如何做好企业内保安全工作

第一篇：如何做好企业内保安全工作

如何做好企业内保安全工作

企业内部安全保卫工作是一项长期性、具有战略性的工作。只有抓好安全保卫工作，创建和谐稳定环境，才能使企业健康平稳向前发展，才能使企业和员工的利益得到根本保障。武装保卫部作为公司内部安全保卫部门，肩负着“维稳、防火、防盗”三大安全保卫职责，责任重大，不可小觑。如何做好这方面的工作，部门做了以下方面的总结。

一、提高认识，加强领导

安全稳定的生产、生活环境是企业生产经营得以正常推进、员工家属得以安居乐业的前提，是企业在市场竞争中能够持续健康发展的根本保证。随着我们公司的不断发展壮大，各种不稳定因素也逐渐增多，安全保卫工作的作用也越来也突出和重要，应加以高度重视。如果说企业的发展过程像砌房子，安全保卫工作就是地基，是基础保障。尤其是在新形势下，不稳定、不安全因素呈现出多元化、复杂化，只有进一步加强提高这方面的认识，增强忧患意识，才能有效推动各项工作开展。从这个意义上讲，就要求企业领导在思想观念上引起重视，正确认识企业经济建设与安全保卫工作之间是相辅相成、互相依存的关系，在企业布置经济工作任务的同时，要妥善安排好安全保卫工作，并且要有具体的内容、要求和得力的措施方法，趋利避害，明确工作要求。

二、明确责任，加强队伍管理

如何搞好当前企业内部安全保卫工作是我们必须认真研究、全面思考的一个大问题。在当今社会进步发生深刻变革的时代，人们的意识形态、生活追求、思维方式都较过去有很大的变化，各种利益关系、矛盾冲突的表现形式也不尽相同。随着企业经营规模的不断扩大，人员增加，外部环境的变化，社会深层次的予盾在企业内部也有所反映，安全防范工作也比过去复杂，工作难度也在不断加大，这些特点在我们公司一样存在。这就要求我们在安全保卫工作的方法、对象、防范措施、防范内容上进行创新探讨，要随着形势的变化而变化，做到有针对性和重点性。其中最重要的一点是责任明确，我们内保工作的重点是什么？谁主管、谁负责？预防措施是什么？一句话，责任不明，问题就多。其次就是要加强队伍管理，从目前我部主要负责的“维稳、防火、防盗”工作来看，指标完成好与坏主要还是在人、在人员的管理上。这方面必须做到用制度来规范队伍每个员工的日常行业，加强安全教育培训工作和危机意识教育，加大执行力考核，才能增强安全防范意识和工作责任心，才能有效堵塞安全工作漏洞。

三、加强做好人防、物防和技防相结合工作开展

近年来，保卫工作由于体制发生了变化，公安与内保职能有了明显的划分。在此情况下，对于企业内保工作来讲，一方面要正确对待和处理好内保部门与派出所之间的关系，从维护辖区治安稳定这个大局出发来思考问题，加强合作，共同防范；第二要利用好群防群治，发挥好群众耳目的作用，夯实好基础；三是要利用好有效的物防和技防作用。这些年，部门在公司的支持下，加大了这方面的投入，建成了覆盖全厂区范围的监控设施，这对安全防护工作增加了有力支持。就我公司辖区来看，不仅面临着安全防范范围大，人员众多；还面临着重点防范部位过于分散、外来车辆人员复杂的情况，所以充分利用好上述三方面的优势来开展工作是尤为重要的。

第二篇：怎样做好企业内训计划

怎样做好企业内训计划

在这种学习气氛空前高涨的社会大环境中，越来越多的企业开始重视学习，有的企业老总甚至大胆变革，逐渐将自己的等级权力控制型企业，打造成学习型组织。在实施企业内训过程中，我们遇到过很多问题，产生过许多困惑，也想出一些解决的方法，在此与各界同行一起分享，但愿对大家有些裨益。

