关于提高员工工作质量的思考[大全五篇]

第一篇：关于提高员工工作质量的思考

“物勒工名”应古为今用

——对提高员工工作质量的思考

在提高产品质量的同时,也要求提高我们的工作质量。为此,借助于这次质量征文活动，联系我厂的实际，就如何提高我们的工作质量,粗略谈一谈个人的一点看法,供大家参考。

先让我们先来回顾一段2000多年前的历史。公元前221年，华夏大地上第一个统一的国家秦王朝建立，创造这段辉煌历史的是秦始皇和他的一支强悍的军队。看过电影《英雄》或许印象最深刻的莫过于秦国的漫天飞箭的镜头。秦箭真的是那么厉害吗？答案是肯定的。在西安兵马俑坑出土有4万多支箭头，经分析发现成分配比相同，而且都制作得极其规整，其它的武器也都是按照相同的技术标准铸造出来的。这就是说，不论是在北方草原，还是在南方丛林的各个战场，秦军所有战士手中的兵器，都具有同样的作战质量。

秦国要生产如此庞大数量又高质量的兵器，没有一套完善的高效的管理制度是不可能实现的。是什么使秦兵器能保持一致的质量？毫无疑问只有标准化！有了标准化，那秦人是如何执行的呢？这个秘密在每把青铜剑上都能找到答案。在每把剑上都会有一些文字，这就是《吕氏春秋》中提到的“物勒工名”。“物勒工名”就是在兵器上刻所有跟这支兵器质量有关系的人的名字。“物勒工名”是一个非常有效而有点残酷的方法。哪一把剑出现了问题，立即就可以找到责任人，而我们知道秦的法律是非常苛刻的，这样谁也不敢有一点的大意。有

相关的记载：“物勒工名，以考其诚，工有不当，必行其罪，以究其情。”层层负责，任何一个质量问题都可以通过兵器上刻的名字查到责任人。充分重视人的因素，把人的积极性发挥到极至的质量管理方法造就了那个时代的辉煌。

企业的产品质量、成本、物料消耗、经营管理以及工作效率都与工作质量密不可分,良好的工作质量可以提高产品质量和服务质量,降低成本,减少物料消耗,提高经营管理能力,提高工作效率,使企业获得良好的经济效益。因此，工作质量对企业来说是至关重要的,必须常抓不懈，并建立一种考核制度，以保证优秀的工作质量。

首先，规章制度是工作质量的基础。

为保证良好的工作质量，我们各部门应在厂部的基本管理制度下进一步建立健全本部门的规章制度,用规章制度来规范、约束员工的各种行为。规章制度是员工的各种行为的准则, 规章制度(工作标准)应细化，各部门车间可按不同岗位,规定具体的工作内容、职责，以便进行测量、考核。如发生工作失误、失职可进行追究。每名员工（特别是各部门的管理人员）的工作都应是紧张而有序的,而且是满负荷的,决不能是轻轻松松的工作。至少从事管理工作员工应在每天工作结束后,写出当天完成工作的情况,交给本部门领导,由部门领导对员工进行考核,如发现工作失误、失职者,则按规章制度进行追究,并给予相应的处罚。

其次，工作态度是工作质量的保证。

工作质量与工作态度密不可分,工作态度优劣直接影响工作质量,从而影响产品质量。要热爱本职工作,工作才有热情、激情。要有敬业精神,全身心的投入到工作中去,积极主动的工作态度,才能保证工作质量。工作也应有节奏感,该快就得快,快不等于粗心大意,要好中求快。该慢就得慢,就得细致入微，注意产品质量、细节质量，努力提高工作效率。员工与企业之间的关系,就是鱼和水。员工离不开企业,企业需要员工,只要我们勤奋工作,企业才会永远兴旺发达。我们要珍惜自己的岗位,热爱自己的工作,用一棵感恩的心加倍地工作,来报答企业对我们的厚爱。

