第一篇：上半年对乡级绩效督导总结
2013年疾控中心上半年对乡级
绩效考核技术指导总结
2013年6月中旬，我县疾控中心考核组对乡级卫生院、社区进行了督导检查，共督导乡镇卫生院15家、社区1家，现将乡级卫生院在绩效工作中出现的共性问题做下总结：
1、大部分工作很完善，部分乡镇工作进步很大。
2、免疫规划：儿童接种客户端录入工作偏滞后的乡镇要加强录
入，信息要全，杜绝漏项。接种缺项，拒绝用“。。”代替。村级资料缺失（月报表），接种不实等问题。疫苗运输记录、避免疫苗变性问题，不可忽视。过期疫苗销毁记录，加强乡镇管理。
3、传染病防治（个别村级无资料），报表无逻辑性。
4、会议记录（乡级、村级）欠完善。
5、慢病发现率低，随访表填写逻辑错误，死亡率不足6‰，录入
不及时。
6、慢病、死亡率工作培训未作。
7、宣教资料不实、缺项，乡级对村级应加强督导。
8、应急预案（演练培训、物资储备无清单），预案内容应按实际
出发。
9、消毒工作（领导组织、消毒档案、一次性索证）部分不全。兰西县疾病预防控制中心2013年7月20日
第二篇：督导部年总结
督导部年工作总结
时光荏苒，又到了一年的年底了。回首过去的一年，展望来年，我们又应如何进一步提高我们的工作效率和工作质量呢？我们每一个人都有自己的想法和打算，下面呢我将提出自己得拙见，为使我们的督导部发展的更好贡献出属于自己得的一份微薄之力。
我来了督导部四个月左右，发现我们（督导部）的工作无非是检查卫生问题、前厅|厨房的工作流程、食品安全、消防安全、节能降耗、早验货等种种问题。那明年呢，如果我们还是继续这样去检查和督导，谁都会觉得工作很乏味和无聊，领导们也习以为常见怪不怪。而且我们督导部员工的经验都是靠自己在老督导员的带领下通过自己不断地模仿学习来完成现在的检查任务，再者就是看督导日报或者周总结，其次就是自己去问厨师和主任们让他们帮助我们来解决我们心中迷惑的问题。以这样的方式，我们督导员成长的很慢和在店里的工作压力也特别大（共性问题），在不断的模仿前者中，工作也变得很被动，因为我们是“新人”。还有一点，我们督导员管的事情很多也很复杂，而每一个人的精力是有限的。再加之督导部“铁打的营盘，流水的兵”，费了很长时间终于培养出合格|优秀的督导员，但也不可避免有跳槽的问题或转行去做别的工作。有些事情很无奈，也许这就是所谓的：“天下无不散的宴席”。胸怀大志，同时希望在领导的带领下，督导部同事的努力下，一起向我们共同的目标前进。
我来督导部时间不长，我们督导部成立了相对我们公司的十年时间也不长。通过领导和我们好几批老督导员的努力，我们的督导部成长了。老督导员走时，当然也有选择中途离开的，在离开的那个时候大家都问心无愧。对得起再度到不得工作和那些美好的时光，我也知道自己的离开也是必然，只是时间问题。
在此我也很希望我们督导部能设立属于属于我们督导员自己得培训机构。店里的员工、主任、经理等都去培训、参观学习，而我们作为检查者对我们的要求不断提高、任务也越来越多，而我们一年到头什么机会都没有，只有靠自己和同事的交流。（寒酸的连衣服都得自己买，工资刚够补贴自己的门面），下面员工有各种关心员工的人性化措施、沟通会，而我们什么都得自己来，就因为我们是督导员，我们是别人的榜样，我牢记着这句话。
而且现在的工作量也很大，几乎一人一店（一人干两个人的活），我也知道这样很锻炼人。而且更倒霉的是，有时店里的厨师和员工自己心情不好就拿我们出气，骂骂咧咧，我们也只能忍着让着，就因为我们是督导员，我们都喜欢这个称呼，都认为在这个岗位只要默默地忍受，锻炼着自己，我们有一天会变得很强。
我们胸怀大志，希望我们以后的路可以走的更远，也希望我们这六人能继续一起走下去。
因为还有很多困难等我们去克服。
第三篇：2010-2011年院对学校传染病督导小结
广东地乡卫生院2010年3月学校、幼儿园疾病
预防控制工作督导小结
