人力资源需求预测

第一篇：人力资源需求预测

1，汽车维修店整体人力资源结构现状分析

本店根据车主对自己爱车的喜爱，为车主提供汽车装潢，清洁，吸尘，或利用高科技的美容产品和技术设备对汽车的内部和外部进行改装美容，镀膜等一系列服务。本店设管理层和业务操作层两个层面，管理层由总经理和一名财务人员组成，主要负责公司人员和财务管理；业务操作层由汽车美容技术人员（10名左右）组成，主要负责汽车美容系列业务操作。

（1）从本店2013年人力资源配置总量看，其中在册人数虽有所增加，但未在册人数按规定减少幅度比较大，所以总量上相应的比上年度减少了4%。

（2）从各层次的学历、专业类别、技能等级等结构上看，各种专业以及实用型等高技术、高技能人才存在比例偏低甚至短缺的问题，加之有的素质能力与公司发展需求尚存较大差距，如果存在的问题不加于逐步解决，将成为公司做大做强，长足发展战略的瓶颈。

2.人力资源需求分析

（1）招收补充方面：一是考虑到公司市场拓展及批量生产能力建设以及“十一五”发展规划对人力资源的需要；二是考虑日常辞职、解除、终止劳动合同等减员因素的补充；三是考虑公司现面临各类高级专业人才短缺，急需结合发展目标招收一定数量的大学生及以上高层次专业人才进行后备人才培养。

（2）引进、素质培养提升方面：一是从人力资源配置结构上重点做好所需的各类高级专业技术人才和技能人才的招聘引进工作；二是在现有人才基础上，选拔能与公司同心同德的优秀专业技术人员和实用型技能人员，在参加培训。

3.人力资源需求人员分析

店长；

职位描述：

1、根据工作流程，安排和检查各项工作的进展情况，准确掌握营业动态；

2、依据店内营业需要及时招聘和选拔店员；

3、根据汽修企业的服务标准、员工守则、岗位职责，对员工进行定期或不定期的培训；

4、开展各种活

动、营造良好的工作氛围。

5、协调解决客户的投诉和建议。岗位要求：

1、大专及以上学历，有3年以上门店管理工作经验,有汽修管理经验或4S店售后管理工作经历者优先考虑；

2、对产品分析，产品陈列和销售服务等方面有独到的见解；

4、有服务意识和品牌意识，熟悉品牌营销与营运管理；

5、有较强的交际能力、信息搜集及监控能力，具备敬业精神。

一，职位，店长

任职要求；

1汽车及相关专业毕业；

2汽车行业 5 年以上工作经验

3具有较强的组织、协调、沟通及人际交往能力；

4较强的综合分析及应急处理能力；

5善于学习，思维清晰，管理意识好，执行力强；

6有能力制定、组织维修站经营指标的实现.7良好的团队协作精神，为人诚实、勤奋敬业、品行端正。

二，钣金、油漆师傅

岗位职责：

1、对车辆进行事故修复及喷漆；

2、对工具、设备进行定期保养；

3、完成车间主管及经理安排其它工作任务.任职资格：

1、品行端正，能吃苦耐劳、服从分配。

2、良好的团队合作精神。

3、二年以上汽车钣金修复喷漆工作经验，有4S店工作经验者优先考虑。三，装潢美容师

岗位职责:

1,负责抛光打蜡,清洗发动机,清洗内室,封釉,精细镀膜,贴膜等美容项目的施工;

2,负责对美容施工所需设备的保管及保养;

3,完成领导交办的其他工作.任职资格:

1,有汽车抛光美容经验,学过系统的汽车美容知识优先考虑;

2,熟练使用抛光机等漆面处理工具,熟悉各类研磨剂的特性,对漆面养护有一定专业知识;

