浅谈责任心与工作效率的关系

第一篇：浅谈责任心与工作效率的关系

浅谈责任心与工作效率的关系

人的一生无论是在家庭生活方面，还是在学习和工作方面，都离不开责任心，换句话说，就是责任心是无处不在的。责任对一个人，特别是对一个成年人来说是非常重要的。比如，在家庭里对父母要有尽孝的责任，对孩子要尽养教的责任，对爱人要有尊重照顾的责任。在工作上更应该是尽心尽责，努力将工作干好。说到工作方面的责任心，就必须提到职业道德。责任心与职业道德是紧密相连的，道德是在任何时候、任何环境都必须遵守的规范准则。俗话说“没有规矩不成方圆”，加强了责任心，就能使道德修养的水平得到提高和生华，特别是在工作中，如果不讲责任心和职业道德，那么无论任何工作都将一事无成，更谈不上工作效率了。工作效率是指按时按期、保质保量的完成工作，工作效率又是与职业道德和责任心是不可分开的。

职业责任心的加强就能使工作效率得到提高。职业责任心存在于工作的每个细节当中，细节又是决定成败的关键。我认为在工作当中决对不能有等、拖、靠的思想，更不能有不负责任的行为。在我国的古训中就有：“昨日兮昨日，昨日何其好，昨日过去了，今日徒烦恼，世人但知悔昨日，不觉今日又过了，水去日日流，花落知多少，万事立业在今日，莫待明朝悔今朝”。明代画家文嘉的古诗云：“今日复今日，今日何其少，今日又不为，此事何时了，人生百年几今日，今日不为真可惜，若言姑待明朝至，明朝又有明朝事，为君聊赋今日诗，努力请从今日始”。还有清代钱鹤滩的明日诗云：“明日复明日，明日何其多，我生待明日，万事成磋砣，世人若被明日累，春去秋来老将至，朝看水东流，暮看日西至，百年明日能几和何，请君听我明日歌”。以上的古训教导我们后人要领捂其中的道理，感捂古人的真谛，并且在日常的工作中时刻牢记古训，加强责任感和使命感，对待工作要极积主动，勇担责任，敢于创新。我认为人的一生应该是从学习开始，然后是工作和生活。因为学习是无处不在的，学习是永无至境的。中国古代《礼记、学记》中说到：“建国君民，教育为先”，教育是强国富民之本。由此可见学习的重要性和作用性。工作是每个人的生存之源，只有诚实、勤奋的努力工作，我们的生活水平才能进一步得到提高。那又该如何工作好、生活好呢？我认为只有加强学习，提高文化知识水平，努力学习业务知识，提高业务能力和水平，加强责任感和效率意识，努力营造团结、和谐的工作氛围，任何时候都要保持一种团结、和谐、奉献的团队精神，营造出一个讲奉献、少所取，讲大公无私、少自私自利，讲宽容、少抱怨，顾大局，识大体的工作环境，只有这样我们的工作

和生活都是充满心信和欢乐的。

在当前的市场经济条件下，“时间就是金钱，效率就是生命”，可见效率的重要性。所以，在工作中加强职业责任心，增强职业道德意识，提高工作效率是非常重要的。工作效率又是各行各业的生存之本，一个单位看它的工作效率就可知道它的精神风貌和团队精神。只要我们每个人急都为中心这个集体所急，每个人想都为这个集体所想，那么我们的中心发展的道路就会宽广而远大，就会更加繁荣而富强。

第二篇：文化差异与工作效率以及管理者和员工关系

文化差异与工作效率以及管理者和员工

关系

随着全球经济一体化趋势的加强和跨国经营的蓬勃发展，各国企业的组织结构、技术方法、决策方式、控制程序已基本趋同，但不同文化背景下产生的文化差异却成为一个影响管理者管理效果的重要因素，从而给管理者的管理提供了难度。来自不同国家、民族的员工具有不同的文化背景，员工的价值观、需要、态度、行为等具有相当的差异，企业内部存在的这种文化上的差异必然会引起文化冲突。同时，由于文化差异，各国的管理理念、管理制度和管理方法也不尽相同，导致企业内管理人员之间的管理理念和管理方法也不断产生冲击与碰撞。

戴维.利克斯曾说过“大凡跨国公司大的失败，几乎都是仅仅因为忽视了

文化差异——基本的或微妙的理解所招致的结果。”据调查资料显示，约82%的跨国公司的失败是因为跨文化管理失败而导致的。目前约有1/3的著名跨国公司因为多元企业文化管理不善而面临内部关系紧张的状况。