2010年3月12日我乡卫生院对广东地乡学校和幼儿园疾病预防控制工作进行了督导，主要督导情况总结如下：
一、督导内容
2010年3月我乡卫生院对乡学校和幼儿园疾病控制工作督导内容主要有以下6个方面：
1、传染病防控工作制度是否健全。
2、是否建立有领导组织机构。
3、是否有各类传染病应急预案。
4、是否有学生晨午检制度。
5、是否有因病缺勤病因追查预登记制度。
6、学校各项健康管理制度是否健全。
二、督导情况
2011年3月12日我院对其乡学校和幼儿园疾病控制工作按照督导内容进行了查看。对存在问题提出了改进意见。
三、存在问题
（一）乡学校
1、无传染病防控制度、无入学新生查验预防接种证制度。
2、对一年级学生查验预防接种证工作目前未完成。
（二）幼儿园
1、无学生晨午检制度。
2、有9名未进行预防接种证查验登记。
四、存在问题的主要原因
一是领导重视不够；二是制度不健全，学校领导没有抓落
实。三是家长配合工作不好，造成儿童未及时验证。
广东地乡卫生院
2010年3月15日
广东地乡卫生院2010年9月学校、幼儿园疾病
预防控制工作督导小结
2011年9月10日我乡卫生院对广东地乡学校和幼儿园疾病预防控制工作进行了督导，主要督导情况总结如下：
一、督导内容
2010年9月我乡卫生院对乡学校和幼儿园疾病控制工作督导内容主要有以下5个方面：
1、传染病防控工作制度是否健全。
2、是否建立有领导组织机构。
3、是否有各类传染病应急预案。
4、是否有学生晨午检制度。
5、是否有因病缺勤病因追查预登记制度。
二、督导情况
2010年9月15日我院对其乡学校和幼儿园疾病控制工作按照督导内容进行了查看。对存在问题提出了改进意见。
三、存在问题
（一）乡学校
对一年级学生查验预防接种证工作目前未完成。
（二）幼儿园
1、无学生晨午检制度。
2、有2名未进行预防接种证查验登记。
四、存在问题的主要原因
一是领导重视不够；二是制度不健全，学校领导没有抓落实。三是家长配合工作不好，造成儿童未及时验证。
建议教育主管部门把儿童预防接种证查验工作纳入学校工
作考核，指定专人负责。并建立起相关的工作档案，进一步完善工作制度。
广东地乡卫生院
2010年9月17日
广东地乡卫生院2011年3月学校、幼儿园疾病
预防控制工作督导小结
2011年3月17日我乡卫生院对广东地乡学校和幼儿园疾病预防控制工作进行了督导，主要督导情况总结如下：
一、督导内容
2011年3月我乡卫生院对乡学校和幼儿园疾病控制工作督导内容主要有以下8个方面：
1、传染病防控工作制度是否健全。
2、是否建立有领导组织机构。
3、是否有各类传染病应急预案。
4、是否有学生晨午检制度。
5、是否有因病缺勤病因追查预登记制度。
6、学校各项健康管理制度是否健全。
7、入学新生查验预防接种证制度是否健全，记录是否完整。
8、是否开展学生常见病知识宣传教育活动。
二、督导情况
2011年3月17日我院对其乡学校和幼儿园疾病控制工作按照督导内容进行了查看。对存在问题提出了改进意见。
三、存在问题
（一）乡学校
1、无传染病防控制度、无入学新生查验预防接种证制度。
2、对一年级学生查验预防接种证工作目前未完成。
（二）幼儿园
1、无学生晨午检制度。
2、有3名未进行预防接种证查验登记。
四、存在问题的主要原因
一是领导重视不够；二是制度不健全，学校领导没有抓落实。三是家长配合工作不好，造成儿童未及时验证。
建议教育主管部门把儿童预防接种证查验工作纳入学校工作考核，指定专人负责。并建立起相关的工作档案，进一步完善工作制度。
广东地乡卫生院 2011年3月18日
第四篇：2010-2011年院对学校传染病督导小结
广东地乡卫生院2010年3月学校、幼儿园疾病
预防控制工作督导小结
2010年3月12日我乡卫生院对广东地乡学校和幼儿园疾病预防控制工作进行了督导，主要督导情况总结如下：
一、督导内容
2010年3月我乡卫生院对乡学校和幼儿园疾病控制工作督导内容主要有以下6个方面：