良好的工作质量还体现员工人生价值观、职业道德、自身的心理素质、自身的行为方式。员工的职业道德就是遵守企业规章制度。要树立良好的人生价值观,在工作中真正体现自身价值,为企业、为社会创造更多的财富。要不断的更新观念,与时俱进,与企业的要求保持高度一致。要努力学习,勤奋工作,树立良好的质量意识，生产出优质产品，使长探品牌产品誉满中国。

同时，工作态度还体现在员工之间的相互交流、沟通上，有些工作不只是本部门的事情,需要员工之间进行沟通、协调,才能将工作做好。有些工作需要各部门之间进行沟通、配合,才能将工作完成。因此,在彼此的工作上,要充分发挥团队精神,相互支持,协同工作。试想想，我们的工作检查也好，绩效考核也好，为什么总有这样或者那样多的问题重复出现而得不到解决，很大程度上就是这点没有做好。

再次，劳动技能也是工作质量的关键。

只有良好的工作态度还不够, 良好的工作态度只是工作质量中的一个因素,还要有完成工作任务的技能,这是保证产品质量的关键因素。专业理论知识和完成工作的能力,这是对员工的基本要求。工作能力主要是通过员工完成工作质量的优劣来衡量。同时,工作效率也是衡量工作能力的指标,工作效率低,完不成生产（工作）任务,影响下道工序,要保质保量保安全的前题下,完成生产（工作）任务。劳动技能体现员工自身的专业知识、工作方法。长探夜校给我们每位员工提供了一个学习的平台，我们要不断地学习,不断地掌握新的、先进的科学文化知识,掌握专业知识,掌握本岗位劳动技能,对本岗位的工作内容要应知应会,熟练掌握,要不断地学习,不断地思考,不断地培训自己,不断地提高自己,无论是老产品,还是新产品都能顺利的保质保量的完成工作任务,生产出合格的产品、优质产品。知识是一把金钥匙,谁掌握了他,谁就掌握了技能,就能为企业多做贡献。

最后，让我们回到秦代实行“物勒工名”上来。高质量的青铜器使秦有了称霸的可能，我们也很明确地从秦时的刀光剑影中得到一个质量管理的结论：一是标准化，二是执行。其实这就是质量管理的全部内容，真理就是如此朴素的。影响产品质量的因素可分为两个方面，一是技术方面的，即机器、材料和工艺；一是人员方面的，即操作者、班组长、各级管理者和相关人员。而后一个因素重要得多。质量的提高在于怎样提高我们的工作质量，两千多年前，秦用铁血政策来驱动人们的积极性，在今天，我们又用什么来激励员工的积极性呢？不管是钱、权力，还是法律制度，都不能作为持续提供动力的源泉。所以，对人的充分信任和尊重才是凝聚整个企业的力量，也是企业持续增长的动力。

企业创新发展，都把质量放在第一位。打破传统观念，树立“不为失败找理由，只为成功想办法”的理念。打破“宁为鸡头，不为牛尾”的观念；取人之长，补己之短，在发展中解决问题，而不是解决问题后才发展。我厂近几年大力推进技术改造，落实目标管理责任制。围绕我厂的现状，我们作为一个厂，要提升质量，增加技术含量，我们就要要清楚地掌握同行业钻机的制造水平和自身的优势和劣势，要有与同行业横向对比和自身的纵向比较，要策划自己的短期目标和中长期目标，找出质量差异，形成对质量目标细化指标的有效支撑；质量控制是标准，没有标准就谈不上控制，质量控制要有对标准的评价和定期审核，关注操作困难的地方，关注变化的地方，关注执行结果的一致性；要有定期的分析和纠偏措施。对于过程控制，要进行抽样控制，要进行测量，把定量测量和定性控制相结合，关切过程能力的提升。所有的这一切，都离不开我们的工作质量，因此，我们要以饱满的工作热情,完美的劳动技能,良好的质量意识和服务意识,来丰富充实我们的工作质量，以此不断地提高产品质量和服务质量,生产制造出长探品牌产品,让长探机械的产品销往世界各地。

