不断提炼升华。二者互相补充，互相结合，更好地体现企业文化与精细化管理的共同价值。
其次，企业文化建设与精细化管理是相辅相承、相互统一的一个管理结合体。精细化管理的主要内涵：精益求精，精确定位以及“精、细、严、实”的具体表现，都需要用长期固化的企业文化理念来自觉、自动、自发地引导、规范。譬如：在精细化管理模式中，“6s”行为规范的“素养”就是讲到员工的素质、意识、价值观、仪态、仪表、言谈举止文明化等，培养员工的文明化作业、科学化作业、规范化作业，创造文明生产现场。在提高工作效率、节约劳动时间上，更能体现员工动作的规范化、行动的军事化。企业文化的载体是员工，整合企业文化就是用文化制胜，就是要用能反映企业特色的先进文化教育人、引导人、凝聚人、塑造人，形成文化制胜的合力共振，实现共同的价值观和崇高目标。建立和运用共同的价值观，规范员工的工作行为，可以增强企业员工执行各项规章制度的自觉性。还可以充分发挥企业职工参与民主管理的主动性和创造性，更能有利于推进精细化管理的实施。
最后，企业文化建设的特色定位是精细化管理精神内涵的深层次延伸。不同的企业在推行同一种管理模式的同时。它所要求的经营理念，精神实质等，都有很大的差异。这种差异取决不同企业的企业文化建设，譬如，日本丰田汽车公司的企业精神是：“优良的思考、优美的产品”；日立公司的企业精神是：“日立魂、诚和开拓精神”；ibm的企业精神是：“以人为核心，并向用护提供最优质服务。”等等。这些企业文化精神，也就是企业的内外环境
以及自身管理的基础上准确定位，系统思考确立的。
二者之间相同处就是它们都属于人的意识形态方面的范畴。不同之处是企业文化中除企业管理理念文化那部分之外，还有其他的内容，如组织制度、物质文化、精神文化等。它的内容要高于精细化管理的内容。企业文化建设不能局限于诸如，打打球、唱支歌、跳曲舞；搞个cis形象战略设计；拟或办个厂刊厂报；
为职工搞个文化园地，或者开个思想教育班。当然企业文化建设要与“创建学习型”企业活动相结合，更好地培植员工理念、价值观、道德规范、行为准则，用企业文化建设的内容延伸精细化管理，丰富精细化管理的精神实质，进一步促进精细化管理的形成和推进。
〈二〉、企业组织建设与精细化管理的关系
企业组织是支撑现代企业整个系统的基本结构，为企业的精细化管理运作提供了实施的保障和基础。时代在变化，市场也在变化，管理也在不断变革，企业组织管理也要随之变革。在这个市场急剧变化的过程中，如果不能在发展的动态过程中，及时地进行调整组织结构、创新组织制度和整合组织管理形式，就不能确保企业的高效运营，就无法适应新的时代、新的市场、新的竞争和新的挑战。美国《商业周刊》曾提到过：“不同企业在管理中出现的各种差异的根本原因就是管理者能否根据企业和市场的密切情况对自己的经营管理的组织系统及时地进行调整和整合。”
怎样理解企业组织建设与精细化管理的关系呢？
首先，合理的组织结构类型能提高精细化管理的效率。企业的组织绘结构在很大程度上是沿袭过去计划经济体制下，企业与政府部门对口设置的形式。职能交叉，重叠的部门也为数不少，部门臃肿、厄员的现象也普遍存在。一个人的活三个人干等等。这样的组织结构、人力资源设计将会直接影响精细化管理的效果，也将会很大程度上的拖住管理改革的后腿。这些传统的组织结构是按照职能和科层来设计的。在过去的管理体制下，基本上能适应企业的生产、经营管理，在市场竞争日益激烈、管理模式日趋变革的时代，若想让那些过去设计的职能和科层结构来应对现在的管理模式，莫过于资源浪费。只有围绕工作目标，以运营高效为原则，动态地整合组织结构，才能有利于精细化管理的推动和实施。
其次，只有新的组织制度，才能更好地适应精细化管理的要求。组织制度的健全、合理与创新，很大程度上推动着精细化管理的实施。以往的组织制度无非是对员工的聘任、晋升、工资改革等等方面的规定，现在的企业管理是朝着适应企业外部环境而变革的。内部员工的流动、竞聘等也是不断创新和改革的。我们经常讲的“企业留人”，要在“用薪留人”和“用心留人”方面下功夫。21世纪的企业将是知识型企业独领风骚，没有人才，留不住人才，就等于企业的前途渺茫。怎样评价人才，合理用才，建立才源，以及才源如何流动？等等。这就是精细化管理工作中领导层战略决策的重要环节。
最后，科学的组织管理形式，能够体现精细化管理的创新性。组织管理结构有事业部、公司制、科室制等，其管理形式多是垂直形式的，集团公司设置多少个职能部门，那么各个矿（公司）也就相应地设置多少个部门。中间管理层次多，责任分工不明确，不便于管理，而且信息的传递速度较慢。在知识经济时代，企业实行科学的精细化管理模式，为了更好地面对市场变化，加快对市场变化的反应速度，就必须改变传统的组织结构，建立面向市场的扁平化管理形式，更能发挥员工的主动性和创新性。
〈三〉、企业制度建设与精细化管理的关系
企业制度建设是实施企业生产、经营的最根本保障。每次管理模式变革，企业制度都要有相应的改变、完善、健全。管理模式变革的战略关键在于企业各项管理制度的设计和创新。精细化管理就是要求精确到位，从严管理。实施这个管理宗旨要求，就必须将各项管理工作进行划分门类、整理分析、认真筛选，摒弃原有制度的不适用性和局限性。结合自身特点，突破原有制度的不完整性和单一性，将“制定标准、健全制度、实施检查、落实考核”，有机地结合起来，实施改革创新。不断探索、完善规章制度、作业标准以及各项考核细则，在管理上实现层次化、制度化、差异化、责权利一体化。
第一，规章制度是基础管理工作的内容。没有规矩，不成方圆；没有规章，不成管理。企业基础管理工作的主要内容就是建立完善的规章制度。完善的规章制度，应当是一个完整的体系，有基本纲领性的文件，又有各项具体规定的文件。美国管理学家路&8226;诺托论规章制度：“现代企业里，制定出一套符合企业现代化管理要求的规章制度是完全必要的，是企业现代化管理所不可缺少的。……企业规章制度是企业价值观、企业精神的具体体现。……如不遵循一定的规章办事，那必然会使管理系统的功能紊乱。”