1、传染病防控工作制度是否健全。
2、是否建立有领导组织机构。
3、是否有各类传染病应急预案。
4、是否有学生晨午检制度。
5、是否有因病缺勤病因追查预登记制度。
6、学校各项健康管理制度是否健全。
二、督导情况
2011年3月12日我院对其乡学校和幼儿园疾病控制工作按照督导内容进行了查看。对存在问题提出了改进意见。
三、存在问题
（一）乡学校
1、无传染病防控制度、无入学新生查验预防接种证制度。
2、对一年级学生查验预防接种证工作目前未完成。
（二）幼儿园
1、无学生晨午检制度。
2、有9名未进行预防接种证查验登记。
四、存在问题的主要原因
一是领导重视不够；二是制度不健全，学校领导没有抓落实。三是家长配合工作不好，造成儿童未及时验证。
广东地乡卫生院 2010年3月15日
广东地乡卫生院2010年9月学校、幼儿园疾病
预防控制工作督导小结
2011年9月10日我乡卫生院对广东地乡学校和幼儿园疾病预防控制工作进行了督导，主要督导情况总结如下：
一、督导内容
2010年9月我乡卫生院对乡学校和幼儿园疾病控制工作督导内容主要有以下5个方面：
1、传染病防控工作制度是否健全。
2、是否建立有领导组织机构。
3、是否有各类传染病应急预案。
4、是否有学生晨午检制度。
5、是否有因病缺勤病因追查预登记制度。
二、督导情况
2010年9月15日我院对其乡学校和幼儿园疾病控制工作按照督导内容进行了查看。对存在问题提出了改进意见。
三、存在问题
（一）乡学校
对一年级学生查验预防接种证工作目前未完成。
（二）幼儿园
1、无学生晨午检制度。
2、有2名未进行预防接种证查验登记。
四、存在问题的主要原因
一是领导重视不够；二是制度不健全，学校领导没有抓落实。三是家长配合工作不好，造成儿童未及时验证。
建议教育主管部门把儿童预防接种证查验工作纳入学校工作考核，指定专人负责。并建立起相关的工作档案，进一步完善工作制度。
广东地乡卫生院 2010年9月17日
广东地乡卫生院2011年3月学校、幼儿园疾病
预防控制工作督导小结
2011年3月17日我乡卫生院对广东地乡学校和幼儿园疾病预防控制工作进行了督导，主要督导情况总结如下：
一、督导内容
2011年3月我乡卫生院对乡学校和幼儿园疾病控制工作督导内容主要有以下8个方面：
1、传染病防控工作制度是否健全。
2、是否建立有领导组织机构。
3、是否有各类传染病应急预案。
4、是否有学生晨午检制度。
5、是否有因病缺勤病因追查预登记制度。
6、学校各项健康管理制度是否健全。
7、入学新生查验预防接种证制度是否健全，记录是否完整。
8、是否开展学生常见病知识宣传教育活动。
二、督导情况
2011年3月17日我院对其乡学校和幼儿园疾病控制工作按照督导内容进行了查看。对存在问题提出了改进意见。
三、存在问题
（一）乡学校
1、无传染病防控制度、无入学新生查验预防接种证制度。
2、对一年级学生查验预防接种证工作目前未完成。
（二）幼儿园
1、无学生晨午检制度。
2、有3名未进行预防接种证查验登记。
四、存在问题的主要原因
一是领导重视不够；二是制度不健全，学校领导没有抓落实。三是家长配合工作不好，造成儿童未及时验证。
建议教育主管部门把儿童预防接种证查验工作纳入学校工作考核，指定专人负责。并建立起相关的工作档案，进一步完善工作制度。
广东地乡卫生院 2011年3月18日
第五篇：绩效总结
第二章 为企业增加价值
2.1 一般原理——增值：实现等价的财务节约或收益，但并非仅基于单位价格的变动。2.2 增值的机会
1、消除或改变最终用户或客户制定的初始需求；
2、改变产品/服务规格或标准；
3、取代低成本项目——与价值分析技术有关；
4、延期支付条款；
5、延长质量保证条款；
6、减少库存或使用寄销库存设施；
7、改进运作效率——与学习曲线理论有关；
8、降低管理成本
2.3能够用不同的方法测量采购的效率和效力，以采购人员为例：