一、文化与文化差异

（一）概念文化通常是指人类的全部知识和习俗的总合。文化学的奠基人

英国泰勒在1987年出版的《原始文化》一书中对文化所下的定义是：所谓文化，就其广泛的民族意义来说，是知识、信仰、艺术、道德、法律、风俗及任何人作为社会成员而获得的所有能力和习惯的复合的总体。而文化差异是指不同国家、不同地区、不同民族在历史、经济、文化传统及风俗习惯等方面的差异。

（二）文化差异的产生及主要体现概括地说，所谓的“文化差异”主要体现在五个

方面：

1、价值观的差异；

2、传统文化的差异；

3、宗教信仰的差异；

4、种族优越感；

5、语言和沟通障碍。

二、文化差异的影响-“文化冲突”“文化冲突”是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立，相互排斥的过程，它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。

人在企业或者在组织里的生活是基于成员之间的相互接触之上的，其行为也会被他们所处环境里的文化所影响，一个企业或组织能否有效地达到目标是和企业文化密不可分的，比如其文化是否提倡高效、迅速、节约和创新等等。文化差异所产生的文化障碍通常会对跨文化的企业并购或直接进行海外业务操作的工作带来困难，甚至会导致中小企业进入海外的失败。

在每天成千上万的日常运作中，文化差异将很容易导致相互误解、不信任以及工作效率降低等问题。

1、文化冲突影响了跨国公司管理者与当地员工之间的和谐关系，甚至产生“非理性反应”。

管理是“管”与“理”的有机统一。如果跨国公司管理者不相信工人，只

“管”他们，而不会“理”他们，就会造成管理者和职工关系的疏远和社会距离的增加，就会影响沟通，甚至造成沟通中断。管理者如果不能正确面对这种文化冲突，对职工采取情绪化的或非理性的态度，职工也会采取非理性的行动，这样，误会越多，矛盾越深，对立与冲突就成为必然，后果不堪设想。

［案例］几年前，华立集团进军美国，收购了飞利浦在美国CDMA的研发中心，华立集团第一次直接面临了美国文化的冲击。

当时最大的挑战其实在于收购后双方可能出现的文化冲突，正是这一点前些年把一些雄心勃勃在美国收购研发机构的中国企业最终打下马来。华立集团董事长汪力成承认，最开始肯定有些抵触，但现在大部分员工还是接受了。“因为我告诉他们，这是一个中国人控股的美国公司，所有的运作都将按照美国的程序，今后我们请的CEO、CTO也都会是美国人，而不是从中国派过来的。当我把这些运作计划告诉他们之后，他们都认为这是完全按照美国化的高科技公司的运作方式，像硅谷的很多高科技公司，但比美国公司更具优势的是我们有强大的中国市场做背景。”在华立集团收购的研发中心里，由一名美国员工Dannis负责CDMA核心技术的研发，汪力成为了表示对其工作的重视，按中国人的习惯，每隔两天就给他发一封电子邮件，询问工作进展。然而没过10天，该员工就向汪力成提交了辞职报告。

汪力成对此大惑不解：“我如此关心你，你为什么还提出辞职？”该员工说：“你每隔两天就发邮件给我，这说明你对我不信任；如果信任我，我会按时完成任务；如有问题，我自然会向你报告。”经过再三解释，汪力成终于与这位员工

消除了误解。此后，双方调整了沟通方式，汪力成不再发邮件，这位员工定期向汪力成做汇报。

经过这件事，汪力成明白了，购并海外公司后，最大的挑战在于如何整合双方的文化冲突。关键的问题是我们中国企业有没有能力来管理好这样一种跨地区、跨国、不同文化、不同民族员工的团队和企业，这是我们必须面对的一种挑战。

2、文化差异影响管理者的决策行为，以至于影响到工作效率。文化是对个人的价值观和行为偏好具有很大影响力的因素，由于中国和美国有着很不相同的文化底蕴，这种差异必然会体现于其管理者的决策行为之中。

［案例］文化对于决策行为的影响，通过一份对中美合资企业双方管理者进行的调查访问可以得到说明，该访问访谈了北京地区10个中美合资企业中的17位中方、14位美方高级管理者，结果显示，双方管理者对对方都持有某些偏见，这些偏见尤其体现在对对方决策风格的消极评论上，访谈的结果如下：第一，美方管理者对中方管理者决策风格的评论：（1）不作决策。他们认为在中国，员工把经理看得很高，奉为上人，所以每件事都要由大老板来决策，其他人只是需要等待指示。（2）一致决策。他们认为与美方管理者相比，中方的管理者更倾向于达成一致，倾向于分散决策的责任，而不是勇于来承担责任。第二，中方管理者对美方管理者决策风格的评论：他们认为美方管理者过于专断，不爱听取下级意见。

