当好部门经理如何做

第一篇：当好部门经理如何做

当好部门经理如何做

作为一个公司的职业经理，必须不断加强企业管理理论知识的学习，提高自己的理论修养，同时要对自己分管负责的工作，进行不断地总结，提炼出既符合公司实际，又适合自己习惯的管理方法，以提高工作效率和效果。

那么，怎么样才能当好经理呢？我认为，应该从最基本的方面入手。下面，本人列出了经理每天、每旬、每月、每季、每年应该做的工作，供职场上的朋友们参考。

（一）经理每天应做的1、给每一个直接下属安排当天的工作任务，并提出具体要求。

2、下班后回顾自己所分管工作一天的任务完成情况。

3、考虑明天应该做的主要工作。

4、考虑分管部门一个不足之处，并想出改善的方法和步骤。

5、考虑自己一天工作失误的地方。

6、考虑自己一天工作完成的质量与效率是否还能提高。

7、看一张有用的报纸。

（二）经理每旬应做的1、召开一次部门会议，对分管系统整体工作进行讲评。

2、与其他部门的经理沟通一次。

3、与一个下属沟通一次。

4、向自己的主管领导汇报一次工作。

5、对部门一旬的工作做出总结，对下旬工作做出计划安排。

6、纠正部门一个细节上的不正确做法。

7、检查上旬纠正措施的落实情况。

8、进行一次自我总结。

9、整理自己的文件资料，无关资料全部清除。

10、与一个非公司的朋友沟通。

11、了解与自己相关的财务指标的变化。

12、与一个重要客户联络。

13、与一个供应商联系。

14、看一本经济类的刊物。

15、表扬一个你的骨干下属。

（三）经理每月应做的1、召开一次单位或部门全体人员参加的会议。

2、对下属员工全面考核一次提出奖惩建议。

3、对一个月的工作做出总结。

4、本月的销售计划完成情况（关注收入、费用、利润等指标）。

5、本月的物资采购完成情况（关注数量、质量、价格、成本）。

6、制定下个月的工作计划。

7、制定下月的销售计划、销售政策、销售价格。

8、对主要供应商考核一次。

9、对你的竞争对手分析一次。

10、考察一家在管理上有特长但与本公司没有业务关系的企业。

11、自我考核一次。

12、读一本书。

（四）经理每季应做的1、对负责单位的整体工作进展情况进行系统总结和分析。

2、对照全年的分季目标，检查本季工作差距和主要问题，制定改进措施。

3、整理对下属的评价材料，与下属进行沟通，充分交流。

4、整理自我评价材料，分析自己工作的最大不足之处并找出克服的办法。

5、召开本单位或部门的员工大会，总结和布置工作。

6、向上级经理汇报本季度工作情况和经营效果，以及下季重点工作和计划安排，征求上级意见，取得上级支持。

（五）经理每年应做的1、对本单位全年各个方面的工作进行总结。

2、制定本单位新年度的经营计划、工作计划或个人工作计划。

3、修订本系统的管理制度和控制措施，提出改进的具体意见。

4、提出本部门每一个下属的综合考评意见（能力、经验、方法等），并以适当的形式进行思想交流。

5、对公司某些方面的管理缺陷提出自己改进的建议。

6、召开本单位或部门的年度总结表彰会，重点把自己来年工作打算和步骤向全体下属员工进行动员。

7、向直接上级经理全面汇报一次自己的工作及思想情况。

8、落实年度绩效考核政策，按既定制度进行兑现。

9、对自己一年来的工作、学习、生活进行一次全方位的回顾和反省，思考来年及未来的事业发展计划。

第二篇：如何当好部门经理

如何当好部门经理

一个人能走多远，看他与谁同行，一个人有多优秀，看他身边有什么样的人，一个人有多成功，看他由谁指点！

所以说当好一个部门经理是很重要的，通过这三个月的工作对自己也成长了很多，对部门经理这一角色及其岗位对自己要求也有了更进一步的理解。所以我把如何当好部门经理制定以下几点；

一、专业能力

二、执行能力

三、沟通协调能力

四、培养下属的能力

五、工作判断能力

六、带领团队的能力

一、专业能力作为一名部门经理，掌握一定的专业知识与技能是从事管理工作的基本要求。它是发挥部门经理各种能力素质作用的基础，是制定正确的部门工作目标的保证，也是在下属和团队中树立影响与权威的关键。专业能力的来源无非是两个方面：一是从书本中来，一是从实际工作中来。而实际工作中需要向自己的领导、同事、甚至下属去学习。“不耻下问”应作为一名部门经理良好的求学态度。提高言谈的广度与深度，从而确立自己在客人面前、在员工面前沟通交流的份量与可信度。当公司需要的时候要奋勇担当，在发生问题的时刻敢于担当，在日常工作中乐于担当，敢于承担责任！

二、执行能力

好的产品要好的策划，好的策划要好的执行，好的执行要好的团队，好的团队要好的领导。执行力的强弱是衡量一个团队战斗力强弱的重要依据，也是部门经理胜出的一个要素。对领导的意图，企业的决定，部门经理不仅要带头去不折不扣地执行，还需要有主观能动性，能见机行事，承担责任，有主见，有谋划的进行。

三、沟通协调能力

所谓沟通，是指疏通彼此的意见。这种沟通包括两个方面，跨部门间的沟通，本部门内的沟通（包括与自己的下属、自己的同事等等）身为部门经理，应该挤出时间，想方设法去疏通运转流程，协调各种关系，承压、抗压，为本部门的员工、岗位创造一个良好和谐的环境，保证部门工作快捷有序地开展。

四、培养下属的能力

作为一名部门经理，培养下属是一项基本的，重要的工作。不管领导的部门有多大，人员有多少，要始终牢记它是一个整体，要用团队的力量解决问题。一个部门的强弱，不是经理能力的强弱，而是所有下属工作的强弱。绵羊可以领导一群狮子轻易地去打败狮子领导的一群绵羊，作为经理，重要职责就是要将下属训练成狮子，而不需要将自己变成狮子。