效率：采购过程的实际成本；每张订单的成本；购置成本；实现的节约；获得的增值；周期（网络流动）；信息技术的使用；组织结构；供应商管理；劳动力评估
效力：客户服务水平；货物/服务的预算；质量水平；货物/服务的准时送达客户；服务交付给客户；关系的改进；对资本效率、资产管理和利润的影响
2.4 降低库存成本及使用寄销库存来增值
1、库存的作用：库存是资产。库存过剩会占用大量现金并且降低了资金流动性。库存不足则降低了服务水平。
2、寄销库存也称为代销代储方式，买方同供应商签订代销合同，供应商按照合同将买方所需物资预先存放在买方仓库中形成的库存。
寄销库存带来的增值：有效提高供货速度；减少缺货；降低采购方库存；降低组织的运营费用。
3、MRP：物料需求计划，是一种以计算机为基础的生产计划与控制系统，它根据总生产进度计划中规定的最终产品的交货日期，编制所构成最终产品的装配件、部件、零件的生产进度计划、对外的采购计划、对内的生产计划，涵盖范围仅仅为物料管理这一块。
4、JIT（Just in Time）意为及时或准时，也有译为精练管理。JIT是一种倒拉式管理，即逆着生产工序，由顾客需求开始，订单→产成品→组件→配件→零件或原材料，最后到供应商。
5、VMI：供应商管理库存，是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略 2.5谈判增值
1）从价格、时间、贸易折扣和清算折扣入手进行谈判，使这些谈判结果在客观上和数量上减少以实现增值 2）主观性的改善实现增值：更好的质量、改善的服务、延长质量保证时间 3）减少交易成本来实现增值：更少的订货次数、框架订单、减少交易时间
4）采购人员在谈判中要充分利用他的技巧和能力，通过谈判获得降低成本，提高服务水平，改善合同的条款和条件，实现货物和服务的TCA和TCO增值 2.6 提供运作效率增值
1、采购活动自身产生的成本：采购人员的工资；办公室成本和支持成本；信息系统成本，包括有纸化办公或信息技术和信息系统（IT/IS）。
2、提高运作效率基于：
1）人力资源因素：采购人员个人能力或专业能力
2）系统和流程因素：采购流程、战略、战术、交易、关系、商务信息技术系统和交流
3、运作效率提高测量依据：
1）采购工作的数量：一段时间下订单的数量；承担物品/服务的数量；处理询问的数量——采购流程工作进行得如何？ 2）采购工作的价值：订单的资金价值；交易成本，包括询价、评估、会谈等；与预算相比所带来的节约 第三章 绩效测量的类型
3.1KPI目标:SMART标准：special具体的；measurable可测量的；achievable可达到的；relevant相关的，与核心业务相关；timed有时限的：应该具有约定的时间表。3.2KPI
1、战略：与主要的利益相关者/使用者一起工作；管理主要的供应商；发展内部和外部的关系；建立长期协议/合作伙伴。管理供应商基础；管理长期关系；管理削减成本计划；进行采购调研。
2、战术：获得/评估报价，建议和投标；管理一般的供应商；与运作部门一起工作。计划中期的供应/服务交付；管理当前的供应商关系；连接客户需求与供应市场。
3、交易：获得并核对价格；管理库存订单和非库存订单；管理数据的输入程序。每周/月处理的订单数量；每周的询价次数。
3.3采购的贡献
采购对成本负责，成本直接影响企业的利润和客户服务水平。采购是成本管理和相关绩效团队中的关键成员。材料成本的节约，带来增值。3.4与采购流程相关的部分
采购在组织中的作用——采购过程——采购周期——采购政策与职业道德——采购中的五个合适——评估供应商的报价/价格分析——供应商关系。3.5与采购结构相关的KPI 采购组织形式（结构）：
1、中央采购部门；
2、分散采购——完全授权给运作分部或辅助部门；
3、总部领导的行动网络（centre-ledaction networks,CLAN），是总公司领导的管理层与分公司的分类采购授权相结合；
