第一篇：工作再设计,激发员工全新热情
工作再设计，激发员工全新热情
发布时间：2009-06-05
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工作设计就是根据组织需要并兼顾个人需要，规定某个工作的任务、责任、权力以及在组织中与其它职务关系的过程。对大部分企业来说，工作已经被设计好了，不可能放弃生产经营活动再来一次全新的设计。所以，只能选择在不影响正常生产经营活动的前提下，对工作进行阶段性的调整和再设计，以期通过这种方式来简化业务流程、丰富工作内涵、激发员工全新热情。
工作再设计的方式有很多种，比如：工作内容多样化、工作责任丰富化、工作纵向专业化等，不论是哪一种形式都有某些因素很容易被忽略，但它们对工作再设计能否成功却有着非常大的影响。
细节一：工资报酬
在进行工作再设计的时候，企业会重点考虑到业务流程的运作模式和职能管理等主要因素的优化和深化，而其它方面的因素考虑的就会少一些，因为它们对工作再设计的影响并不是显性的，而这其中最应引起关注的就是工资报酬因素。
工资报酬是企业得以吸引优秀劳动力和人才的首要因素，工资报酬也是企业经营运作成本的一个主要方面。企业要想在成本方面超越竞争对手，就必须要控制人工成本，就必须要限制工资报酬的增长趋势。
然而，工作再设计肯定会使每一项工作的挑战加大、价值增大，会对参与每一项工作的人提出更高的素质能力要求，也必然会使员工产生更高的收入预期。这就好像是踩高跷，两根木跷的高度必须要一致，如果责任能力这根木跷加高了，收入待遇这根木跷不动，站在木跷上的人肯定是很难平衡的。因此，企业在进行工作再设计的时候一定不能忽视了工资报酬这个限额指标因素。在这个限额范围内开展工作再设计，可以在公司不同部门之间逐步推开，也可以优先考虑关键性的岗位和表现优异的员工，总之就是要进行适度设计。
细节二：价值观倾向
既然企业要关注对员工的激励，必然会考虑员工在过去工作经历中锻炼出来的技能、能力。过去绩效成绩中反映出来的能力水平高低，也会与员工交流，了解员工对工作的看法和想法。根据这些实际的个人因素设计工作的变动方向，是增加复杂性，还是增加深度，还是加大责任等。但是有一个主观因素是企业可能很少会考虑到的，那就是员工的价值观倾向。这个因素对于关键性的岗位，特别是中高层管理职位就至关重要了，因为这个因素将决定员工工作行为的导向。
就像企业越来越重视企业文化建设一样，员工也越来越重视个人的精神需求。员工不仅仅希望通过工作来解决温饱问题，还希望通过工作能够发挥个人专长，通过工作能够实现个人的价值，更希望自己所从事工作带来的主观感受与自己的价值观系统相吻合，希望自己能够在一种平和、快乐的氛围中安心工作。但这种需求往往是企业最难发现、最难把握的，也往往是员工疏于向企业表达的。
细节三：设计的连续性
在实施工作再设计的过程中，有时会因陷入具体的操作，而忽略了原本的目标。因此，在进行工作再设计的过程中，要不断回顾我们的设计目的，要在设计过程中不断地反思我们的做法是否能够保证目标的实现。在这个过程中，有两个细节是需要引起注意的，其中之一就是针对同一员工要根据其不同工作周期进行针对性的工作设计。
同企业的生命周期理论相类似，员工在一个企业的工作状态也有一定的规律变化，我们称之为“员工工作周期理论”。员工从进入企业开始，其工作状态会经历着由最初的迷茫期——对工作的模糊，到兴奋期——对工作的接受、兴奋，到发挥期——对工作的熟悉、能力发挥，到挑战期——对更大挑战的期待、准备，到厌倦期——最终对工作产生厌倦情绪。这个变化过程，不同的员工有长有短，但其基本规律不变。