五、工作判断能力

所谓工作能力本质上就是一种工作的判断能力。培养一个人的判断能力，首先要有率直的心胸，或者说是要有良好的道德品质，这是工作判断的基础。对于世事的对错，才能有正确的判断，才能明辨是

非。其次，对于所从事的工作，不管是大事，还是小事，该怎么做，该由谁做，作为一名部门经理，应该有清晰的判断，或者说是决断。其实，工作的判断能力应该是多项能力的综合，经理能力的体现是其工作判断能力的体现。

六、带领团队的能力

管理从来不是一个人的事情，我们要善于营造一种团队协作、平等沟通的文化氛围，面对冲突，从来不放弃寻找最好的问题解决办法；彼此欣赏，鼓舞士气，关注团队成员的共同发展。对部门经理而言，真正意义上的成功必然是全部门的成功，是团队的成功，脱离团队，去追求个人的成功，这样的成功即使得到了，往往也是变味的和苦涩的，长期是对有害的。因此，一名优秀的部门经理决不是个人勇猛直前，孤军深入，而是带领下属共同前进，共同成功！

以上，仅仅是个人的一些看法，自己需要改进的地方还很多，不足的地方也还很多，要做好一名部门经理，要做的事情还很多。我坚信一句话：师傅领进门，修行靠个人。一切的一切，都需要自己不断感悟，将一切的一切变成自己的东西。

第三篇：如何当好部门经理及案例分析

如何当好部门经理及案例分析

篇一：如何当好部门经理--部门经理管理能力提升培训

如何当好部门经理--部门经理管理能力提升培训

课程收益

→ 新任经理、部门经理、管理干部快速职业化；

→ 学习处理领导、下属、其它部门之间的协同合作关系，处理好工作与人际关系，最大限度地发挥公司的综合实力；

→ 学习如何成为一个优秀的领导人，如何更好的带领下属完成工作目标；

→ 学会应用主要的管理工具（头脑风暴、SWOT、PDCA、SMART）；

→ 如何提高下属的能力，建设高绩效的管理团队，让下属在工作中发挥更高的工作积极性和工作热情。→ 学习目标与计划管理，迅速高效的开展工作。

课程特色

→理论联系实践：再好的理论，不能实际应用，对企业没有任何作用。本次培训是在训专家实践工作的基础上，再次上升到理论指导的高度上；

→操作性强：在深入理解的基础上，提炼、总结、归纳大量的管理工具性的

→生动活波：理论分析、案例讨论、实例分析、角色扮演、培训游戏、故事描述等灵活多样的培训形式，在轻松愉快的环境中得到提升。

培训提纲

第一章、什么是管理

→ 管理的实质是什么

→ 管理的目的是让别人作事，管理好自己不是好的管理

第二章、如何管理心态

→ 如何才能快速的提高下属的工作绩效？

→ 如何让下属在主动积极，而不是被动消极？

→ 如何让下属在工作中全力以赴，而不是全力应付？

→ 如何让下属在工作中全力想办法，而不是推卸责任

→ 合理完善的制度建设是一个长期、持续的的工作

→ 能不能找到一个立杆见影的方法？ 现在改变马上就看到效果？

第三章、管理的基本特性

→ 目的性有效性他人性多样性

第四章、什么样的管理是最适合企业的管理

→ 管理的方法和技术多种多样，什么样的模式才是最适合企业发展的？

→ 只有找到最适合我们企业发展的管理模式，才能避免管理的盲目性

第五章、管理、组织、领导三者的相互关系和异同

→ 管理者、领导者到底应该做哪些事？不应该做哪些事？

→ 制度化管理与人性化管理如何结合？

→ 管理者和领导者每天的工作内容有什么不同？

→ 组织的目的是什么？

第六章、管理角色的认知

→ 每天领导的工作紧张、忙碌、而下属倒是有时间看报纸、喝咖啡

→ 上级经常做了过多下属应该做的事情

→ 自己的事情又没有时间做好导致工作绩效不好、目标无法完成 第七章、领导力提升的技巧

分析讨论：什么样的领导是一个优秀的领导

一、领导权威的来源

领导力的八个素质特征

1、诚信（是建立信任关系的出发点）

2、专业能力(主要是方向和决策，是领导力的基础)

3、关心、帮助下属（从工作、生活体现是领导力的源泉）

4、宽严相济(一张一弛、文武之道是领导力实现的手段)