3,吃苦耐劳,抗压力强.四，财务收银

岗位职责：

1.核对工单收维修费、开发票、开出门条；

2.核对销售通知单收车款、开发票、开车辆放行单；

3.每日登记维修统计表、收款明细表；

4.大客户结账统计与催收；

5.按要求整理工单；

6.登记与核销客户预存款项；

7.每日结清现金

8.完成店长和其他领导交代的工作

任职要求；

1、财务相关专业中专以上学历；

2、品貌端庄、有亲和力、口齿清晰、善于沟通；

3、熟练使用Office等办公软件；

4、具备财务人员上岗资格，会计证；

5、工作踏实、仔细、有责任心；

6、良好的职业道德和团队协作精神；

五，业务经理

任职要求：1.汽车行业市场营销相关专业,大专以上学历；2.3年以上相关工作经验;3.能独立根据公司战略规划制定市场发展目标，拓展市场策略并负责实施市场推广计划;4.有较强的沟通、管理和组织能力，处事机敏灵活,熟悉品牌管理策略;5.机动车驾驶熟练，有一定的驾龄年限;6.正式转正后上五险；

工作职责；1.负责与项目部沟通,协调,完成店面的选址，筹备和建立工作 2.与项目部合作,完成维修店开业的手续工作 3.与人力资源团队完成维修店的人员招聘工作 4.与总部相关职能部门完成业务流程的搭建和优化 5.维修店开业后,全权负责维修店的日常运营工作.6.负责当地的业务拓展,市场宣传和政府公关.六；洗车普工

职位要求；

1、重点工作：洗车；

2、配合工作：相互配合、相互帮助其他员工完成相关工作；

3、完成领导交办的其他工作

任职资格 1.年龄在18-50岁之间。2.身体健康，工作细致、认真、勤快，按要求完成车辆的内、外清洁工作； 3.为人诚实可靠，踏实肯干，无不良嗜好；

4.有洗车工作经验优先、有残疾证人员优先；熟练驾车者优先

第二篇：分析适用于中国高新技术产业开发区人力资源需求预测的方法

分析适用于中国高新技术产业开发区人力资源需求预测的方法(宋联可)

摘要： 有很多人力资源需求预测方法，但是作者在进行某高新区人力资源需求预测时，遇到了现实困难。本文在分析我国高新技术产业开发区特点的基础上，根据预测的实际限制，分析并总结出了一些可用于预测高新技术产业开发区人力资源需求的方法。

关键词：高新技术产业开发区，人力资源需求预测

一、中国高新技术产业开发区的特点

中国高新技术产业开发区是以知识密集和开放环境为依托，主要依靠国内的科技和经济，充分吸收和学习国外的科技、资金和管理，通过实施优惠政策和改革措施使软硬环境得到优化，为尽可能地将科技成果转化为现实生产力而建立起来的集中区域。

自1984年以来，国务院先后批准建立53个国家级高新技术产业开发区。经过二十年左右的发展，我国的高新技术开发区已呈现出以下主要特点：第一，高新区是中国发展最快、最好的区域。高新区自成立以来，各项经济发展指标都呈高速增长的态势，高新区单位面积的工业增加值远高于四大直辖市。第二，高新区是中国高新技术产业国际化的重要基地。高新区积极吸收国外的技术、资金、管理、人才，整个运作过程中引入国际化理念，积极参与国际竞争。高新区的高新技术产品出口每年以80%以上的速度增长，引领我国高新技术产业发展。第三，高新区为企业发展提供了环境。高新区是中国高科技企业成长的土壤，已经崛起了像方正集团、联想集团、华为集团等一批优秀的民族企业。第四，高新区为成果转化提供了环境。高新区注重产学研相结合，通过火炬计划的实施，使一大批具自主知识产权的高新技术成果转化为现实生产力。第五，高新区为人才发展提供了环境。高新区吸引了近349万人员，其中留学回国人员2.4万人。高新区为人才发展提供了良好的环境，已经成长起一大批企业家和专家。

虽然我国高新技术开发区发展迅速，但是全球高新技术产业已出现了技术创新加快、区位聚集突显、竞争激烈等新的趋势，对我国的高新区发展形成了一定的压力。在国际竞争格局的变化中，我国高新技术开发区的主要问题是如何将高新区的“二次创业”推向一个新的水平。为了落实发展方向和发展步骤，各高新区正在紧锣密鼓地制定十一五计划。

人是知识的载体，人才对知识密集型高新区的发展有着举足轻重的作用，正确预测高新区的人力资源对制定十一五计划有着重要的指导意义。人力资源的预测包括需求预测和供给预测两部分，供给预测更关注于高新区的现实发展，需求预测则更关注于高新区的发展方向。相对而言，需求预测对制定高新区的未来发展计划更具有指导意义。要正确地预测出人力资源需求是非常困难的，它涉及到很多因素，必须与具体的预测问题联系，有针对性地制定预测方法。