面对这样的工作周期变动，企业也要做好对工作进行连续再设计的思想准备，一旦员工的工作状态发生了变动，公司就必须采取相应的对策，以延长员工的工作热情，使员工的工作状态尽可能地在兴奋期、发挥期和挑战期之间循环。
例如：一位人力资源部员工进入公司已有一年，在这一年的时间里，她的岗位是部门文秘，主要工作是对部门内的文档进行统一管理，同时协助部门内各专员的工作，工作简单但杂乱，很容易使人产生厌烦情绪。这个时候，我们就应该根据其能力特征进行专业化设计，让她作为招聘专员助理，明确其专业方向。在其掌握了工作要领以后，可以适当延伸其工作深度，增加责任，正式担任招聘专员。如果公司认为她潜力较大，可以给予其进一步发展的机会，将培训管理工作加入其工作内容，使其重新进入兴奋期。
这样的连续性工作再设计可以持续地调动员工的工作积极性，尽可能的延长员工工作热情。
细节四：引导自主发挥
另一个细节就是要注意引导员工工作积极性的主动发挥，被动激励起来的积极性，其持续周期是很短暂的。
平庸的经理人下跳棋，伟大的经理人下象棋。跳棋的棋子都一模一样，走法相同，象棋的棋子走法却各异。伟大的经理人了解而且重视员工的独特能力，清楚员工的长处和兴趣，懂得用什么样的方式才能激励他们。他们知道优秀的员工是不能够用“领”的，最有效的方式是“导”。因此，在进行工作再设计时，企业的管理者应该尽可能多地了解员工的意愿，结合企业的实际情况进行规划与设计，尽可能地使员工的个人意愿与公司的发展目标相吻合。
当然，企业由于业务流程的限制、岗位定额的限制等，不可能完全按照员工的意志设计工作变动轨迹，这个时候企业的管理者就要注意，不能强制性的要求员工接受公司的安排，而是应当很技巧的引导员工接受。当员工对工作的安排不能接受时，企业的管理者也要有意识和决心拒绝员工的不合理要求，确保公司企业文化的氛围不被破坏。也就是说，作为企业的管理主体，各级管理人员要能够做到正确的引导员工，既要使员工的主观能动性得以发挥，又要使员工主观意志的张扬限制在公司文化价值观范围内。
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第二篇：如何激发员工工作热情
如何激发员工工作热情
根据美国盖洛普顾问公司，对大企业员工进行的40项调查显示，员工可分为3类。
（1）投入的员工——是指追求效率、充满创新能力，视完成目标为挑战的一群。
（2）不投入的员工——往往占公司员工人数高达75％，在工作表现中，反映出不愿意承担风险，缺乏成就感。
（3）极度不投入的员工——则时常拥有沮丧的情绪、孤立于工作团队之外等特征。
盖洛普认为，企业要以员工为本的经营方向，才能让员工对工作采取热诚的态度。公司管理层不妨考虑以下建议：
1.明确指引：指引每位员工取得成果的方法，而不是硬性设定每一步应该怎么做。给予员工信赖感和自由度，增强员工的自信心。
2.倾听员工心声和意见：美国通用电气公司认为，员工对自己的工作，比老板清楚得多，于是在韦尔奇接任行政总裁后，便推行“全员决策”的制度，使中、下层员工，都有机会出席公司的决策会议。
3.针对岗位特性选才：挑选人才的主要考虑因素，是针对每个工作岗位的特性，让具潜力的员工担任，以提升工作满意度。
4.及时赞扬：在员工做出成绩时，应及时赞扬，让员工觉得，公司懂得欣赏他，并以此而骄傲；这有助减低员工流失率。
5.营造良好工作环境：不同部门的员工能协同合作时，也能推动业绩。不妨营造有且增进员工融和的工作环境。
6.关切员工成长：真心关切员工的成长，不怕员工的能力会超越自己。当员工发现有其他公司适合长期发展时，要大方地协助他们另谋他职。
7.提供信息和工具：尽量提供员工所需的信息和工具，并协助其取得所需的技能。
8.跟进事业发展：帮助员工区分“天性的长处”和“从学习得来的技能