5、分享成功与失败（是领导力的结果保证）

6、学习提高（是领导力长远体现的根本）

7、精力和热情（是激发下属的发动机）

8、坚持（是完成工作目标的基石）

二、领导方式

三、情境领导与四种领导风格

→ 根据被领导者的具体情况决定不同的领导风格

→ 告知式推销式参与式授权式

→ 案例分析：

四、如何培养下属

→ 在优秀领导眼中下属个个都是人才，在平庸领导眼中下属个个都是笨蛋

→ 培养下属的最高原则是任用下属的优点，而不是发现下属的缺点

→ 如何才能知人善用，如何才能人尽其才？

1、培养下属有什么好处

2、培养下属的顾虑

3、培养下属的方法

4、培养下属的原则

→ 案例分析：如何理解因材施教的培养原则？

五、授权管理

→ 没有授权 就没有领导的良好工作绩效

1、为什么要授权

2、授权管理的误区是什么

3、授权管理的原则

4、授权管理的方法

第八章、管理沟通与关系协调

→ 管理沟通的技巧是中层管理人员最关键也是最重要的工作能力

→ 没有良好顺畅的沟通就没有良好的工作结果

一、什么是沟通？

→ 沟通不是简单的讲话，沟通是相互的理解

→ 有效沟通的三个基本原则是什么？

→ 站在对方的立场上原则 时间及时性原则主动性原则

二、沟通的特性

→ 双向反馈是沟通的基础

→ 不同文化、不同民族、不同方向的沟通模式不同：

→ 美国式的沟通是什么模式？

→ 日本式的沟通是什么模式？

→ 中国式的沟通是什么模式？

→ 与上级领导的沟通是什么模式？

→ 与下属的沟通是什么模式？

→ 沟通的效果比有道理重要

三、管理沟通的种类及形式

→ 管理沟通不局限于语言、非语言的沟通具有更重要的作用

→ 非语言的沟通方式会更直接、更快速、更难以作假

→ 案例分析、讨论录像分析

四、沟通的步骤

五、不同沟通风格的管理者分析与应对

→ 每个人都有不同的性格，决定他的行为方式和作事原则

→ 学会了解自己、认识别人的性格，做到知已知人，才能更好的沟通协调

→ 有方向、讲方法与对方沟通协调

1.分析型人的特征与沟通技巧

2.支配型人的特征与沟通技巧

3.表达型人的特征与沟通技巧

4.和蔼型人的特征与沟通技巧

→ 案例分析：分析曹操、刘备、孙权的个性与沟通技巧

六、沟通的方向

→ 管理者与上级、同级、下属沟通的技巧

1、沟通的原则

2、沟通的方法

3、沟通的障碍

→ 案例讨论：对上级的工作有不同的意见你应该怎么办？

→ 案例讨论：上级对你的报告有反对意见 你怎么办？

⊙ 如何「处理下级越级向你汇报」？

⊙ 如何「处理部属的过失行为」？

⊙ 如何「处理上司调派自己部属工作的情况」？

⊙ 如何「面对有能力但不听话的部属」？

第九章、时间管理

一、为什么要管理时间

1、从企业来说—市场竞争的必然

2、从个人来说—个体生命的有限性

二、时间管理的目标

三、时间管理的三个原则

第一原则：目标管理原则

第二原则：抓住重点原则 “80、20”法则运用

第三原则：工作优先级综合分析

四、时间管理的22个策略

讲师介绍李革增

实战型培训专家；清华大学、北京大学特聘培训讲师；深圳管理咨询协会管理专家；外商投资协会培训

专家；中国企业联合会顾问；香港光华管理学院客座教授；美国AITA认证国际职业培训师；欧洲SKP机构高级管理顾问；企业家协会特聘培训讲师；多年从事企业高层管理与咨询工作经验，在德隆集团、深高速、美国“MOTHERS”等大型集团公司及管理顾问公司历任培训经理、行政总监、营销总监、培训总监、副总经理等职位。

对企业管理、客户服务、品牌管理、企业文化等具有良好的培训与咨询经验；不仅具有深厚的理论知识，而且具备丰富的实践操作能力；注重对企业管理问题的分析和解决、讲求实效性和适用性。

擅长课程：《职业经理人资格认证》、《企业中层经理综合管理技能培训》《高级秘书职业化培训》、《如何成为优秀员工》、《管理沟通与工作协调技巧》

培训特色：以互动、情景式培训见长，注重受训人员的感悟及参与，培训风格深入浅出、条理清晰、课堂气氛轻松、活跃、实战性强，通过各种实际案例及管理游戏等方式充分调动参训人员的培训热情。

曾培训或咨询过的企业有：长江电力(三峡总公司)、深圳华为、中国电信、青岛中化集团、中石油、桑菲通讯、奥林巴斯、厦门航空、苏州三星电子、广东移动、蛇口南顺面粉、三洋机电、启明星晨、联邦快递、柯尼卡美能达、中信物业、信统光电、天华会计师事务所、南孚电池、TCL集团、海欧卫浴、江铃汽车、友邦保险、中电集团、海南马自达、壹时代传媒、创维集团、浙江金洲集团、长亮科技、联泰集团、飞利浦中国、科洋数码、佛山海纳川药业、南太集团、神龙汽车、中国石油、宁波新峰电器、威海北洋电气集团、和纪黄埔中药、河北热电、中集集装箱、三鑫股份、中信集团、美的家电、中海集团、飞利浦半导体、中国电子总公司、广西电力、上海浦东发展银行、建设银行福建支行、中国网通、北京首都机场、西门子、欧普照明、天津艾瑞斯集团、广东三友集团、石家庄华电供热集团、深圳锦峰集团、广西电力、中航地产、观澜高尔夫、天津职业经理人学院、山西关铝、福建爱普生、云南烟草、科勒、龙的家电、王老吉、麒麟啤酒、中金岭南、云天化集团、河南心连心化肥、河南瑞贝卡集团等。

篇二：如何当好一个部门经理

如何当好一个部门经理

来到一个新的公司，新的岗位。由于公司的管理模式、运行方式及一些制度和流程与其它企业存在着一定的差别，特别是大家的工作环境发生了变化，原有的一些经验与作法就要做相应的调整以期适应公司本身的文化、传统需要。这个调整是一个实践的过程。

1、正确认识部门经理这个岗位的重要性。一个合格的部门经理的作用是很大的，特别是开发与生产作业方面的负责人的表现与能力更加关键。一个公司的工作计划、预算、工作量的实施、过程的控制等等都是由这些人来完成的，因此我认为部门经理的岗位才是真正的中流砥柱，没有在这一层面上的高素质的团队，再好的公司目标也只能是一纸空文。

2、你应该具有的基本素质与能力。部门经理既是中层管理人员，也是公司管理团队中的重要成员，所以你必须具备一些基本的素质与才能，只有这样你才能胜任自己的那份工作。具体地讲，你应该有：

1）、较强的专业知识与技能。这里一方面是指你的专业知识，所学的专业等，另一方面，也是更重要的，就是你的从业经验与行业技能。

2）、很强的学习能力。从专业的角度来看，技术和手段都在日新月异地不断进步，所以你要学习要不停地前进，否则你只能随着年龄的增加而不断地枯萎。另一方面，你的部门的工作并不是孤立的，是要和其它部门与专业相互衔接与配合的，因此你也要了解别人的专业知识与工作流程，只有这样才能做到流畅与默契，才能更好地体现团队的作用。