由于文化差异的存在，使双方管理者在涉及到决策问题时，大都感到很不愉快。

3、文化差异会造成管理者的期望目标和企业的品质追求与员工对企业目标管理系统接受程度之间的差距，影响到员工对企业使命的质疑和反感，以至于导致企业工作效率低下，市场竞争不力。

［案例］德国大众汽车是最早与我国汽车业合作的跨国集团公司。1985年，大众汽车在我国的第一家合资企业——上海大众汽车有限公司成立。上海大众合营初期，中德双方也经历过“小吵天天有，大吵三六九”的矛盾局面。当年，有一批冲压零部件表面有缺陷，不符合大众公司的质量标准，德国专家好不犹豫得把崭新的配件扔进报废箱。中方员工事后偷偷的捡回来，打磨后重新利用。德方专家知道以后，用榔头将这些冲压件砸坏再次扔进报废箱。中方老职工心痛不已，双方引发了激烈的争论。但是，在处理这样的矛盾时，双方并没有陷

入对抗和对峙，而是强调产品的质量的同时，更加关注“我们之间如何有互补性”，并最终达成共识。现在，严格的质量标准已经成为中德双方的自觉追求。

4、文化差异影响到企业管理者和员工之间的准确交流，交流方式不当甚至会引发冲突，导致组织关系紧张，工作无法进行。由于语言上的障碍和风俗习惯的不同，严重影响了上下级双方的准确交流，从而使产生的矛盾和冲突难以妥善解决。在美国公司，同事和同事之间、老板和下属之间以及下属和老板之间解决矛盾所使用的方式是当面对质，所有不同的意见都会在尖锐的当面对质中得到解决，对质的结果也必须是清楚明了的：一方获胜，另一方败落。败落方必须承认失败；获胜方则沾沾自喜认为对方很没“面子”。

而在中国的文化传统中，大家会认为解决矛盾的好的策略是，赢家给对方留有余地，使其不至于太失脸面，否则会严重影响管理者和员工之间的关系，以至于可能在以后的工作中遭到管理者的威胁和报复。如果一个不了解中国文化的老板来领导中国企业，使用美国式解决矛盾的方式，结果会是内部对质被激化，员工的很大一部分精力将会用在议论、批评并和这种外来文化做斗争的事务中来，严重影响工作效率。

5、文化差异对企业激励内容的影响，管理者如果不了解本土文化，采取与当地文化不符合的奖励方式，便会弄巧成拙，引发不必要的争议和问题。对企业激励内容影响最大的因素，是“个人主义与集体主义”、“防止不肯定性的迫切程度”和“男性化与女性化”。美国等国家，是个人主义程度很高的国家，所以这些国家的激励方法多从个人出发，以个人的自我实现和个人获得尊严作为激励的主要内容。第三世界国家与日本，是集体主义程度较高的国家，激励就需要着眼于个人与集体的关系，过分奖励个人往往行不通。美国倾向于男性化，所以适于把承担风险、进取获胜作为激励的内容。日本和法国虽然也倾向男性化，但是防止不肯定性的心理较强，因此分配一种无危险、很安全的工作岗位就成了激励因素。

又如：各个国家由于文化不同而导致对工资的态度和政策不同。日资企业薪酬与欧美企业相比较低，所以日企所聘用的从欧美知名企业过来的企业精英的薪酬必须得到保障，但是这又无疑会成为一件容易产生矛盾的事情，怎样说服日本员工接受这一点显得很重要。此时管理者要告诉他们这些从欧美知名企业过来的员工的价值以及市场行情，必须要有这样的沟通才能使招聘工作平稳完成，否则会引发本地员工的抗议甚至罢工。

三、如何解决文化差异所带来的文化冲突

1、解决组织跨文化冲突的三种方案

（1）凌越所谓凌越是指组织内一种文化凌驾于其他文化之上而扮演统治者的角色，组织内的决策及行为均受这种文化支配，而其他文化则被压制。该种方式的好处是能够在短时期内形成一种“统一”的组织文化，但其缺点是不利于博采众长，而且其他文化因遭到压抑而极易使其成员产生强烈的反感，最终加剧冲突。

（2）折中所谓折中是指不同文化间采取妥协与退让的方式，有意忽略回避文化差异，从而做到求同存异，以实现组织内的和谐与稳定，但这种和谐与稳定的背后往往潜伏着危机，只有当彼此之间文化差异很小时，才适应采用此法。

（3）融合所谓融合是指不同文化间在承认、重视彼此间差异的基础上，相互尊重，相互补充，相互协调，从而形成一种你我合一的全新的组织文化，这种统一的文化不仅具有较强的稳定性，而且极具“杂交”优势。