寻找合适的方式、方法

在和同行交流中我发现，他们经常抱怨老总们、各位部长大人们经常不配合培训，而且还有个假设，认为他们自己学习力很强，不需要培训了，于是这些人就成了被培训遗忘的角落。事实上他们的工作很忙，不是不想学，而是没有完整的时间。如果这种状况不能得到有效改善，这些人就会逐渐退化，长此以往，对企业来说是一件很可怕的事。

为此我们通过实践和思考找到了两种现实可行的方法；其一，参加公开课。现在社会上各种培训公司及文化传播机构经常组织一些公开课，我们有选择地安排他们参加，前提是必须提前一周与他们沟通，以便他们合理安排时间；其二，发放学习资料。我们每周一次在固定时间给他们发放学习资料，但是为了保证学习效果就必须对他们的学习过程进行控制。控制方法是，学习资料保持在2000字以内，同时发放学习效果调查问卷，内容包括您是用多长时间学习完本资料的？是一次学完的呢；，还是多次学完的？本资料的主要内容是什么(200字以内)？学完之后您的体会是什么(不少于100字)？在下一次发放学习资料及问卷时，收回上一次问卷。出于尊严，以这种方式对他们进行培训以来，基本没有哪位领导不配合过。点子都是人想出来的，相信通过实践加思考，为了搞好企业内训我们总能找到合适的方法。

怎样解决认真与敷衍

对企业全体员工进行系统的内训，是人力资源部重要职责之一。除此之外，我们更清楚：员工素质关乎企业战略目标能否实现。因此，我们总是认真地进行培训需求调查、分析，认真地甄选培训师或组织培训材料，认真地制定方案、组织实施。然而，一些被培训的对象并不理解，经常敷衍，甚至有些人竟认为参加培训是帮人力资源部的忙。他们以工作太忙为由，经常迟到、缺席、不按时交“作业”，搞得整个培训过程松松垮垮。

经过统计、调查、分析发现，导致这种状况的最根本原因，在大多数情况下并非受训人工作忙，而是观念意识问题。我们的对策是，大力、长期宣传“培训是最好福利”，公司宣传栏、教室黑板上方、办公桌座右铭、车间黑板报，只要有宣传载体的地方，就有这句话，通过这种方式进行意识渗透和心态培养。与之相结合，我们的另一种做法就是物质和精神奖励，每种培训几乎都有考核和总结感悟，对考核成绩优秀或总结感悟写得优秀的员工给予50-200元不等的奖励，并且颁发荣誉证书，优秀的感悟文章通过公司的内部刊物和广播站进行宣传。而且，公司还告知员工，每被奖励一次或文章被播发一次，在年终的优秀员工评选中总分加1-5分。这些措施实施以后，过去那种松松垮垮的内训现象大有好转，员工积极、主动参加学习的心态逐渐被培养了起来。

怎样做到学以致用

同行们一定有这种体会：经过了那么多培训，员工绩效似乎并没有想像的那样突飞猛进啊。是的，对此我们必须有个正确认识，绝大多数培训都是收益周期很长的投资，就像一个人从幼儿园学起，直到大学毕业才显现出才能一样，我们不能苛求培训起到立竿见影的效果。但是我们应采取措施鼓励学以致用。

记得有一次，一个生产部部长在参加过《如何做一名优秀的管理者》培训后，对“下属必须无抱怨地接受直接领导的工作指令”很感兴趣，于是为调整下属心态，他在一个车间主任身上做了试验：从明天起，你这个车间由副主任全面负责行政工作。结果，被实验者极为不满，直接将状告到了公司老总。当第三天生产部长把事实真相告知车间主任时，这位主任受到了很大教育，从此令行禁止、执行有力。我们得知这一消息后，立即以管理创新的名义给其嘉奖，并请其将这件事写成案例，发给各级管理者，启发他们学以致用。这件事也促成我们在内训中建立了一个新的奖项——学以致用奖。自从设立该奖项之后，获奖员工已达到7人，虽然人数还微不足道，但这的确是一种良好的开始。

怎样对付计划与变化

企业存在和成长动力在于利润，企业追求的重要目标也是利润。所以，往往由于市场竞争的激烈，企业上下都在疲于奔命，原先制定的培训计划往往变得无序和难于安排。这种现象在每个企业几乎都存在，问题的主要症结在于计划的合理性。

