建立科学属地管理模式 推进税源管理精细化

第一篇：建立科学属地管理模式 推进税源管理精细化

（工作经验）

建立科学属地管理模式 推进税源管理精细化

海港区地方税务局

2006年初，我局针对单纯按行业管理不利于税源管理精细化的问题，根据税源分布和税收征管力量现状，以电子地图税源监控软件为载体，推行了税源属地管理模式，收到了良好效果。全年税收大幅度增长，较去年同期增收近亿元。省局张博书局长观看演示汇报后，对此项工作给予了充分肯定。

一、适应税源精细化管理要求，科学调整管理机构，推行属地管理模式

单纯按行业设置税务管理部门，由于自身特点的局限性，不利于按地域进行税源监控，问题突出表现在两个方面：一是存在一定数量的漏征漏管户。我局曾采取抽查某段街道纳税人办理税务登记证的方法，对漏征漏管户进行了检查清理。比如，在对港城大街东段33户纳税人抽查时发现5户未办理税务登记，也未纳入临时管理的业户。市局抽查建国路北段20户纳税人也发现了3户漏征漏管情况。二是纳税人户籍动态变化底数不清。2005年，我局平均每月申请停复业的纳税人达到86户次，但在检查中发现，部分纳税人停业期间仍在营业。2005年11月，我们从申请停业的49户纳税人中随机抽取10户进行检查，发现有2户仍在营业。由 1 于我局个体纳税人数量较多，流动性大，给管理增加了难度。分析存在问题的原因，主要有以下几个方面：一是管理半径大，增加了征管难度。据统计，税收管理员人均管辖范围最大的达25.5平方公里，最小的7.6平方公里，人均管理自然村最多的28个，最少的8个。二是单纯行业管理不利于精细化监控税源。行业管理部门只负责调查和管理某单一行业纳税人，不能对纳税人进行逐门逐户的登记管理，容易出现管理漏洞。三是责任不够明确，削弱了征管力度。由于部分纳税人经营项目涉及多个行业，按行业设置征管机构，经常出现漏征漏管户清理职责难以界定问题。加之同一地域各行业管理股交叉重叠管理，浪费了有限的人力资源。

综合分析利弊后，我们在市局指导下对管理机构进行了调整。按照“税源分布相对均衡、管理区域大小适宜”的原则建立了5个属地税务所。根据建筑业、房地产业、运输业三大行业税源特点，分别成立了对应的行业管理税务所，推行了税源属地管理模式。

二、抓住税源精细化管理重点，完善税收征管措施，掌握税源管理的主动权

税源精细化管理不是面面俱到、平均用力，而是要根据经济发展变化情况和纳税人的特点抓住主要矛盾，以点带面，重点突破。建立属地管理机构后，我们在深入调查基础上，研究制定了2 有利于发挥税源属地管理优势的工作方法。一是正确分析税源结构，合理划分税源类别。我们对税源结构进行调查分析后，根据不同行业和企业类别特点，将税源划分为重点税源、一般税源、零散税源三类，并分级明确了重点税源行业。将占全局收入总量54%的建安房地产行业列为全局重点税源行业；将属地和运输业税务所年纳税额1万元以上的纳税人列为本所重点税源；将社区、集贸市场等范围内未办理登记的纳税人列为零散税源，其他的列为一般税源。在划分税源类别的基础上，针对不同税源特点，采取了相应的征管措施。二是建立税源巡查制度，积极实施属地管理基础上的分类管理。我们根据税源类别，将建安房地产业重点税源由建筑业和房地产业两个行业税务所进行分类管理，属地税务所在实施属地管理的基础上，对本所重点税源进行分类管理。一般税源按属地原则，属地税务所按照管辖区域，划分为58 个责任区，与 58 名税收管理员一一对应。对管理区域界限进行了明确，保证每片辖区、每条街道、每条路巷的税源都有具体的税收管理员负责，实现了管辖区域无重叠、无交叉、无缝隙。我们还建立了税源巡查制度，由两名以上税收管理员组成一个税源管理小组，对小组成员责任区内的税源开展定期巡查和日常检查。以纳税户的户籍管理为重点，对纳税人登记信息开展实地调查核实，随时掌握责任区内纳税人开业、停业、复业、变更、注销等户籍变化情况，清理漏征漏管户。属地划片管理模式的建立，形成了 3 税收管理员岗位明确、职责清晰、税源户户有人管、片片有人查的良好局面。实行属地征管模式以来，累计清理漏征漏管户446户，办理税务登记357户。三是合理调配征管力量，实现人员与税源管理的最佳组合。我们采取突击考试的方法选拔“业务能手”，分析征管阅历和考察工作能力筛选“经验能手”，对征管力量进行了合理配置。对重点税源征管力量相对薄弱的两个税务所调整了4名税收管理员。对建安房地产重点税源行业加强征管力量；对各属地税务所征管力量均衡配置，保证各所都有3至4名政策水平较高、查账能力较强的税收管理员，管理年纳税额10万元以上的重点税源。实现了重点税源专人管，一般税源有人管，零散税源协助管的良好格局。

