关于公司应该注意和必须认识到的要素

第一篇：关于公司应该注意和必须认识到的要素

关于公司应该注意和必须认识到的要素

各负责人：

我们是一个已经运行多年的企业，不论它目前在管理上的是好还是不太好，就有它合理的方面。因此，不管换谁来管理，首先必须要搞清楚现有管理方式、运作模式以及现有的考核分配办法，短时间内，除非明显不合理的地方，特别是在工资分配上，必须坚持以市场为导向，按产质量工作为态度，技术水平为依据，进行考核结算，要让职工心里踏实，保证生产、人员的稳定。

但更换管理人员的最终目的是为了提高，因此，必须在稳定的前提下，逐步地分车间、分工种地对现有的管理方式、考核分配办法中不尽完善或不尽合理的部分进行调整，提高工作的流畅性，充分体现奖勤罚懒，按劳取酬，以更有利于调动职工的工作为积极性，更有利于产量、质量的提高，最终达到企业效益提高的目的。并加强厂、车间的舆论引导，减少消极因素，提高职工对工作的投入度，要让职工形成一种争创高产量、争创高质量的氛围，加快工作为节奏，提高工作效率。

公司的各种管理，归根结底，最终目的就是要让这个企业，在现有的规模上，尽可能地多出产量，同时尽量少的支出、少的消耗，从而使效益能最大化。因此，所有的管理，都应该以这个为中心，要不断地找生产、设备、消耗等各方面的问题，只要对提高产质量有影响的因素，都要想办法克服、消除，只要会增加消耗的漏洞，都要有措施预防。各级管理人员，都要学会善于发现问题，只有发现了问题，才知道要解决什么问题。而且要持续的找，大问题解决了，还要找小问题。要知道，永远不会有找不到问题的厂。具体来说，要从以下方面来对工厂进行管理。

一，生产管理

生产管理的目的，就是要保证生产正常地，有计划地，连续地进行。

从生产接到订单任务开始，就要在第一时间核算经纱，纬纱的用量，安排生产计划。要保证车间在落实生产计划的及时性和准确性。

对前道整经浆纱的加捻，要合理调度，要结合布机了解情况和订单交期，安排好的生产进度，确保盘头和加捻丝不积压，不脱节。同时，要确保半制品的质量。要注重细节，加强张力的均匀性、卷绕的均匀性等的检查，并减少倒断头。

对于织布车间，工作中心必须围绕怎么提高产量和质量，要保证机台能及时上轴，上好的轴能及时开出。要尽可能减少经轴上轴的停机时间。要做好日常的设备维护，尽量减少织机在运行中的坏车。对停机大的机台，要及时发现，及时处理。尽量使每台机都处在高效率的运转。同时，要督促、监督挡车工做布面质量检查，做好质量把关，并将每天的质量情况上墙公布。在提高产量的同时，要确保质量不出问题。一段时间，要根据当时的生产和质量情况，有针对性地组织管理人员或挡车工开会，对他们进行宣传，指出他们工作中的不足，以提高他们的工作质量。

要加强车间的纬纱管理，纬纱的存放要有醒目的标识，并有专人负责。品种尽机后，纬纱要及时收集，称重入库，新品种上机，要及时将纬纱送到车间，纬纱标识必须同步调整，要确保标识和纬纱的一致性，向车间送纬纱时，也必须按标识堆放。每个品种尽机，要立即统计经纱和纬纱的实际用量，核算经纬纱的实际用量，以供核算实际成本

要制定一套操作性强，行之有效的质量反馈跟踪制度，要确保质量反馈的及时性、明确性。反馈问题修复要责任明确，要将修复的及时性和修复率与工资挂钩。同时，验布也要对反馈问题做跟踪检查。由于品种翻改非常频繁，因此还要制定一套新品种上机质量把关的制度，确保不出质量事故。

二，设备管理

设备管理的目的，就是要保证生产的正常运行，以及延长设备的使用寿命。首先要制定或完善设备管理制度，如有必要，还要调整设备人员的考核和分配办

法，要让每个设备人员都明确自己的工作内容和工作要求，要让每个设备人员的工资与他们的工作效率、工作质量以及工作态度挂钩。对整经、浆纱机修工，重点要考核能否做到预防维修和同期保养，减少或杜绝开车过程中的坏车。对织机保全工，重要激励他们提高技术，提高工作的积极性和主动性。要加强织机尽机的检修，尽量将设备问题在尽机时处理擤，减少在运行中的坏车。对上轴工，重点要把好他们的上轴质量关，要对尽机上轴的工作程序和卫生、加油等具体工作内容要有明确规定。也可以地上轴工中设立激励机制，即将技术好，表现好的经考试合格，可定为预备保全工，要俣全工缺的时候可提为保全工，以提高上轴工的工作积极性。