3）、较好的沟通能力。这包括与上司与部下两个层面，和上司的沟通不好你的工作就没法干好，更不可能得到领导的理解与支持，时间长了，大概你下课的时候就到了。和下属的沟通也同样重要，千万别把自己真的当成官了，有事没事的总喜欢指手画脚。虽然有的人为了保住那份工作不和你直接对抗，但实际上影响与后果都是很严重的，没有众人抬轿你只能自己徒步，这种滋味好不好受恐怕只有你自己知道了。

4）、尊重别人的素质。尊重是相互的，不仅要尊重上司更要尊重下属和比你低的人，这种和谐与融洽的氛围是你用钱买不到的。入乡随俗，你更要注意尊重当地人的文化传统与风俗习惯，特别是不能对别人的宗教信仰进行评论甚至是指责，当然友好的交流是可以的，但你不必要去试图改变什么。

5）、敢于并主动承担责任。一定要记住你的部下是在为你工作或者说是按照你的要求与吩咐在干活，所以在出现问题时你永远都是第一责任人，并一定要在领导面前把责任担下来，即使是错误真的是由你的下属造成的，那你也至少有一个监督不力的责任，你没有理由为自己开脱。因为向领导汇报工作通常都是由你这位部门经理来进行的，所以在方式上也要讲个分寸，不要取得成绩了都是自己的英明正

确，出现了问题就都是别人的不称职，把过失向别人身上推，这种作法很不好。自己弄到一块饼也一定要想着给部下分杯羹，要学会关爱。

6）、不断地加强自身的修炼。要想做事先做人，这不论在哪个行业都是被人们所接受与认同的真理，自己不断地改善就行了。年青时可能意识不到，但等到成熟了以后再清醒就有些晚了。

5、监督与指导。在分配完了任务之后，就要开始对个人或各部分的工作进行监督与检查来保障目标的完成与实现，如果发现了问题或者是偏差就一定要及时地进行纠正与改进，不可拖延，否则这种偏离轨迹的行为就会造成最后脱靶。要注意的是，监督并不是命令，更不是要别人完全按照你的想法和方式来工作，而是要保证他的工作正在按预期地向前推进并且结果没有大的偏差。如果存在一些问题，不论是技术上的还是方法上的，你就应该给予指导，此时你应该是个好教练。记住即使是有些问题让你感到头痛，你也不能过分地抱怨与指责，而是想办法帮助你的部下解决问题，这样他就会对你产生好感甚至是感激，转而会更加努力地去工作。

6、做好部下的后援。由于个人的知识、经验与能力，特别是岗位与授权的不同，你的部下在工作的过程中就会出现一些自己无法决定的事，有的甚至还需要得到管理层的批准。此时，你就应该站出来去协调与解决，该你做决定的事你就要拍板，该找领导的就去找领导。对于下属提出来的合理要求，特别是对工作有利的，你不仅要给予理解并且还去积极争取。

7、适当地开一个部门会。根据工作的进展情况可以不时地开一个部门会，大家坐下来对前一段时间的工作等各方面的情况进行一下交流与横向沟通，这对工作是一个必不可少的促进作用，成员之间不仅可以加深对项目的了解，更有助于你掌握全面情况并对下一步做出合理的安排。除非必要，否则这种会最好用一种比较随意的气氛来进行，大家都拿上自己的茶带上必要的资料到会议室去，就如同聊天一样轻松地讨论，这样不仅可以使大家都感到放松并且还不会有所戒备，真实的情况也就出来了。注意会一定不要太多，更不要太长，没有什么必要的会就一定不开，大家的时间都很宝贵，千万别给浪费了。

8、培训。要根据工作需要对员工进行培训，当然也包括你自己。培训对于一个企业来说是必不可少的，没有培训就不会有新气息与新的竞争力，这是工作的一部分也是对雇员的一种责任。当现有员工能力不足而又不想招新人时就必须对他们进行相应的理论与技能培训，部门经理应该根据公司的培训计划或预算情况向领导提出培训申请，确保你的部下能够得到应有的培训。

9、培养和下属间的互信。我们要相信自己的部下，同时也要让部下相信我们。对于已经分配给下属的工作，你就不要过分地插手干预，只要是他岗位内或者是授权范围内的事你就不要管，要让他自己做决定。这样不仅可以加强下属独立工作的能力，也能减轻你自己的负担，更能增加别人工作的主动性与积极性。千万不要认为自己什么都会比别人强，要承认有的时候我们会比别人愚蠢得多。放手不等于

不管，前面已经讲到了监督的问题，只是这样做更有利于工作的开展与互信的建立。互信的工作关系是一种难得的快乐。

10、学会赞赏他人。领导从不轻易地表扬我们，所以我们也就习惯了不去赞赏别人。对别人的工作和贡献我们不仅要尊重更要给予肯定与表彰，这是人的一种非常正常的心理需求，正像我们也想得到领导的称赞一样。在这点上，我们应该向外国人学习一下，不要吝惜对别人的欣赏与赞美。

11、建立良好的个人关系。有的人不赞成和部下建立较近的个人关系，原因是怕这样会影响到工作与管理。我并不否认这里正确的一面，但就我个人而言，我还是喜欢和同事建立起良好的个人关系，我不觉得这有什么特殊的地方，也不会影响到工作关系，把握好分寸就行了。过生日的时候互赠一些小礼物，别人结婚的时候参加一下人家的婚礼，聚个餐喝个茶等。融洽的人际关系是一种温暖也是一种幸福。

篇三：善做好人,不当老好人案例分析

善做好人，不当老好人

案例一：

一位员工上班经常迟到，做事也不认真，经常出现不该出现的错误。开始时部门经理经常给这个人暗示，希望他能够改正，但一直没有什么作用。

老板看到这个情况后提醒部门经理说，你应该找他认真谈谈，也许要给他一次严厉的批评，实在不行了，你就换个人吧。部门经理按老板的指示找他谈话。但真正到了谈话的时候，经理绕来绕去就是无法说出批评的话，因为他不愿意“伤害人”。