二、适用于高新区人力资源需求预测的参考方法

根据我国高新技术开发区的特点和预测的现实条件，可以考虑使用相应的人力资源需求预测方法。预测方法分为定性预测和定量预测两大类，分别考虑，可以采用以下的预测方法作为高新区预测人力资源需求的参考。

1、定性预测

1）经验预测：根据过去经验主观预测。假设高新区过去的经济指标与人力资源之间存在有某种关系，算出计划实现的某经济指标xit与现在的经济指标xi1的变化△xi，以过去经验推算每增加或减少一个数值对应的人力资源yi，每个经济指标对人力资源影响的大小可用其权数αi体现。变化的人力资源需求z是：

z = ∑△xi·yi·αi

2）区域比较法：比较其他高新区，设想本高新区未来的人力资源需求情况。首先，收集各个类似高新区的人力资源需求情况，并设定高新区之间可进行比较的指标。第二步，分析哪

些高新区与本高新区情况类似，称之为B类高新区；分析哪些高新区比本高新区发展得更好，称这为A类高新区。第三步，分析B类高新区现在的人力资源需求，比较与现在本高新区的人力资源需求，它们之间的差距为△Xi。B类高新区未来的人力资源需求预测是Yi，本高新区未来的人力资源需求是Y0。各高新区间的差距，可用修正系数αi来修正。则本高新区未来的人力资源需求是：

Y0 = Yi + △Xi · αi

最后，分析A类高新区的人力资源情况，将其作为未来发展的目标，改进本高新区的人力资源需求状况。

3）微观集成法：⑴自上而下方式，政府拟定人力资源需求计划，各相关部门根据自身情况修改并反馈，政府最后修改后，公布政策。⑵自下而上方式，各部门拟定人力资源需求计划，政府汇总，形成总的需求计划。

2、定量预测

1）复利公式法。St是第t期的人力资源需求预测值，S0 为现在的人力资源需求实际值，K为人力资源需求年均增长率，t为预测年限，可用如下公式预测：

St = S0(1＋K)t

2）趋势外推预测

（1）加权移动平均法。Xi是各期人力资源需求的权数，Yt+1是第t+1期的人力资源需求预测值，Yi是第i期的人力资源需求实际值，可用如下公式预测：

YtXt + Yt-1Xt-1 +Yt-2Xt-2 + „„ + Yt-n+1Xt-n+1

Yt+1 =

Xt + Xt-1 +Xt-2 + „„ + Xt-n+1

（2）指数平滑法。α是权数，Yt是第t期的人力资源需求预测值，Yt是第t期的人力资源需求实际值，可用如下公式预测：

Yt+1 = αYt +（1 – α）Yt

3）回归分析法。首先，寻找尽可能多的影响人力资源需求的因素。第二，通过讨论和相关分析，确定影响人力资源需求的主要因素，并根据保留的影响因素假设回归方程。Y是人力资源需求值，Ai是回归系数，Xi是各影响因素，得到如下回归方程：

Y = A0 + A1X1 + A2X2 + A3X3 + „„ + AnXn

第三，影响因素有两类，一类是可以通过查阅高新区历史资料得到的数据，另一类是需要通过调查高新区企业得到的数据，前一类数据可直接查找，后一类数据则需要开展问卷调查。第四，设计调查问卷。第五，确定抽样方法，选取高新区内的企业作为样本。第六，开展调查，收集数据。第七，整理所有得到的数据，剔除无效的数据。第八，进行因素分析和信度分析。第九，求解出回归方程。最后，根据高新区的发展趋势和发展计划，推测未来某时期各个自变量的值，并将其代入回归方程，就可求得未来该时期的人力资源需求。

根据高新区的情况，可以设计以上的人力资源需求预测方法。在定性预测中，推荐使用微观集成法，因为各个部门和单位对自身的情况比较了解，而且也很好预测，可以报出比较准确的数据。在定量预测中，推荐使用回归分析法，因为各个高新区有自身的特点，影响人力资源的因素各不相同，即使同一因素其影响作用又各不相同，所以需求用回归的方法来确定每个影响因素的作用。回归分析法不但可以预测出未来的人力资源需求，还可以帮助高新区认识到哪些因素与人力资源需求相关，并且这些因素的影响作用有多大。认识并掌握这些情况，对制定高新技术开发区的人力资源政策有着极大的帮助。

参考文献

[1] 彭剑峰.人力资源管理概论[M].复旦大学出版社，2003.[2] 查尔斯R·格里尔.战略人力资源管理[M].机械工业出版社，2004.[3] 劳埃德·拜厄斯.人力资源管理[M].人民邮电出版社，2004.[4] 申向阳，李俊波，马越.回归分析在企业定员研究中的应用.[J].中国统计.2004，（4）.