作为设备管理，还有一项很重要的工作，就是检查考核。有了好的制度，有了好的办法，还必须要有监督、检查和考核落实。要加强对每个工种的工作质量的检查。不能仅仅安排工人要做哪些事，更重要的是要有检查，检查他们的工作有没有按要求做到位，做的好坏如何。要随时掌握每个工种，每个人的工作水平、工作态度和工作质量，并与他们的收入挂钩。要让每个人的工作始终处于受控状态。当班要对本班设备人员的工作效率和质量进行监督检查，车间要对本车间所有设备人员的工作效率和质量进行监督检查，厂里也要对全厂进行抽查。而且，设备检查一定要保持持续性，只有这样，才有准确的数据，才能公平公正，才能叫他们心服口服，才能起到正面的促进作用。

作为设备管理，还要培养设备人员养成一种良好的工作习惯。工作程序按章操作，工具、车辆用完归位，特别是设备维修，要杜绝“凑合”思想。良好的工作习惯，是规范管理的基础。

三，人员管理

首先要根据企业规模合理地定岗定编，要确保每个岗位的工作量饱和、平衡，又要确保每件事都落实到人，每项工作都能及时地、有效地完成。

在对职工的日常管理中，要体现人性管理，要在厂里形成一种和谐的气氛。对有

利于职工的政策、措施要大力宣传；对容易造成误会的问题要及时、耐心地解释；对工人反映的每一个问题要认真对待，及时给予答复和处理；对工人遇到的困难要尽可能提供真诚的帮助。要经常地、主动地和工人交流和沟通，及时掌握工人的思想动态，还有及时控制和消除工人中的消极因素。要形成一种舒心、轻松、积极的工作氛围。

同时，对新进厂和要辞职的人员要做详细的了解和记录，了解新进厂人员的情况，问清辞职的原因，从中发现管理中的问题，并及时整改。

四，现场管理

对于一个工厂的厂区和车间的现场管理，并不仅仅是为了面子好看。一个好的现场管理，它首先能给职工一种愉悦的心情，能让员工形成一种做事要井井有条，有条有理的工作理念。并能保证生产操作通道顺畅。

因此，在日常的管理中，必须要重视现场管理工作。可结合“5S”的管理理念，车辆、物品要定点摆放，机台、地面、墙面及高空的卫生要落实到人，按不同的周期，定期清洁，确保生产现场和厂区的整洁、有序。

五，节能降耗管理

节能降耗，对我们厂来说，就是在保证生产的前提下，尽可能地降低水、电以及机配件的消耗。在要日常的管理中宣传、培养职工的节能降耗的意识，要在工作中形成一各氛围。

节约水、电，要从细节抓起。对发现的任何造成浪费的环节都不能放过，要么改进方法，要么制定措施。

机物料的降耗，是有很多潜力可挖的。一方面要控制新配件的领用，所有配件必须以旧换新。同时，还要加强设备管理，尽量减少由于设备人员检修不到位或保养不善，而造成的配件损坏。另一方面，还要做好修旧利废工作。

六，安全管理

对安全工作必做要有足够的重视。一起安全事故，就会给公司造成很大的损失和不好的影响。因此，要从厂部、车间的领导做起，提高自己对安全的重视程度，要把安全工作时刻作为自己工作内容的一部分。不仅开会时要讲，平时也一定要有安全教育、安全检查、安全事故的预防措施、安全隐患的整改落实。即使工作再忙，也不能忘了安全工作。

七，车间主任的考核

对于我们这样一个厂来说，已经有一定小规模，全厂分4个车间。因此，厂长的管理方法，管理理念，很多要车间主任去落实，去实施。车间里很多具体的工作为，要车间主任自己去安排，去解决。

对车间主任的管理考核方案，要将车间主任的收入与产质量、设备、现场等主要工作内容挂钩。对车间主任，也要体现奖优罚劣。具体还要结合厂的实际情况再行制定。

总之，我们公司管理是个很系统的工程，有大的方面的管理，也有细节上的管理。要根据我厂的实际情况灵活掌握，要保留厂里原先好的办法和规章制度，还要广泛吸收别的厂的好的经验，尽可能的将工作做得更细、更全。更周到。