和知识”，提供灵活的调配，安排员工尝试新职位的机会。鼓励员工记录自己工作的进展，定期与员工进行个人事业发展评估。了解不同员工对进修的看法，提供员工增值的渠道，让员工觉得在公司有发展的空间，以提升员工对公司的忠诚度。
第三篇：如何激发一线员工的工作热情
浅谈如何激发一线员工的工作热情，并高效、高质量的完成各项工作
在市场竞争日益深入的今天，越来越多的企业意识到，公司的竞争实力主要来自于拥有一批高素质的员工队伍，他们是企业的宝贵财富，是企业成功的关键，能否使这一财富保值增值又主要取决于能不能充分发挥员工的干劲和能力。这已经成为现代企业人力资源管理的核心问题。员工是企业前进的发动机，如果这台发动机马力十足，企业就会迅速的发展，反之企业就会停滞不前。企业之间的竞争归根到底是人的竞争。如何有效地激发员工的工作热情，使员工更加忠诚于企业，高效、高质量地完成工作，是每一个企业都要应对的问题。
概括来说，有以下几点需要注意的地方：
一、重在观念
以前那种把管理职务当官来看，将员工当作工具，封建家长式的作风应当被抛弃。取而代之的是，尊重员工的个人价值，理解员工的具体需求，适应劳动力市场的供求机制，依据双向选择的原则，合理地设计和实行新的员工管理体制。将人看成企业重要资本，是竞争优势的根本，并将这种观念落实在企业的制度、领导方式、员工的报酬等具体的管理工作中。
二、经常交流
没有人喜欢被蒙在鼓里，员工会有自己的许多不满和看法，虽然其中有正确的，也有不正确的。所以，员工之间、员工和领导之间需要经常的交流，征询员工对公司发展的意见，倾听员工提出的疑问，并针对这些意见和疑问谈出自己的看法，什么是可以接受的？什么是不能接受的？为什么？如果企业有困难，应该公开这些困难，同时告诉员工企业希望得到他们的帮助，要记住纸是包不住火的，员工希望了解真象。
三、授权、授权、再授权
授权是我们认为在管理中最有效的激励方法，授权意味着让基层员工自己做出正确的决定，意味着你信任他，意味着他和你同时在承担责任，当一个人被信任的时候，就会迸发出更多的工作热情和创意。所以，我们建议不要每一项决策都由管理人员做出，完全可以授权的事不要自己去做，管理人员要担当的角色是支持者和教练。
四、信守诺言
也许你不记得曾经无意间对什么人许过什么诺言，或者你认为那个诺言根本不重要。但你要记住你的员工会记住你答应他们的每一件事。身为领导的你，任何看似细小的行为随时都会对组织的其他人产生影响。你要警惕这些影响，如果你许下了诺言，你就应该对之负责。如果你必须改变计划，你要向员工解释清楚这种变化。如果你没有或者不明确地表达变化的原因，他们会认为你食言，这种情况经常发生的话，员工就会失去对你的信任。对丧失信任通常会导致员工失去忠诚。
五、多表彰员工
成就感能够激励员工热情工作，满足个人内在的需要。在长期工作中我们总结出以下奖励的要点：
公开奖励标准。要使员工了解奖励标准和其他人获得奖励的原因。
以公开的方式给予表扬、奖励。表扬和奖励如果不公开，不但失去它本身的效果，而且会引起许多流言蜚语。
奖励的态度要诚恳，不要做得太过火，也不要巧言令色。
奖励的时效很重要。奖励刚刚发生的事情，而不是已经被遗忘的事情，否则会大大减弱奖励的影响力。
六、允许失败
要对员工有益的尝试予以信任和支持，他们能够帮助我们的企业有所创新。不要因为员工失败就处罚他们，失败的员工已经感受到非常难过了，我们应该更多的强调积极的方面，鼓励他们继续努力。同时，帮助他们学会在失败中进行学习，和他们一起寻找失败的原因，探讨解决的办法。批评或惩罚有益的尝试，便是扼杀创新，结果是员工不愿再做新的尝试。
七、建立规范