第三篇：企业人力资源的需求预测人力资源管理师二级知识考点总结

企业人力资源的需求预测人力资源管理师二级知识考点总结

企业人员的供给预测是指企业根据既定的目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的分析预测。

要点

主要内容

企业人力资源需求预测

指从企业经济发展的长远利益出发，对企业所需要的人力资源数量和质量 进行的科学分析和预测。

企业人力资源存量与增量理测

是对企业现在和未来拥有的不同层次的人力资源的数量的推测与判断。

企业人力资源结构预测

可以保证企业在任何情况下都具有较好的人力资源结构的最佳组合，以避 免出现不同层次人力资源组织的不配套，或结构及比例失调等状况。

企业特种人力资源预测

特种人力资源指的是企业需要的特殊的人才资源。

在预测学中，一般应用原理为：惯性原理、相关性原理、相似性原理。

经验预

利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司的人员需求加以预测。

描述法

指人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设。从描述、假设、分析和综合中提出企业未来的人力资源需求预测规划。

德尔菲法

又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家(尤其是人事专家)对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复，最终达成一致意见。

人力资源需求预测的定量方法

转换比率法

人力资源预测中的转换比率法是：首先估计组织所需要的关键技能员工的数量，然后再根 据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。

人员比率法

首先应计算出企业历史上关键业务指标(例如：技术人员与管理人员)的比例，然后再根据 可预见的变量计算出所需的各类人员数量。

趋势外推法

又称为时间序列法，是定量预测技术的一种。其实质是根据人力资源历史的和现有的资 料，随时间变化的趋势具有连续性的原理，运用数学工具对该序列加以引申。

回归分析法

依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势，它是研究变量间相互关系的一 种定量预测方法，又称回归模型预测法或因果法。

经济计量模型法

先将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来。

依此模型及主要因素变量，来预测公司的员工需求。

灰色预测模型法

其本质也是经济计量模型法，灰色预测模型法能对既含有已知信息又含有未知或非确定信 息的系统进行预测。

生产模型法

根据企业的产出水平和资本总额来进行预测。

马尔可夫分析法

主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律，由此推断 未来的人事变动趋势和状态。

定员定额分析法

包括：劳动定额分析法、设备看管定额定员法、效率定员法、比例定员法。

计算机模拟法

在计算机中运用各种复杂的数学模式对在各种情况下企业组织人员的数量和配置运转情 况进行模拟测试，从模拟测试中预测出对各种人力资源需求的各种方案以供组织选择。

第四篇：需求预测、物料计划

第一部分 工厂为什么需要实行控制管理？

一、制造企业赢利三要素 – 成本，品质，效率

二、制造企业为什么物料成本难于控制？ 1.物料购买过程存在的失控现象

2.物料保存，领用发放过程存在的失控现象 3.缺乏对材料成本的定量分析比较 4.缺乏对呆滞物料物品的有效控制

三、制造企业为什么交期难于控制？

1.订单缺乏有效的统筹计划，直接指挥生产 2.客户订单信息不准确，合同变更多 3.急单插单多，打乱生产秩序 4.物料不能及时到位

5.生产过程中欠料现象严重 6.返工多

四、制造企业为什么品质难于控制？

1.领导品质管理意识薄弱，存在观念错误 2.没有独立的品管部门，缺乏专职品检岗位 3.缺乏品质标准 4.检验工作执行不力

五、为什么说单靠领导管理会导致管理失控？ 1.细节管不住 2.细节没人管

3.单靠人的责任心，自觉性难于保证工作效果

六、如何从管理失控到管理受控？ 1.建立能管住细节的控制体系 2.控制体系的5大特点

² 从领导做管理 到全员做管理 ² 从纵向管理 到网状管理 ² 从职能管理 到流程管理 ² 从单重控制 到多重控制 ² 从上下级控制 到平行控制 3.人的职业化培养