第二篇：提高员工质量意识

提高员工质量意识的几点意见

众所周知，产品质量是影响企业生存和发展的重要因素之一，然而影响产品质量的重要因素就是员工的质量意识。人的意识决定行为，人的行为决定工作质量，也就决定了产品质量。员工的知识层次、认识深度、日常习惯等参差不齐，质量意识也相差甚远。那么要提高员工质量意识就是要加深他们的认识深度，改变他们的不良习惯，我认为要做好以下几点：

一、把好入门关，提高员工素质

知识的重要性是不可替代的。重要岗位（直接影响产品质量的岗位）的人员在文化层次上要有一定的要求，具备一定的知识，其理解能力和接受能力相对就要强一些，这对于提高他们的质量意识相对也要容易些。

二、加强员工培训，走好“三大步”

1.做好新员工培训，奠定良好基础

最近几年，车间每年在不断为机组引进新员工，他们基本上都是刚毕业的学生，没有现场生产工作经验。面对这些新员工，培训是至关重要的。有句话总结得很好：培养一种良好的习惯比纠正一种坏习惯要轻松得多。新员工培训也应该做好以下“三个阶段”：

首先，在新员工上岗之前进行意识和专业知识的培训。新员工没有从事过相关工作，对机组生产的认知度较低，上岗前就要为他们进行相关知识的培训，如：精整机组的基本知识、常见缺陷分析、质量的重要性、产品的相关标准等。其次，进行规范的操作培训，这是关键的一步。我们目前的操作培训都是“师傅带徒弟”的模式，那么师傅的重要性是不言而喻的，他直接影响到学徒的学习质量和学习进度。所以师傅就要选用岗位上操作技能最强、操作最规范的员工来担任，让新员工从开始就养成良好的习惯，然后再慢慢地影响另外一些老员工。最后是加深和巩固阶段。当新员工实习了一段时间后，对机组生产有一定的认知度时，再结合生产实际进行理论培训，这样可以让新员工更容易理解。

2.抓好质量培训考核，提高员工重视程度

目前，员工的培训基本利用周质量会活动时间，但往往培训效果不好，对员工的触动较小，究其原因，主要是部分员工不重视学习，学习流于形式。我们可以通过培训考核，促使员工集中精力，认真听课，做好笔记，针对常见质量问题-1-

有具体措施。然后对考核不合格的员工进行再培训，对认知上特困员工指定专人负责、监督。通过这种方式，提高员工对待培训的重视程度，加强培训效果。

3.班前班后进行质量意识灌输是一项长期的培训方式

倒班作业长、班组长是生产最基层的管理人员，大部分时间是在生产第一线，他们可以发现很多不规范行为。在班前或班后进行通报，让员工理解此行为的危害性，防止类似行为再次发生。对于产品质量状况，也要及时告知员工，当发生不合格时，或许员工会提出许多管理人员不知晓的现象或好的建议，这有助于分析问题和采取相应的措施，同时也会增强员工参与质量管理的积极性。

三、倒班作业长、班组长加强质量意识是关键

“没有不合格的员工，只有不合格的管理者。”这句话说明了最基层管理者质量意识的重要性。基层管理人员就是生产队伍的指路人，员工就按照管理人员指明的方向前进。如果我们对一些违规现象视而不见，不制止、不纠正，员工就会逐步淡化质量意识，违规现象就会不断增加。

通常人们都知道，一只狮子率领一群绵羊可以打败一只绵羊率领的群狮。这个比喻很有意思，在体力上后者要强过前者百倍不止，但我们不要忘记的是占据前者思想的是狮子勇往直前、所向披靡的王者气概，而后者其实早已退化成一群披着狮皮的“绵羊”。由此看出基层领导的作用是强大的，质量意识的加强应是自上而下的。管理者的意识和行为对员工会起到潜移默化的作用。我们应该把确保产品质量当成一种责任和使命，而不仅仅是为了完成考核指标。