订立严格的管理制度来规范员工的行为对每个企业都是有必要的，我们可以对各个岗位做详细的岗位工人描述，使每个员工都清楚自己应该干什么，向谁汇报，有什么权利，承担什么责任。当然这种限制不应过于严格，但一定要有。建立合理的规范，员工就会在其规定的范围内行事。当超越规定范围时，应要求员工在继续进行之前得到管理层的许可。
总而言之，我觉得企业应采取扁平的“倒金字塔”管理模式。上世纪90年代以来，长期居于主流地位的企业“金字塔”式组织结构正在逐步转向更加适应信息时代和更加民主的网络形结构。扁平的“倒金字塔”管理模式就是把顾客与第一线员工摆在最上端，高层主管摆在底部，即顾客处在最重要的核心位置，一线员工次之，各级主管支援一线员工。这种模式重点显示的不是归属关系和划分职能，而是整个组织如何运作。对顾客来讲，第一线员工是服务的化身，员工与顾客接触程度最高，员工的行为会直接影响到顾客所感受到的服务品质，进而影响整个公司的信誉和形象。因此，服务卓越的公司都会有一句警语：那些不直接为顾客提供服务的人最好为做这种事的人提供服务。
其次，要激发员工奋进的潜能。据有关资料显示：一个人工作了五年以后，就不再以工作的观念来考虑自己的前途，而是以职业的眼光来审视未来。因此要鼓励员工向自己的潜能发出挑战，给每位员工发挥所长及尝试的机会，给每位员工内部晋升的机会。是否给员工带来快乐，将成为现代企业经营管理的主流，管理人员就是要提供使这些因素都存在的环境，具体说就是企业要具备优厚的福利待遇、公正的评估体系、真正的人格尊严、开放的沟通渠道等要素，从而使员工能够激发潜能，更好地工作。
第四篇：如何激发工作热情心得（定稿）
如何激发工作热情心得
热爱工作，说起来容易，但是要真正做到，则是一件不容易的事情。因为一个人长期从事一项工作，尤其是每天从复同样的劳动，很难避免会从心理上产生疲劳感和厌烦情绪。在这样的情况下，如果不能及时很好的调整心态，就很难爱上你的工作。同时，工作总会有烦恼，每一份工作，都会有难度和让人烦恼的因素存在，如果一份工作非常轻松、容易、没有一丝烦恼，那就不能成为工作，而是休闲度假了。
我认为我们生活在这个世界上，难以避免地要负担起养护家人的责任，如果没有工作，将无法获得现有的来源，那样，即使你对家人充满了关爱之心，也只能是心有余而力不足。因此，基于这个原因，我应该感谢我的工作，从而热爱我的工作，因为正是这份工作，让我成为人们眼中一位负责任的人。
我认为激发工作热情方面我可以做到以下几点：
1、明确工作目的明确了工作目的，就知道是为了什么而工作。我把我的工作目的定为：是为了让自己活得有实实在在的价值、被他人和社会认可、为了没有白活一生而工作，而不仅仅是为了一份薪水而工作。我想我只要在思想上做到这一点，平时会感到快乐，感到工作是有激情的。
2、全力以赴与学会放弃
要保持长久的工作热情，与自身的努力是分不开的。首先，要调动起自身的潜力，全心全意做好自己的本职工作。工作出色了，有了
业绩，自己会产生一点成就感和优越感，也就有了工作的动力。工作做好了，也会赢得别人的尊重，工作起来也会想更上一层楼。同时，在工作中，还要学会放弃。有些时候，该放手时就放手，人没有必要活得太累，快乐是最重要的。心情愉快了，做什么事情都有精力和热情，也就不用担心产生“工作疲乏”了。
朱伟 年1月 2012
第五篇：如何激发员工的变革热情
如何激发员工的变革热情？
在这个市场瞬息万变的时代，变革与创新是企业保持活力的“修复因子”。企业的变革要靠人来推动，仅仅制订了计划、指定了负责人，变革不会自动实现。因为人都是有惰性的，员工们常常满足于企业现有的进展，许多人喜欢按部就班地工作，不愿花费时间和精力开展可能有风险的创新活动。变革面临的阻力存在于组织中的各个层面，特别是在启动改革之始，很多人对变革会流露出抵触情绪，当他们听说一个宏伟的变革计划（譬如引进全面质量管理机制）时，他们可能会口头应付照办，实际上将变革的计划束之高阁，继续按过去的做法行事，变革的执行力微弱。所以，只有从内心充分唤起“士兵”们的变革激情，才能保证使他们进入“战斗状态”，才能为企业的持续发展注入活力。孔夫子说的“上下同欲者胜”，讲的就是这个道理。