三、利用电子地图税源监控软件，强化税源动态控管，带动税源管理迈向精细化

我们电子地图税源监控软件为载体，分阶段采集纳税人户籍信息，实时对整个管辖区域所有税源的进行动态监控，最终实现重点税源和大税种监控到位、零散税源和小税种不遗漏的精细化管理目标。一是建安业监控到单位工程项目，房地产业监控到小区单元门牌。我们将办理登记的285户建安业纳税人、60户房地产业纳税人，全部列入首期电子地图监控范围。税收管理员从施工或开发项目立项开始，至项目结束进行全程跟踪管理，并与建设局等行业主管部门积极协调，从源头上掌握项目信息，预测全4 年税收收入总量。定期采集工程项目施工进度图片和售楼信息，在电子地图上直观形象的反映项目施工进度和房地产售楼情况，将纳税人单位工程和单元门牌实际的税源动态与申报缴税信息进行比对，促进了两行业税收大幅增长。2006年两行业完成税收收入24296万元，比去年同期增长10309万元。二是逐门逐户监控主要街道纳税人户籍信息。我们将八条主要街道的纳税人列入首期电子地图税源监控范围，按照门牌号码统计纳税人登记情况，逐项核实登记、房产、土地等信息，彻底清查漏征漏管户。调查累计填写登记表4243份，对房产土地登记信息与实际不符的进行了补正。2006年房产税、土地使用税分别增加88万元和167万元。三是全面监控年纳税额1万元以上纳税人涉税信息。对年纳税额10万元以上和年纳税额1万元以上的纳税人，我们用软件评估纳税人的涉税信息，分析可能存在的问题。通过“软件申报缴税”模块数据监控到纳税人连续无税申报、未申报或申报额明显偏低等异常情况，税收管理员要实地调查核实原因，进一步采取征管措施。电子地图税源监控软件就如同“电子眼”，及时发现纳税人异常涉税情况，为管理员提供了征管方向。截至目前我局累计调查核实涉税异常情况纳税人162户，发现问题36户，补交税款307.58万元。四是通过软件中税负比监控小税种。对印花税、土地增值税等税种，我们定率征收或预征办法，通过营业税与印花税、土地增值税的税负比，监控纳税人是否足额申报缴纳上述税 5 种。2006年印花税和土地增值税分别征收560万元和1490万元，较去年同期分别增加147万元和1262万元。

第二篇：24浅谈如何加强税源精细化管理

浅谈如何加强税源精细化管理

侯赞平

税源管理是基层税务机关最重要的一项工作，是税收管理的一项重要内容。然而长期以来，存在着许多薄弱环节。特别是在征、管、查分离后，有些职责分工不够明确，责任落实不够到位，部门之间缺乏有效的协调配合，税源管理不到位，一些地方不同程度地存在“疏于管理，淡化责任”的问题，亟待引起重视并加以解决的问题。

一、当前税源管理中存在的问题

(一)税收管理员岗位变动无序化。由于机构人事制度改革，或人员调动、检查、外出学习等原因，税务管理员频繁变动，有些是一年一变，有些是半年一变，甚至个别是几个月一变。在这种情况下，税收管理员对管户情况很难熟悉，无法对税源实施动态监控。同时，没形成有良好的轮岗机制，有的税收管理员长期呆在一个岗位，容易形成惰性、滋生腐败，不利于管理。

(二)税收管理员的业务素质有待进一步提高。由于种种原因，基层税收管理员的业务水平参差不齐，相对较低，精通税收、会计、计算机的复合型人才少之又少。这与当前精细化、科学化税源管理要求不相适应。

(三)纳税服务能力有待进一步提高。基层税务机关尚未建立一套系统的纳税服务考核体系，考核指标难以量化。由于少数税收管理员办税效率不高、税收政策宣传不到位，导致出现纳税人两头跑、多次跑的现象。电子申报推行没有完全到位，有些纳税人集中在最后申报 1

期申报纳税，造成长时间排队问题时有发生。有些税收管理员在税收服务上还是被动式服务，缺少主动性，如税源普查过程中，一些税收管理员只通知纳税人填表，而不对业户进行辅导。