2、我国企业在参与国际经营中如何避免文化冲突（1）识别文化差异由于文化冲突是文化差异造成的，必须对文化差异进行分析识别。根据美国人类学家爱德华o赫尔的观点，文化可以分为三个范畴：正式规范、非正式规范和技术规范。正式规范是人的基本价值观，判别是非的标准，它能抵抗来自外部企图改变它的强制力量，因此正式规范引起的冲突往往不易改变；非正式规范是人们的生活习惯和习俗等，由此引起的文化冲突可以通过较长时间的文化交流克服；技术规范是指人们的知识、技术、经验等，它可以通过人们技术知识的学习而获得，很容易改变。

由此看来不同规范的文化冲突所造成的文化差异和文化冲突的程度和类型是不同的。跨国公司管理者首先要识别和区分文化差异，才能采取针对性的措施。

（2）进行跨文化培训跨文化培训是为了加强人们对不同文化传统的反应和适应能力，促进不同文化背景的人之间的沟通和理解。跨文化培训的主要内容有对文化的认识、文化敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突的处理、地区环境模拟等。这种培训的目的主要有这样几个方面：减轻驻外经理可能遇到的文化冲突，使之迅速适应当地环境并发挥正常作用；促进当地员工对公司经营理念及习惯做法的理解；维持组织内良好稳定的人际关系；保持企业内信息流的畅通及决策过程的效率；加强团队协作精神与公司的凝聚力。

不仅如此，跨文化培训与其他培训一样，越来越多地被用于留住企业所需要的人力资源。这是因为公司花钱或提供培训，不仅是对业绩出色的员工的激励，而且也显示了公司对员工长期发展的诚意。

（3）建立共同的经营观和公司文化通过识别文化差异和进行跨文化培训，公司员工提高了对文化的鉴别和适应能力。在对文化共性认识的基础上，根据环境的要求和公司战略发展的原则要建立起公司的共同经营观和强有力的公司文化。这一点至关重要，它有利于减少文化冲突，使得每个员工能够把自己的思想与行为同公司的经营业务和宗旨结合起来，也使子公司与母公司的结合更为紧密，同时又能在国际市场上建立起良好的声誉，增强跨国公司的文化变迁能力。

第三篇：增强工作责任心,提升工作效率

增强工作责任心，提升工作效率

比尔·盖茨曾说：人可以不伟大，但不可以没有责任心。一个人的责任心如何，决定着他在工作中的态度，决定着其工作的好坏和成败，决定着其人生的高度，由此可见责任心的重要性。同时家庭需要责任心，社会也需要责任心，工作更需要责任心。工作责任心就是一个人对自己所从事的工作应负责任的认识、情感和信念，以及其工作岗位应遵守的规范，应承担责任和履行义务的自觉性。现在的人说“在其位、谋其政、做其事、尽其责”。忠于职守、勤勉尽责是一名员工起码的职业操守和道德品质。每个人的工作岗位不尽相同，所负责任有大小之别，但要把工作做得尽善尽美、精益求精，却离不开一个共同的因素，那就是具备强烈的事业心、责任感。有了责任心，一定会认真思考，勤奋工作，细致踏实，实事求是； 有了责任心，做每一件事都会坚持到底，按时、按质、按量完成任务，圆满解决问题。

责任心不是与生俱来的，它需要个人对企业忠诚与热爱，也不是一劳永逸的，它需要个人的习惯意识去维护。在责任感的驱使下，员工履行企业赋予自身的责任，才能形成真正的责任行为。责任心需要不断自我激励，自我加压，也需要正确引导、环境熏陶。增强工作责任心体现在三个阶段：一是办事之前，二是办事之中，三是办事之后。第一阶段，办事之前要想到后果。第二阶段，做事过程中尽量控制事情向好的方向发展，防止坏的结果出现。第三阶段，办事之后出了问题敢于承担责任。勇于承担责任和积极承担责任不仅是一个人的勇气问题，而且也标志着一个人的心地是否自信，是否光明磊落。

要增强工作责任心，提升工作效率，重点是做好下列四项内容：带好头、强本领、抓细节、严制度。

带好头。作为一名管理者，如果没有责任心，对待工作思想懈怠，疏于管理，放松监督，再安全的岗位也会出现险情，也会发生事故。员工自然也跟着懈怠，难以在各自的工作岗位上体现出强烈的工作责任心。有了责任心再危险的工作也能减少风险，也能实现零风险。

强本领。有强烈的工作责任心，就要具有过硬的从心之力。要突出解决好力不从心的本领恐慌问题。要敢于突破思维定式和传统经验的束缚，不断寻求新的思路和方法，将精力集中在工作上，增强适应本职岗位，较好履行岗位职责的业务能力，切实增强自己的专业技能。