时间久了，大家对这个人做的事情就习以为常，视而不见了。但他要完成的工作还得有人做，不得已部门经理就自己承担起来，做了越来越多本来该这个员工做的事情。部门经理后来实在受不了了，就要求公司加人。公司为这个部门就加了人，但新来的员工看到前面的“榜样”，也不认真工作。虽然连续加了几个人，这个部门的工作并没有起色，而部门经理也比原来更累了。除了他要兼做本来该这些员工做的事情，还要管这些越来越难管的人。后来，这个经理再要人时，不但被老板辞退了，而且原来的部门精简到了比原来还少的人数。

1、这个部门经理的问题出在哪里？

作为经理对属下的错误应该明确的指出，不应该暗

示。

与属下交谈的时候不直截了当的说出要点。

对属下的要求过于松懈。

2、原因是什么？

是他的“老好人心态”让他无法做一个经理有时应该做

和必须做的一件事情，那就是冒着得罪人的风险，去

指出员工的错误，批评员工不合理的行为，甚至在对

方不改变的情况下，辞退这个员工。

这里的老好人心态就是对公司的不负责任，就是说明

经理对待公司不负责任，对待员工不负责任。经理如

同园丁，属下如同那些花花草草，在浇水施肥的时候

有时候还需要一些修剪。

3、你如何看待这个问题？

我们应该做好人，不应该做老好人。好人会真正地负

起责任，不怕得罪人，这样才能帮助自己的公司，帮

助自己的员工，最后真正地帮助自己。老好人会用表

面的一团和气害了自己的公司，害了自己的员工，最

后是害了自己。

4、你分管的部门如果出现这样的问题如何处

理？

我会大胆的指出属下的问题，并且督促其改正，如果

多次管教以后还是犯同样的错误，我就会将其辞退。

善做好人，不当老好人

案例二：

一个陶瓷厂的部门经理养了一头驴，每当这个厂出一批产品时总要踢破几个。每踢破一次，这个部门经理就向总经理陈述理由：这头驴平时表现很温顺，出点问题都是偶然的，以后要严加看管。总经理就原谅了他。有一次，出产了一批好瓷，被这头驴都给踢了。这个经理又给总经理说，以后要狠狠的管理这头驴。

1、这件事情的最后结果是什么？

最后这个驴肯定还会再次踢坏陶瓷。并且最后总经理

在忍无可忍的情况下将驴子杀死。

2、为什么？

因为经理每次都会说严加管教，但是不给与驴一些实

质上的惩罚是没有用的。需要给驴一些真正的惩罚。

3、如果你是总经理怎么处理这件事？

如果驴仅仅出现一次这种情况那说明是偶然，就告诉经理让他平时对待驴子多多管教，训练，不能再次出现这种情况。但是如果再二再三的出现那就是经理的问题。是经理对待驴子太过“仁慈”，不对驴子进行实质的惩罚。我会杀死驴子，并且告诉经理驴子的死是由经理一手造成的。希望以此能够唤起经理负责人的心。如果以后经理表现好了就继续聘用，如果对待其他事上面还跟对待驴子一样就会将经理辞退。

通信一班 段宁 31111190105

第四篇：怎样当好部门经理2

如何当好部门经理

从事管理工作十余年，酸甜苦辣，感悟颇多，个中滋味，意犹未尽；但欣慰于一次次的磨砺，一次次的成长，一次次的积累，一次次的升华。服务无止境，管理无止境，当岁月成熟了心智，挫折演变为经验，对部门经理这一角色及其岗位素质要求也有了自己更进一步的理解。

一、专业能力

作为一名部门经理，掌握一定的专业知识与技能是从事管理工作的基本要求。它是发挥部门经理各种能力素质作用的基础，是制定正确的部门工作目标的保证，也是在下属和团队中树立影响与权威的关键。专业能力的来源无非是两个方面：一是从书本中来，一是从实际工作中来。而实际工作中需要向自己的领导、同事、甚至下属去学习。“不耻下问”应作为一名部门经理良好的求学态度。每名部门经理可以根据不同的工作流程、自身需求进行有针对性的专业知识与技能的学习与积累。包括财务知识、行业知识、产品知识、经营管理知识和相关法律、法规等知识，以不断提高自身的文化底蕴，提高言谈的广度与深度，从而确立自己在客人面前、在员工面前沟通交流的份量与可信度。

二、执行能力

中层管理者，尤其是部门经理，作为地方区域的决策者、领导者，承上启下，作用非常。试想想，当企业的高层，自己的上级，他们的决策，行销推广方案出台之后，谁不希望得到100％的执行，谁不希望能即刻转化为全体员工的共同行动。靠什么去贯彻？就靠我们的部门经理去贯彻实施。从《执行力》一书卖的火爆异常的情况看，很多的企业都面临着执行不到位的问题。好的产品要好的策划，好的策划要好的执行，好的执行要好的团队，好的团队要好的领导。执行力的强弱是衡量一个团队战斗力强弱的重要依据，也是部门经理胜出的一个要素。只有美好的愿望而不付诸于行动，只能无济于事。汉书称“与其临渊羡鱼，不如退而结网”。对领导的意图，企业的决定，部门经理不仅要带头去不折不扣地执行，还需要有主观能动性，能见机行事，承担责任，有主见，有谋划的进行。

或许，我们每天的工作并不复杂，但什么是不简单？能够把简单的事千百遍做对，就是不简单；什么是不容易？把大家公认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易。锁定目标，将能量和精力聚集在一点上，目标一旦确定，一切归于简单。专注重复，每一天，每一月，每一年，简单的事情重复做。在重复中完成使命，在重复中累积经验，在重复中不断提升。