“道者，令民与上同意也”
企业的“将帅”们往往有许多伟大的梦想，然而光高喊口号是不够的，要充分焕发“士兵”的战斗精神，必须透过充分的沟通，让他们感受到如不立即变革，就可能掉队，就可能有被竞争对手击败的危机。无论你是首席执行官还是部门经理，你的主要职能就是确保组织充满活力
要给组织注入创新的活力，确定变革的方式很关键。究竟是自上而下，还是自下而上，或者是横向延伸？应该根据每个企业自身的情况以及改革的外部环境相机抉择。自上而下的变革，是指变革的欲望产生于上层，按照组织结构顺着往下捋。在这种情况下，首先要激发中层经理们的热情。变革也有横向的方式，在这种情况下，跨部门工作小组必须生气勃勃。而如果期望自下而上驱动变革，则必须先在基层“点火”，并设法让下面有足够的热能使整个组织都“燃烧”起来。在整个变革过程中，领导者必须确定并相对稳定地持有某种被大多数员工认可的观念，以此作为快速变革过程中的稳定剂。否则，可能“一改就乱”，使企业的组织结构和运转程序出现瘫痪。
聪明的领导者并非简单地作出变革的命令，而是通过操纵信息舆论来实施控制。这是权力最先进也是最微妙的表现形式。孙子曰：“道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生而不诡也。”只有在加强沟通的基础上导入新的企业文化，并通过培训强化灌输，让员工在工作中学习和理解，边理解边调整便工作，才能在每一个组织成员的心中都燃起了一把火，组织变革的烈焰才会熊熊燃烧。
“解冻”旧观念，“点燃”新思维
在所有变革的努力中，基层的动力须由上层的“推力”来启动和补充。只有在全体员工意识到企业必须变革时，才有可能获得最大变革效果。紧迫感可以激发积极进取的能量，让全体员工为了一个共同的目标齐心协力地工作，并寻求使企业最大获利的方案。在此过程中，他们将超越他们的职责和正常的工作量，会投入更多的时间，更负责任地工作，并付出比单纯从上层下令变革情况下更多的情感。在这种情况下，员工更愿意为企业冒险，更真心地维护企业的利益。
攻心术是产生变革紧迫感的关键。变革之激情常常源自感情，只要找准了“按钮”，就能让其充分释放。在现实当中，有的企业近乎崩溃时，内部也没有谁感觉到危机，人们可能还在即将下沉的“泰坦尼克号”上跳舞。相反，当员工真正把企业当家一样去关心时，朦胧地发现任何对企业发展不利的苗头，就会有人去预测和防范危机。
高层管理者应具有感知员工心灵、影响他们情感的能力。杰出的航海家或船长懂得如何煽动船员战胜狂风恶浪到达胜利彼岸的欲望，他们通常在启航前把船员们召集在一起，向大家说明其“深深的忧虑”，表明自己的情感：出海可能会经历重重危险，远行也许踏上不归之路。船员们听到这里，通常会豪情万丈，会更觉得自己有责任出航，纷纷擦拳磨掌跨上甲板，恳求船长马上启航。
组织企业变革一般要经历以下过程：传统观念、保守思想“解冻”——经营方向、战略规划等调整——新的制度、技术、组织结构等形成。变革的领导者要善于制造变革所需要的舆论，将美好的未来与现状作鲜明的对比，让人们相信如果不进行重大变革，企业将失去重要的发展机遇。然后向人们展示具体的变革方案，解释如何运作可以争取更大的成功。你也可以运用新技术——比如通过工艺流程再造——来引进变革，其破坏力有助于打破长期以来形成的所谓“我们的做事原则”。不要简单去宣传新技术的应用原理，而是问一下员工们：“新技术能做哪些我们过去做不了的事情？新技术可以打破哪些局限？由此我们得到的回报是什么？”有一家美国汽车公司想改善与供货商的关系，便在自己的生产计划里安装了一个反映本企业需求动态的数据库，供货商通过因特网可以直接进入这个数据库，于是便可以让供货商及时根据信息主动向该公司发送部件，而无须等到断货时再催货。这与仅用电脑简单地处理定单相比是一个不小的变革，它有效地将公司内部网络的部分信息让供货商共享，大大地挖掘了供应链管理效率的潜力。