(四)税收管理员疲于应付，下户管理时间太少。在日常税源管理工作中，上级布臵的临时性工作太多，基层管理部门疲于应付上级布臵的各项突发性工作，不同程度影响基层工作的整体安排。税收管理员经常成为“消防人员”，配合上级机关，做好各类企业的检查、核查、统计、调研和管理工作。平时上级部门要求报送的表格多，统计资料多，或者重复多头报送，税收管理员真正下户管理辅导纳税人的时间反而较少。

(五)税收管理员考核指标有待完善。目前对税收管理员考核，以湖南省国税系统综合征管软件中的数据考核为主，配套有综合管理系统、税收管理员平台等软件。偏重税务登记率、申报率、税款入库率、欠税增减率、滞纳金加收率、催报催缴率、处罚率、纳税评估正确率等硬性的指标，对税源预测准确率、办税满意率、税收政策宣传、税收咨询和纳税辅导等方面的内容考核很少涉及。考核内容及结果单纯，不能全面反映一个税收管理员的真实业绩

二、加强税源精细化管理的建议

（一）明确工作职责，实现管户管事精细化。要在属地管理和分类管理结合的基础上，采取分类管理和行政区域管理相结合的形式，合理划分岗位。对重点税源户要落实专门的责任人，对一般企业采取按片或街道划分，对个体经营户采取按专业市场或按片的形式划定责任区，真正做到“管户到人”。进一步明确每个税收管理员的工作职责，对责任区调查、核查、协查、巡查、以及其他相关工作的任务、内容和职责进行一一分解，使责任区的各个办税环节都有岗有责，避免环节间的重复管理和交叉管理，确保“管事到位”。注重人力资源的配备，充实税收管理员，实行定期轮岗制度，防止不廉洁现象发生。注重协税护税网络的建立，加强与工商、地税、公安、地方党委政府沟通交流，开展社会化的协税护税工作，堵塞工作中的薄弱地方，进一步提高精细化管理水平。

（二）强化税源分析，实现税源监控精细化。税收管理员要在做好本责任区内催办、催报、催缴、定额核定等日常管理工作基础上，建立健全各种税源管理台帐。税收管理员要勤于下企业，全面准确地掌握纳税人生产经营情况和税源变化情况，在实地调查的基础上，撰写税源分析报告，及时查找管理中存在的问题。实行专人负责制，强化重点税源跟踪监控，及时了解企业投入、产出、财务、发票使用及税源变化等情况。实现以综合征管软件为主的静态监控向人机并举的动态监控转变，征管软件中的录入数据及时与税收管理员实地掌握的数据比对分析，发现不符合实际的及时变更，确保数据真实性。

（三）丰富服务手段，实现纳税服务精细化。推行阳光办税，在为纳税人办理各类涉税事务时，政策明文规定的，要不折不扣执行；政策允许范围内的事，要及时办理，做到纳税事项一次性完成，避免纳税人两头跑、多次跑。推行税前告知，税前及时将相关的税收政策及各种涉税要求，通过各种信息传播渠道告知纳税人，避免纳税人由于对税收政策及有关规定了解不及时而引起的税收违规违法行为。合理安排时间，开展事前、事中纳税辅导，定期上门服务，随时掌握纳

税人的纳税信息，帮助纳税人解决实际困难。实行定期回访制，对纳税人的政策理解情况和税收辅导情况定期回访，对不能全面理解和把握当期税收政策的纳税人重开“小灶”，对税收辅导中出现的问题调整不及时或者纠正不到位，实行“二次提醒”，督促企业整改到位。

（四）健全考核机制，实现内部考核精细化。加强办税流程上考核，考核责任人在综合征管软件中各工作流程中操作的规范性、数据录入的准确性和工作完成的及时性。强化基础工作上考核，考核责任区内漏征漏管户、假停歇业户与总申报户数的比率；各类涉税资格认定、催报、催缴、清欠、税收保全等调查执行工作的完成率;调查采集税源信息的准确率和真实率。严格税源监控上考核，考核责任区内纳税人当期申报率、当期入库率以及零申报、负申报户数与总申报户数的比率；纳税评估、稽查补税款占申报税款的比率；月度入库税款与上年同期增减程度。加大服务质量上考核，考核责任区责任人政策公开情况、纳税辅导情况、税后回访情况，责任区内纳税人投诉率、社会满意率、行政复议率等。注重考核结果应用，按照考核结果兑现奖惩，对税源监控不力者要严格按执法责任制追究责任，并将税收管理员的考核结果作为公务员考核的重要依据。

（五）加强教育培训，实现队伍建设精细化。强化政治思想教育，主管领导要经常了解责任区税收管理员的思想动态，针对每一个税收管理员个性，开展灵活多样的职业道德教育，增强税收管理工作责任感。加强业务技能培训和教育，采取集中学习、个别辅导、专项培训和定期交流、视频培训等多种形式，不断拓展税收管理员的知识面，不仅要注重税收业务、财务会计、财务管理、计算机应用等方面知识