三、沟通协调能力

所谓沟通，是指疏通彼此的意见。这种沟通包括两个方面，跨部门间的沟通，本部门内的沟通（包括与自己的下属、自己的同事等等）。酒店是一个整体，每个部门都是整体中的一分子，必然会与其他部门发生联系，沟通也就自不可少。沟通的目的不是谁输谁赢的问题，而是为了解决问题，解决问题的出发点是企业利益，部门利益服从企业利益。部门内的沟通也很重要，下属工作中的问题，下属的思想动态，甚至下属生活上的问题，作为部门经理，我们需要了解和掌握，去指导，去协助，去关心。反之，对于自己的上级也要主动去汇报，汇报也是一种沟通。

身为部门经理，回想一下，每天都要将70％--80%的时间花费到“听、说、读、写”的沟通上，布置任务是沟通，指导工作是沟通，思想教育是沟通，激励员工是沟通，沟通可谓无所不在。沟通的过程是争取支持的过程，是吸取智慧的过程，往往又是激励下属最好的、最廉价的方式。

沟通和协调常常是相伴而生。酒店工作环环相扣，速度和效率同样反映在部门之间，工种之间的衔接上。身为部门经理，应该挤出时间，想方设法去疏通运转流程，协调各种关系，承压、抗压，为本部门的员工、岗位创造一个良好和谐的环境，保证部门工作快捷有序地开展。当然这种协调能力的展现，往往是无形的，却又是至关重要的，就如像人们容易欣赏钱塘江波涛汹涌的潮水，却忽视了形成和维持这一景色的地形

四、培养下属的能力

作为一名部门经理，培养下属是一项基本的，重要的工作。不管领导的部门有多大，人员有多少，要始终牢记它是一个整体，要用团队的力量解决问题。很多管理者不愿意将一些事交给下属去做，理由也很充分。交给下属做，要跟他讲，讲的时候还不一定明白，需要重复，然后还要复核，与其如此，还不如自己做来得快。但关键的问题是如此发展下去，你将有永远有忙不完的事，下属永远做那些你认为可以做好的事。让下属会做事，能做事，教会下属做事，是部门经理的重要职责。一个部门的强弱，不是经理能力的强弱，而是所有下属工作的强弱。绵羊可以领导一群狮子轻易地去打败狮子领导的一群绵羊，作为经理，重要职责就是要将下属训练成狮子，而不需要将自己变成狮子。

美国GE公司总裁韦尔奇认为，企业管理者必须“忙碌”一些有意义的工作。勤奋、敬业对于成功是必要的，但我认

为“勤奋”只有在“做正确的事”与“必须亲自操作”时才有正面意义。我们不妨在“勤奋”之前先问问自己：这件事是必须要做的吗？是必须由我来做的吗？作为部门经理，应当抽出一定的时间与精力去寻找合适的基层管理人员并激发他们的工作动机。有想法的人就是英雄。我们要去发掘出一些“很棒”的想法，然后“完善他们”，并且“以光速将他们扩展到部门的每个角落”。优秀的部门经理更多的关注员工的潜能的开发，鼓励和帮助下属取得成功，安排各种经历以提高他的能力，帮助他做职业规划，帮助他成长。如果指示太过详尽，就可能使部属养成不动脑筋的依赖心理。一个命令一个动作地机械工作，不但谈不上提升效率，更谈不上培养人才。在训练人才方面，最重要的是引导被训练者反复思考，亲自制定计划策略，并付诸实行。只有独立自主，才能独挡一面。因此，作为部门经理，要善于启发部属的自主能力，使每一个人都能独立作业，而不是成为惟命是从的傀儡，这样才能从根本上提高属下、提高员工的生存能力和持久的竞争能力，也才是最本质地关心员工。惟其如此，才能将员工整体能力提高，从而全面提升部门的工作效果。

五、工作判断能力

所谓工作能力本质上就是一种工作的判断能力。培养一个人的判断能力，首先要有率直的心胸，或者说是要有良好的道德品质，这是工作判断的基础。对于世事的对错，才能有正确的判断，才能明辨是非。其次，对于所从事的工作，不管是大事，还是小事，该怎么做，该由谁做，作为一名部门经理，应该有清晰的判断，或者说是决断。其实，工作的判断能力应该是多项能力的综合，经理能力的体现是其工作判断能力的体现。

六、带领团队的能力

管理从来不是一个人的事情，富有发展潜质的部门经理表现出团队取向的工作风格，在实际管理中，我们是“领头雁”，是球场上的“灵魂人物”，我们要善于营造一种团队协作、平等沟通的文化氛围，坚信1+1›2，要善于运用头脑风暴放大集体的智慧，以开放的心态欢迎批评，面对冲突，从来不放弃寻找最好的问题解决办法；彼此欣赏，鼓舞士气，关注团队成员的共同发展。

对部门经理而言，真正意义上的成功必然是全部门的成功，是团队的成功，脱离团队，去追求个的成功，这样的成功即使得到了，往往也是变味的和苦涩的，长期是对企业有害的。因此，一名优秀的部门经理决不是个人勇猛直前，孤军深入，而是带领下属共同前进。

七、关注细节与创新能力

任何事情从量变到质变都不是一个短暂的过程，如果部门经理没有持之以恒的“举轻若重”做好每一个细节的务实精神，就达不到“举重若轻”的境界。众所周知：细节决定成败。可大多数人只看到成败，却没有去深思细节。做酒管理工作，尤其要关注细节：细节蕴涵客人的个体需求，体现服务的用心程度；细节展示出变幻，体现出精益求精。五星级酒店应该是一个艺术品的汇萃之地，它的每一个细微之处都要能彰显主人的品位与巧思，尤其能传达对客的关爱与殷情，渗透出创新与独具匠心，从而激发客人的惊喜与感动。如果部门经理仅仅认为宏图大略才是当务之急，那么此想法将会诱使自己相信所有的细节不值得关注。但与此同时，也将有一大堆“小事”带来一连串麻烦，导致原本的重大机会被破坏，甚至化成泡影。因此，酒店的部门经理尤其要有关注细节的意识，发现细节的敏锐；要有分解细节的方法，整合细节的才华；要有琢磨细节的习惯，体现细节的方式„„，细节无处不在，在时间里，在空间里，在过程里„„，细节不是万能的，但没有细节是万万不能的，细节促使我们不断的改变、不断的思索、不断的超越。