四、适当的质量考核力度，建立质量激励机制

质量的重要性靠什么来体现？在市场经济时期，也许经济杠杆的作用更具有优势。适当的质量考核力度，健全激励机制。对于工作质量好的员工，就应该大张旗鼓地奖励；对于工作质量差的员工，理所当然应受到惩罚。如果说，干好干坏没什么差别，或者差距太小，就不能体现质量的重要性，就不能增强员工的重视度。好的意见或建议，都应该给予物质激励和精神激励，这样才能充分调动员工的积极性，真正做到全员参与质量管理，从而进一步提高质量意识。

当然提高质量意识不是一朝一夕的事情，也不是一种方式方法就能解决的，因此，转变和提高员工的质量意识将是一项重要的、长期的工作。

精成丁作业区陈新明-2-

第三篇：如何提高员工培训质量

如何提高员工培训质量

随着企业管理的变革和发展，培训将越来越被企业和个人所重视，但是员工培训工作却经常遭遇冰山或瓶颈。那么到底如何来改善这种状况呢?需要多方共同的努力。

一、需求调查方面现在做员工培训的人都知道培训前要做需求调查，但是需求调查确实提供有价值的信息还是仅仅形式，就受限于两方面的影响。

一是企业在进行员工培训需求调查时，要从企业发展战略的角度去思考问题，认真分析企业战略，抓住企业战略意图实现过程中的一些障碍，并努力通过培训帮助组织清除这些障碍。脱离战略性考虑的培训计划，虽然在企业现阶段工作中可能会起到一定作用，但必将因与企业整体发展规划脱节而落后被动，所以企业要从长远的角度明确培训的需求；同时要各部门经理需了解本部门目前的人员状况，即能够知道企业短期、中期的培训需求，根据企业战略目标分解给部门的任务以及部门运作的瓶颈来分析本部门的培训需求。所以需求调查的大忌就是：只由培训部门来进行需求调查。这次在进行全公司培训需求调查时，我们便忽视了这个问题，在调查准备期由于缺乏对企业战略目标的深刻理解加之和部门经理的沟通较少，而没有很好地从整体上把握企业现阶段需求的状况，而采用了开放式的需求调查，发放的问卷给大家答复也带来一定的困难，内容宽泛，难以选择，或者之前大家也都没有深刻地思考过自己的培训需求，加之需求调查的引导不明确，因而反馈的信息非常有限。在以后的工作中我们会总结经验，希望在相关同事的支持下，能够准确把握需求的层次和内容，为培训工作的有效开展打好基础。而作为培训需求的对象--各级员工而言，需要做的就是要清楚你自己需要什么。先问：“我完全胜任目前的工作吗?”，如果答案是“否”，找出是什么原因阻碍了自己，需要培训的内容就是培训需求；如果完全满足了岗位胜任力的需求，那么就需要问分析个人的职业目标，下一步您期望的工作内容、职责、甚至待遇和位置是什么?再分析实现以上目标，需要具备何种能力?清楚了这些东西后，您即可以给自己设定一个职业规划，有条不紊地提高您综合技能。俗话说：“机会是给有准备的人的”，只要你准备好了，有机会来临时，你很快就可以脱颖而出，获取职业的成功。而作为培训工作的相关负责人，其实就是企业培训需求的代言人，一定要很好地理解企业的愿景和现状，同时各部门的负责人一定要参与企业培训工作，并担任部门培训工作的负责人，企业高管层、部门经理对培训给予重视和支持后，培训部负责协调、落实并对培训工作的效果负责。当然培训部根据需求调查制定培训计划及课程需求后，还应反复与各部门经理、相关参训人多次沟通，以期达到最切合实际的效果。

二、培训实施方面只要需求调查得到了切实有效的信息。而且培训部制定了符合需求的培训计划，包括预算各方面得到审批后，培训部即可按部就班地组织各项培训活动了，培训组织的前期准备要达到的标准是：确定人选、时间、场地、各种需用资料；培训期间要保证培训的正常进展，培训所需设施的正常运转，培训期间的组织纪律、必要时充当学员和讲师沟通的桥梁，做好后勤服务工作；保证培训工作顺利进行。