第二部分 制造企业的控制体系设计

一、制造企业的控制原理 2.约束出效率

² 为什么说自由化是工厂效率的天敌？ ² 高速公路为什么比普通街道效率高得多？ ² 如何用规定进行管理？ 3.流程管事

² 为什么说工厂的事情是横向流动的？ ² 传统管理模式如何影响横向流动的效率？ ² 如何使流程管事？ 4.动作控制三要素

² 为什么说事前，事中，事后控制一个不能少？ ² 标准，制约，责任分别有哪些内容？ ² 动作控制三要素如何应用？

图解：工厂网络控制图如何实现工厂系统管理控制？

二、企业管理控制的实质

1.企业的问题是如何产生的？

2.为什么说不确定性是管理中的无形之手？ 3.企业面对不确定性的策略 4.企业如何提升确定性？

三、组织结构设计

1.如何划分作业部门和管理部门？

2.为何要在平行部门间进行决策权，监控权，执行权的切割授权？ 3.为什么将PMC设置成生产运作管理的核心部门？ 4.为什么要设置专职的稽核部门？ 5.如何设计稽核部门的职责和权力？ 6.各部门职责定义参考模版

四、控制流程设计

1.控制式流程的核心组成要素 ² 控制三阶段 事前，事中，事后 ² 控制三要素 标准，制约，责任 2.控制式流程设计的基本要求 3.流程的核心要素

4.生产运作的关键流程设计与分析

² 客户订单处理流程失控点分析与控制设计 ² 生产计划作业流程失控点分析与控制设计 ² 采购作业流程失控点分析与控制设计 ² 进料作业流程失控点分析与控制设计 ² 领发料作业流程失控点分析与控制设计 ² 退补料作业流程失控点分析与控制设计 ² 来料检验作业流程失控点分析与控制设计 ² 制程检验作业流程失控点分析与控制设计 ² 成品检验作业流程失控点分析与控制设计 案例：某企业生产管控流程分析