我们解决这一问题的做法是，制定培训计划不能一厢情愿，必须与各部门主管充分沟通。因为每个部门负责人基本能够掌握本部门的业务特点和时间特性，要想培训计划不流于形式，当然需要得到他们的支持和协助。就我们公司来说，如财务部在每月的10日至25日之间工作相对轻松；市场营销部、供应部每月X日所有业务人员返回公司复命，下个月1日出差；生产部工人两班倒，每年6、7、10月份是淡季；技术部人员单周6天工作制、双周5天工作制等。经过和各部门主管沟通，一份基本可行的内训计划就可以制定完成了，同时在计划中还留有余地，以适应突然发生的变化。

总结我多年的经验为各大企业的HR们提供这些相关的信息，希望对即将做企业内训的你们能有所帮助。或许有些地方总结得不到位希望各位见谅，也希望每位HR能不断总结企业内训的经验与大家分享！

怎样处理专业化和普遍化

在我实施的内训计划中，经常从附近高校和知名的大中型企业请来专家、学者、企业老总或高级培训师及经验丰富的部门主管，其中有的培训费用十分高昂。我们公司老总总有一种心理，既然请来了“传道士”，那就大家都来听听吧。于是，营销课程大家听，财务课程大家听，生产管理大家听，企业战略大家听，资本运营大家听，甚至技术软件操作培训也要大家听，生怕折了本。从表面上看，大家的知识面的确有了扩大，但实际情况是，非专业员工懂了点皮毛，专业员工因为老师不敢讲得太深、自己又没机会多沟通，所以没有太大提高。

经过几次培训，当发现这种状况后，我们改变了做法，培训前与培训老师多沟通，明确我们的培训对象主体，必须首先满足专业员工需要；对与培训内容不是直接相关的部门，仍

然发出培训通知，但告知他们有时间、有这方面兴趣的员工可以参加，不作硬性规定。事实证明，我们的这种操作方法既能有效提高员工专业水平，也培养了广泛兴趣。

文章来源于倍垒企业内训网！

第三篇：做好企业内训,要做到“三个转变”

做好企业内训，要做到“三个转变”

中国电力建设集团有限公司 聂俊华

近年来，随着经济全球化的深入发展，世界经济形势持续低迷，国内宏观经济增速放缓，人工、原材料成本大幅上升，节能减排、绿色施工的要求愈加严格，市场竞争更加激烈，企业内训作为培养自己人才，提高企业竞争力的有效手段，重要性为越来越多的企业所认识，在国内悄然兴起。越来越多的企业着力将本企业打造成学习型组织，教育培训的投入也进一步加大。然而，由于多方面的原因，有的企业在培训中，虽然花费了巨大的投入，效果与预期却相去甚远，这成为困扰企业的一大难题。

笔者认为，做好企业内训，真正收到实效，必须做到以下三个转变： 从“工作为中心”到“以人为中心”的转变

当前，企业内训大多是以工作中心，培训内容以岗位业务需要的知识、技能、规范为主，着眼于解决当下具体工作面临的问题。企业内训的作用大多是医疗而缺乏保健功效，即所谓头痛医头、脚疼医脚，为培训而培训。企业中不同的岗位职责需要不同的专业人才来完成，对相关人员进行一些专业课程的培训是必要的，比如：市场营销、品牌推广、新闻公关等。但这种以工作为中心导向着眼于解决岗位任务的内训，忽视了员工的个性化需求；只注意员工的当前状况，忽视了他们的可持续发展；没有考虑员工的自身发展因素，或者是只注重企业近期发展对人才的需要，忽视了企业长期发展对人才的需要；把员工当作客体，当作整个企业体系的一个零部件，一个被管理的环节，忽视了对员工个人作为主体的关注、尊重和发展。