八、现场把控能力的生命力重在现场，管理人员只有经常巡视现场，才能时刻感受到本部门、所管辖区域的温度是否正常。管理人员通过现场走动式管理，既能在现场中发现问题，又能触动工作灵感；既能及时处理、应变各种突发事件，在现场中遏制事故苗头，又能在现场中实地纠正错误；既能指导员工的操作，督查员工的工作状况，又能通过现场的演示，与员工的沟通交流，增进彼此间的感情，适时地引导、激励员工，化解矛盾。管理人员亲临现场，身先士卒，有助于鼓舞士气，让员工感受到受重视、受关注，尤其在面临挑战时，管理人员的身影，能让员工感受到同舟共济，共度难关的温暖。因此，作为部门经理既要坚持按规范标准抓落实，在创新中抓落实，更要重视在现场中抓落实。

九、学习能力

当今的社会是学习型的社会，当今的企业也必须是学习型的企业，对于我们每个人也必须是学习型的主体。学习分两种，一是书本学习，一是实践学习，两者应交替进行。只有不停的学习，才能更好的、更快的进步，才能跟上赶上社会的发展。走上社会的我们，要完全主动的去学习，视学习为一种习惯，为生活的一种常态。学习应该是广泛的，专业的，管理的，经营的，生活的，各种各样，都是一种学习。未来人与人之间的竞争，不是你过去的能力怎样，现在的能

力怎样？而是你现在学习怎样？现在的学习是你未来竞争的根本。

十、职业道德

但丁有一句话：智慧的缺陷可以用道德弥补，但道德的缺陷无法用智慧去弥补。对于工作中人，不管是员工，还是部门经理，职业道德是第一位的，这就好比对于一个人而言，健康、爱情、财富、地位等都很重要，但健康是“1”，其他的都是“0”，只要“1”（健康）的存在，个人的意义才能无限大。职业道德对于工作的人而言，就是那个“1”，只有良好的道德品质的存在，上述九种能力才有存在的意义，对于企业而言，才是一个合格之人才。部门经理作为一部之长，其言行和工作风格将会潜移默化地影响其部门员工，表现在部门的特性上，部门人员也会表达出经理的价值观和信念，正如我们在团队中倡导什么人物是英雄，自然就会形成相应的英雄文化，形成相应的团队氛围，这种文化，这种氛围会像暗流一样影响员工的信念和价值评判，促使他积极或消极地对待工作。因此，作为一名部门经理一定要修炼自己，要品德高尚，无私心杂念；要诚实守信，说真话，不轻诺；要公正透明，不看人说话；真诚做人，真诚做事，以自律、自谨、自奋去影响员工、去带动员工。道德，尤其是职业道德，虽不等同于对企业的向心力，但却是工作之人的一种基本素养，是个人发展的根基，像一张无形的网，一种无声的语言，深深地影响团队的士气。

以上，仅仅是个人的一些看法，要做好一名部门经理，要做的事情还很多。我坚信一句话：师傅领进门，修行靠个人。一切的一切，都需要自己不断感悟，将一切的一切变成自己的东西。

第五篇：部门经理工作计划|怎样当好部门经理

部门经理工作计划|怎样当好部门经理

2011-05-0

4最近我在查寻资料时,看了一本很是好的书,书名叫做《做最好的中层》,感觉对本身颇有帮助，部门经理工作计划|怎样当好部门经理。书中提到了“中层有三苦”的不雅点,哪三苦呢,一苦患上不到上级的信任；二苦患上不到下级的拥护；三苦患上不到同级的支持和配合。的确,说中层是两头受气的“夹心饼”似乎一点也不外分。如果工作严厉当真,很容易积怨于下,引起下属的不满,甚至被暗中称为店家的打手或者汉奸；如果对下属很宽容,工作效率和质量往往又会大打折扣,是以积怒于上,会被上级认为“缺乏管理和领导能力”。有些中层为了既不积怨于下,又不积怒于上,只患上拼命将责任和一些本应由下属去完成的工作往本身身上揽。如许一来,工作是保质保量地完成了,但却是以造就了一支懈怠、不思进取的团队,最后的结局仍然是吃力不讨好。作为中心的部门经理,我对以上不雅点也有相同的感受。但事实果真如此吗?答案是否定的。书中将中层分为三类：一流的中层经理,将本身看成栋梁,是公司的中流砥柱,主动担起公司的重任；二流的中层,将本身看成“夹心饼”,不主动地完成任务；三流的中层,处处埋怨,只会发怨言,最终一事无成。如此看来,我连2流的中层经理都不够格。以上是我当部门经理的的一点领会。那么,如何当好部门经理呢,下面,联合中心实际,我谈8点本身的浅显熟悉。

1、找准位置,完成好本身的角色改变和定位。这里用2个比方来申明这个问题。一个比方是驾驶员和搭客的比方。如果把员工比作是搭客,部门经理就是驾驶员,当你是搭客的时候,你可以打瞌睡,你可以看外面的风景。当你是驾驶员的时候,你会发现你的心态纯粹变了,你会一直盯着前方,你不能打瞌睡,也不能随便看风景。位置变了,目光和心态城市发生相应的变化。但是,大多数部门经理,在执行上出的问题是,人是驾驶员了,目光与心态还是搭客。如果你是驾驶员,但你的心态还逗留在搭客的层面,那么,无论你的水平多高,你都不是一个好驾驶员。另外一个比方是大气层和放大镜的比方。咱们都懂患上日头外貌的温度在一万摄氏度以上,但是为啥子它连地面上的一张纸都烧不着呢?原因很简略：熬头,它离这张纸太远,间隔越远,作使劲就越小；第二,它的大部分热量都被大气层折射和接收了；第三,它太分离本身的能量了。阳光普照的成果就是哪里都有阳光,哪里的温度都不够高。但是,咱们有措施让日头把纸点着,靠啥子?靠聚焦。用放大镜把日头的光聚到一点,就可以把纸点着。如果把中心的战略比喻成日头,把员工价值比喻成纸,部门经理在日头面前,只有两种选择：要么做大气层,把中心高层战略的大部分能量都折射和损耗掉；要么做放大镜,把日头光聚集到一点,把纸点燃。对于部门经理来讲,是做大气层还是做放大镜?答案一目明了。别的,光做放大镜还不行,放大镜与纸的间隔必须有一个患上当的位置,如许才能把纸点燃。部门经理起首要把位置找准,太远了不行,太近了也不行。