案例：某企业的生产运作流程改造实例 五、三大控制系统建立

1.交期保障系统控制解决方案 ² 交期管理失控问题点 ² 交期控制解决措施 ² 冷冻计划与滚动计划

2.品质保障系统控制解决方案 ² 品质管理失控问题点 ² 品质保障解决措施

² 品质管理的专业平民化与平民专业化结合 3.成本控制系统控制解决方案 ² 材料成本管理失控问题点 ² 材料成本保障解决措施

案例：如何对供应商与采购员进行廉洁管理 案例：如何让数据流动起来 第三部分 控制体系推行

一、企业高级领导如何推动控制体系的有效实施？ 1.成立推进领导小组

2.如何发挥领导的带头作用

二、如何让流程制度易于执行？ 1.流程推行的7个关键步骤

三、稽核机制的有效运作 1.为什么要建立稽核机制？ 2.中小企业稽核机制建立五步曲 3.稽核成功四要素 4.如何训练稽核人员 5.如何进行案例分析

案例：某企业如何建立稽核机制及开展稽核操作的实例 案例：稽核案例模版及操作分析

四、如何让会议促进控制体系的推行 1.企业应建立哪些常规会议机制？ 2.如何让会议的高效率？

3.如何有效追踪会议决议的执行？ 案例：如何开好品质例会 案例：如何开好生产协调会

五、控制体系推行技巧 1.先形式，后内容

2.低标准统一，螺旋式上升

3.单位划小控制更好--分段控制法 4.如何让数据流动起来

六、控制卡及稽核卡的设计与应用 1.订单处理流程控制卡 2.物料管理类控制卡 3.生产计划管理类控制卡 4.品质检验管理类控制卡 5.数据管理控制卡

6.过程与现场管理类控制卡 7.设备管理控制卡

8.管理人员职责管理类稽核卡 9.会议执行稽核卡

10.行政后勤管理类稽核卡 演练：控制卡设计练习第四部分 人的职业化培养

一、如何培养人的职业心态和习性 1.为什么企业需要培养人 2.如何培养企业人 3.如何制定企业人培养的标准 4.企业开展教育式管理有哪些方式

二、如何激发员工责任心

1.为什么说人是人际关系的产物

2.为什么说人的边缘化是企业人际关系存在的核心问题？ 3.为什么说责任心来自于身份感？

4.如何营造提升员工身份感的十二剧场？ 案例：十二剧场的具体动作举例

第一室:销售计划/生产计划/物料计划协调接口管理

1．销售计划/生产计划角色和定位---订单总导演／总指挥 2．销售计划/生产计划/物料计划先进组织架构

◆东莞诺基亚公司销售计划/生产计划/物料计划组织架构

3．生产计划/物料控制五大职能----欠料分析跟进／备料功能/呆料预防--处理 4．生产计划与销售业务链接流程

◆准时生产计划VS市场业务部VS客户“三赢”规则

◆中兴通讯销售计划/生产计划/物料计划接口职能图/资源图实例分析 ◆美的滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图 ◆控制扦单、急单、补单/加单五种措施--某公司

◆通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法 5．销售预测与主生产计划（MPS）与

月/周生产计划/物料计划（MRP）链接流程--ordermanagemen ◆销售预测/生产计划变化反馈和预测库存控制协调--销售预测微调制度化降低预测库存成本原理分析

◆销售计划流程――销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程 6．制造业生产计划控制三种模式――

预期滚动计划系统／推进式生产控制系统／拉动式生产控制系统 ◆世界五百强企业.施耐德电气Schneider新产品推进式生产控制系统

7．同一产品不同物流策略决定不同五大计划（销售/生产/物料/采购计/库存计划）◆华为计划管理手册分析

第二室销售计划/生产计划控制流程---ordermanagement-（包括项目计划）

1．销售预测计划/主生产计划（MPS）与月/周生产计划控制流程七途径--讲师/学员点评某公司现场诊断

◆提升编制销售预测计划编制准确性六大步骤 ◆华润集团销售预测计划编制六大步骤实例分析

◆青岛海尔新产品项目计划总体方案控制流程实例分析--ordermanagement ◆西门子月/周/项目计划时间节点协调流程分析

◆富士康SAP系统主生产计划流程案例---ordermanagement ◆大金空调计划控制流程ERP-ORACLE系统主界面实例分析 ◆青岛海尔月/周/日项目计划协调流程实例分析 ◆富士康集团（台湾）公司月度滚动产能负荷分析/ 三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析实例分析 2．透过准时化生产机制解决订单频繁变更三种方法--Productionplanchangemanagement ◆顺德美的日用集团扦单、急单、补单/加单/生产计划紧急控制流程实例分析 ◆飞利浦扦单/急单计划紧急控制流程案例分析-Productionplanchangemanagement ◆飞利浦生产查询界面/生产删改信息查询界面/产品工艺流程查询界面 /产品作业报表查询界面实例解析

3．生产计划控制管理(精益)模式---均衡化/柔性化拉动计划 ◆准时化/均衡化生产方式(JIT)运用方法四大独特之处 ◆准时化生产方式---柔性化与同步化与均衡化

◆某法国著名企业（拉动）一周生产计划不能变控制流程实例分析（现场超市双箱广告牌拉动）

◆某公司拉动式生产计划控制流程实物图片系列分析 ◆准时化生产方式双广告牌管理的基本原理解析

◆杭州博世（BOSCH）均衡化（拉动）一周生产计划板不能变（生产广告牌）实例图片及说明分析

◆苏州某汽车配件公司三天均衡化生产计划板（生产广告牌）图片及说明分析 ◆在线半成品KANBAN计算 ◆负荷瓶颈库存量设定方法

◆飞利浦负荷瓶颈库存量设定实例—离散型生产模式

第三室生产计划进度控制----deliverymanagement 1．缩短产品周期流程--leadtimereduction ◆西门子产品周期缩短流程价值流案例分享

◆某公司缩短产品周期电脑系统（用友）流程主界面实例分析 2．月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化 ◆中国某著名公司月度主排产计划制定十三依据 ◆中国某著名公司三天生产计划依据制定九依据 3．月/周生产计划排程表制定与执行重点演练--上海某公司五张订单月/周生产计划排程表制定个案演练 4．分析产能负荷七要素方面---人力负荷/机器负荷--◆广州某公司2007/04月产能负荷分析会实录文件 5．生产进度监控三个阶段------事前/事中/事后（1）如何统计分析生产数据