以工作为中心导向的内训，会导致让员工感到自身仅仅是岗位上的一颗螺丝钉，较少关心自己岗位之外的事情，事不关己，高高挂起。员工只要做好岗位之内的事情，完成交办的任务，就认为万事大吉了，可能会把余下的时间多半花在生活中的琐碎之事上，而不是自觉学习，更新知识结构，提高综合素质，关注企业长远发展。久而久之，易于养成得过且过的习惯，并且形成固化的思维方式及知识结构，在企业“混”日子。

这种现象的出现对于处于激烈竞争中的企业，特别是大型企业、跨国企业不 1

仅是一种发展制约，甚至是致命的，因为这种状况会使员工安于现状，不思进取，没有积极向上的精神状态，缺乏对企业的热爱与忠诚，缺少创新的动力与激情，总体会使企业活力不强，凝聚力不足，难以适应处部市场的变化，最终丧失竞争力。

破解之道在于把内训导向由工作为中心转变为以人为中心。把员工培训工作从一般性知识培训转变到整体人力资源开发的思想上来, 把员工培训工作当作人力资源开发的一个重要组成部分。在企业中人是最重要的资源，而这种资源能否得以充分开发和利用，并不是自发的，取决于企业文化、战略、团队精神、个人意愿及内生动力等等多种因素。

海尔集团是内训以人为中心成功的典范。海尔集团自创业以来一直以人为本，将培训工作放在首位，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供充分的培训机会。海尔集团通过建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，构筑企业文化，培训团队精神，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定发展。

作为学习和交流、沟通与协作重要手段的企业内训只有坚持以人为本，才能全面提高员工的业务水平、素养、强化团队精神、灌输企业文化，提高员工的创新意识，使员工逐步理解并接受企业文化，确保组织战略意图贯彻有效性，打造卓越的学习型团队。这样，内训既解决了企业岗位工作需要的知识技能等具体问题，也能激发员工热爱企业、忠诚企业、献身企业的热情，培养正确的价值观，形成自动自发的积极态度，树立终身学习的理念，使员工与企业融为一体，共同生存和发展，从而提升企业整体的软实力，能够使企业在竞争中不断做大做强，这是企业内训的要求，也是企业内训的价值所在。

从“企业福利”到“竞争之本”的转变

国外企业很重视对员工的教育培训，外资企业在招聘广告中，几乎千篇一律地写着：一经录用，即提供良好的教育培训机会和极具竞争力的薪酬。国内很多企业在招聘员工时一般也会承诺对员工进行培训。在实践中，很多企业也确实对员工进行过多种形式的培训，但对员工培训大多没有严格的要求，当作一种企业福利了。

培训为员工成长发展创造条件和机会，的确是员工的福利中很重要的一部分。但从企业来看，决不能把内训仅仅当作福利发“发放”给员工。否则，从企业来讲，为了眼前的市场目标和利润，会轻视甚至放弃内训，既不愿意做大量投资，也不会花过多的时间组织内训，从而削弱对人力资源这一最大企业要素的开发和利用，使企业丧失核心竞争力；从员工来讲，认为内训是福利，思想上就没有紧迫感，由于工作忙或课程没有吸引力等因素，想去就去，不想去就不参加了，参训时断时续。可想而知，这样的内训效果必然大打折扣，很难达到培养人才的目的。

21世纪，全球经济正在加速融入市场化、知识化、信息化和一体化的进程，企业正面临着越来越激烈的市场竞争。如何在这种白热化的竞争较量中立于不败之地，是每个企业的管理层时刻所梦萦魂牵的首要问题。新时期的市场竞争，归根到底是人才的竞争，是如何开发并有效调动人力资源的潜能，以适应日新月异快速变化的社会、经济和技术等环境，并能动性地为企业创造效益的竞争。一个企业的兴衰强弱、生死存亡根本上取决于是否拥有足够数量的高素质人才，人力资源在企业发展中具有核心作用，有则生之，无则亡之。任何企业的创新、变革和发展，都是源于企业员工的不断学习和进步，员工的学习力，员工素质将最终决定着企业在竞争中的兴衰成败。