第二，建立管理大纲是各项制度的总纲。企业由初创到发展中期，制度化管理刻不容缓。集团公司在实行精细化管理的过程中，必须总结多年快速发展的好经验、好做法，广泛听取职工意见，制订、颁发《集团公司精细化管理大纲》这个大纲就是建设性的总纲，是制订各项具体制度的依据和基本准则。
第三，制度的落实考核是精细化管理的关键。过去，我们的企业总在讲“苦练内功，向管理要效益”。练内功，首先要炼出职工的新观念，通过练内功来解决集团公司面临的三大问题：一是社会保障、企业负担等问题；二是企业的三项制度改革（人事制度、组织制度、经营制度）；三是企业必须做好的基础工作，如财务管理、现场管理、规章制度等。管理也是生产力，是一种特殊的生产力，管理到底有没有效益？如果有，究竟有多大效益？抓管理，练内功是件“苦”差事，要敢于碰硬，敢于动真格的。要能做到“严”与“恒”相统一，管理就一定能收到成效。这个成效靠得就是制度的严格落实和考核。特别是集团公司在推行清细化管理这一举措上。制度是灵魂，精细化管理是躯壳，躯壳因灵魂而更繁茂。“天下至柔，驰骋天下之至坚。”用制度约束人、引导人、规范人、考核人，更好地全面实施精细化管理。
〈四〉、企业产业类型与精细化管理的关系
当前，集团公司实行精细化管理模式以来，很多人对实行精细化管理不理解，认为煤炭企业有必要搞精细化管理吗？单就这一问题，我以个人的观点阐述一下企业产业类型与精细化管理的关系。
首先，精细化管理的起源产业。精细化管理是在日本制造业的精益生产、jit准时生产、“5s”生产现场管理、全面质量控制管理(tqm)等基础上不断发展变革，逐渐创新到现在的精细化管理模式。在很多管理模式运用之前，都有一定的阻力，难度和适应的阶段。都会有改革阵痛的伤感。但雨过天晴，看到了结果不理解改革的人也会欣然大喜的。譬如在70年代未，我国一汽推广日本丰田公司的精益生产方式时，虽然行业相同，但毕竟是泊来品，人文环境、工作特点、管理思想等许多地方有着很大差异，推行新的管理模式受到前所未有的阻力和困难，但决策者下定决心，排除改革途中的一切干扰，历经四年，推行成功，在这期间就降低成本1830万元，节约了仓库库存面积1661平方米。随后的几年里，不同行业比如制造业、加工业、电子业、家电业、化工等行业也纷纷效仿，取得了管理创新的新成效。二战以后，日本经济快速复苏，美国的经济界、企业界对此感到震惊，就组织一些专家学者对日本经济现象进行调查研究，结果发现日本经济迅速复苏的主要原因是日本的企业管理有很多创新和值得学习的地方。美国哈佛大学教授专门对日本企业管理进行总结，并在美国经济界、企业界推广，致使美国的各行各业有了很快地发展。
其次，集团公司实施精细化管理的是市场经济发展的必然结果。市场经济发展到一定阶段，企业的外部环境：市场、顾客、产品等因素的变化，要求企业必须有所适应、必须有所发展，同时也要求企业内部环境。包括企业文化、企业管理、生产力和生产要素的全面创新。“适者生存”。实行精细化管理，是集团公司调整战略、生产经营、安全管理以及如何积极应对市场严峻挑战的科学选择，也是集团公司实行可持续发展的必然选择。
最后，精细化管理是煤炭企业安全管理所必需的管理方法之一。目前，我国煤炭企业的安全生产形势较为严峻。辽宁阜新孙家湾、陕西铜川等煤矿发生严重的矿难，根本原因在于日常管理的疏忽、马虎，关键在于管理方法简单，管理思想陈旧。集团公司在大力推行精细化管理工作的情况下，安全管理工作不断地向纵深发展，加大安全设施投入、安全技术优化，积极建设安全信息监督监控系统，制定一些先进的、科学的、详密的安全管理措施和制度。从严从细，要使安全意识、理念、渗透到生产现场的每个环节、每个人。杜绝和减少微轻伤以上的安全事故发生，建立安全本质型矿井，安全本质型人。为此，前提是煤炭企业的安全生产，手段是引进实施科学的精细化管理理念。
〈五〉、企业整合管理与精细化管理的关系
企业的整合管理就是创造性地将管理方法中的两个以上方法综合地运用于整个企业系统，实现企业现有资源的优化配置。在现代企业管理中，整合是建立在系统工程等科学方法基础上的新型管理，内容十分丰富，它能合理而又快捷地利用企业的人力、物力、财力、资源达到资源整体的优化配置。机动灵活地应付外界环境的变化。从而实现企业的超速发展。它涉及的内容有战略整合、组织整合、技术整合、产品整合、物流整合、人才整合、资本整合、知识整合、信息整合、文化整合、生态整合等16种整合管理模块。
集团公司在推行精细化管理过程中，要积极地把整合管理与精细管理相结合。更好地促进集团公司的全面发展。整合管理是企业全方位、多角度的系统思考。精细化管理是贯穿于整个系统思考的根本方法。
整合管理的特点就是创新性、动态性、艺术性、最优性、系统性、经济性。系统性是基础，最优性是核心问题，是处理系统思想出发点和归宿。精细化管理的特点就是精、细、严、实，用一些管理的综合手段，解决系统思考中的问题，以致于达到企业管理的最终目标——股东权益最大化。整合管理是精细化管理的前提，精细化管理是实现整合管理的科学管理方法。
整合管理的运用基础哲学的系统思考，精细化管理是具体系统思考的解决方法。集团公司在战略整合及组织整合等16个方面进行的系统思考，要通过精细化管理的方法来解决安全、生产、经营管理的细柱未节问题，达到效益化，最优化。
三、推行精细化管理过程中的难点问题
实施精细化管理的两种结果无非是成功在于排除困难，争取胜利；失败在于心慈手软，创新无果，只做一些表面宣传的文章，口号喊出去，却按步就班，没有效益，没有起色。在推行精细化管理的过程中，集团公司是对企业的全面管理工作进行一次大换血、大整合，仍将会遇到这样或那样的阻力。譬如：人员工薪报酬、组织机构改革、业务流程优化、执行力的贯彻落实力度等问题。其中难点主要有：人员的工薪报酬、组织机构改革、执行力的贯彻落实。