（2）通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度---东莞某集团公司

6．协调沟通处理生产异常问题---八条改善措施

（NCRgoodsmanagement）/跨部门生产进度控制七步骤 7．飞利浦各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析----生产能力效率表/综合效率分析----事后管理

第四室物流计划跟进与存量管制

◆物流计划流程七步骤----某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评)◆扦单、急单、补单/加单/生产计划紧急update物料计划流程解析 ◆上海西门子ERP—SAP/R3系统RUN-MRP流程主界面分析

◆北京某公司NormalOrder/CONSIGNMENT/VMI/JIT/BufferControl 四种采购工作流程

1．供货商交期管制十大之道--leadtimereduction ◆伟创力（Flextronics）在物料欠料分析表实例分析 ◆物料短缺八大原因和七种预防对策

2．物料管理相辅相成十四流程--warehousemanagement（1）物料管理精髓三个盲点和八大死穴--―

伟创力美资公司呆料预防／处理制度实例/工程更改流程分析 ◆美的/一汽马自达公司/精工集团（日资）补料/损耗控制案例分析--降低内循环成本 3．最新先进物流管理(精益)流程模式 ◆物料管理---JIT三Ａ政策六措施

◆深圳某著名台资企业（雷卫旭辅导）JIT供货推行十二步骤计划表实例解析（1）内部物流配送管理流程解析--Internallogisticmanagement ◆格力空调JIT物料操作指导书解析--warehousemanagement ◆博世（BOSCH）现场利用电子标签发料实例分析 ◆在线补充物料(RIP)KANBAN计算 ◆物料补充时间间隔计算

◆在线物料标识及KANBAN卡设计

◆博世配送系统物料广告牌实物/图片实例分析 ◆华晨宝马现场超市广告牌请购图片实例分析

◆ABB/AREVA现场超市双箱广告牌请购图片实例分析（2）外部供应物流配送管理流程解析

◆通用汽车JIT供应商物流评审标准解析（SQE）

◆供应商管理库存（VMI）-某著名企业VMI协议实录分析

◆华强三洋供应商驻厂代表配送/退料/换料广告牌实物图片实例分析/ 集货配送（Milk-Run）管理方法 ◆供应商JIT直送工位管理方法/ ◆使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)实例展示4存量管制--inventorymanagement ◆需求预测、物料计划与库存控制原理/四大策略

◆青岛海尔公司需求预测变化和库存相应调整控制流程实例 ◆长虹采购订单模式实例分析----大陆标准/通用物料采购/海外leantime长物料采购 ◆安全存量VS最高存量VS.最低存量定义 ◆安全存量三种设定方法

◆ABC控制法--warehousemanagement ◆长周期采购批量、库存控制与销售预测的量变关系 ◆库存量降低五大方法 ◆库存周转率定量计算 ◆提高库存周转率的途径

◆深圳某实业有限公司物料周转速度/周转率/存料率实例 ◆透过现场诊断和运用六种存量管制模式设置恰当库存管理方法-（MTO/ROP/MOQ）降低外循环成本实例分析 尾声：当头棒喝—捅破窗纸

1．结合公司实际情况通过学员体会分享 2．讲师点评

3．实践/活用所学五步

第五篇：卷烟需求预测管理制度

卷烟货源需求预测管理规定

根据ⅹⅹ县卷烟市场实际情况，在客户经理进行客户卷烟货源需求预测的基础上，做好本县卷烟需求预测的调整、上报工作，从而促进卷烟货源分配的合理性，提升客户满意度，特制定本规定。

一、卷烟货源需求预测单必须保证单品牌数量与本辖区总量一致。

二、卷烟货源需求预测单必须由商户自主填报，在自愿的基础上进行提报。

三、每月3日前提报完毕送客服部存档备查。

四、凡发现不按规定执行，弄虚作假、代签、假签、或者强迫商户进行提报的，每发现一户次扣2分。

五、要求卷烟需求提报准确率达到95%以上，每降低一个百分点扣1分。

六、凡在检查中发现商户对需求预测单理解错误的，如将需求预测单理解为协议销售、捆绑销售、变相代烟销售等，每发现一户次扣2分。

七、本规定自下发之日起执行。