抓细节。注重工作细节就是加强工作责任心，工作细节是责任心缺失的易发地和常发地。发生工作细节错误的危害程度是难以确认的，因为细节决定成败。大决策正确，实施细节上错误，也会导致前功尽弃，以失败而告终。工作中的细节是如此，人生旅途中的细节也是如此。抓细节就是抓大事，工作细节无小事。

严制度。人有懒惰的天性。发生工作责任心的缺失源于人的懒惰天性。科技部新入职员工大多受过良好的教育，基础知识扎实，但业务知识和工作经验欠缺，需要多学习，多思考，多实践。原本规章制度执行得很好，时间一长自然懈怠，思想上一放松，责任心就减弱，行为上自然就松懈。体现在日常的工作中就是执行力下降，很多问题就是由此而生。严制度就是用制度约束人的行为，阻止人的懒惰天性侵害工作责任心。要做到心中有制度、有计划、有目标，自觉地建立起一套符合自身工作岗位的行为规范，在工作中认真践行。

工作首先是一种态度问题，工作需要热情和行动，需要努力和勤奋，更需要一种责任。让我们重新审视我们的工作,多一点工作责任心，我们的工作效率肯定会更高，我们的生活也会更美好！

第四篇：浅析文化差异与工作效率解读

浙江机电职业技术学院2012级电子商务专业顶岗实习项目课题报告

摘要

21世纪的竞争并不是企业与企业之间的竞争，而是以核心企业为中心的供应链之间的竞争，而供应链管理正是以核心企业为中心的新型的管理模式。因此，供应链管理将成为企业在新世纪中立于不败之地的切入点和立足点。

在进入20世纪90年代以来，随着计算机网络、通信技术和Internet的普及应用，以计算机网络为基础的电子商务作为商业贸易领域中一种先进的交易方式已风靡全球。同时消费者的需求特征也发生了前所未有的变化，整个世界的经济活动也出现了经济一体化特征，这些特征主要表现在：消费需求的多样化发展速度越来越快；高新技术的飞速发展使产品的生命周期越来越短；产品品种的飞速膨胀；客户对交货期的要求越来越高；对产品和服务的期望越来越高；这些变化对企业参与竞争的能力提出了更高的要求，原有的管理思想和运作模式已不能完全满足高质量、低成本、快速响应客户需求的要求，强烈的冲击着原有经济管理模式深刻的变革。为了适应激烈的市场竞争，越来越多的企业开始深刻认识到21世纪的竞争并不是企业与企业之间的竞争，而是以核心企业为中心的供应链之间的竞争，而供应链管理正是以核心企业为中心的新型的管理模式。因此，供应链管理将成为企业在新世纪中立于不败之地的切入点和立足点。

【关键词】电子商务；供应链；管理分析 浙江机电职业技术学院2012级电子商务专业顶岗实习项目课题报告

目录

一、..............................................................3

二、文化差异的影响................................................3

1、文化冲突影响了公司管理者与当地员工之间的和谐关系，甚至产生“非理性反应”。..........................................................3

2、文化差异影响管理者的决策行为，以至于影响到工作效率。............4

3、文化差异会造成的差异。.........................................5

4、文化差异影响到企业管理者和员工之间的准确交流。..................5

5、文化差异对企业激励内容的影响。.................................6

三、如何解决文化差异所带来的文化冲突..............................6

1、解决组织跨文化冲突的三种方案...................................6

2、我国企业在参与国际经营中如何避免文化冲突。......................7 浙江机电职业技术学院2012级电子商务专业顶岗实习项目课题报告

浅析文化差异与工作效率

一、文化与文化差异

（一）概念文化通常是指人类的全部知识和习俗的总合。文化学的奠基人 英国泰勒在1987年出版的《原始文化》一书中对文化所下的定义是：所谓文化，就其广泛的民族意义来说，是知识、信仰、艺术、道德、法律、风俗及任何人作为社会成员而获得的所有能力和习惯的复合的总体。而文化差异是指不同国家、不同地区、不同民族在历史、经济、文化传统及风俗习惯等方面的差异。

（二）文化差异的产生及主要体现概括地说，所谓的“文化差异”主要体现在五个方面：

1、价值观的差异；

2、传统文化的差异；

3、宗教信仰的差异；

4、种族 优越感；

5、语言和沟通障碍。

二、文化差异的影响

“文化冲突”是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立，相互排斥的过程，它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。

