部门经理实务：如何计划你的工作

第一篇：部门经理实务：如何计划你的工作

上周学习内容1.管理者的五大心智模式2.部门

经理个性魅力边学习边领导4.

name=baidusnap0>学会解决“事”和“人”如何计划你的工作 了解自己的生存空间你的部门受谁领导本部门在公司里的地位我们的工作目标是什么 2部门目标管理与决策本部门目标管理本

部门目标决策1了解自己的生存空间在对

自身角色有了一个初步认识之后，要做的就是要对本部门的基本情况

有个大概了解，才能对本部门的工作进行有效的指导和管理。1)你的部门受谁领导 A首先要了解自己上司的风格。不

同的上司做事风格不同，有的喜欢直接切入主题，谈基本的，大体框

架上的问题不去关注细节，只要结果不看过程.有的则喜欢深入了解事情的来龙去脉，对问题进行全面细致的把握。所以要顺利开展部门管理工作并获得成功，就必须了解上司并按其行

事风格工作。B然后要对本部门的一些信息或问题

进行筛选，看哪些需要对上级进行汇报。下

面几种信息必须让直接领导有全面的了解与公司市场竞争力相

关的重要经营信息已经得到的可能会让上司措手不及的信息你所预见的可能发生的重大问题你所得到的你认为可能对公司

有用的，无法从其他渠道获得的信息思考：这些信息你经常告诉上

司吗？ 2)部门在公司里的地位一个站点、部门既然存

在，就必有存在的理由，不能让其可有可无。[让自已所在的站点

部门真正自立，成为公司的脊梁] 负责任各位经理不仅

自身要对此问题有清醒的认识，还要力图让部门的每一个员工也认识

到这一点。员工的自豪感是主人翁精神焕发的感情基

础，来源于员工对自己部门地位的了解。爱自己人也爱别人(例如:业务部人力资源部各站)非我莫属,我是重要的 3)我们的工作目标是什么用什么样的人去干什么样的事近期目标（立即

去做的）：A类脚踏实地，埋头苦干，精明果敢，干练的 中

期目标（若隐若现的）：B类有胆有识，敢想敢干的 远期目

标（决定企业走向的）：C 类立志高远，目光远大，坚忍不拔、百折不饶的 [类似重要与紧急事坐标结构] 各站点、部门人员的特点

请大家思考：谁是A类（脚踏实地，埋头苦干，精明果敢，干

练的）谁是B类（有胆有识，敢想敢干的）谁是C类（立

志高远，目光远大，坚忍不拔、百折不饶的)你是哪一

类？现在我们站或部门的各位属于那一种类型？ 2部门目标管理

与决策在制定具体的工作计划之前，部门经理就应该站在战略高度上,对本部门本年度的发展,有一个宏观上的把握。这一步实

现了从普通员工到部门经理的跨越，而部门经理的高瞻远瞩一定程度

上决定了部门发展的未来。1 目标管理目标管理,应该是由

下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标的情

况，而奖励则是根据目标的完成情况来确定。如每年的任务确

定时,由各站参与[不要吓嘘人，而是激励大家找出回款和租

金完成的关键点]2目标管理有4个共同的要素:

明确目标，参与决策，规定期限，反馈绩效。例如：降低成本

10%；(与成本管理考核等有关的人)改进服务；(办公

室外场)保证所有的要货在一天内得到处理(不能满

足必须解释)；(业务员办公室找货源责任到人)每户的客户投诉少于三次。(办公室外场)3日常工作的安排着

眼点：提高效率切入点：不断改进，做得更好一点改善与提升日常例行性的工作效率，是部门另一项责无旁贷的工作。

每一个新的年度，部门主管也可能会随着需要（如环境变动、客户要

求等）而必须做出一些动作，作为本年度需要特别改善、管理的项目。

每天不是新的,但在改进中

第四章如何分配工作工作分配涉及到部门和职务的划分,决策,角色定位,信息沟通和交流

诸方面,直接影响到部门的工作效率和员工的工作积极性 4.1制

定部门规章制度应注意的问题1．让当事人参与先将草案公布与众，让大家进行进行讨论和修改，并由起草人收集意

见进行修改。对于重点的当事人，起草人要个别征求他们的意见，并

做认真的记录和总结，在此过程中，起草人要注意的是，在收集到的意见中，可能会有80%的意见是重复或不可行的（对这些

意见要向提出人做出耐心的解释工作）,可能只有20%的意见真正有

作用，但这种让当事人参与讲座制度的形式不可缺少，因为这种参与的形式比参与的结果更加重要.让员工参与其中，可以减

少员工对制度（约束人的东西）的反感，因为人们都不会讨厌自己的劳动成果。[任何制度的出台不能由一个人拍脑袋]2． 注意员工的工作习惯一定要认真地分析现有的工作流程和工作

习惯。在达到目标的原则上，要尽可能地继承原有的流程和习惯，这

样才能有效地保证日后制度的执行。(改变是渐进的)简明、扼要制度是要执行的，是针对所有当事人的，所以要简明扼要易懂不产生

歧义，另外不必非常缜密和完备，同时大家有常识性的了解。(让大家都明白)4． 易操作性明确一般的操作方

法。[少形容词] 5． 不求完善但求公正一定要适合公司，同时会出现一些问题。但不应影响公正执行。比起

制度的完善性，员工更加关心公正性。4.2分配工作的原则

1．指令统一原则其意为：每位部下只由一位

主管下达命令监督每位部下只向一位主管报告每类事情只能由一位主管负责组织中，下达命令及报告都应

遵循组织的指挥系统此背后含有两个意义： ?

尊重每个人的职位责任 ?让每个人都能专心地完成自己的工作对于那些有必要不依照指令系统

统一性原则处理的事物，管理者必须以雅量、弹性的态度来处理，这

些情况包括：遇突发事件或紧急状况时部

门负责人不在时部门间已事先做好协调的上述三种特殊情况是为了让组织能有效率运作，我们可以跨越命令系

统的统一原则，但接受越级批示的部下，应迅速向自己的直属上司

报告。2管理幅度适中原则可以

从两个方向来扩大自己的管理幅度：一个是增强自己的能

力，将管理者监视、控制的角色，调整为支持及督促的角色；另一个是强化部下的能力、使命感及责任心。自己及部下

同时具备良好的素质，你就能扩大自己的管理幅度，让自己获得更多的锻炼。4.3逐级授权1．“授权”就是把你的工

作交给其他人去做，这并非把你不喜欢的工作胡乱“塞”给别人，而

是尽量把决策权交给别人。2如何进行权责划分首先，要分清楚哪些事情可以授权。大体上，以下的这些工

作可以考虑要分配给部属去做：1.可以提高

部属办事能力的工作。比如收集某些统计数字、提出对于未来发展计

划的建议等。2.必须是赋予一件完整工作，而且有明确的责任归属。关起门来思考可

以自行决定的简单事务，而且处理这类事务有一套明确的判断标准可

资依循，不致因个人主观因素而产生失误。4．如

何用授权激发大家的工作热情积极工作就是因

为工作能够抒发自己的独立性及特点，所以能够从中发掘出乐趣和喜

悦。具体说来要注意以下几个方面：（1）为部

属留有思考的空间忌指示过于详尽。过于详细部下会

慢慢失去工作热情，因为一个人

style='color:black;background-color:#A0FFFF'>放弃思考的机会，最后也将失去思考的能力。实践证明，批示只

要下八分即可，千万别下十分，因为这样自我满足将后害无遗。（2）

为部属留下发展空间按对方的能力而委派工作，一旦

对方的工作无法顺利进行时，就要协助他、支援他。如果工作没有顺

利完成，而认为是部属的过错，那么事情绝不能获得改善。当然，帮助部属，要留下可以让对方发展的余地，一个人要是拚命工

作，其能力自然就会增长。如果过于亲切，太过于保护员工，将得到

适得其反的效果。所以，一要和部属分担工作，更重要的是，你要给员工留下适当的发展空间。[比如办公室的安排车辆、货源的调动，外场工作的细节]（3）部属自己提出对策，干起来才