学习，还要强化生产经营管理、沟通技巧等方面的培训。强化税收管理员的自身学习，领导干部要经常与税收管理员沟通交流，鼓励他们针对自身的弱点和不足，有针对性的开展自学，在实践中逐步提高自身的理论修养和业务水平。

（作者单位：宜章县局）

第三篇：科学推进税源专业化管理的若干思考

科学推进税源专业化管理的若干思考

蚌埠市国税局 刘强胜

为加强税源科学管理，创新管理方式，破解管理难题，总局提出了开展税源专业化管理试点的指导意见。这既是在税收管理领域学习贯彻科学发展观的具体实践，也是税务部门加强和创新社会管理的战略举措，吹响了我国新一轮税收征管模式改革的新号角。

一、税源专业化管理的内涵外延

专业化的概念是指，一个组织根据其生产经营活动的内在规律及其不同阶段的特点，把整个生产经营过程的不同阶段划分为不同的部门实施专门管理，以促进生产经营整体质量和效率的不断提高。税源专业化管理是指在税源管理上突破现有按属地、划片管户的单一方式，根据税源的实际情况和管理的不同特点，优化人力资源配置，实行对外按纳税人属地、规模、行业、风险等分类，对内由管户向管事转变，探索按重要事项、环节等分工，组织形式上实行个人和团队相结合的专业化管理，核心内容是“分类”和“分工”。

从基本内涵来看，对税收管理来说，专业化并不是一个新的概念。多年来，我们一直致力于税收管理专业化探索，如从专管员“一人下户各税统管”方式到征、查“两分离”，到征、管、查“三分离”。总局这次提出的税源管理专业化 是基于信息化条件下，以风险管理为导向的税源管理专业化，就是要将税收风险管理的理念和方法贯穿税源管理全过程，根据税收风险发生规律对纳税人进行科学分类，按照风险分析识别、等级排序、应对处理等要求，进行专业化职能配置。主要任务是实施科学分类，理顺管理流程，优化纳税服务，强化税收分析，整合税源监控，突出纳税评估，集约税务稽查，深化信息应用，重组管理资源，转变工作方式。其中，关键是转变工作方式，具体要求是要把省局做“实”、市局做“精”、县局做“专”，省、市、县三级国税机关都成为税源管理的实体。

从拓展外延来看，税源管理专业化是税收管理专业化的核心要件，是新一轮税收征管改革的必由之路。近年来中央多次提出要重视社会管理创新，而税源专业化管理就是社会管理创新在税收领域的具体体现。这不单纯是一个税收业务革新、税务机构设置调整的问题，更深刻的是税收管理方式的根本变化、涉及到税收行政业务专业化、人力资源管理专业化、涉税后勤保障专业化等部分。

二、推进税源专业化管理的理性分析

从管理理论上看，人类认识世界改造世界能力的局限性决定了社会分工的必然性。正是在社会分工过程中，人类认识了专业化的巨大优势：专业化使复杂社会劳动简单化、劳动过程流程化、劳动方式精确化，是提高社会劳动生产率的 重要途径。社会产业分工理论、资源稀缺配置理论、流程再造理论为其提供了理论支撑。

从税制改革来看，税收征管是税收制度的实现方式，决定税制改革目标的实现程度。“十二五”期间，调整经济结构、改善和保障民生，促进社会公平公正、科技进步创新、环境保护和资源节约等税制改革目标的实现，取决于税收征管的适应能力。作为落实税制最具执行力的征管因素，推进税源专业化管理改革是提高税制执行能力、引领征管体制改革和管理机制创新的基础性重点工程。

从征管现实来看，随着社会化大分工、经济全球化及信息爆炸时代的到来，税源总量不断增大，种类和结构更趋多元化、多样化和复杂化，征纳信息不对称的矛盾日渐突出。传统的以属地管理为主、税收管理员“按户分管、各税统管、大包大揽”的税源管理方式直接影响和制约税源管理水平的提高，必须通过税源专业化管理，把有限的征管资源用于风险大的行业和企业，才能适应形势的发展。

从推行可行性上来看，每年稳步增加的税收收入总量和逐步合理的收入结构提供了财力支持，也给有效处置专业化管理变革可能带来的动荡风险提供了机会之窗；迅猛发展的税务信息化建设提供了技术支撑，征管信息化处理基本实现了省级集中，全方位、多层次税收监控体系初步构建；发达国家现代化税源管理成功经验提供了借鉴与启示，基层国税 部门多年的税源管理积累了丰富实践经验，专业化人员储备得到进一步加强，提供了人力资源和业务支撑。