企业的竞争说到底是人才的竞争，上海财智公司大学研究中心对国内众多企业所做的调查显示，50%的企业认为高素质的员工是促成企业成功的最重要因素。企业之本在人才，人才的获得有两种途径：一是招聘引进，一是培养开发。既使引进的人才亦需要企业培训、磨合，认同企业文化，融入企业战略。人才的培养更离不开培训。松下公司有一句广为企业界所推崇的名言，叫做：“出产品之前先出人才”。其创始人松下幸之助更是强调：“一个天才的企业家总是不失时机地把对职员的培养和训练摆上重要的议事日程。教育是现代经济社会大背景下的‘撒手锏’，谁拥有它谁就预示着成功。只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖峭壁的人才会对教育置若罔闻。”

培训是一种战略投资，企业通过教学、问题研讨、案例分析或实际操作等方式，提高和改进员工的理念、知识、技能、态度和行为模式，培训是企业持续竞争力的“发动机”，目的是使企业拥有一支与时俱进，掌握现代知识技术的高素

质队伍。员工培训应该随着企业的成长而发展，员工培训是企业可持续健康发展的根本。“百年大计，树人为本”，所以对员工的培训，是企业的根本工作。为了使企业持续健康发展，在竞争中取得成功，必需做好员工的储备以及发展计划，使员工能够与企业共同发展进步。

世界领先企业往往都把内部培训放到事关企业成败的战略高度。这样的例不胜枚举，如摩托罗拉公司之所以能在竞争激烈的高科技电子产业中出类拔萃，其中一个重要因素就是把员工培训作为企业竞争之本。摩托罗拉公司一贯认为：“人是企业中最宝贵的资源，只有向这些有限的资源提供各种培训机会并给予发挥的空间，才能释放其最大的能量，从而培养成一支同行业的优秀人才队伍，以不断满足公司在全球范围内日益增长的业务需求”。摩托罗拉公司全体员工每年至少要有40小时接受教育训练，内容包括：介绍最新科技、新员工入职培训、企业文化培训、专业技能培训、管理技能培训、语言培训及海外培训等，为此每年在这方面的花费高达1.5亿美元。

一般而言,跨国公司的培训总预算一般占上一年总销售收入的1%～3%,最高可达7%,平均为1.5%；这种高比例的培训投资也从另一个侧面说明了领先企业是把企业内训看作是增强竞争力的根本。

综上所述，企业只有把内训提到“竞争之本”的高度，把内训作为吸引人才、留住人才、培训人才，增强企业整体核心竞争力的一把利器，加强人力资源培训，最大限度地发挥人力资源的效用，让每一个员工都感觉参训不仅是权利，也是义务，不仅关系到个人的发展，更关系到企业的命运，形成员工与企业“同呼吸，共命运”的局面，企业才能具备持续发展的核心竞争力，才能在日趋激烈的竞争中立于不败之地。

从注重“投资”到注重“效益”的转变

企业内训为企业带来突出的附加价值，具有不可估量的效果。对于企业培训，国外的专业机构曾做过这样的实验: 企业在培训中每投入1元钱将获25元的回报。美国福特汽车公司对一次培训效果的测试是每投1元培训费用，将为企业带来6元的回报。据统计，美国企业每年在培训上的花费约300亿美元，约占雇员平均工资收入的5%。目前，已有1200多家美国跨国公司包括麦当劳、肯德基在内，都开办了管理学院，摩托罗拉则建有自已的大学，每年在培训上的投资高达1.2亿美元，GE公司每年投入培训、教育的经费高达9亿美元，前董事长韦尔奇不惜花费大量时间投入人力资源管理，包括亲自授课等。

可见，培训对企业带来的回报是很大的，但我们的企业却常常抱怨看不到培训的效果。前程无忧关于“企业人才培训现状”调查显示，45.01%的人认为听课时有收获，可具体工作时收效甚微；感觉“学有所得、非常有益”的人仅占38.07%，还有16.93%的人觉得“学着一套、用着一套”。

究其根源，在于培训效果评价功能严重缺乏。重“投资”轻“效益”，认为培训一定有效果，无需再进行评估，从而限制了企业培训效能的发挥。当前大多数企业虽然重视内训，投入巨资，也花费不少时间，但实施过程往往是“掐头去尾做中间”，将主要精力放在组织学员受训上，完成培训项目之后，就认为万事大吉。更多地关注“投入”（内训），而对很少对“产出”（效果）进行“盘点”。