(一)人员工薪报酬。报有关专家预测，二十一世纪是知识型企业的效益时期。以往的生产一线、二线以及相关科室，总是一个人的活三个人干，存在吃大锅饭的现象，干多干少与干好干孬一个样，工资水平没有明显提高，工作业绩没有严格考核，甚至累的累死，闲的闲死。更有甚者为了多拿报酬工资，走后门，托关系，请客送礼，能不能捞个一官半职，每月拿个岗位职务工资，捞个官只会升，不会降，这种思想观点的人大有存在。不管你有没有能力，有没有水平，有没有足够的管理知识，能不能管理好，都抱着这种思想用人或者说是人力资源优化了配置。这种计划经济留下的极左思想和怪现象也真逼跑了不少的人才，留不住人才，这就反映出企业的制度不好，管理有问题，风气太差的问题。留不住人才，用不好人才，就很难促进企业在知识经济时代的发展，也很难推广科学的、先进的精细化管理模式的实施。
这方面就面临着集团公司包括下属各矿(公司)怎样选拔人才、使用人才、怎样“用薪留人，用心留人”。使人才有一个发展的空间。给他们施展才华，展示自我的机会。注重自己的利益，凡事先为自己打算，这是人性的本能。面对这种人性的本能，管理者与其在哪是喊破喉咙，不如想想别的办法，来促使员工愿意自发地努力工作，有效的办法只有改善福利待遇，营造团队魅力，协调人事关系，量才模拟使用。打破传统的组织任命地管理方式，消除“官本位”的官僚主义思想，摒弃职位上“能上不能下”的思想，使人人都有机会参与管理，人人也都有被岗位抛弃的危机感。认真设计工资薪酬，使员工工作有信心，工作有激情。这就是精细化管理过程中的人才整合、创新管理的精神所在。
〈二〉组织机构改革。企业在不同的发展阶段是有不同的实力，对环境的适应力和回应方式都不尽相同。集团公司在实施精细化管理的过程中，一些组织机构是根据过去计划经济和原来组织管理模式所设立的，面对新的外部环境和管理方式的变革。从根本上要消减一部分职能重叠的组织部门或机构。这些组织机构有的是垂直型的，至上而下到各个矿（公司），形成一级对一级，一个职能部门对一个职能部门，这就产生了各扫门前雪、相互推诿的弊端，致使工作效率低下，工作成本加大。
“毒蛇啮指，壮士断腕”。在组织机构改革中，面临着机构负责人及人员的安置问题。面对改革，集团公司领导决策层要首先做好思想政治工作；其次要科学改革机构，合理、公平、公开地安置人员，最后要用制度性、原则性的领导工作艺术，真正做好组织机构中存在的难点。
〈三〉执行力的落实。执行力是企业贯彻落实领导决策、及时有效地解决问题的能力，是企业管理决策在实施过程中原则性和灵活性有机结合的重要体现，是企业生存和发展的关键。台湾著名学者汤明哲指出，一家企业的成功，30%靠战略，40%靠执行力，其余的30%靠运气（市场环境）。保罗&8226;托马斯和大卫&8226;伯恩在《执行力》一书中这样说道：“满街的咖啡店，惟有星巴克一支独秀；同是做pc，惟有戴尔独占熬头；都是做超市，惟有沃尔玛雄居零售业榜首，而造成这些不同的原因，则是各个企业的执行力的差异，那些在激烈竞争中能够最终胜出的企业无疑都是具有很强的执行力。”
在实施精细化管理的过程中，部分职能地执行了规范，但执行不力，如各类人员岗位规范不够完善，各职能机构的职能不清，考核办法不具体等。还存在已有的规范没有执行，没有真正贯彻落实，或执行过程中，各职能部门或人存在机械性执行因素，没有创新，不能主动地、自觉地、自发地工作。还有更甚为可怕的是：领导决策或安排的工作内容，个别领导干部，口是心非，摆资格，拿架子，执行不力，欠拖不办，令行不止等，给集团公司实施精细化管理创新工作带来难度，甚至一些执行不力的做法影响着一大批管理人员或很多员工。美国哈佛大学组织行为学詹姆斯教授对多名工人进行测试。他以一句精彩的话总结了这个实验结果：“士气等于三倍的生产率”。此话已经成为工商界的名言。人是执行力强与弱的最关键因素。
“治大国者，若烹小鱼”。对待执行力的难点，集团公司首先要以用精细化管理理念培植各级管理人员的习惯和工作作风，改变墨守陈规的老观点和传统做法。其次，严格考核，落实兑现，认真监督执行力的贯彻情况；最后，对待贯彻执行力不到位的各级管理人员，作为企业领导者的第一反映就是考虑是否该换人调岗的必要。只有认真对待执行力，做好领导艺术中的“软硬”兼顾，才能提高精细化管理的运行实效。
四、集团公司实施精细化管理模式初探
集团公司自元月份开始实施精细化管理以来，安全、生产、经营等工作都取得了突出成绩。安全形势持续稳定，生产突飞猛进，经济效益大幅攀升，各项工作得到长足发展。实施精细化管理，观念是前提。关键在于干部的工作作风是不是踏实，观念是不是转变。集团公司实施精细化管理以来，广大员工积极投身于精细化管理的实践中，逐步认识到了精细化管理是一项长期艰苦、细致、科学的工作，也逐渐地形成了人人既是生产者又是管理者，又是考核者的精细理念。观念根植于管理创新之中，渗透于日常管理之中，融汇于生产经营之中。
各单位必须根据自身的工作性质特点，详细制定精细化管理细则，认真分解目标，措施严谨，方法科学，可操作性强。同时，在操作的过程中，各单位针对出现的新情况新问题，不断完善、补充各项管理制度和岗位责任制、工作规范、管理体系图以及业务流程图等。通过细分考核目标，广大员工在动态管理中提高素质，各单位的管理水平才能在精细化管理过程中得到升华。
第一、界定职能，查找问题。各单位和部门要针对自身的工作范围、职责权限，查找相互之间存在的职能交叉、重叠和职能不清等问题，杜绝因职责不清而产生的推委扯皮现象。同时，要认真梳理集团公司及各矿（公司）的各种管理制度，消除因制度撞车而产生的管理盲区。集团公司可以以基础管理较好的矿井（公司）为起点，以提高效率，杜绝浪费，确保安全为目的，选择一家基层单位作为试点单位。查找问题的重点要放在对业务流程的优化上，看一看衔接是否合理，劳动组合是否合理，外部环境是否优化，以及人力资源、材料管理、工作时间、信息资源是不是得以充分利用等等，要认真分析，彻底解决工作中存在的不科学、不合理的问题。