人在企业或者在组织里的生活是基于成员之间的相互接触之上的，其行为也会被他们所处环境里的文化所影响，一个企业或组织能否有效地达到目标是和企业文化密不可分的，比如其文化是否提倡高效、迅速、节约和创新等等。文化差异所产生的文化障碍通常会对跨文化的企业并购或直接进行海外业务操作的工作带来困难，甚至会导致中小企业进入海外的失败。

在每天成千上万的日常运作中，文化差异将很容易导致相互误解、不信任以及工作效率降低等问题。

1、文化冲突影响了公司管理者与当地员工之间的和谐关系，甚至产生“非理性反应”。浙江机电职业技术学院2012级电子商务专业顶岗实习项目课题报告

管理是“管”与“理”的有机统一。如果跨国公司管理者不相信工人，只“管”他们，而不会“理”他们，就会造成管理者和职

工关系的疏远和社会距离的增加，就会影响沟通，甚至造成沟通中断。管理者如果不能正确面对这种文化冲突，对职工采取情绪化的或非理性的态度，职工也会采取非理性的行动，这样，误会越多，矛盾越深，对立与冲突就成为必然，后果不堪设想。

［案例］几年前，华立集团进军美国，收购了飞利浦在美国CDMA的研发中心，华立集团第一次直接面临了美国文化的冲击。

当时最大的挑战其实在于收购后双方可能出现的文化冲突，正是这一点前些年把一些雄心勃勃在美国收购研发机构的中国企业最终打下马来。华立集团董事长汪力成承认，最开始肯定有些抵触，但现在大部分员工还是接受了。“因为我告诉他们，这是一个中国人控股的美国公司，所有的运作都将按照美国的程序，今后我们请的CEO、CTO也都会是美国人，而不是从中国派过来的。当我把这些运作计划告诉他们之后，他们都认为这是完全按照美国化的高科技公司的运作方式，像硅谷的很多高科技公司，但比美国公司更具优势的是我们有强大的中国市场做背景。”在华立集团收购的研发中心里，由一名美国员工Dannis负责CDMA核心技术的研发，汪力成为了表示对其工作的重视，按中国人的习惯，每隔两天就给他发一封电子邮件，询问工作进展。然而没过10天，该员工就向汪力成提交了辞职报告。

汪力成对此大惑不解：“我如此关心你，你为什么还提出辞职？”该员工说：“你每隔两天就发邮件给我，这说明你对我不信任；如果信任我，我会按时完成任务；如有问题，我自然会向你报告。”经过再三解释，汪力成终于与这位员工消除了误解。此后，双方调整了沟通方式，汪力成不再发邮件，这位员工定期向汪力成做汇报。

经过这件事，汪力成明白了，购并海外公司后，最大的挑战在于如何整 合双方的文化冲突。关键的问题是我们中国企业有没有能力来管理好这样一种跨地区、跨国、不同文化、不同民族员工的团队和企业，这是我们必须面对的一种挑战。

2、文化差异影响管理者的决策行为，以至于影响到工作效率。

文化是对个人的价值观和行为偏好具有很大影响力的因素，由于中国和美国有着很不相同的文化底蕴，这种差异必然会体现于其管理者的决策行为之中。

［案例］文化对于决策行为的影响，通过一份对中美合资企业双方管理者进行的调查访问可以得到说明，该访问访谈了北京地区10个中美合资企业中的 浙江机电职业技术学院2012级电子商务专业顶岗实习项目课题报告

17位中方、14位美方高级管理者，结果显示，双方管理者对对方都持有某些偏见，这些偏见尤其体现在对对方决策风格的消极评论上，访谈的结果如下：第一，美方管理者对中方管理者决策风格的评论：（1）不作决策。他们认为在中国，员工把经理看得很高，奉为上人，所以每件事都要由大老板来决策，其他人只是需要等待指示。（2）一致决策。他们认为与美方管理者相比，中方的管理者更倾向于达成一致，倾向于分散决策的责任，而不是勇于来承担责任。

第二，中方管理者对美方管理者决策风格的评论：他们认为美方管理者过于专断，不爱听取下级意见。

由于文化差异的存在，使双方管理者在涉及到决策问题时，大都感到很不愉快。

3、文化差异会造成的差异。

文化差异会造成管理者的期望目标和企业的品质追求与员工对企业目标管理系统接受程度之间的差距，影响到员工对企业使命的质疑和反感，以至于导致企业工作效率低下，市场竞争不力。