4、分类采购——专门采购特定种类的货物或服务的采购人员；
5、社团采购consortiumpurchasing——主要是为相似的非竞争性服务的公众服务，如大学或当地政府社团；
6、合作采购——在具有相似需求的团体之间进行合作采购 3.6采购能力
能力可以通过几个要素进行测量：技巧、经验、知识和态度，与资格相结合将产生最佳效果
第六章 信息技术
6.1信息系统的演变及数据来源
1、信息系统5个步骤：运作、巩固、整合、优化、创新
2、数据来源：物料管理MRP，客户订单
3、数据库：库存数据库、供应商数据库、采购订单数据库
4、输出报告：采购报告、供应商报告、仓库/存货报告、采购员工报告、客户报告。6.2采购信息系统的关键因素
1、采购系统基本目标：1）接受和识别客户需求2）识别特定的供应源3）保证审计流程和权威性4）使采购方能够同意并确认供应的价格和条款5）从供应商系统可以生成交付订单或合同6）保证按订单要求交付货物7）生成订单和合同作为支付流程的基础文件8）生成采购报告
2、采购系统升级或更新需考虑的因素：1）IT软件许可费2）数据库集成费用——建立或者和原来的系统进行整合3）安装费用4）培训费用，无论是新建的还是现行的系统都需要5）使用费用，包括软件的维护和升级的时间以及成本
3、在保证良好的流程控制之外，采购系统还应该具有：1）合理的供应商基础管理2）使用杠杆购买力量所产生的机会3）减少采购成本的机会 6.3与采购职能管理相关
采购部门的绩效测量可以是客观的也可以是主观的。客观：金钱、时间和比例；主观：客户调查、人员评估或者是价值判断等。
6.4供应商绩效管理
信息：我们的企业有多少供应商；我们需要多少供应商；我们如何管理潜在的供应商。6.5采购人员绩效管理
能力：技能、经验、知识、资格和态度；最基本的信息就是人员资质和工作描述。6.6哪些KPI能够帮助供应链管理者减少成本并改进服务
在采购方面的改善：
1、对于产品和服务进行交互式的成本价格分析
2、用前瞻性的方法来了解市场和管理供应商资源
3、一种货物和服务的供应商管理的战略方法
4、在供应联和合同管理的每一个阶段进行谈判——这能够对财务底线有帮助
5、提升客户服务水平，无论是期望值还是实际的效果
在库存、仓库和分销管理方面
1、通过IT系统来管理供应链中的货品流
2、在供应链中实行标准化，减少多样化
3、提高仓库/库存使用者的客户满意度，无论是期望值还是实际效果 第七章 为什么要评估供应商 7.1供应商绩效的影响
5R原则：
1、合适的价格：价格影响组织的财务底线
2、合适的质量：质量的提高有助于品牌建立和提高客户对可靠性和服务的满意度
3、合适的数量：减少库存的关键目标
4、合适的地点：库存
5、合适的时间：降低库存和准时制系统的引入
7.2在采购职能中供应商绩效的测量
1、供应商绩效：基本测量指标
1）交货质量：规定条件规定时间接收到的货物的比例
2）质量：产品的质量缺陷或者是退货率；测量服务失败的纪录
3）服务：可接受的领域来测量，如售后服务，事故的反应速度和紧急情况的处理等 4）价格和成本：产品如何定价的？能够提供成本细目的信息吗？
2、供应商绩效：高级测量指标
1）整体能力：作为一个整体来看供应商的绩效，把其他供应商当作标杆 2）财务的稳定：
3）贡献的能力：为公司的发展做出积极的贡献 7.3质量管理
靠检查保证质量——将质量建造进去——将质量设计进去
装配之后检查产品和零件——在供应商工厂检查零件和流程——在供应链上有合作设计产品和流程 7.4供应商测量和建立关系
伙伴关系的寻源：是在采购方、客户和供应商之间，在约定的目标基础上建立长期关系的一种承诺。关键目的是：
1、通过伙伴关系的发展和共同解决问题来最小化总的价值成本链
2、通过平等的共享技术和成本信息来保证持续的改进
3、通过长期的承诺、组织间的交换和经常性的沟通，保证信息交换和效率 7.5供应商选择中的测量和供应商评估