三、科学推进税源专业化管理的对策建议 一是要从税务管理战略高度理清工作思路。

专业化管理的出发点是科学化，落脚点是精细化，对内强调职能分工，对外强调对象分类。不能把税源管理专业化等简单同于对纳税人的分级分类管理，机械理解为仅仅是税源管理部门一家之事，必须有税务管理方式的全面转变相配合，必须运用整体观念综合解决税收工作中的具体难题，实现才能发挥综合效果。

二是要有科学的推进原则确立工作标杆。

始终坚持以税收风险管理为导向，对纳税人科学分类，将有限的税收管理资源优先用于遵从风险较高的纳税群体和领域；坚持以提高纳税遵从度为目标的原则，始终以不断提高税收管理的质量和效率，提升纳税人税法遵从度和社会各方面满意度，降低税收流失率“三高一低”为目标，并以此作为衡量、检验这项工作成败得失的标准；坚持基于信息化的原则，自觉适应信息技术的广泛应用给税收管理带来的深刻变化；坚持统一性兼顾差别化的原则，遵循全省统一的指导思想、基本原则，同时充分考虑欠发达地区和发达地区之间的税源管理的差别和特点，因地制宜地探索和实践最佳的实现形式。三是要以统一的作业标准优化工作流程。

专业化的一个重要前提就是标准化和规范化。要以流程管理为指导，建立全省统一的征管业务规程和行政管理规程，做到公开、透明、标准、规范。“梳理”。由各主管部门按照各自职责，对现有的机构、岗责、流程、制度、资料进行全面清理、整合，从操作层面对操作事项、操作时限、传递关系等方面予以明确规定，使各工作流程更具有操作性。“简化”。在不违反税法红线的前提下，尽可能简并各种业务流程，删减重复文书，重点是涉税行政审批和办税流程的标准化，减少不必要和无实际意义的业务流转、调查核查和审核审批等环节。“考核”。加强标准化运行考核和过程控制，重点是监控职能部门是否实时对已有标准的持续完善，业务操作部门是否规范运行作业标准，逐步建立与税源专业化管理相适应的考核评价指标体系。

四是要以丰富实用的涉税资源夯实工作基础。专业化管理的重要导向是风险管理，而风险预警的基础是信息和数据。对内，要注重整合现有信息资源，建立以省局统一工作平台为支撑，以数据采集、信息加工分析、情报交换应用为主要环节，专业分工明确，部门联动、层级互动的税收数据信息情报管理工作运行机制。对外，要注重拓展信息渠道，建立国税部门引导，地方政府主导，多家部门参与的综合治税和协税护税运行机制，用制度形式规范第三方 信息共享，提高对税源的专业化协同控管力度。

五是要以专业的人力资源提供业务支撑。

专业化工作的成败在于是否有专业化人才，而专业化人才队伍是由科学的专业分工以及相应的专业岗位培养和造就的，没有科学的专业分工，专业化人才就失去成长的土壤。要加快建立专业化管理的岗责体系，实施基于税源专业化管理岗位需求导向的人力资源管理战略。要探索制定税收管理专业化岗位分类标准，加快培养税源专业化管理团队领军人物，重点是在提高实战能力上下功夫。要创新培训手段和方法，建立相对固定的培训实践基地，注重采用情景模拟、案例教学、先培训后实践等方式，增强干部的感性认识和动手能力。要加强与行业协会、中介组织的交流沟通，聘请富有审计、会计、税务筹划等实际工作经验的人士担任师资，促进信息资源及工作技能的共享。要全面推行行政执法类公务员改革，打通税务人员专业等级发展瓶颈，切实调动广大税务干部的积极性。

六是要以循序渐进的方式确定改革实现路径。专业化模式的构建势必打破原有的利益格局，内部涉及到人员、机构、职能等变化，外部涉及到政府的理解、部门的协作和纳税人的支持等方方面面。改革的不断深入必然涉及到机构及其职能的整合，必须全盘考虑，统筹兼顾。当前，在现有机构设置暂时不变的情况下，可以通过采取先转变机 构职能、创新管理方式，后实质性机构合并、重组、升格等方式，以科学、务实、积极、稳妥的态度，科学推进实现税源专业化管理方式的成功嬗变。

第四篇：如何推进精细化管理

如何推进精细化管理

--学习曹希波工作总结动员讲话精神

在春节前夕，董事长曹希波在2011年工作总结暨2012年工作动员大会上做了重要的讲话，首先对去年企业在前所未有艰难条件下取得减亏增盈2.35亿元惊人成绩经验做出高度概括；其次提出了2012年主要经营目标；最后在科学分析和预测今年国内外经济形势和企业面临突出问题基础上从九个方面对全年的工作重点进行了部署。