［案例］德国大众汽车是最早与我国汽车业合作的跨国集团公司。1985年，大众汽车在我国的第一家合资企业——上海大众汽车有限公司成立。上海大众合营初期，中德双方也经历过“小吵天天有，大吵三六九”的矛盾局面。当年，有一批冲压零部件表面有缺陷，不符合大众公司的质量标准，德国专家好不犹豫得把崭新的配件扔进报废箱。中方员工事后偷偷的捡回来，打磨后重新利用。德方专家知道以后，用榔头将这些冲压件砸坏再次扔进报废箱。中方老职工心痛不已，双方引发了激烈的争论。但是，在处理这样的矛盾时，双方并没有陷入对抗和对峙，而是强调产品的质量的同时，更加关注“我们之间如何有互补性”，并最终达成共识。现在，严格的质量标准已经成为中德双方的自觉追求。

4、文化差异影响到企业管理者和员工之间的准确交流。

交流方式不当甚至会引发冲突，导致组织关系紧张，工作无法进行。由于语言上的障碍和风俗习惯的不同，严重影响了上下级双方的准确交流，从而使产生的矛盾和冲突难以妥善解决。

在美国公司，同事和同事之间、老板和下属之间以及下属和老板之间解决矛盾所使用的方式是当面对质，所有不同的意见都会在尖锐的当面对质中得到解决，对质的结果也必须是清楚明了的：一方获胜，另一方败落。败落方必须承认失败；获胜方则沾沾自喜认为对方很没“面子”。浙江机电职业技术学院2012级电子商务专业顶岗实习项目课题报告

而在中国的文化传统中，大家会认为解决矛盾的好的策略是，赢家给对方留有余地，使其不至于太失脸面，否则会严重影响管理者和员工之间的关系，以至于可能在以后的工作中遭到管理者的威胁和报复。如果一个不了解中国文化的老板来领导中国企业，使用美国式解决矛盾的方式，结果会是内部对质被激化，员工的很大一部分精力将会用在议论、批评并和这种外来文化做斗争的事务中来，严重影响工作效率。

5、文化差异对企业激励内容的影响。

管理者如果不了解本土文化，采取与当地文化不符合的奖励方式，便会弄巧成拙，引发不必要的争议和问题。

对企业激励内容影响最大的因素，是“个人主义与集体主义”、“防止不肯定性的迫切程度”和“男性化与女性化”。美国等国家，是个人主义程度很高的国家，所以这些国家的激励方法多从个人出发，以个人的自我实现和个人获得尊严作为激励的主要内容。第三世界国家与日本，是集体主义程度较高的国家，激励就需要着眼于个人与集体的关系，过分奖励个人往往行不通。美国倾向于男性化，所以适于把承担风险、进取获胜作为激励的内容。日本和法国虽然也倾向男性化，但是防止不肯定性的心理较强，因此分配一种无危险、很安全的工作岗位就成了激励因素。

又如：各个国家由于文化不同而导致对工资的态度和政策不同。日资企业薪酬与欧美企业相比较低，所以日企所聘用的从欧美知名企业过来的企业精英的薪酬必须得到保障，但是这又无疑会成为一件容易产生矛盾的事情，怎样说服日本员工接受这一点显得很重要。此时管理者要告诉他们这些从欧美知名企业过来的员工的价值以及市场行情，必须要有这样的沟通才能使招聘工作平稳完成，否则会引发本地员工的抗议甚至罢工。

三、如何解决文化差异所带来的文化冲突

1、解决组织跨文化冲突的三种方案

（1）凌越所谓凌越是指组织内一种文化凌驾于其他文化之上而扮演统治者的角色，组织内的决策及行为均受这种文化支配，而其他文化则被压制。该种方式的好处是能够在短时期内形成一种“统一”的组织文化，但其缺点是不利 浙江机电职业技术学院2012级电子商务专业顶岗实习项目课题报告

于博采众长，而且其他文化因遭到压抑而极易使其成员产生强烈的反感，最终加剧冲突。

（2）折中所谓折中是指不同文化间采取妥协与退让的方式，有意忽略回避文化差异，从而做到求同存异，以实现组织内的和谐与稳定，但这种和谐与稳定的背后往往潜伏着危机，只有当彼此之间文化差异很小时，才适应采用此法。

（3）融合所谓融合是指不同文化间在承认、重视彼此间差异的基础上，相互尊重，相互补充，相互协调，从而形成一种你我合一的全新的组织文化，这种统一的文化不仅具有较强的稳定性，而且极具“杂交”优势。

2、我国企业在参与国际经营中如何避免文化冲突。

（1）识别文化差异由于文化冲突是文化差异造成的，必须对文化差异进行分析识别。根据美国人类学家爱德华o赫尔的观点，文化可以分为三个范畴：正式规范、非正式规范和技术规范。

正式规范是人的基本价值观，判别是非的标准，它能抵抗来自外部企图改变它的强制力量，因此正式规范引起的冲突往往不易改变；非正式规范是人们的生活习惯和习俗等，由此引起的文化冲突可以通过较长时间的文化交流克服；技术规范是指人们的知识、技术、经验等，它可以通过人们技术知识的学习而获得，很容易改变。