采购流程的阶段：制定规格——市场知识和供应商寻源——招投标或谈判过程——下订单或签合同——管理货物或服务——关闭处置
测量供应商的潜在能力（供应商评估、认证）；测量供应商的实际绩效（供应商测评、供应商等级评定）7.6为了共同优势进行绩效测量
取决于供应商如何看待采购方：核心、开发、盘剥、躁扰
影响因素：业务的规模；采购方占供应商业务量的比例；供应商当时的商业环境，如订单已满、能力问题；公司历史；供应商对于采购方的看法；供应商的长期战略和战术
供应商可能重视：
1、在一个开放的环境中证明他们绩效的机会；
2、是一个和采购人讨论他们在生产中遇到问题的机会；
3、是一个提出设计、成本削减、库存控制、新技术和其他互利问题的想法的机会；
4、建立一种环境，在此可以讨论供应商业务的盈利性
第十章 绩效测量
10.1授予后绩效测量的一般方法
成本率评定：将成本应用于绩效失误的计算
分类评定：指出一系列的测量类型，然后使用主观的标准对供应商进行评估 一般方法：
1、以统计为基础：非常依靠统计数字可用性。简单评定；复杂评定；加权平淡：对以选择的范围应用加权方法进行评估；成本率评定：试图把绩效失误转化成组织实际的现金成本
2、以感知为基础：与感知和观点有关。简单评定；类别评定；7Cs（主要用于潜在供应商的评估）
3、以研究为基础：通过研究检验供应商的绩效。财务分析；参考量；历史绩效；声誉
4、标准和认证；
5、自我评估 10.2简单的供应商等级评定
供应商等级评定：是测量供应商绩效的过程，它通常意味着要使用一个过程或体系，是担当绩效控制角色的工具，将问题突出，并允许一方或供需双方采取恰当的纠错行动。在简化的层面上，通过以下方式对供应商的绩效进行评估：
1、质量：可接受的交付数量
2、交付：准时交付数量
3、售后服务：用来解决咨询问题所使用的时间或天数
4、价格：与最低价比较
10.3以感知为基础的等级评定
以核对清单为中心，往往使用好、可接受、差的等级 分类等级评定表格 支付绩效（正确数量）；交付绩效（准时）；价格（一段时间的绩效）；质量和符合规格；发票和财务绩效；服务；良好而准确的文件；解决问题；紧急后备支持；其他适合的货物和服务 7Cs，采购方必须详细确定在每个类别中混合使用的评估工具和技术
Competency资格：关键人员的能力；Capacity能力：供应商在满足采购方要求的能力；Commitment承诺：在过程控制、质量等方面的统计数据证明；Control控制：管理控制和信息系统的证明：ISO9000；Cash现金：现金资源和财务稳定情况；Cost成本：总购置成本；Consistency一致性：高标准的交付能力 10.4使用加权评估的好处
加权是给一个要素比其他要素更高的优先权。缺点：数据不正确；权重不正确；定性数据基于个人观点，可能有偏离；或与定量数据比较不够准确；一段时间后会改变。10.5第三方参与和测试程序
测试工作由独立于买卖双方的第三方来承担
参与范围：提供技术工人或项目经理，在一段时间内进行工作；提供专家咨询；提供相关的IT服务；提供市场和供应商研究；提供专家财务评估；可以测试特定的组成部分
缺点是：成本，时间越长，成本越高；人员变更导致的不一致性；人员失去兴趣；需要监控 10.6审计和审计追踪计划
审计的角色、建立查账索引audittrail
一、传统财务审计：确保系统与良好时间以及组织的规章制度相一致
二、过程审计：确保系统和过程正常工作，并且可以提供需要的信息
三、现金价值审计：检查组织从测量中的获利要大于使用的成本
四、查账索引：是否有清楚的规格，是否被记录并有备忘录，使审计人员可以进行工作？
第14章供应商开发和供应商账户管理 14.1更积极地开发和控制供应商
合作伙伴关系并不一定令人渴望，原因：
1、双方或单方倾向于对抗
2、喜欢不同的方式
3、关系类型经历不同的阶段