三、培训后的效果应用阶段如果说培训实施是万里长征迈出的前99步，那么培训效果的应用就是最后那决定成败的一步，培训所带来的一切收益和效果，最终都要通过培训效果的应用、工作绩效的改善来体现，否则培训工作就还是无意义的赔钱赚吆喝。但是培训效果要落到实处，决非一人之力，它需要合适的环境和各种支持、重视、以及必要的失败和演习。需要培训部、受训人、受训人主管、公司制度等四方面的共同努力，培训部需要重视对培训效果应用的考核力度，给受训人必要的压力；受训人需要对学习的知识融会贯通并找到与实际工作相结合的途径；受训人的直接主管应对受训人给以必要的鼓励和指导，安排其从事应用新知识的工作，对其工作改进***现的问题给予指导；企业制度需要对于创新和学习给一些空间和宽容，学习和应用是一个漫长的过程，给其适应和熟悉的时间，尤其是关于管理体制创新和改革方面的内容，推行的过程中可能会打破原有的习惯，初期会造成看似不便的问题，而且创新也难免会遭遇失败，就更需要企业制度给予充分的支持和宽

容。

如何提高员工培训质量，只有在这各方的共同努力下，培训的效果才真正有可能落到实处，培训也才有可能会为企业培养出需要的人才，真正推动企业的发展。说说道道来看，培训无疑是企业全体需要关注的事情，培训部门固然要全面负责，但是离开各个单元的协助和努力，就很难保证实效。同人力资源的管理一样，培训部门是一个策划和服务的部门，提供一切可能需要的知识，但是最终的效果体现还是落在全体同仁的肩上，企业犹如一台大机器，而我们是其中的各个运转环节，彼此的协调运转才是企业不断发展的源动力。希望我们彼此携手、共同努力，从员工培训中汲取养份茁壮成长，让企业在个体的不断成长中走向辉煌。

第四篇：对提高企业员工绩效考核质量的思考

如何进行员工绩效考核？

一、完整理解绩效考核内容

在我国企业管理过程中，有不少管理人员甚至个别“老总”都错误地认为，绩效考核就是对员工工作结果的考查评定。这是直接从字面上理解“绩效考核”所引致的偏颇。实际上，绩效考核是指企业在一定时期内，针对每个员工所承担的工作，根据人力资源管理的需要，应用各种科学的定性与定量方法，对员工的工作结果及影响员工工作结果的行为、表现和素质特征所进行的考量评估的过程。从这个定义我们可以看出，在对员工进行绩效考核时应该同时关注两方面的内容：员工的工作结果，即国外所谓的“任务绩效”；员工在工作过程中所表现出来的行为，即国外所谓的“周边绩效，或者关系绩效”。

任务绩效是相对一个人所担当的工作而言的，即按照其工作性质，员工完成工作的结果或履行职务的结果。换言之，绩效就是组织成员对组织的贡献，或对组织所具有的价值。在企业中，员工绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业做出的其他贡献等。任务绩效应该是绩效考核最基本的组成部分。对任务绩效的考核通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行考量评估。

周边关系指影响员工完成某项工作结果的行为、表现和素质。就这个角度而言，绩效并不仅仅是指员工把工作做得怎样。某一员工即使把工作做好了或完成了某项既定的工作，但如果其在完成工作的过程中，并没有规范自己的行为，表现出良好的素养，则综合起来考核，这个员工的绩效至少不能算好。对周边绩效的考核通常采用行为性的描述来进行评价。

目前，越来越多的企业在绩效考核系统中同时包括任务绩效和周边绩效两部分。当然，在对每一类人员进行绩效考核时，每一部分所占的比重并不完全相同。一般来说，越是接近生产一线的职位，就越是强调“任务绩效”的分量；越是接近管理的职位，特别是中高层管理职位，就越是注重“周边绩效”。

二、科学设计绩效考核指标

通常我们所见到的绩效考核一级指标包括“德”、“能”、“勤”、“绩”（在一些特殊岗位，应当将“体”