在深入学习集团曹希波董事长的讲话后，我倍受鼓舞，对公司2011年取得的骄人成绩感到欣喜，对2012年的经营目标充满了信心。在曹总的讲话中，强调今年要加大精细化管理工作的力度，作为公司的企管部门，我深有体会，下面结合今年在全公司范围内开展的“精细化管理年”活动，谈谈自己对如何推进精细化管理的一点见解。

首先，我们要理解什么是精细化管理，精细化管理既是一种理念，它通过组织规则的细化，实用化，把精细化管理的基本方法与原则应用到岗位工作中，确保企业各项工作精确、协调、持续高效运行，以获取组织工作成效不断改善。它又是一种管理技术，在管理实施过程中通过灵活采用多种基本方法（专业化、标准化、规范化、数据化、系统化），确保组织管理工作精准协调。它通过最优产品与优质服务，实现企业利润最大化。其精髓是追求供、产、销流通成本最小化，企业利润最大化，核心是节约。“精”是指精益求精，“细”是指细节，总起来理解是：关注细节，科学量化，不断改进。

其次，要理解精细管理的意义，其本质意义就在于它是一种

对战略和目标分解细化和落实的过程，是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。企业管理更重要的是以实现提高企业运营绩效为目的，实现这一目的的手段就是要向科学管理要效益、要能力。要全面、协调和可持续发展，必然要求企业有强大的执行能力和高超的运作水平，所有这些都依赖于精细化管理的强大支撑。

在理解了精细化管理的概念和意义后，再来谈一下如推进。一个企业在确立了建设“精细化管理”工程这一带有方向性的思路后，重要的是结合企业的现状，按照精细的思路，找准关键问题、薄弱环节，分阶段进行。每阶段完成一个体系，并实施运转、完善一个体系，并改进牵涉到的相关体系，在实施过程中，可以按照“六精五细”的思路与方法，对企业管理进行精细化改造。

六精：培养企业精细精神、运用管理精髓、掌握技术精华、追求质量精品、精通营销之道、境遇财务核（预）算。

五细：细分市场和客户、细分企业组织职能和岗位、细化分解每一个战略目标、细化企业管理制度、细控成本。

作为企管部门，就是要针对今年的经营目标通过科学量化分解成更加细小的目标，并对目标责任人的完成情况作出考察，根据实际情况，对企业关键绩效指标要不断的完善。

精细化管理不是一场运动，而是永续精进的过程，是自上而下的积极引导和自下而上的自觉响应的常态管理模式，唯此，精细化管理

才具有把企业引向成功的可能

企管与计划处

第五篇：如何推进精细化管理

如何推进精细化管理，做到精准细实

一、细化过程管理，实行目标激励，以实现制度化、流程化、定量化为标志，以制度检查、考核为切入点，推进精细化管理。

二、精细化管理目标

精：做精，求精，追求最佳、最优。

准：准确、准时。

细：做细，具体是把工作做细，管理做细，流程管细。

实：落实，主要体现对管理要求、制度、责任的落实。

三、主要思路

精细化管理的本质意义就在于，它是一种对战略和目标分解细化和责任落实的过程，是让企业的战略规划能有效地贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行力的一个重要途径。

（一）决策保证

1、定位准确导入卓越绩效模式，是以提高组织经营绩效，实现组织可持续发展为目的，通过系统科学的管理理论，务实高效的管理方法和管理工具，进行管理改进，使组织从容应对挑战，进入更高的发展平台，建立持续改进和提升经营质量的优秀管理模式，加速实现公司未来的发展目标。利用卓越绩效模式梳理公司企业文化和战略，提出职能战略，构建公司战略绩效关键指标体系，指导完善公司的绩效评价指标。利用卓越绩效模式梳理公司企业文化和战略，使公司的愿景、使命和发展战略与业绩评价系统具备一致性，将战略转变为具体的目标和评测指标，以实现公司战略和绩效的有机结合，促进公司内部之间的相互协调与配合并聚焦于战略执行，进而驱动公司业绩和行为，提高效率，提出职能战略。

2、目标分解通过建立一条以“5年战略目标—3年经营规划—经营计划—月份计划—周计划—周督办”为主线的战略目标管理体系，根据战略目标分解出策略→

1根据策略分解出一系列方案→分解成 执行案→分解为分工表→分解为进度表→理事，落实到岗位上。将战 略发展目标层层分解，落实到人。精细化管理的目标体系按管理的对象逐一分解量化为具体的数字、程序、责任，使每一项工作内容都能看得见、摸得着、说得准，每一个问题都有专人负责，确立每个人的工作目标。构建公司战略绩效关键指标体系，完善公司的绩效评价指标。