二、部门经理应该把组织需求永恒放在熬头位,应具备一种大境界。部门经理在任何时候起首应想到组织,站在组织的高度看问题,摆设工作。永恒将单元好处提前,让自我好处退后。应在工作中以自身的起劲推动单元的成长,从而患上到自我成长与自我实现,而不是只存眷自身好处而不顾组织的前途。因为本身和组织是唇齿相依的关系,如果只顾自我好处不顾组织好处,甚至对组织不忠诚做出有损组织好处的事情,相当于往本身口杯的井里吐痰,成果损失最大的只能是本身，工作计划《部门经理工作计划|怎样当好部门经理》。

三、部门经理在工作中应不折不扣地执行领导的决策和部署,服从领导听指挥,即应具有坚定的执行力品格。领导的本质是决策,管理的本质就是执行。部门经理作为一个部门的管理者,对执行力应该有更深刻的理解和熟悉。各人可能都读过《把信送给加西亚》这本书,据2004年的计数成果,全球销量超过8亿册！排“有史以来全球最脱销图书第六名”,通过这本书,“送信”酿成了一种具有意味意义的工具,酿成了一种忠诚,一种承诺、一种敬业、服从和荣誉的意味。是对坚定的执行力品格最有力的诠释,今天,每一个企业都在呼喊可以兴许“把信送给加西亚的人”。一个人若能以集体好处为重,就会自觉地服从上级。服从是组织不雅念的一种表现形式,因为领导的决策,基本都是以组织目标的实现为基础,所以,部门经理服从其实不折不扣地执行,对整个组织的协调成长起着很是重要的效用。

4、做助力型、智慧型、进修型、创新型部门经理,避免做汗水型、裹足不前型部门经理,不做阻力型经理。部门经理既是助手参谋,又是业务骨干,这就要求咱们在工作中碰到难点,要能拿出初步解决问题的可操作、执行的意见对策,而不能纯真的把工作上缴,推给领导,本身坐等执行现成的研究成果。别的在工作开展中必须谙练业务工作,制定周详的工作计划,长于思考进修,发现问题,分析问题,查寻不足,总结经验,在工作中改正错误谬误,完美本身迅速度完成长不停逾越。

五、风纪敦实有韧性,起表率。在工作中咱们的一言一行、一举一动,以及措置惩罚的每一件小事都在影响着部门里的其他同志。只有充实发挥乐于呈献、爱岗敬业、吃苦在前,享受在后的精力,工作中不搀和个人情感,不走过场,碰到困难找要领不轻言放弃,无论如何也要把工作做好,才能发挥出中层的非权力影响力。

6、长于沟通协调,长于配合,敢于卖力。经理带好本身部门团队的同时还要融入整个组织的大团队,这就要求要长于协调上下级,同级之间,本部门同志之间的关系,在工作中尊敬理解他人,勤于沟通,长于汇报,发现他人的优错误谬误,合理用人,作到人尽其才,同时要会关心同事,包涵但不包庇同事的不韪,勇于负担责任,敢于卖力,周全调动本部门人员的工作积极性。对待其它部门的业务,需要共同完成的工作,要主动上前,全力配合。

7、当好被管理者。中层既是管理者,同时也是被管理者；中层不仅要带好本身的小团队,同时还要融入整个组织的大团队。两重的角色,决定了中层要想当好管理者,起首必须当好被管理者。在微软公司,曾发生过如许一件事情：微软公司的副总裁鲍伯辞掉了手下一位名叫艾立克的总经理。因为艾立克虽然才华过人,但却桀骜不驯、傲慢专横。只管鲍伯十分爱才,但愿艾立克留在公司,但他不能容忍艾立克的这些毛病,因为这些毛病会带坏本身辛辛苦苦打造出来的团队。其时,很多技术专家都来为艾立克求情,但是鲍伯很坚定地告诉他们：“艾立克聪明绝顶不假,但是他的错误谬误一样紧张,我永恒不会让他在我的部门做经理。”成果,比尔·盖茨听说这件事后,出于爱才之心,主动要求将艾立克留下,做本身的技术助理。这件事给一向傲慢自负的艾立克带来了极大的触动,也让他开始意识到本身的错误谬误和不足。7年后,凭着本身的起劲,艾立克慢慢提升为微软公司的资深副总裁,而且很是凑巧,他成为了鲍伯的上司。这时候的艾立克并没有对鲍伯怀恨在心,反倒很是感激他。因为恰是鲍伯把他从恶习中唤醒,让他有了今天的成就和地位。艾立克刚开始因为无法当好一个被管理者而降职,后来却因为当好了一个被管理者而提升。从他的一降一升中,咱们可以看出,当好一个被管理者是多么重要。

8、优秀的中层经理,应该是忠诚能力！部门经理在组织中处于继往开来的位置,担负着单元工作正常有序运转的重任,一名优秀的中层经理,应该是忠诚能力！在《做最好的中层》这本书里,中层有如下几种：一流中层,有忠有能；二流中层,有忠无能；三流中层,无忠有能；末流中层,无忠无能。换句话说,有忠有能的中层,才是领导者眼中最好的中层。对于一个领导来说,忠诚是对下属的基本要求,也是下属是否值患上培养的标准之一。奥康集团的选才标准是：“有德有才,提拔重用；有德无才,培养使用；有才无德,限制使用；无才无德,坚决不消。”实在,这也是所有单元及组织的用人标准。