此为认识的要素，是一个有识之士要实践中操练出来的。望各负责人认真阅读、研究；结合自己的实践，拿出适合本公司的正确实施方案。

吴江鸿达织造有限公司 厂长办公室

2011-5-17

第二篇：签订合同必须注意的要素

签订订货合同必须注意的要素

一、产品必须有国家规定的证明，是经过政府规定的检测、检验并持有有效产品合格证的、或经过ISO9000体系认证的合格产品。

二、预付款：只能是以定金形式出现。

三、保证到货时间的几条措施：

1、最好合同规定到货时间。

2、确定运输方式（汽运、铁路、航空、快递）。

3、如不能规定到时间则规定出货时间，并把运单及时传至我方确认。

4、应规定对方不能按时发货或不能按时到货的处罚条件：每推迟一天罚%至天作为对方无力执行合同处理。

四、在下列情况下，合同应规定货到以后，不能使用应无条件退货并全额退款。

1、对方需先付款后发货的。

2、对方公司的产品均不能注明品牌，且我方技术人员对此产品没有把握。以上情况，特别要写上退货、退款条件。

五、下列情况下，合同应注明最终确认验收单位、验收方式及验收后的付款条件：

1、影视产品、应是最终用户验收签字。

2、造型产品。

3、其它非标类产品。

六、货到付款条件：

1、应由供货方、采购方（项目经理）、最终用户三方共同验货、确认并签字。

2、付款方式：汇票、电汇、支票、现金。

3、第二次付款前必须提供发票（付定金或第一次付款应提供正规收据）。

七、按装调试结束验收规则：

1、供方、需方（项目经理）、用户三方共同验收、签字确认盖章。

2、提供发票付清余款（不包含质保金）。

八、下列情况必须由采购员承担责任

1、无发票

2、有发票，三无产品（无厂家、无品牌、无型号）。

3、没有经过领导或项目经理签字确认。

4、有发票，有厂家的属行业产品，汇款到个人帐户（单位汇款对方帐号，采购员应押款财务，货到、发票到退还）。

5、没有请购单的。

九、研发产品另配件采购

1、由总工签字确认，领导批准。

2、必须明确是立项或待立项科目的。

十、自制产品的配套工程设备采购

应由项目经理拟定合同，掌握制作全过程，至始至终一条龙（草拟、制作、汇款）。

十一、凡属正规合同，想建立长期合作关系的客户，应索取营业执照及相关注册资料。

十二、在没有合同,没有任何凭证的情况下汇款,必须由领导指派的、三人或三人以上共同执行领导的汇款指示。事后及时补办手续。

宁波新文三维股份有限公司

2006年10月17日

第三篇：经销商经营发展必须注意六大关键要素

经销商经营发展必须注意六大关键要素

成功有时会因为一点突破而成就大业，失败也会因为“千里之堤，毁于蚁穴”。虽然任何一个企业或者经销商公司，都无法做到面面俱到，但必须把握住关键，才能顺势而为，才不会风雨飘摇。下面我们看看一个经销商生存发展必须要注意的六大关键要素。

一、产品结构

没有匹配的产品，对于经销商来说，想发展比登天还难。匹配的产品线或者品牌能让经销商由弱小到强大的快速成长。不匹配的产品线也能让经销商迅速陷入经营的被动或困局之中。

无论是单品牌经营，还是多品牌经营，经销商必须要经销一款或者打造一款能够建设网络、维护网络、快速流通的超级产品，否则，无论你的资本有多雄厚、队伍多么强大、理念多么先进，最终还是徘徊在停滞不前的焦灼中。

有人说，经销商经营品牌一定要多品牌或者多品类经营，这个说法我不去肯定也不去否定。如果是单品牌经营，一定要打造超级单品，用产品结构法则来说，必须做到1：3：6，也就是说形象产品只能占比为1，高利润产品占比不能高于3，快速流通产品占比不能低于6，这样风险才比较小。如果多品牌或者多品类经营，其组合法则要基本匹配2：3：5法则，培育型产品/品牌不能超过2个，成长型产品/品牌不能超过3个，成熟型产品/品牌不能低于5个，这样品牌组合模式才是最安全的，无论内部或者外部发生何种变迁，对企业来说都不会带来伤筋动骨的惨痛。