（二）规则基础精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，使组织管理各单元精确、协同和高效运行。规则包括四个内容：流程、程序、岗位、制度。系统化：要全面，要使做的每件事、每个岗位要做的事都有规则。细化：按手册就能操作或者是经过简单的训练就可以上去，能做标准。用鱼刺图梳理流程、程序、岗位职责，使流程、程序、岗位职责系统化和细化，达到流程系统、程序具体、岗位明晰、制度约束、考核测评。

1、总结经验，梳理规则（流程、程序、岗位、制度）从班组抓起，通过开展班组建设、岗位练兵、技术比武、员工操作法命名等方式，总结出经验，梳理成规则。

2、流程系统用鱼刺图梳理流程，优化流程，以信息化为手段，固化流程将管理流程纳入到制度管理中去，公司发布的每一项制度都要以流程图的形式明确规范出具体的流程。实现公司每一项主要职能，都有相应规范的流程，杜绝没有流程的现象。定期组织对现行的管理流程进行评价与清理，对存在的问题责成有关责任单位（部门）进行研究、整改，确保管理流程合理、精简、效能。建立信息化管理体系和网络，明确各部门信息化专项管理职责和信息化管理流程。分层次、分阶段开展信息化各专业系统的运行管理调研和持续改进工作。配合集团业务整合后信息化衔接及配合集团信息化项目推进落实工作。提高已建成的各子系统应用效果；适时完成与集团ERP业务管理的整合与并行；全面推进信息化管理体系建设，着力做好各子系统的整合与综合管理；减少重复建设与投资，完善并优化原有系统功能进一步提升企业信息化应用水平。

3、程序具体健全标准、定额，完善计量手段，实现可量化。按照精细化管理的要求，清理完善各类标准，明确工作目标、量化标准内容，提高可操作性。制定详细的定额标准，完善计量手段，满足量化标准和定额管理的需要。采取问计于员工的方法，本着系统化、细化的原则，重新确认操作岗位作业标准和管理岗位工作标准，需要修订的及时组织修订。确认可执行的，通过推行标准化作业认真执行。

4、岗位明晰首先，梳理适应企业发展的组织架构，根据河北钢铁集团整合工作安排和公司确定的机构设置，加强职责分配的研究，提出理顺建议，并按公司的决定，及时完成机构职责调整工作。其次，界定清晰各部门的职责，对公司生产经营管理过程中出现的有关职能划分问题进行调研，了解有关部门、单位的意见，提出职责优化调整意见和建议，为公司决策提供参考。第三，把各部门的职责细分到各个岗位。将职责落实情况纳 入到公司基础管理工作考核中，按照贯标体系审核的方式，对职责落实情况进行定期抽查与考核，确保职责到位；第四，岗位职责的确定：①相同岗位自己做（几个同岗位的人 坐一起研究）。②关联岗位监督做（后序岗位监督做）。③专业岗位指导做（人力资源部门提供格式、范本）。第五，用《岗位手册》细分梳理。

5、制度约束制度：通过激励和约束使岗位符合流程程序的方法。首先，通过清理制度、评价制度的有效性，重新确认制度。其次，僵化执行。精细化管理是一种方法，确保有效运作，建立起 “制度僵化”的“刚性”管理环境。体现“僵化”管理的特点就是执行制度无“弹性”。为了强化精细化管理的制度僵化，制定责任连带追究制度，按“责任追究机制”追究直接责任、间接责任和连带责任，进一步提升企业的执行力。第三，优化。在僵化基础上进行优化。第四，固化。经优化后固化企业将各业务流程控制作为全程精细化管理的切入点，再进行细化工作程序和标准，做到每项业务、每件事情的完成都要按照制度规定进行操作。在每项业务系统中制定出具体业务流程，例如，岗位固定、责任固定,以实现岗位、程序间的相互制约，按照“一个流程一个制度、一个岗位一套规定、一项任务一个手册”的要求，着力培育精细化管理的制度意