由此看来不同规范的文化冲突所造成的文化差异和文化冲突的程度和类型是不同的。跨国公司管理者首先要识别和区分文化差异，才能采取针对性的措施。

（2）进行跨文化培训跨文化培训是为了加强人们对不同文化传统的反应和适应能力，促进不同文化背景的人之间的沟通和理解。跨文化培训的主要内容有对文化的认识、文化敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突的处理、地区环境模拟等。这种培训的目的主要有这样几个方面：减轻驻外经理可能遇到的文化冲突，使之迅速适应当地环境并发挥正常作用；促进当地员工对公司经营理念及习惯做法的理解；维持组织内良好稳定的人际关系；保持企业内信息流的畅通及决策过程的效率；加强团队协作精神与公司的凝聚力。

不仅如此，跨文化培训与其他培训一样，越来越多地被用于留住企业所需要的人力资源。这是因为公司花钱或提供培训，不仅是对业绩出色的员工的激励，而且也显示了公司对员工长期发展的诚意。

（3）建立共同的经营观和公司文化通过识别文化差异和进行跨文化培训，公司员工提高了对文化的鉴别和适应能力。在对文化共性认识的基础上，根据环境的要求和公司战略发展的原则要建立起公司的共同经营观和强有力的公司文化。这一点至关重要，它有利于减少文化冲突，使得每个员工能够把自己的思想 浙江机电职业技术学院2012级电子商务专业顶岗实习项目课题报告

与行为同公司的经营业务和宗旨结合起来，也使子公司与母公司的结合更为紧密，同时又能在国际市场上建立起良好的声誉，增强跨国公司的文化变迁能力。

读书的好处

1、行万里路，读万卷书。

2、书山有路勤为径，学海无涯苦作舟。

3、读书破万卷，下笔如有神。

4、我所学到的任何有价值的知识都是由自学中得来的。——达尔文

5、少壮不努力，老大徒悲伤。

6、黑发不知勤学早，白首方悔读书迟。——颜真卿

7、宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来。

8、读书要三到：心到、眼到、口到

9、玉不琢、不成器，人不学、不知义。

10、一日无书，百事荒废。——陈寿

11、书是人类进步的阶梯。

12、一日不读口生，一日不写手生。

13、我扑在书上，就像饥饿的人扑在面包上。——高尔基

14、书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游

15、读一本好书，就如同和一个高尚的人在交谈——歌德

16、读一切好书，就是和许多高尚的人谈话。——笛卡儿

17、学习永远不晚。——高尔基

18、少而好学，如日出之阳；壮而好学，如日中之光；志而好学，如炳烛之光。——刘向

19、学而不思则惘，思而不学则殆。——孔子

20、读书给人以快乐、给人以光彩、给人以才干。——培根

第五篇：工作效率

甲能在12天内完成某项工作，乙的工作效率比甲高20%，那么乙完成这项工作的天数为（）

A．6B．8C．10D．11

2．一件工作，甲队独做10天可以完成，乙队独做15天可以完成，若两队合作，（）天可以完成．

A．25B．12.5C．6D．无法确定3.一项工程，甲单独要做8天，乙单独要做10天，丙单独做12天完成，甲乙丙三人的效率比是？

4．一项工作，甲单独做需要12小时，乙单独做需要8小时，若两人合做这项工作的5/6，需要几小时？

5．一件工件，甲单独做20小时完成,乙单独做12小时完成.现在先由甲单独做4小时，剩下的部分由甲、乙合做.剩下的部分需要几小时完成?

6．有一个水池，用两个水管注水.如果单开甲管，2小时30分注满水池；如果单开乙管，5小时注满水池。

（1）如果甲、乙两管先同时注水20分钟，然后由乙单独注水.问还需要多少时间才能把

水池注满？

（2）假设在水池下面安装了排水管丙管，单开丙管3小时可以把一满池水放完.如果三管同时开放，多少分钟才能把一空池注满水？

7.某中学的学生自己动手整修操场，如果让七年级学生单独工作，需要7.5h完成；如果让八年级学生单独工作，需要5h完成，如果让七，八年级学生一起工作1h，再由八年级学生单独完成剩余部分，共需多少时间完成？

8.整理一批数据，由一人做需80h完成，现在计划先由一些人做2h，在增加5人做8h，完成这项工作的四分之三，怎样安排参与整理数据的具体人数？

9.一收割机每天收割小麦12公顷，割完麦地的2/3后，效率提高到原来的5/4倍，因此比预定时间提早1天完成，问麦地共有多少公顷？