也纳入考核内容），这似乎已经成为天经地义的“规范”，但在二级指标的分解上就五花八门了。篇幅所限，这里不可

能完整讨论考核指标体系设计的问题，仅举一例，说明考核

指标的设计既应注意科学性，又当兼顾其可操作性。在设计

对管理人员考核二级指标体系的时候，其中关于“能”的考

核指标体系，通常涉及组织能力、决策能力、分析能力、判

断能力、解决实际问题的能力等等。现在大多数企业都特别

强调“创新能力”，但就如何设计考核指标去考核员工的创

新能力却不是易事。现有不少企业的考核方案，凡是涉及

“创新能力”指标的，都将其作为“能”的二级指标加以设

定，但这样做的结果，势必要抽象化地解释什么是“创新能

力”，从而加大了这项指标在实际考核过程中操作的难度，最终可能变得有它不多，无它不少，纯粹成为摆设。那么，是否可以将“创新能力”纳入“绩”中进行考核呢？答案

是肯定的。具体做法是将“创新能力”的内容归入“绩”的二级指标，称谓换成“工作创新”，就管理人员的考核而言，这项指标具体可以解释为：管理者结合自身的工作，是否经

常原创性地提出效率明显的新的管理制度、管理程序和管理

方法。这样，不但避免了对“创新能力”的抽象解释，而且

便于操作，从而可以提高绩效考核工作的效率；同时使“创

新能力”具体化，通俗化，员工更能理解和把握；而且让员

工明白，创新并不十分困难，创新就在身边，人人都能创新。

三、合理确定绩效考核周期

所谓考核的周期，就是指多长时间进行一次考核。这与

考核的目的和被考核职位有关系。如果考核的目的主要是为

了奖惩，那么自然就应该使考核的周期与奖惩的周期保持一

致；而如果考核是为了续签聘用协议，则考核周期与企业制

定的员工聘用周期一致；等等（见表1所示）。

事实上，绩效考核周期还与考核指标类型有关，细细深

究，不同类型的绩效考核指标也需要不同的考核周期。对于

任务绩效考核.指标，可能需要较短的考核周期，例如一个

月。这样做的好处是：一方面，在较短的时间内，考核者对

被考核者在这些方面的工作结果有较清楚的记录和印象，如

果都等到年底再进行考核，恐怕就只能凭主观感觉了；另一

方面，对工作结果及时进行评价和反馈，有利于及时地改进

工作，避免将问题一起积攒到年底来处理。对于周边绩效考

核指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核，例如季度、半年或一年，因为这些关于人的行为、表现和素质的因素相

对具有一定的隐蔽性和不可观察性，需较长时间考查和必要的推断才能得出趋势或结论，但是，企业应进行一些简单的日常行为记录，以作为考核时的依据。实践中，一般没有将

任务绩效考核和周边绩效考核指标分开设定考核周期，而是

统一设定考核周期后，对周边绩效考核指标更注意各周期之

间的联系考查和趋势判断。

四、分层设定绩效考核维度

在考核中，企业还经常面临从什么角度对被考核对象进行考核才算科学的问题。现在，比较流行的是采用360度考核。所谓360度考核就是“立体”考核，即从与被考核者有关的各个方面获取信息对被考核者进行考量评估，通常包括被考核者自评、同级同事互评、直接下级考核和直接上级考核。但是，如果对公司的所有职位都采用360度评价，势必加大考核

工作的难度。笔者的建议是，企业的高层经营者一般应由聘用者或其直接上级考核，比如董事会或总公司相关部门。企业中层管理者在企业中发挥承上启下以及横向沟通的作用，是企业管理的“枢纽”，也是企业做好绩效考核工作的关键，因此，为了树立示范和实现考核的公平公正，这一层次的考核适宜采取360度考核。企业技术人员（有重大发明和特殊贡献一般邀请外部同行专家鉴定考核）、一般管理员工和生产一线员工则以采取自我考核和直接主管考核相结合为宜。

五、清晰界定绩效考核重点

员工绩效考核的根本目的是通过对员工的工作品德、工作能力、工作态度、工作业绩和工作潜力等的正确核价，结合人事调配、晋升、报酬以及教育培训等管理手段，提高每个员工的能力、素质和士气，实现企业目标。