第二，优化工序流程和劳动组合，积极做好工序的闭合管理及生产力的合理配置。按照精细化管理的指导原则，在试点矿井（公司）对工序流程的进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而实现成本控制、质量达标、生产目标、安全动态管理等戏剧性的再变化；优化配置人力资源，使一、二线人员和采掘队伍不断适应生产的需要，最大限度的提高劳动生产率。
第二，建立生产现场的科学管理。在生产单位实行“7s”现场管理，即：整理、整顿、清扫、清洁、素养、培养悟性、重视安全；实行看板管理与定置管理、走巡管理的形式相结合。在工作现场及班前会议室、办公室等全面推行“7s”现场管理，亮化工作现场：在工作岗位、工作面、会议室，车间班组。在所有工作场所，设立目标管理看板，使每日工作任务、目标、质量等清晰可见；在基层区(科)室实施的定置管理，划定图板、牌，实行文明生产，由各基层单位的管理人员深入生产现场，进行动态监督检查，发现问题，提出整改意见，及时解决问题，纠正错误的管理方法。通过这些生产现场管理的基本运用，各单位的生产现场才能井然有序，有条不紊，才能营造出文明生产和安全生产的良好氛围。
第三，建立目标分解及考核激励体系。煤矿企业的生产现场很特殊，生产战线长，点多面广，要根据自身的工作特点，详细制定精细化管理的考核细则，认真分解目标，实行动态管理，动态考核，做到软指标硬化，硬指标软化，真正体现定性标准化，定量数据化，考核绩效化的效果，充分发挥激励机制的导向作用。
在各矿井（公司）建立精细化管理“三帐”，在生产一线建立“三卡一帐一表”的目标分解及控制体系。“三帐”即：董事长（矿长）与副总经理（副矿长）建立生产总帐；副总经理（副矿长）与各分管单位建立目标分帐；各单位与班、队长建立目标明细帐；工作任务由分解到季度、月度、日，分解到总经理、副总经理、科(区)长、班队长。目标分解，落实责任，保证各岗位、各工种的工作有规划、有组织、有安排、有指标、有责任、有落实。在生产一线单位建立“三卡一帐一表”进行日清管理控制，实现“日事日毕，日清日高”。“三卡”即：茬对茬质量验收卡、工程质量验收卡、安全质量隐患自查（排查开工）卡，卡由各采区根据实际情况自制，由专人每班每日考核；“一帐”是各采区每位员工当天材料回收台帐，反映每位员工当天当班的材料节超、奖罚分数；“一表”是各采区员工的月结综合表，记载着每位员工当月每日的工作情况。通过“三卡一帐一表”及“三帐”对生产任务等方面记录，总评每名员工和管理人员每月的工作情况，严格考核，奖优罚劣。
各矿井（公司）根据“三卡一帐一表”建立了“三工”并存、动态转换、绩效考核体系。“三工”并存，即根据员工当月的工作业绩、行为规范、成本消耗等情况，综合把员工划分为优秀、合格、不合格，每月评出优秀、不合格各五名员工。对优秀员工的收入给予上调，对不合格员工的收入适当调低。动态转换，即对员工的级别不固定，每月一变动。低级别的员工如有特别的、突出的贡献，可以在当月直接进入上一级别的档次；高级别的员工如当月出现较大错误、造成重大损失的，则直接转入下一级别的档次。连续三个月固定在不合格档次的员工，要停工参加学习。绩效考核，即对各矿井（公司）负责人及全体员工的浮动工资实行绩效挂钩考核。奖优罚劣，适当扣除最低级别员工的浮动工资，进行补贴最高级别员工的浮动工资，对等考核。不合格的员工在停工学习期间，不计算浮动工资，只发基本生活费。
第四，深化内部市场化管理，实行模拟市场成本核算。面对煤炭市场的新形势，集团公司时刻保持清醒的头脑，不骄不躁，按照“管理有新理念，运作有新手段”的管理思路，强化管理，严抓细管，挖潜降耗、提高质量，积极开拓市场，企业经济效益稳步提高。重点围绕降低成本费用做文章，推行全员、全过程的目标成本动态管理。加强成本费用的控制，坚持勤俭办企的思想，在内部实行模拟市场成本核算，把各项成本费用分解，并且对材料的使用按采购价，对使用单位进行模拟核算，每月考核经营成本。比如：办公室的办公用品管理，每一种办公用品都制定详细的管理办法。有材料费的单位，办公用品的费用也进入材料费，没有材料费的单位由办公室进行承包。研究探索对各矿、各采区的原煤生产也实行内部实行模拟市场核算，一级对一级核算，提高企业内部管理水平。
第五、强化培训学习，增强职工意识。各单位根据实际情况，积极采取各种员工喜闻乐见的形式和手段，认真做好员工岗位标准化操作的培训工作，把精细化管理的理念灌输到各级管理干部和广大员工的思想之中，规范员工行为，提高职工的整体素质。
第七、采用科学合理、可操作性强的管理模式。第一，在辅助生产单位的生产现场以及机关职能科室可以开展“7s”管理活动。即整理、整顿、清扫、清洁、素养、培养悟性、重视安全。这种方法是在采用“5s”现场管理的基础上延伸“2s”的管理方法。其中：重视安全（safety）：生产现场管理中员工在“5s”的基础上，不断地重视安全生产，建章立制，以检查、监督以及自查等形式，并开展各种安全生产实践活动，避免安全事故，使生产现场更具安全化、文明化、人性化，可以进一步增强员工安全意识，减少事故隐患；培养悟性（sence）：“知性”与“悟性”是认识的初级和高级阶段。在生产现场管理的过程中，企业要充分结合创建“学习型企业”的活动，启发员工接受新技术、新知识，培养员工创造新技术，拓宽思维能力，增强企业的技术革新能力，积极参与企业民主管理及认真提出合理化建议等。充分利用人性化管理，集思广益，求创新、求发展、求变革，能够发挥员工在企业技术革新中的群体优势。第二、jit准时生产制(justintime)。意思是“只在需要的时间，按需要的量，生产所需的产品。”