培训效果评估是企业培训必修课，也是培训工作重要环节。规范的培训管理流程包括需求分析、规划设计、组织实施和成效评估等四个环节。培训评估是监督和检查培训效果不可缺少的一个环节，只有重视培训的全面评估，才能改进培训质量，提高培训效果。因为培训评估不仅关系到培训工作本身是否做到位, 更是一个不断反思的过程，反思怎样进行培训才能达到效果，反思怎样才能把培训落到实处。如果只培训不评估，对培训质量的优劣，带来的影响，产生的效果，培训后到底与培训前相比较究竟有什么重大变化就无法判断。没有了评价就很难说明培训的效果，也难以对培训进行针对性的改进，也无法形成培训与提高员工技能的良性循环，必将严重制约培训工作的改进和提高。

因此，培训要形成以参训学员评估、培训教师评估、培训环境评估和培训效果评估四个方面为主要内容的评估体系，对培训质量进行跟踪评估，使培训的效果不断提高。这样不仅有利于我们及时发现培训中存在的问题，及时改进和完善，还便于为下一次培训取得预期的效果提供参照企业必须采取相应的措施，建立科学的员工培训机制。科学的培训将不断提高企业员工的个人技能和综合素质，促进他们适应技术和经济环境的飞速变革，提高处理挑战性任务的能力，为企业战略目标的实现奠定坚实的基础。

企业内训的目的在于根据企业发展战略，摸清员工内在需求，通过对症下药进行培训，加强培训科学评估，培养人才，增强企业竞争力。企业通过对员工进

行培训，员工的素质、技能都会有相应的提高，这可以通过企业的工作质量表现出来，企业的工作质量包括生产效率、服务质量、产品质量等，最终会体现在企业的经济效益和竞争优势上来。如果只重“投资”，不重效果评估，不重培训“效益”，企业内训效果就会大大降低，甚至失去应有的价值，偏离预期目标，成为“无果之花”。非但不能助推企业发展，反而会因耗费员工工作时间等因素，甚至给企业造成额外负担。因此，搞好企业内训，必需实现从重“投资”到重“效益”的转变。

2013年7月23日

第四篇：企业内刊出版工作自查报告

山东****科教文化股份有限公司

《****报》出版工作自查报告

济南市文化广电新闻出版局：

山东****科教文化股份有限公司是一家以策划、发行图书为主业，拥有出版物全国总发行权的民营出版机构。2011年，****商标被认定为中国驰名商标，成为教育出版业唯一被国家工商行政管理总局认定的中国驰名商标。

为提升企业品牌形象，宣传企业文化，更好地为使用****图书的师生服务，我公司创办了企业内部报纸——《****报》，现将相关情况汇报如下：

1．《****报》在政治上拥护党的领导，在内容上积极宣传出版发行业的利好政策和公司企业文化，所刊登内容符合有关法律法规，从未违反规定刊载政治导向错误或其他不得刊载的内容。

2．2012年《****报》共出刊6期，每期报纸均在头版显著位置加盖了“内部资料，免费交流”字样。

3．《****报》为内部交流资料，报纸发放对象均为关心、支持****发展的各级领导、各界朋友、代理商及使用****图书的各地师生等。所有报纸均免费赠送，不收取任何费用；不存在公开征订发行现象。

4．《****报》所有支出费用包括员工工资，印刷费用，运输费用等均为山东****科教文化股份有限公司拨付，不对外承接、刊登广告，不存在收取费用或变相收费的行为。

5．我单位持有山东省新闻出版局下发的《山东省连续性内部资料出版物准印证》，严格按照新闻出版总署《内部资料性出版物管理办法》有关规定操作《****报》，符合相关规定。