员工绩效考核的具体目的决定着考核内容与考核重点的差异（见表2所示）。

六、认真组织绩效考核面谈

我国企业在实际绩效考核过程中，大多忽视了考核面谈这一环节。企业的传统做法要么是在考核结束，将考核结果公布后，执行强制的“机械式”的奖惩、提薪或升迁，不计后果；要么就是考核时轰轰烈烈，考核完后相安无事，结果谁也不知道，考核纯粹成了走过场。殊不知考核面谈是考核结果反馈和营造考核氛围十分重要的一种方式。

一般而言，绩效考核面谈包括三个步骤：即面谈准备、实施面谈和面谈效果核价。

面谈准备有三个要项：首先是明确面谈目的。在我看来，考核面谈至少应明确以下几个目的：（1）双方就被考核者的表现，达成一致的看法；（2）指出被考核者优点之所在；（3）辩明被考核者的不足与努力方向；（4）共同为被考核者制定相应的改进计划。其次是确定恰当的面谈时间，面谈时间应尽量安排在被考核者方便的时候。再次是选择一个适宜的场所，面谈的场所最好是一个相对封闭的能够让被考核者感觉轻松，并便于双方自由沟通交流的地方。

实施面谈时应注意这样一些问题：（1）为使双方顺利

地实现交流和沟通，应营造一个融洽的面谈气氛；（2）明

确说明这次面谈的目的；（3）根据考核已确定的标准和目

标，说明评分的结果和理由；（4）充分利用角色换位和聆

听技巧；（5）避免算旧账；（6）不要说教；（7）先表扬、后批评、再表扬；（8）让被考核者了解自身的发展前景，共同制定新的工作目标；（9）该结束的时候（比如被考核

者出现了倦意或谈话陷入僵局）应立即停止，用鼓励的口吻

结束谈话。

面谈结束以后，必须对面谈效果加以评价，作为将来改

进面谈的依据。面谈效果评价应集中回答这样一些问题：（1）

此次面谈是否达到了预期目的？（2）下次面谈应怎样改进

面谈方式？（3）有哪些遗漏须加以补充？哪些讨论显得多

余？（4）此次面谈对被考核者有何帮助？（5）面谈中被考

核者充分发言了吗？面谈是否增进了双方的了解？（6）在此次面谈中自己学到了哪些辅助技巧？（7）自己对此次面

谈结果是否满意？（8）此次面谈的总体评价如何？

需要补充强调的是，绩效考核本身不是目的，而是一种

手段，因此应当重视考核面谈后考核结果的应用。在一些企

业里存在这样的现象：考核活动兴师动众，人、财、物力在所不惜，但考核结果出来后便悄无声息，无论员工绩效好坏，所获待遇一个样。敷衍了事、流于形式的考核最好不要做，否则由此引起的副作用难以估量。绩效考核结果的应用，是

考核目标达成的过程，同时也是检验考核活动有效性的一块

试金石。

七、修正完善绩效考核方法

企业绩效考核过程中常常面临的另一个棘手的问题是

关于周边绩效考核容易出现居中趋势，难分优劣。周边绩效

考核的内容是针对员工的影响其工作结果的行为、表现和素

质而展开的，而这些内容又大多比较抽象，所以对其考核确

实困难不小。

为了避免在周边绩效考核指标上的模糊评价，除了在指

标设计时应尽可能通俗地解释各指标含义和科学地对指标

进行归档分级外，还可以在考核程序和方法上想办法。

结合考核实际，在考核程序和方法上可以这样操作：

（1）按团队（比如班组或职能部门）分指标就每一细

项用配对比较法考核“队内”成员（团队领导单列考核），综合强制排出名次；

（2）将各个团队的前三名和最后一名（企业也可根据实际情况确定前五名和最后两名等）分别集中，由人力资源部门与各团队领导一起，就各考核指标利用配对比较法或交替排序法分别强制排出名次；