为了使大家义无反顾地执行变革计划，领导者必须让每个员工清楚地意识到，除了变革没有退路可走，否则人们会抱侥幸的心理回避或拖延变革。在第二次世界大战中，德国进攻俄罗斯时，德军最高统率有意不给部下准备大衣、冬靴等防寒装备，这等于是向士兵们传递一个强有力的信号——必须在冬天到来之前快速取胜，否则就是失败。新加坡的自然自由资源并不理想，作为一个岛国，它的关键能源依赖于进口，因此它只有不断创新才可能生存和发展。为了激励星岛的人们不断地创新，李光耀这样苦口婆心地鞭策和激励国人：新加坡人如果不去迎接重大的变革，不继续辛勤工作，那么强大的邻居马来西亚就很快会将新加坡纳入到它的版图，我们的人民将失去独立、自由和财产。这一寓理于情的忠告激发了新加坡人的紧迫感，促进了变革的迅速展开。企业首席执行官在领导变革时，也必须表现出对变革成功的强烈欲望和战胜困难的坚强意志。
作为企业的管理者，你也要尽量避免作出虽能在短期唤醒员工的紧迫感，却不利于长期事业的行动。譬如，你没有必要用编造事实、制造虚假帐面亏损的手段去传播非变革不可的信息，以谎话来鞭策员工的效果也长久不了。即便你不关心道德问题而只是追求策略，当你的员工们发现被骗，谁会真正信任你的“宏伟”变革蓝图呢？还有多少人会真心忠诚于你呢？即所谓“君子不亮，恶乎执？”
孟子曰：“君子之厄于陈蔡之间，无上下之交也”。一个有效的变革计划交流方案，将有助于整个组织成员理解变革的蓝图，使组织整体充满活力，从而群策群力向目标迈进。交流方案要细述目标群、关键信息、交流对象和适宜的媒体，以便在每个目标群都取得最大影响。除了组织内部的成员外，还必须顾及利益相关的外部人员。中国的公司经常是重“内视”而忽略外部环境，为避免这种危险，你不妨分别对内部和外部“微服私访”，充分了解内部员工、股东、新闻界、顾客、债权人、供货商、政府以及当地社区对本企业变革计划的看法。
变革计划必须全方位连接组织的各个层次——横向的、纵向的以及交叉方向的。要把高层会议的精神切实传达到前线经理，因为人们通常希望从一线经理处获得信息，而不是首席执行官的录音。在日本企业，首先是鼓励员工争论，然后逐层统一意见（“中层向上式管理”）。无论采用什么方式——全方位也好，中层向上式也罢，都应该鼓励员工提出新想法、体验不同的思路，从而给他们一种主人翁的感觉。主管们只需控制讨论的原则和总体方向，以寻求各路高见。这种双向交流提供了反馈的机会，有利于对现状的审视和发现新的突破点。
提高变革执行力的“能见度”
企业首席执行官和高层管人员，除了要若隐若现地散发其个人魅力之外，还要提高变更计划执行的“能见度”，让不断更新的变革信息成为鼓舞员工永续创新的“风向标”。为此，高层经理们应当经常采取一些样板性的行动。比如，为了促使整个组织改善顾客服务，首席执行官可以亲自为牢骚满腹的顾客解决问题（一家美国大航空公司的总裁就曾在机场接待过一位恼羞成怒的顾客）；为了表现要加大对市场的关注力度，你可抽调生产管理的“大将”充实营销管理力量；为了引导员工关注业绩的增长，你可在公司入口处树立一块显示月销售收入的警示牌；为了恢复组织活力，你可以安排年轻的管理人员担任拥有显著权力的职位等等。有时，用某些特意安排的仪式和重要活动来显露高层对于变革的决心，也可潜移默化地焕发员工的变革激情。