山东****科教文化股份有限公司

2013-3-13

第五篇：企业内刊策划书

企业内刊策划书

企业内刊是企业重要的文化载体，企业文化是企业长期的管理思想、经营理念、精神风貌的综合体现。如同每个人都各有特点一样，企业文化也各有特色，是一个公司赖以存在的精神支柱。而这种文化的传播必须经过具体的文字表述才更具象，更便于理解、传播和保存。因此，创办企业内刊是企业文化建设的一部分，是整合、宣传企业文化的平台，也是员工相互学习、自我激励、共同进步的阵地。

一、创刊宗旨：对内加强企业文化建设，对外树立良好企业形象

二、创刊目标：

1、加强上下级之间、员工之间交流、互动；

2、记录企业发展历程；

3、明确、传播企业文化；

4、增强内部凝聚力，促进合作、互助的团队精神；

5、展示企业风采，树立良好的企业形象

三、目标定位：

1、公司员工；

2、公司合作伙伴；

3、公司客户和潜在客户

四、刊物名称：

取自公司名称，简洁，涵盖企业使命；又可以理解为传播公司文化精神也是公司员工需要的幸福之一。

五、刊印标准：

计划用A4大小的尺寸，刊印成册，便于保存。

六、发展步骤：

（一）初步阶段。

1、初期阶段刊物以内部交流、学习为主题；

对内加强企业文化宣传、增进员工之间的交流与理解；培养员工对企业文化的认同感和自豪感；使员工对企业的发展前景和战略目标有深入地了解，并积极展开沟通，共谋良策，凝聚力量，为同一个目标努力。

2、小范围宣传 ；

可以用于招聘活动宣传，如放在招聘会、宣讲会现场，对公司的文化精髓起辅助的解释说明作用，帮助树立企业良好、专业、严谨的第一印象；适当布置于公司某些位置，给来访者阅读，使之公司有更进一步的了解。

3、内刊辅助性建设构想；

第一，在员工之间开展适当的激励措施。比如就某一主题讨论，大家共同点评，对最好的文章作者给予实质奖励，并置于栏目首要位置，刺激员工的写作积极主动性；第二，开展业内竞争，比如评比优秀员工，每一期的内刊以本阶段优秀员工照片为封面，同时，可以由该员工根据当期刊物的主题撰写卷首语。

（二）成熟阶段。

1、目标侧重于对外宣传；

鉴于产业的特点，在运营的同时，应该扩大宣传，增强企业知名度，除开普通广告、软文，专业的DM刊宣传一样重要，据有关数据统计显示，2002年，美国有62%的公司使用DM作为营销手段。

2、体现异业联盟；

当刊物具有一定影响的时候，可以在内容上对于合作对象有所宣传；另外，将刊物作为公司某些活动的宣传媒介；

3、客户展示；

根据运营状况，凡是在我们的报纸上做广告的客户，适当出资，便可获得小批量为其定制的专属DM刊；

七、刊物推广：

推广之前要确定适度的保密标准。初期可与人流量较多的报亭联络，进行试销；同时设置促销小活动，例如，每周五设置“幸运‘五’（物）”的小活动，即通过电话为我们的刊物提出新的改进建议的前五名读者，可以凭手机号免费获赠新一期刊物；

八、栏目定位：

1、基本栏目：即长期存在的栏目；

2、常用栏目：即不定期设置的栏目；

3、机动栏目：即根据需要临时添加的栏目；

九、栏目设置：

1、刊首语：首刊为发刊词，以后每期以公司最新的新举措、新政策、新思想、新动向为主题撰写，起号召、指导、宣传、激励的作用；

2、公司新闻：公司内部重大事件、新政策、新规定的详细报道；

3、特别报道：星级领导、优秀员工、特级会员、合作伙伴的故事，或对封面进行深挖掘、介绍，形式可选用报告文学，或访谈式；

4、本期热议：对本期主题的讨论和思考，特别报道：星级领导、优秀员工、特级会员的故事，或对封面进行深挖掘、介绍，形式可选用报告文学，或访谈式；

5、产业风采：可以放公司活动图片、公司经营的项目内容、样报、宣传海报、来自其他媒体的本项目报道等等；

6、媒体视点：时下网络、媒体热点话题，简单评议；

7、互动平台：是上下级交流互动的地方，或者是投诉、建议、感言等内容；