识和素质，实现“人人有事干、事事有着落、件件有反馈、项项有考核”的局面。对造成岗位失误失职的，按“责任责任和连带责任。2010年按照《规章制度管理办法》规定，积极组织各部门、单位对到期的制度进行修订或重新发布，以保证制度的时效性；根据公司机构职责的调整和管理的需要，督促有关责任部门及时修订相应的制度，确保制度的适用性；按照对应管理职责必须建立相应规章制度的原则，督促责任部门或单位建立健全相应的规章制度，确保规章制度能够覆盖所有的管理职能，实现对管理职能的有效支撑。根据公司将生产经营类制度纳入体系管理和体系整合的需要，组织推进规章制度转换体系文件工作，能够纳入体系的制度尽快进行转换；不能纳入体系的在体系之外继续存在。根据流程化管理的需要，指导有关部门和单位在制修订有关制度时，以流程图形式明确规范出相应的流程。督促各部门和单位建立并及时更新在用规章制度目录，形成公司级，专业部室、分厂、追究机制”追究直接责任、间接科室（工段）四级管控体系，确保各项工作开展的制度依据健全。随时关注公司生产经营管理和事故等情况，发现制度存在的问题，督促、指导责任部门及时进行修订完善。将规章制度落实情况纳入到公司基础管理工作考核中，引入贯标体系审核的思想，按照贯标体系审核的方式，对规章制度执行情况进行定期抽查与考核，以提升制度的执行力，杜绝有章不循，制度落实不到位，只有空架子现象。

6、考核测评（考核评价体系）精细化管理是一个完整的体系，环环相扣，缺一不可。建立完善从公司、单位、工段、班组到个人的五级考核体系，逐级进行全方位评价，考核结果直接与单位、个人的工资收入挂钩，确保各项规章制度和规则要求落到实处。评价方法：按照精细化管理要求，应用体系方法，逐级组织管理内审。采取全方位评价，即：上级评、下属评、平级评、自评。“纵向评价” “横向评价” “点到面评价”首先，对公司自评。引用卓越绩效评价系统，对公司绩效自评。通过对关键绩效指标和企业绩效结果影响力的测评，实现组织持续改进，最大限度保证评价的客观、公正、全面。其次，对各部门各单位、工段、班组评价。应用体系管理评审方法，对

各部门各单位、工段、班组按照经济责任制，实行按月考核评价。第三，对岗位个人评价。依据标准、制度对岗位个人评价进行评价。

7、建立激励机制，调动职工积极性有了系统的、规范的、科学的制度和标准，制订了相应的《考核办法》，考核结果应用是最重要一个环节：奖罚分明，严肃认真，以考核促管理，以考核促执行，考核结果与员工奖励、任用挂钩，充分调动职工积极性。

（三）、训练方法

1、意识养成（统一思想，提高认识）深刻理解和正确把握精细化管理的丰富内涵，做到在思想上重视、认识上提高、行动上统一、工作上积极。公司组织系统学习精细化管理知识，聘请国家知名专家讲课。其次，购买光盘书籍，利用内网、报纸、板报等宣传工具，深入宣传精细化管理知识。使“精细化管理”的内容被各级领导和全员接受、认同，每一名员工都能够立足于本职工作，把精细化管理理念落实到具体的工作中，体现在具体的行动中，从而获得管理成效。目前，最重要意识有三种：①规则意识。现在企业习惯是领导怎么说的，逐渐养成 规则是怎么写的，制度是怎么规定的。②服从意识。不找借口。③团队意识。

2、科学培训（开展全员培训，全面提升素质）公司依据《职工培训计划纲要》编制《职工培训计划和大学生需求计划》，开展全员培训，实施全面提升素质工程，为建设世界一流钒钛钢铁企业奠定人才基础。针对生产岗位开展《职业技能鉴定》和“兼工作业”培训，旨在提高专业技能。对新入厂人员进行岗前适应性培训。按照岗位要求，使配备人员能够满足岗位需要。对管理人员进行制度培训，以便能够更好地落实制度。

3、传帮带组织继续推行师父带徒弟的方法。

四、精细化推进路线

复杂的事情——————〉简单化

简单的事情——————〉流程化

流程化事情——————〉定量化

定量的事情——————〉信息化

五、精细化管理的8个基本方法

(1)细化。包括横向细化、纵向细化、衔接细化、责任细化。

（2）量化。量化是细化的深入，是更精确的细化。

（3）流程化。建立工作流程，不断地改进优化流程。

（4）标准化。以系统的标准为依据，防止粗放作业。

（5）协同化。强调各部门、各环节、各成员、各个工作单元之间要良好地衔接配合，协同运作，提高系统的整体效能。

（6）经济化。以尽量少的消耗去获取尽量多的产出效果。

（7）实证化。求真务实，做深入的调查研究，以获得准确的信息。

（8）精益化。不断优化，持续改进，精益求精

六、成立组织总结表彰

为把精细化管理持久地融入各项企业管理中，成立以总经理为组长、主管企管的副总、主管考核的副总为副组长的领导机构，并与绩效考核紧密结合，建立长效机制。公司制定精细化管理考核评比细则，每季度对各单位、部室的精细化管理工作进行检查、指导和评价考核，按体系内审的方法推进内部审核，在适当时间召开精细化管理工作总结表彰会，对实施精细化管理工作成绩突出的单位进行表彰。