是一种生产管理技术，也是各种管理手段和方法的集合，并且从各个方面运用这些管理手段和方法来实现企业的基本目标。煤矿企业在生产过程中，要充分结合实际情况运用这种管理模式，以质量管理iso9000体系规范生产行为，辅以6西格玛（sisigma）管理实现产品（服务）质量；才能达到降低成本、获取利润的最终目标。第三、业务流程再造（businessprocessradical）。就是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得生产、质量、服务、成本等戏剧性的变化。这种管理模式可能对我们煤炭企业固有的管理格局造成以下几方面的影响：①对组织机构的影响。bpr采用扁平化的管理方式，减少多级多头管理机构；②team(流程团队)的重要地位。team(流程团队)可以是永久的，也可以是临时的，可以跨越许多部门。③对人事管理、考核以及薪酬制度的冲击力。整个业务流程的执行结果不是行政命令，而是量化的标准工作内容，人员的考核、薪酬的评定，对以官本位为基础的传统管理具有极大的冲击。④对管理方式的冲击。看全部、顾整体，业务流程再造突破原有的管理模式。第四、6西格玛（sisigma）管理。西格玛（希腊字母σ）在统计学中常用来表达数据的离散程度，即标准差。6西格玛是一个衡量业务流程能力的尺度。它也是一套系统的业务改进方法体系，是一种理念和文化。创始人之一金克拉夫（dr.steve.zinkgraf）最先在摩托罗拉试验这一管理工具。业务流程的6西格玛值表示该流程的实际结果相对于期望、平均或所要求结果的偏离程度，缺陷的概率不超过百万分之3.4。旨在持续改进业务流程，实现客户满意的管理方法。通过系统地、集成地采用质量改进流程，实现无缺陷的过程设计，消除过程缺陷和无价值作业，从而增加市场占有率、提高顾客满意度、降低成本、降低缺陷率、加快产品（服务）开发、改善经营业绩、建设企业文化等措施，增强企业核心竞争力。在实施上，要通过培训职责明确的“勇士champion”、“大黑带mbb”、“黑带bb”、“绿带gb”四级人员作为组织保障。辅以质量管理iso9000体系为管理内容及相关工作指标据以细化管理。第五、走巡管理。管理人员在生产现场过程中，实行动态管理，走动检查、指挥、协调、指导、评审工作人员的工作内容、工作业绩、工作情绪、安全隐患及“三违”现象、临时安排工作、处理突发事故、解决应急事件等。管理人员在深入生产现场时，要全面负责所走动区域的工作，对现场作业人员负责，对上一级领导负责，对下一级的接班人员负责。第六、定置管理。在生产现场实行定置管理，制定材料、物品、工具等存放管理制度，使各种材料、工具、物品等摆放有序、整齐划一，能够节约领、发料的时间，减少库存面积，降低库存成本。等等。
第八、实行精细化管理的根本在制度，关键在领导，成败在考核。精细化管理工作是一项系统工程，既长期、艰苦、细致、又要由浅入深，循序渐进，不能一蹴而就，在实践中，要建立科学规范、可操作性强的制度体系，使管理在动态中不断完善、不断创新、不断进步。在基本实施运用过程中，精细化管理工作是一项“一把手”工程，领导是关键，要充分发挥“人”的作用，认真计划、决策、组织、指挥、协调各个利益相关单位，调动每位员工的积极性和创造性，充分发挥领导的核心作用；精细化管理的成败在考核，没有严格的考核就难以取得成效。要建立运作的程序、流程和严密完整的考核平台，这个平台就是精细化管理办公室，要使各项目标任务都有严格的考核，决不可松懈，必须认真贯彻执行。
总之，实行精细化管理是现代企业发展的需要，更是煤炭企业从传统管理向科学管理的巨大转变，推行成功与否，关键在于转变观念，规范管理，严格考核，落实兑现，才能促进煤炭企业的不断发展和进步；才能使煤炭企业做强做大。
第四篇：推行精细化管理模式(修改稿)
推行精细化管理模式,建设节约型企业
——节能减排、成本控制方面制度与做法
山东文登国家粮食储备库坐落于文登市葛家镇，现有干部职人，总占地亩，拥有标准化粮库栋间，仓容万吨，固定资产万元，系型国家粮食储备库。近年来，储备库以“建一流粮库、创一流管理”为奋斗目标，精细管理求发展，科学储粮上水平，逐步建成了“流程细、操作精、指标细、控制精”的储备粮精细化管理模式，规范化、精细化管理水平有了新的提高，在连续多年获得“山东省规范化管理示范粮库”荣誉后，牢固树立“强化管理、提高效益”的管理理念，深入推行精细化管理，通过实施全员全过程的管理，节能减排、成本控制方面取得了显著成效。
一、完善制度，严格考核，全面推进精细化管理上水平l、细化管理制度。进一步修改、补充、完善了《文登国家粮食储备库规范管理标准》，明确了包括项业务制度、项财务制度和项人事制度在内的项管理制度、项技术规范和项工作标准，对管理和储粮的各个环节进行了量化、细化，使库区管理真正做到了执行有制度，行为有标准，确保了人人心中有目标、个个肩上有责任。
2、健全完善考核体系。创建节约型企业是企业管理上的一项重要举措，也是要求全员全方位参与的活动，此项工作的重点是员工意识形态和管理模式的变化，教育发动职工进一步树立主人翁思想，自动自发地厉行节约，反对浪费。进一步细化管理单元，强化考核机制，把“节约”贯穿于生产经营活动的始终，从提高粮库经济效益入手，1全面提高企业整体水平和员工整体素质。成立了由一把手任组长的考核领导小组，建立了完善的考核体系，制定了百分考核办法，每月定期不定期检查，做好记录，把考核工作做为企业发展的一个督促点，列入重要工作日程。
3、通过引导和教育，提高职工的素质，增强职工的责任感。粮库始终信守“同样的收入少投入，同样的投入多收入”的经营理念，本着节约就是创造价值的精神，精简每项成本，细化每个环节。实际操作中，坚持“合理利用、循环利用”的原则，坚持“最低消耗、适度消费”的原则，通过教育倡导制度约束、领导带头、科技进步等措施，在生产环节最大限度的降低单位产出的资源投入，用最少的消耗创造更多的效益。在日常管理环节坚持以人为本，倡导科学消费、反对奢侈浪费，把创建节约型粮库纳入各科室的考核责任制、岗位职责中，形成领导带动、中层加大执行、员工主动参与的节约机制，保障粮库的持续、协调发展。