目前，无论是大商还是小商，许多经销商朋友都没有明白这个规律，把利润产品或者把自主开发的产品/品牌当作命脉，造成产品流通不快，品牌成长缓慢，只有不断招商/换商，最终导致利润产品不是利润产品而是成了企业的负累。我们看到许多大商，从表面上看很大，很光鲜，但是从下游客户质量来看，却是很差的，不断招商/换商，汇量增长，害死了不计其数的小经销商。

二、渠道网络

经销商职责是什么呢？就是将自己经销的产品覆盖到市场的零售终端，并服务好他们。经销手中所控制的销售网络，是企业选择经销商的首要条件。经销商在自己经营区域范围内渠道网络越完整，越系统，在厂家的心中地位就越高，其销售几率就越大。

经销商在建立自己的渠道网络时，应该避开以下四大误区：

1、区域越大越好吗？

许多经销商刚刚起步，就急于将自己定位于总代；完全不考虑自己的经济实力以及运作能力。以为分销区域扩大了，销售几率也就大了。广种薄收，多少都能有点收获。其实实际效果并非如此。分销区域如果超越了自己所能掌控的范围，一是容易造成有限资源的浪费，效率的底下。二是难以达到厂家所下达的目标，难以得到厂家的大力支持。三随着厂方市场运作的推进，会将你运作的半生不熟的市场划分出去，落得个为他人做嫁衣的结果。

2、网络越全越好吗？

经销商的分销系统一般会分为四种类型：现代渠道（商超系统），传统渠道（流通系统），餐饮渠道和特通（或者团购）渠道。

许多经销商习惯于多面开花，所有系统都做。但效果适得其反。

主要原因有三：一是资金储量不够造成流动资金的短缺。二是产品结构的特点决定了某些渠、道运作成本过高，得不偿失。三是经销商社会公关能力各有所厂，某些渠道的运作，社会资源不够。

3、利润越薄越好吗? 许多经销商为拉拢住分销商，将自己的利润弄得越来越低，甚至是平进平出，就赚点厂家返利。其目的有二：一是，薄利多销了，利润薄了，但量大了照样赚钱；二是，这个产品不赚钱，但分销商帮着卖其他赚钱的产品。但实际操作中，这种操作方式还是有许多弊端的：一经销商要抓住时机，赚该赚的钱。对一些正在上升中的产品，将分销利润压得多低，就会错失赚钱的机会。二让分销商养成了讨价还价的习惯，会以价格来要挟。三会引起厂家的不慢。扰乱产品价格，容易受到厂家的处罚。

4、布控力越强越好吗？

经销商无论是在构建网络的初期，还是后期维护阶段，并非布控能力越强越好，而是越稳固越好。尤其是在初期的布点阶段，每个点分别落在那里非常关键。这需要经销商有大局观。点点之间间隔恰当，点与点之间线线相连。经销商的网撒出去，要收得回来。这就需要与每个销售点建立是稳固的合作关系。

网络的控制力不是源于强大约束力，而是源于网点的均衡分布、产品的匹配、利润的分配、服务的到位与否。

下游网络很简单，谁的利润高、谁的产品容易卖、谁的客情关系好，就能够持续的与谁走下去。

三、资金流动

在商言商，经销商必备的二大条件：一是网络，二是资金。经销商所处在厂方与终端之间的中间环节。现在一般厂方要求是现款现货，很少有授信额度。而零售终端大多有应收账款。经销商的资金实力往往决定了其发展规模。在经营中保持资金流的畅通，才能维系经营活动的正常经营。经销商在保持现金流的畅通中应注意以下几点：

1、控制经营产品的数量。许多经销商都有“贪大”的毛病；经营的产品越多越好。经销商以为：一经营的产品多，客户资源能得到充分的利用。二配送成本会减低。三会增加新的销售机会。但品种过多，回分散你的经营资金和注意力，当你的核心产品的优势被削弱。经销商对经营产品的品种，应量力而行。有时候1+1未必就大于2。

2、有选择地进入账期比较长的餐饮与商超系统。从厂方的角度希望自己的产品进入经销商经营区域所有的餐饮、商超系统。但经销商对各餐饮、商超系统必须进行考察。考察其结款信誉，账期，以及经营状况等。进行有效的评估。对账期短，生意好的餐饮、商超，可优先进入。具体进入多少家，必须根据自己的财力状况以及风险系数来定。给自己留有余地。当你资金出现问题时，厂家不回考虑你在商超压了多少款这些因素让你欠款的。