4、公司政策与长期合作伙伴关系相抵触
5、地域和市场问题的影响
6、组织的规模，如大公司和小公司
7、合作关系的本质 合作型的：供应商指导和供应商开发工具平衡型的：将根据要求使用一系列工具和技术
对手型的：需要通过供应商账户管理或类似手段控制供应商 14.2识别主要供应商的必要性
方法很简单：价值；关系问题（持续恶劣服务）；商品问题（原材料的价格）；采购人员的专业知识和商务知识；政治敏感性或组织敏感性（如潜在环境危险因素）；消除供应失败导致的商业风险 四象限矩阵：供应商基数分解类型：关键、瓶颈、杠杆、常规
可以按自身的特殊需要设计变量。确定产品/供应商类别的基本原则是要采用具有一致性和结构化的方法来进行 14.3供应商开发
一、典型的方法：
1、建议——如质量或客户服务；
2、财务——采购本金；
3、技术——技术帮助；
4、人员——借调关键人员；
5、采购——大型采购组织对小公司，增强其采购势力；
6、供应链优势——允许以特殊目的进入供应链系统
二、注意事项
1、以现有的供应商为开发对象；
2、需要良好的沟通；
3、大公司带动小公司；
4、实施前，应按要商定的标准进行绩效测量，确定基准范围；
5、开发团队通常具有多方面的功能；
6、公共部门不提供财务支持；
7、开发计划针对供应商特定；
8、开发的目的是帮助小企业 14.4供应商账户管理
在供应商更强势的情况下，进行供应商账户管理
目标是扭转上述情况，使采购商更牢固的掌控双方的关系，投入时间和努力
一、模型包括三个阶段：
1、充分了解供应商，了解企业对供应商的需求和相互关系的现状
2、制订出处理供应商和建立内部关系的战略以实施供应商账户管理
3、设计行动计划，实施供应商管理战略，随时测量实施进度，定期审核内部团队以便及时调整 人员的耐心和持续性会有帮助
二、供应商账户管理需要一定的数据，基本是：
1、供应商背景
2、财务和业务状况
3、合同信息
4、绩效信息
5、账户分析
6、未来关系目标
7、管理要点
8、行动计划
第15章为何测量采购人员的绩效 15.1绩效管理和采购人员
采购人员绩效管理给采购人员带来的好处：
1、提高技能和知识：评价evaluation，培训需求分析TNA
2、做出更好的贡献：组织需要从投资中得到回报
3、更好的理解总体目标和经营战略：定期交流
4、高涨的积极性和士气 15.2绩效管理和组织
采购人员绩效管理给采购组织带来的好处：
1、提高员工绩效
2、更加顺畅的交流和反馈：设定目标——定期评估——有效信息反馈
3、获取信息
4、程序或法律要求：发现一些冲突问题，以便遵守法律 15.3周期测量、持续测量和测量
1、持续的——优势：定期交流，很少拘泥于形式，更好的关系，较快和较强的适应性
劣势：时间的投入，缺少里程碑，在一些组织中难以开展
2、周期的——优势：输入的信息匹配，结构合理，拘泥于形式可能意味着他被更认真地看待
劣势：大体上来说难以管理，难以处理关系
3、的——优势：较少的时间投入；劣势：正式，缺乏沟通，难以改变或制订目标 15.4测量与奖赏和晋升之间的联系
帮助组织确定个人的职业道路，并发现人才。与薪水或奖金相关联
1、开发人才developingtalent
2、提高积极性
3、财务奖励：管理者的决定；自动升级；组织的奖励方案 15.5管理不善的测量方案所存在的问题
1、仅仅存在，没有优先权；
2、压力过大和经常被错过；
3、变化的目标和优先权；
4、缺乏保密性；
5、管理者没有在听；
6、缺乏良好的信息；
7、审核和更新失败 ；
8、缺乏培训和实践 15.6更广阔的观点和人才投资
人才投资investorsin people。全面质量管理模型为基础：
1、高层管理部门为达到经营目标而进行员工发展的承诺
2、员工培训和发展需求的定期审核
3、整个雇用期间
4、建立一种持续评估机制
第17章绩效评价的技术
17.1正式考评法与非正式考评法的技术 正式的：通常在企业范围的评估方案中采用