二、科学保粮，绿色保粮，努力提高仓储精细化管理水平
1.严格仓储管理，降低主营业务成本。一是严格库存管理，积极推行科学储粮，广泛采用科学保粮新技术，积极探索科学保粮新途径。提高科技含量，推行“三低”新技术，降低保管成本。提倡节约使用仓储易耗材料，如油毡、粮膜、胶带等物品，减少不必要的浪费，对仓板、走道板、包装袋等能重复使用的物品都爱惜使用，妥善保管，增加使用次数。仓储材料的领用采用领导审批制，能以旧换新的采取以旧换新方式，能重复使用的用完后及时送交器材库保管。二是严格
粮食出入库管理。严格执行《粮油出入库制度》，按规定流程履行出入库手续，层层把关，避免以次充好、短斤缺两等弄虚作假现象。认真处理筛下物，采用手捻脚搓、扬场等措施把粮食与杂质区别开来，争取颗粒归仓，减少浪费。三是严格熏蒸管理。严格执行环流熏蒸操作规程，控制作业人数在确保粮食安全的前提下，减少熏蒸次数和用药量。四是科学使用通风设备和出入库设备，合理安排通风时间及通风机械，提高效率，减少不必要的空转浪费。五是严格机械设备管理。坚决禁止机械设备超负荷运转，日常做好机械设备的定期保养，经常检修，定期清洗、润滑、紧固，延长使用寿命，坚持厉行节约、修旧利废的思想，控制不必要的开支，降低维修费用。
2.严格基本建设管理，降低成本费用。一是严格基建管理。严格执行本库《基本建设管理制度》，大小工程必须经过市局产业发展科审核、预算，选择信誉好、水平高、价格低的施工队伍。施工期间严格监督，确保工程质量。工程完工后必须请市局产业发展科参与工程决算。二是严格水电暖管理。做好日常检修工作，发现问题及时解决，避免跑冒滴漏等浪费现象。做好维修记录，严防维修不彻底，严防不必要的维修开支。
三、强化措施，做到日常管理精细化。
1、严格日常管理，降低管理费用。一是节约用电，养成随手关灯断电的习惯。离开办公室、下班时必须关灯，杜绝白昼灯、长明灯；离开办公室，10分钟以上关掉所有电器；办公室、会议室等尽量借用自然光，室内亮度足够时，不再开灯。卫生间全部采用高效节能照
明；货场照明灯应根据季节和天气的变化灵活掌握；在确保能见度尚可的情况下不开灯或及时关闭灯。合理设置室内空调温度，夏季办公室、会议室等办公区域的空调温度设置不低于26摄氏度；提倡适宜温度下不开空调做到无人时不开空调，开空调时不开窗，下班前15分钟及时关掉空调。二是节约用水，随手关水龙头，严禁跑冒滴漏，杜绝长流水现象。三是严格后勤管理。由综合科具体管理后勤事务。严格控制伙房采购环节的手续制度，严格控制就餐标准，用餐费用做到日清月结，每天公示和每月汇总后公示，每位员工就餐后有节余就奖励，一份小菜、一个馒头也不浪费。三是节约使用办公用品，不但爱护办公设施，而且规范办公用品的配备、采购、领取。在保证正常工作质量的前提下，节约用好每一张纸、每一支笔；提倡无纸化办公，尽量在计算机上修改文稿，减少重复清印次数；提倡双面用纸，打印草稿或修改稿一律用用过纸的背面；注重信封、复印纸再利用。领用签字笔、拖把、扫帚、电池等用品都以旧换新，拖把扫帚修旧利废。计算机、打印机、复印机在不使用时及时关机，不为个人私事打印复印。四是节约使用办公电话。不打非工作电话，不在电话里聊天；长途电话提倡简明扼要；在外出发前，尽量少打手机，并注意节省通话时间。五是严格车辆管理。粮库严格执行车辆专人制度。车辆定点维修、定点加油、统一结算；需要维修时，需经分管领导批准后方可进厂维修；严禁酒后开车；非车辆驾驶员不得开车；不带病出车；出车时尽量减少不必要的过路过桥费。六是严格控制招待费、差旅费。所有来客招待或出发就餐，都必须经法定代表人批准并严格执行差旅费
报销办法，严格审核，据实报销；员工出发在外时，不入住豪华宾馆、不坐豪华客车、不睡高等卧铺及不乘坐高等舱。七是粮库库区内多处设置各种节约箱，便于将废纸、废料、金属及废电池回收后统一处理。
四.合理开支，做到财务管理精细化。
财务人员积极学习财经知识，领会金融政策，遵守国家财经法规，正确进行会计核算，如实反映财务状况，做到核算正确、数据真实。一是严格审核各种支票、汇票、收付款单的合法性、真实性，做到收付款准确无误，避免少收多付现象。二是严格审查报销单据的合法性、合理性，对不合理、不符合要求的单据有权不予报销，各种费用的支出能用正式发票的一律用正式发票。三是合理定贷，专款专用，封闭运行，减少利息支出，降低财务费用。四是严格控制经营资金，及时回笼贷款，避免出现呆账、死账现象。五是严格现金管理，每日下班前都会及时把现金存入银行，非工作需要非领导批准不私借资金、不挪用公款。粮食购销过程中，应尽量减少资金在途，提高资金利用率；严格器材、材料出入库手续，能计量定量的一律按批准核定的量发放，不能计量定量的发放后用要跟踪检查，并于核对后及时收回入库。六是严防仓内物资质量蜕变。易耗品随用随购，以用定购。回收品、废品都及时变价处理，货款交财务科。
通过以上措施，收到了显著节约效果。比如在基础设施建设上从长计议、科学规划、杜绝重复建设，2005年以来，粮库投资1000多万元，用于粮仓、地面硬化等仓储基础设施建设，施工过程中都预留了有关管道，避免了后期的大量重复建设开支，节约资金万元。基
建维修工作从每一个环节把关，购置材料货比三家，同样的质量比价格，同样的价格比质量，仅屋面防水改造一项就节约3万元。在工作分派上一直强调厉行节约，粮库内从主任到员工都身兼多职，一人干
三人的活。凡是自己员工能干的活决不出资让外人干，每年节约用工个，节省用工支出元。通过加强管理，堵塞了各种漏洞，杜绝了跑、冒、滴、漏等现象，每年节约开支都在15万以上。