（3）企业各团队的前三名集中考核排名靠前的就是企业奖励的对象，各团队的最后一名集中考核排名靠后的就是企业鞭策的对象。

考核面谈的重点也是上述对象，然后才是分布在中间的那些企业认为特殊的员工（比如相临两次考核结果相差较大的员工或情绪不稳定者等）。这就是所谓的“抓两头，放中间”。这种方法不但可以避免在一些指标上“大家好”的趋中局面，分出优劣，便于奖惩，而且简化了绩效考核的工作量。

八、不断营造绩效考核氛围

员工绩效考核决非一日之功，不能一蹴而就。实践中，有不少曾经认真做过绩效考核的企业，后来都半途而废，再后来就变成走过场了。造成这种局面的原因，不外乎两条：一是抱怨考核实在不好做，要达到公开、公平、公正就更难；二是考核是一件得罪人的事，只能是装门面，不能动真格。显然，我们的企业还未深谙绩效考核的意义。

其实，科学合理的绩效考核，对企业和员工都具有十分重要的意义，最突出的意义表现在：

（1）增强人员甄选标准的有效性；

（2）做好人力资源规划，合理配置人员；

（3）发现企业中存在的问题；

（4）帮助员工发现不足，改进工作，科学制定职业生涯规划；

（5）有效地进行薪酬和人员变动管理。

可见，问题不在于企业或员工需不需要绩效考核，因为不仅仅是企业的发展需要绩效考核，员工规划自己，满足实现自我的需要也期待着绩效考核。

问题的关键是如何做好绩效考核。笔者认为，企业搞好

绩效考核的法宝是坚持考核，不断完善和修正考核方案，在企业文化中揉进考核的内容，营造协调和谐的考核氛围。

具体做法可以是：企业邀请或委托人力资源管理研究机

构，构建一个切实可行的绩效考核运行方案，并在其指导下

贯彻实施。然而，不管这个方案如何精妙，肯定做不到十全

十美的周全，因此，企业在落实方案的过程中，应不断征询

各个层次员工的意见，对考核方案加以修正，而不能畏惧于

一些不同声音将考核工作半途而废。事实上，在企业推行任

何一项管理措施，都会产生不同的呼声，主要应看这种呼声的出发点是企业，团队，还是自己。坚持公开、公平和公正

地进行绩效考核，并将其与劳动合同签定、职务晋升、培训

开发和薪酬调整等结合起来，形成一个有机的人力资源管理

体系，长此以往，就合自然而然地形成企业独特的考核氛围，并构成公司文化的一部分。凡是进入本企业并愿意留下来的员工都会接纳和弘扬这种文化。所以，企业绩效考核的开展

是一个连续积累、不断创新的过程，决不能毕其功于一役。

下一页

第五篇：如何提高工作质量

如何提高工作质量

几年来，设备运转率低是我们水泥公司的一大难题，尽管我们对几大主机设备进行了不同程度的修复，但还是有大部分小设备的维护不到位，而导致全系统的停机。2012年如何提高工作质量，作为一个设备管理工作者，主要还坚持工作做精做细，具体从以下几方面做起：

1、从检修中抓起，检修质量的好坏和环节到位的情况，直接关系到能否长期安全运转，也就是说检修项目必须要检点到位，检修质量要严格把关，在单机和联动试车前一定要把好关。

2、易损件必须定期更换的配件要做到心中有数，变抢修为主动计划停机，有组织性，面广的更换，最好做到设备、工艺、电器在计划停窑阶段共同配合完成各项工作。

3、设备的日常维护至关重要。岗位的巡检不到位，润滑不到位，是我们的管理不到位和检点不到位，“一招不慎，满盘皆输”这也是今年工作的重中之重。

4、全公司设备较多，要以服务生产和服务工艺为大局，彻底改变过去重视主机而忽视辅机、重视烧成而忽视供料和制成的局面，为全面完成2012年各项工作任务而做好各项工作。

5、在工作中学习，在学习中工作，尤其一些新的工艺和技术还需我们不断努力和学习。

王润平