3、多运作一些现款现货的终端店。各区域部分中小型零售店都是现款现货运作的。多操作这些店或许运输成本会增加，但资金的周转速度快。只要经销商做好服务，这样的数量多，每月的销售量也是非常可观的。

4、做好库存管理。经销商经营不是囤积居奇，资金快速周转有的时候比暴利更具盈利性。所以，经销商做好库存管理，就必须对库存进行合理分类。合理库存分成三类，一是，产品动销快，利润低的快周转库存，这类库存可以放大，进货量越大利润越高；二是，利润高，动销成长性库存，这类库存是快出快进，绝对不压货；三是，利润较高、动销缓慢的长尾型库存，这类库存是政策再好，坚决不进。

5、建立有效的应收款管理机制，建立客户信用制度，减低企业经营风险。

四、厂商关系

经销商的发展离不开企业，经销商与厂家建立良好的合作关系，无论是对自己的业绩提升、利润回报、渠道的完善或对自身的发展和完善都非常有益。经销商和企业的关系，既是合作的关系，也是博弈的关系。经销商要善于利用好这种关系，在和厂家的合作博弈中谋取最大的利益和进步。

厂商要相互理解，沟通是不可少的。经销商在战术层面的执行必须与企业的长远规划相协调，善于利用和整合上游厂家的各项资源，以增强自己建立终端网络的力量。在新兴渠道变革的大背景下，厂家是希望经销商的经营思路和企业理念高度协同，并能配合厂家在渠道和终端上实现，只有这样，厂家才会给予经销商更多的支持和投入。所以经销商要端正心态，和企业紧密合作，利用自身资源的优势与厂家共同管理、经营网络，为双方带来真正的双赢局面。借力厂家，经销商还要善于和厂家的驻地机构搞好关系。目前各大厂商对其驻地机构采用的远程管理往往不可能面面俱到，绝大多数厂商的监控系统都不到位，也就无法检查所有的驻地机构是不是在精确执行厂家的指令。而经销商却可以利用自己对地理、风俗、习惯等情况熟悉的优势，与驻地机构人员形成良好的合作，密切关系，在制定市场策略上给予最大的帮助和建议，在业务执行上密切配合。由于厂家的政策执行主动权基本在厂商的驻地机构手里，对政策的把握尺度，也是驻地机构的人员说了算，处理好与驻地机构的关系，就能在很大程度上避免和厂家的矛盾和冲突，同时也能获得最大的市场收益。

五、团队管理

管理常常是经销商的一个弱项，但是做好管理能够大大增强经销商的抗风险能力。系统的管理包括终端规划、终端拜访、终端促销、人员管理和考核、信息反馈、风险预警等方面。

而其中最重要的就是打造一个优秀团队，它是经销商系统化管理的基础。

经销商的人员管理是一个公认的难题，经销商在人员管理上常见的几个问题是：怎么留住和用好老员工；怎么管理到位，提高团队的执行力；怎么做好管理培训和监督、考核；怎么增强团队凝聚力等。要逐个解决这些问题。

首先，对于老员工要解决他们的后顾之忧，比如，给员工购买养老保险、医疗保险，工资年年或多或少的都有些增长，让员工年年都有新希望；

其次，检查公司的制度，制定切实可行的制度和流程，严格执行；

其三，要有仔细的规划，执行后的考核、奖惩，都要有缜密的考量；

其四，减少人的因素对公司的影响，要用制度管人。这样就算企业人员再大的流动，都不会对经销商的发展造成影响，同时避免了因出现内部小团队对管理执行力的冲击。

最后，要尊重你自己的员工，善待自己的员工，善于倾听员工的心声，才会让员工有一种归属感和责任感。

当然，有些管理问题对于经销商来说具有一定的难度，许多经销商目前的资源实力和能力水平尚难全部达到，但至少可以从上述门槛较低的方面入手，逐步完善、逐步提升。总之，只要经销商抱着一个良好的学习心态，不断地要求自身的进步与发展，就能够逐步完成系统化管理。

六、趋势机会

顺势者，赢天下。善于把握趋势与善于洞察机会与需求，往往也是经销商生存发展不可缺失的关键性要素。关键点在于经销商能否明锐体察到消费需求与客户需求的变化，把握住机遇，往往能够获取突破性发展。

1、市场明锐的洞察能力。要善于思考和总结一些有规律性的东西。行业环境的变化、消费环境的变化、以及自身产品与竞争品牌产品生命周期的变化，这些都是经销商必须关注的，不仅埋头拉车还必须抬头看路。