今后，我们要牢记科学发展观学习实践活动 “党员干部受教育、科学发展上水平、人民群众得实惠”的总要求，通过抓精细化管理，积极创建一个科学发展、和谐发展的节约型企业。
第五篇：烟草行业物流精细化管理模式初探
烟草行业物流精细化管理模式初探
来源：江苏省淮安市烟草公司
国家局姜成康局长曾这样说过，烟草物流是行业的核心业务，实现烟草物流的“不可替代性”既是“卷烟上水平”的需要，也是保证行业持续健康发展的需要。随着烟草行业现代物流的不断纵深发展，烟草行业物流也经历了从无到有，从传统物流到现代物流的转变。如何建设现代物流？如何形成一个优质、高效、低成本的物流体统？关注细节，实施精细化管理应是答案之一。
一、物流精细化管理所要把握的原则
物流精细化管理是一种“向管理要效益”的战略，它以效益为中心，为卷烟商业企业创造了实实在在的效益。它关注物流操作过程中的细节，通过细节管理，保证工作顺畅衔接，提高服务质量、降低成本。因此，在物流精细化管理过程中，要把握几个原则。
一是强化责任。首先要加强领导，及时成立物流精细化管理机构，明确负责人、责任人、落实人，做到事情有人管、分工有责任，形成齐抓共管理的局面，而不是事不关己，高高挂起，发生问题相互“扯皮”的现象。通过层层落实，形成人人肩上有担子，人人身上有责任，为物流精细化管理有序开展提供强有力的组织保证；要通过及时有效的动员会、座谈会、研讨会等形式，统一思想，形成物流员工形成对物流工作精细化管理重要性、必要性的认识，为物流精细化管理提供有力的思想保证；要切实加强精细化管理工作的督办检查，制定相应的考核管理办法和相应的约束机制，保证此项工作常抓不懈，卓有成效。
二是整体联动。要实现物流工作的精细化管理，仅有组织领导、考核办法、工作制度，显然是不够的，如果不落实到位，这些文字只能是读在嘴上，挂在墙上的空头文件。要真正把该项工作落实到位，就要做到全员联动、全员配合、全员拥护，形成一种齐抓共管的局面才能有所成效。因此，要定期开展学习、交流、谈心活动，经常性地开展精细化管理观摹、竞赛、演讲等活动。从而形成一种良性互动的机制，让全体人员在语言上、行动上都以精细化管理工作为主线、为基准，才能出成效、见成果。
三是注重实效。要提升精细化管理的重要性，把该项工作当成一项工程来抓。强化“一把手”负责制，近年来，物流配送中心制定了操作性强的“六定三满意”精细化管理绩效考核办法。即定时间、定地点、定里程、定线路、定油耗、定规范，确保让零售客户满意、消费者满意和卷烟工业企业满意。此外，在送货过程中，开展“五声”服务法，即“进门有招呼声、发烟有核对声、问询有解答声、临行有道别声、差错有道歉声”，通过开展这些形式多样的精细化管理模式，使工作效率和内部管理水平得到了显著提高。
四是持续创新。在精细化管理过程中，卷烟配送人员要围绕提高服务质量，丰富服务内涵，不断探索优质服务的新路子，进一步拓展配送服务的新内容，丰富卷烟配送思维，创新卷烟配送手段；在卷烟分拣过程中，要开展分拣明星、无差错分拣，小改小革等活动。
烟草行业物流精细化管理模式初探
来源：江苏省淮安市烟草公司
二、烟草物流精细化管理体现的多样性
实施烟草物流的精细化管理，无论从烟草行业大的趋势，还是从为零售客户提供便捷的服务来讲，其意义都非常重大。从宏观方面来讲，是行业发展的需要，也是践行“两个至上”行业共同价值观的必然选择；从微观方面来讲，也是提升执行力，树立服务形象的需要。因此，精细化管理，不仅要体现在建设现代物流体系，更要体现在烟草行业各个层面的具体操作上，因为它既体现行业的企业文化，也体现一个企业理念和景愿。
1、体现能动性
从卷烟入库、分拣、出库、配送，最终的走向是零售市场。其最终的服务目标是零售客户，服务的质量直接体现出精细化管理的水平。因此，在这种情况下，如何体现物流配送的精细化管理水平？服务质量、服务效果是衡量客户满意度的重要标尺，也是精细化管理落实程度的重要体现，我们要在卷烟及时送达到户的前提下保证零出错率。这需要我们从卷烟入库到送货的每一个环节进行细节管理，实现环环相扣、无缝衔接。所以说，精细化管理，也是一种落实文化，是企业文化建设中的重要一环，精细化管理实际上就是从流程规范、服务标准到工作细则都要进行再设计再优化，最终实现每一个环节的精细化。每个员工主动贯彻工作过程中的流程规范、服务标准乃至工作细则，这需要在每个员工内心形成一种执行规范、标准的共同价值观。这也是执行细节管理的必要条件。
2、考验方向性
一是长期以来，烟草行业实行专卖专营体制，长期的垄断经营使个别管理人员和员工养成“官商”的习惯，有一种先天性的优越感，市场竞争意识不强，自我感觉良好的现象大有人在，“大集体”观念中的大手大脚、铺张浪费现象还存在，没有精打细算、艰苦创业的精细化管理观念。对物流没有成本核算的概念，管理简单粗放，企业管理理念还停留在僵硬的“人管人”的模式上。
二是目前的商业企业，处在执行层、操作层的员工，大多数还是被动地适应管理者的管理方法，如果管理者的管理粗放，员工做的也粗放；如果管理者的管理细化，员工做的也细化。上行下效，领导层面的影响起到了非常重要的作用。同时，在考核方面，如果考核层是匆匆走过场，那么执行层也是草草应付了事。因此，实行精细化管理，不仅在考验员工的执行力，同时也在检验企业管理层的管理力。但是，对于在大市范围内实行一库式配送的地区，仅靠物流中心几个人要实施对全市几十条上百条线路，几十万平方公里的区域进行考核工作，该项工作显然是很难做深、做透、做到位的。这就需要上下连成一线，分公司主动把该项工作承担起来，进行日常的督察、考核工作，为了进行效果评价，物流中心可以定期组织人员进行抽查，或者是就某项工作重点检查。采取以点带面的形式。
三是管理重心要明确。人们一提到管理、考核，自然而然地就会想到企业的最基层，认为他们才是被领导、被考核、被扣钱、扣分、扣业绩的对象。所以，有些企业的决策者都是想方设法把管理的重心放在如何对普通员工实行精细化管理，而对企业的管理层就放任自流。这其实是物流精细化管理的一个误区，其实，细化的重心应该放在物流中心各级管理层身上，只有管理人员的管理工作细化了，才能带动员工的工作细化。因此，要抓精细化管理首先从管理层面着手。