非正式的：基于日常讨论，或者是松散、简洁的会议形式
结构化的：降低正式考评的控制与正式程度，避免非正式考评的不正式 17.2定量考评法与定性考评法 定量考评法：
1、以数字和价值为基础；客观性、可测性；易转换为具体的指标；多数以任务为导向
2、用于当采购被看作是过程驱动或是办事员的活动；侧重于效率和提高（在数量上）定性考评法：
1、以质量和提供服务为基础；主观性、不易测量；很难转换为具体的指标；用来测量满意度和服务质量，而不是效率
2、多用于采购被看作关键贡献者的情况；侧重于主观感受、效力及贡献 17.3基于面谈的评价法
一、面谈方式：
1、质问式/强制型：训诫性的会议。作为考评风格不太合适
2、计划型/指导型：工作面试。适用于正式考评会
3、松散/轻松型：考评、咨询或私人会谈，考评过程希望的方式 二、三个阶段：
1、面谈前：周密的计划和准备；确认新的工作目标；审视现有目标，形成对进度的意见；回顾去年的面谈记录；预定面谈地点，预约。
2、面谈：仅有两人，保密，不被打断；气氛随便，主要问题是提高绩效和解决问题；数据以表格形式给出，并确认；形成一系列目标和绩效指标；对于目标的改动应经过讨论和确认；保留记录
3、面谈后：详细填写面谈记录，并确认；协商不一致的应加以确认；决议要转化为实际行动
三、面谈成果应包括
1、员工的绩效考核意见
2、建议给与奖励或咨询/开发
3、检查目标和工作
4、反馈意见
5、需要培训和发展的知识和技能缺口 17.4自我评价
使用表格或调查表以确保所有参与者考评的一致性
要考虑以下问题：
1、为考评提供信息；
2、严格实施；
3、对于培训和发展有帮助；
4、填表格；
5、会有偏差 17.5考评过程涉及的其他人员因素
直线管理结构；利益相关者；团队或同类人员；内部客户因素；供应商；其他利益相关者；初级员工 17.6考评过程中可能出现的问题
负面：员工未得到有效激励，丧失信心，作为游戏；企业未得到期望的成果，包括员工参与和授权等。
导致考评失败的原因：
1、准备不充分
2、偏袒和不公平
3、面谈技巧不合理
4、考评过于机械
5、沟通渠道不畅
6、没有跟进
7、缺乏数据
8、奖励不适当
9、抵消：绩效较好与不好的相抵消
第十八章 培训和员工发展 18.1培训需求分析
两种方法：自我评价法和面谈法
培训需求分析的步骤： 1）确定方法2）确定参与人员3）对企业需要的绩效、技能等进行排序4）进行面谈或自我评价5）比较结果，找出问题6）弥补不足7）回顾和反馈 18.2职位要求与工作描述
1、职位要求：胜任某一职位所需的技能和能力。内容构成：胜任职位所需的知识、技能和能力水平；学历要求；工作经验；专业证书或培训。
2、工作描述：对岗位所有基本职责的说明，包括员工的基本职责和企业的基本职责，同时也说明它与其他职责的不同之处。工作描述的内容：表18-2。18.3培训中针对与非针对的方式
针对式培训法的好处：P340 非针对式培训需求来源：P341 18.4 培训的类型
岗位培训：在工作岗位上运用企业现有员工和资源开展的培训。包括对新员工的定位和介绍、在实践中学习、伙伴、内部指导、轮岗、参与和实践。P342 特定技能培训
基础培训
职业或学术培训 18.5 持续职业发展
持续职业发展（CPD）：保持员工的工作技能、培训知识和保持最新工作经验的过程。
持续职业发展的构成因素：员工自身努力；专业协会的会议听取和参与；夜大或“远程教育”；学术机构、职业协会和供应商发起的研讨会和研究会；管理培训课程；正式培训项目和培训课程；实地考察；工作部门内外的工作轮换；取得其他资格认证。18.6 评估培训绩效
培训业绩考评的方法：询问培训接受者；调查问卷法；与培训师进行探讨；成立评审小组；通过员工绩效考评流程进行。
培训业绩考评模型：反应、学习、行为和结果
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