2、善于新品的推广。许多经销商认为产品的市场推广是厂家的事，我们做好配合就行。这种观念的片面的。一个新品的成功推广是厂商间相互的配合和共同的努力。从厂家的角度看，经销商具备了较强的市场推广能力，厂家就把将其管辖的区域立为重点推广区域，费用投入就会倾斜。新品的推广成功系数就会高，结果是双方收益。

3、善于发现新的销售机会（）。任何一种机会一定源于需求没有被满足，或者需求被强奸，进而诞生新的机会。蚌埠易发久烟酒连锁，因为发现了客户买酒不仅需要真酒更需要方便，打出了二瓶也送货的电话销售路径，让自己烟酒连锁店迅速扩张。同样在山东，有个顺和酒行，发现餐饮终端的酒水加价率通常高到100%，价格远高于超市和烟酒店，于是在线上的“酒到家”网站以及电话客服接受顾客订单，借助密集分布的顺和酒行进行配送，承诺29分钟之内送酒到指定地点。

第四篇：赞美应该注意的要素绝望时怎么激励自己

赞美应该注意的要素绝望时怎么激励自己赞美

赞美是对人鼓励的最好方式.值得人赞美的，一定是对方引以为傲的东西。先想一想对方的优势或特点是什么、特长在哪里。如果你赞美的正是对方的优点或特长，对方就觉得你很懂行，很有眼光，很会欣赏。另外，赞美必须得体。一个男生很想拉近与一个女孩子的距离，有一天，他忽然发现了新大陆一样对这个女孩子说：“哇，你好漂亮啊！”其实这个女孩子真的不漂亮，如果她有自知之明的话,这个男生肯定会弄巧成拙,女孩子并不买他的帐｡他还不如这样说“哇,你的气质真好！”“你看起来很有修养啊！”还有，背后的赞美往往会事半功倍，一旦对方知道你在背后赞美他，他会认为你这个朋友值得一交。

赞美的话也不能过多，过多了，对方会觉得你不实在。甚至会认为你惯于花言巧语，因而不信任你。比如在与多人的交谈中，你对一个人赞美过多，还会妨碍大家的谈话。你频频地说：“你真漂亮”、“你真聪明”、“你真能干”，对方就得频频地表示谢谢，或者频频回报你的赞美，这就真的是虚伪了。

其实每个人都愿意听到赞美的话，为了不让人失望。可以用很委婉的方法，如果你的同学今天穿了一套新衣服，她对你说：“这是我买的新衣服，你看怎么样？”其实这套衣服真的就不怎么样，你也千万别说“不怎么样”或“很难看”之类的话，你应该从另外的角度说：“怪不得你今天看起来这么有精神呢。”

2绝望时

要学会生存，生活是磨练一个人的意志，你要学会面对一切困难，如果在困难面前低头，就像数学一样，有很多方程式，你不会写不会算，你就已经向敌人低头了，你要学会自力更生，绝对不能再困难面前低头，那样只会自暴自弃，你可以找朋友，学会放松，看书，不要让自己那么痛苦，面对新的生活吧

把孤独与痛苦当做是对自己的磨砺吧!每个人并不都是一帆风顺的。都可能经历一些挫折，这样自己就不会感觉太委屈了。但是你也要找的自己为什么孤独的原因。好好地反省自己。学着处理好人际关系。毕竟我们要和周围的人经常相处。而不是孤身一人。多交些朋友。学着融入集体。好好地沉淀自己。。对生活要充满信心。放宽心!阳光一点!

第五篇：民主生活会应该注意

民主生活会注意事项

1.控制好时间，每人用时控制在20分钟左右。2.对照检查发言这样开头，“按照会议要求，我做对照检查如下”。

3.个人对照检查后，班子成员展开批评，批评结束后，本人表态发言(同志们对我批评的××意见，在我身上确实不同程度存在，我诚恳接受，在以后的工作一定整改、改正)4.对照检查和互相批评时语速不要太快，太急，不要抢着说，要注意节奏；互相批评时语速要适度，尽量口语化，不要一直埋下头看稿子念；不要穿靴戴帽，不用“但是”等词语，不要缓冲，直接点、直接批评；针对性要强，尽量多举一些事例；尽量不要重复批评；不要称呼职务，全部称同志。

5.批评时表情要严肃，接受批评时要低头做记录。