3、衡量特色性
物流配送中心事情单一而繁琐，单一的就是和卷烟打交道，不需要向营销部门那样搞市场营销、促销策划、市场维护、客户服务等工作，仅卷烟入库、分拣、配送就完成一个循环。但整天几十辆车、上百个人在线路上跑，不管是卷烟、货款、车辆和人员哪方面发生偏差，都会给企业和个人带来灾难性的损失。因此，物流精细化管理不能生搬硬套、东施效颦，而要根据地域特点、工作重点形成自己的个性和特色，而不能看到别人的做法很不错，就直接搬过来用。物流管理的特色化，要抓住这样几个环节，即牵住“牛鼻子”，抓好核心细节；管好关键的少数程序；密切监控容易出错的重要关口；放松一般、次要的节点；简化忽略无关紧要重复劳动。
通过这样的细分，就能让决策层和管理层做到各施其职，有所侧重，才能事半功倍。对于物流决策层应抓好核心环节，管好关键细节，从大处着眼，做好全盘；对于一般的管理层应做好主要节点的监控，放松次要，简化无效。对于一般的管理层面，他们整天和操作层打交道，有丰富的实践经验和一线操作技能，对如何操作，如何管理，如何更新、简化，更有发言权和指导权，通过这样目标明确，有的放矢地开展工作，定会收到事半功倍的效果。
4、指标量化性
实施精细化管理工作，其实也是一个指标量化的过程。经济指标、业绩指标的科学合理程度如何，是衡量精细化管理工作科学性的重要标准。其实，在现行的企业管理中，不缺乏制度、文件和要求，有的甚至在整理成册时能有厚厚的几大本。但是，却存在着操作性不强、内容不具体、针对性偏差的现象，罗列的内容大而空，时效性、时限性、激励性、目标性有着很大的人为可运作空间，从而出现了日事日毕可有可无、执行路线偏颇失重的现象，不仅起不到积极的作用，而且，还造成企业整体效率低下，缺乏竞争意识，凡事只有过得去，不求过得硬的敷衍了事作风漫延，降低了企业的核心竞争力。
因此，在实施精细化管理的过程中，一定要抓住“精”和“细”这两条主线，对可以量化的指标进行精确量化，对不可以量化的指标要设定规范动作和步骤，操作层面的人员要不折不扣地按照精细化管理要求行事，管理层的监督考核要按照量化的目标和步骤严格监管。在这种情况下，精细化管理可以有效地为员工提供更为精确、更易操作的标准，指标量化是实现科学管理的重要手段，细节量化有其无可比拟的管理优势。
5、操作具体性
一是流程管理。对于卷烟物流来讲，其起步较迟，虽然已经初具规模，但现在国家局还没有出台统一的作业规范。因此，要想物流精细化管理工作上台阶、促规范，就要以省局（公司）出台的规范为主要抓手和工作主线，对整个物流管理工作进行了细化解码，并根据本地的实际情况进行补充和完善。比如，有的地方提出的卷烟配送“班车送货制”、“五声服务法”，对联络批零情感、提升零售客户的满意度起到非常积极的作用。同时，要按“贯标、对标”的要求制定工作手册、岗位说明书，并根据其控制节点进行跟踪督察。为了提高物流员工的业务素质和水平，使其在执行过程中没有偏差，严格按流程操作，要组织物流员工对流程和规范进行学习和培训，不断强化，最终在员工的头脑中形成一定的概念，从而达到固化的目的。
二是设定标准。有了流程，只有具备执行的框架，使物流管理工作不至于在操作过程中有所偏差。但具体执行的效果如何、到位如何？该如何去评价，就要在规范动作的基础上设置一定的标准，这样才能达到管理的精细化，要把物流员工必须遵守执行的行为规则，以“制度”的形式确定下来，把仓储、分拣、配送人员需要严格执行的操作规定以“标准”的形式确定下来。
但是，仅有制度和标准还远远不够，如果管理层不加强监督管理，也会成为一纸空文。因此，管理屋除了要定期进行督察外，还要起到表率作用，带头执行，以自己的言行举止来影响员工，俗话说“己不正哪能正别人”，说的就是这个道理。当然，除了规定动作而外，还要对流程进行不断的优化，不能一成不变，这样才能做到与时俱进。
三、实施精细化管理的措施保障
一是成立领导组织。以物流中心“一把手”牵头，各县（区）分公司“一把手”为主要负责人的物流精细化管理小组，给精细化管理工作，提供组织性的保障。做到责任人明确，事情有人管，发生问题有人问，不会出现管理“真空”。
二是要狠抓落实。实现物流精细化管理，是深入推进淮安烟草“上水平、创一流”举措的具体体现，各单位要定期召开会议，认真组织对各种预案进行细化、分解、熟记，对精细化管理工作进一步解码、细化，制定出本单位切实可行的物流精细化管理方案，力争做到“一条主线，各具特色”。
三是要相互配合。要发挥好物流员工吃苦耐劳、能打硬仗的工作精神，树立团结协作、敢于负责的工作作风，确保各项工作落实到位。要组织执行层认真学习精细化管理的各个条目和节点；领导层要深入基层、深入一线，督查到位、考核到位，确保精细化管理工作顺利开展并取得成效。
四是要注重培训。精细化管理靠流程化和标准化只是从外部促进员工关注细节，实施细节，还需要从员工自身着手，注重员工内在素质的提高，让其自发的关注细节。首先，要定期组织集中培训，让广大员工知道，培训是一项长期性的工作，而不是阶段性、偶发性的任务；其次要做好员工的自我培训。以自学为主要形式的一种提升素质的行为。学习培训不仅提高了员工的文化素质和工作技能，更为重要的，使企业文化融入到了每位员工的行为中，会让他们时时、事事、处处以物流中心的管理制度和规范为准绳行事，做到规范运作。
五是强化规范管理。要按照管理标准，制定了各类人员职责、工作制度和工作流程，内容涉及卷烟仓储、分拣、配送等各环节，对各项工作进行了全面规范。要把规范管理工作当成是长期的一项工作任务和标准落到实处。
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