当然，公司也可采取大张旗鼓地引进变革代理人的方式，对外界展示变革的决心。例如，平安保险公司聘请麦肯锡公司为其制定发展战略时，专门组织了大型签约仪式的新闻发布会，除内部主要高层领导、部门经理、员工代表参加外，还邀请各界要员、现实和潜在的利益相关人参加，以此向社会表明其推进变革、尽快与国际接轨的力度。有的公司甚至采取更换首席执行官的“高层大换血”方式，表明其锐意改革的决心。例如，美国冰激凌制造商Ben & Jerry在其创始人退出后，希望把自己打造成更加专业化的冷冻食品公司。为了表现这种变革的重要性，他们大做广告，以全国性的竞聘活动筛选新的首席执行官，并邀请顾客申请企业高级职位。竞选申请人必须书写一份短文，说明他们能成为公司优秀首席执行官的原因并描述自己最喜爱的冰激凌口味。在收到来自世界各地22500份申请后，公司聘用了一位经验丰富的管理顾问作为首席执行官。此公后来不仅为该公司制定了明确的发展战略，而且还以其专家身份的魅力吸引了更多的同行专家加盟。
中国的首席执行官们往往不习惯与下属亲自交流，也不善于利用能充分吸引人们“眼球”的的行动来暗示其改革决心，交流通常是单向的，因而难以充分把握员工的心态，难以找到最能振奋全体员工改革激情的变革方式
先点燃自己，再燃烧别人
要扮演好一个变革领导者的角色，首席执行官既要对他的追随者立下高标准，更要对自己严要求。领导者必须身体力行，自己履行不了的职责别要求部下履行。上层领导以身作则表达自己对变革计划的坚定信念，比大会小会上“放空炮”强一百倍。杜邦公司生产危险的化学品，老板杜邦先生要求他的员工要有强烈的安全意识。为了时时警示员工，他把自己的住宅造在工厂厂房附近。希腊英雄奥德修斯为确保自己不受塞壬的诱惑，将自己绑在海船的桅杆
上——这对他的船员来说是种强有力的象征
变革的领导者要坦坦荡荡，让大家确信你变革的目的不只是为了你自己的利益，而是为了企业的长远发展和全体员工的整体利益。必须让大家清楚各自得到的是什么，大家才会全身心地投入工作，才会加强变革计划的执行力。反之，如果大家觉得变革的回报和荣誉只为老板一个人所获得，谁还会那么努力跟随你一道变革呢？孟子曰：“以佚道使民，虽劳不怨，以生道杀民，虽死不怨杀者”。中国不少企业的首席执行官往往不善于用良好的沟通方式来激发员工的紧迫感，而是简单地用施加外在压力的手段下达命令；不去问问他们是否理解上级的旨意，只要求下属们简单服从。他们一方面把自己看得太重——高估了员工害怕他炒鱿鱼的“虎威”，另一方面又把自己看得太轻——低估了以身作则之个人魅力的“磁感应”。
一个优秀的变革领导者，需要有“先点燃自己”的勇气。如果变革的领导者自己都不全身心投身变革的“火堆”，很难想象员工会真心跟随你经历“激情燃烧的岁月”。由于变革的道路充满险恶，对于生存现状尚可的企业来说，有人会感觉变革是不可理喻的折腾，即便是中高层的追随者，有时也会满腹疑虑。因此，“将军”首先要把变革的火炬绑在自己的身上，以此为“士兵”们鼓气，迅速将“星星之火”燎原开来。
人的自信往往可以激发其潜能。当所有人都在黑暗的森林中迷了路时，众人会跟随那个非常肯定地声称知道出路的人——即使他实际上不完全知道。作为一个领导者，你也要在关键的时候向大家发出一种声音：除了变革之外，公司别无选择，让大家相信尽管前方困难重重，但也只有踏平艰险才能把企业引向光明的坦途。
如果领导者表现出身先士卒的大无畏气概，有决心把火先点燃自己，员工自然会被你的勇气和激情所感动，进而义无反顾地跟随你推进变革。孙子曰：“故善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势
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