有趣部门经理应当让部属先行提出方法，他的工作意愿自然就会提高，甚至能力也会增强。同时让部属感到你

是一个可以容许别人提案的人。第五章三项基本技能 招聘

培训 绩效考核第一招聘人员的招聘与

配置直接决定着一个单位的未来发展和人员素质的水平，作为部门经

理要很好地学会识人，用人，使部门的业务在合理的人员与科学的配置下有序提升。第一招聘 注意点: 1.手写申请

表 2.建立轻松、信任的气氛 提前知道某项工作需要什么样的人 4.不带偏见：年龄较大越稳定 5.让应聘者多说话 6.不过多问家庭、婚

配等私事 7.面试者是公司的代表 8.开场好招人，主动去推销，亲切

吸引人第二培训 先分析需要（公司需要培训什么样的人出来）

再调查个人需求（员工缺什么样的培训）规划培训 第二培训注意点： 1）经理自身需要不断的学习和培训 2）培训的形式不

一定规范，重要的是把大家的学习热情调动起来，对员工而言，能够

碰到一个真正对下属言传身教并给予表现机会的上司，是个人择业中的一大幸事，也是影响去留的一大因素。如何广泛听取员工的意见和想法

实例 调查： 1.对员工过去工作的了解（以八大处全站为例）员工考核调查表 2.对个案（如办公室人员）的调查（以办公室为例）办公室调查表 培训方式 利用现有的资源就可以 三绩效考核 三种最简单方法（1）个体排序法（2）配对比较法（3）人物比较法（4）测试（5）综评法（1）个体排序法（2）配对比较法（4）测试 操作水平测试（5）综合评价进行月度的考核，基本上可以动态地掌握员工每月的工作情况，到年底时以总分为准进行排名。杜绝年底突击表现或有目的，注意到平时的出勤、工作态度、做出的成就。例：华联达月度考评 如何培养员工的团队意识 评论功过要以团队表现为主 用集体纠正个人工作不足 绝对不要奖励无益于团队发展的个人表现 结束语人生的机缘让我们汇集在华联，一起进步是大家的共同愿望，让所有的人发挥最大的才能是我们的初衷，祝愿所有的华联人在这里发挥自己的聪明才智，共同促进企业的不断进步。华联因我而盛，我以华联为荣

第二篇：部门经理部门工作小结与计划

部经理月度工作小结与计划

（模板）

一、部门完成的重点工作

（以要点形式阐述当月部门工作成果，并加以简单的文字说明）

（一）计划内工作 1.2.3.（二）计划外工作 1.2.3.二、部门经理个人工作小结

（简要阐述当月以个人为主导的工作，及个人在部门工作中所起的作用）

1.2.3.三、未完成的工作并提出下一步的措施 1.措施：

2.措施：

3.措施：

四、工作中存在的难点和困难并提出解决问题的想法和建议 1.想法和建议：

2.想法和建议：

3.想法和建议：

五、需其他部门配合事项 1.2.六、下月工作计划 1.2.3.

第三篇：部门经理的工作

出色的部门经理

又是新的一年的开始，经过过去一年的努力，你可能会被公司提拔到部门的领导岗位，抑或是趁春节跳槽的高峰期，想谋取一个部门领导的职位。

如何才能尽快的成为一个合格的部门经理，你准备好了吗？

营销中，“简单”因为符合人类的认知习惯和记忆规律，具有极大的能量。同样，我认为在管理中“简单”也应该具有强大的能量。

基于以上认识，结合自身的实践，笔者总结了部门经理的四四工作法，来与大家一起分享，希望能对大家有所帮助。

一、制度建设

中国有句古话叫：没有规矩，不成方圆，由此可见规矩的重要性，同样对于经营一个部门来讲，制度作为部门的规矩自然也就不可或缺。

既然制度这么重要，那么对于一个部门来说具体应该建立或者完善那些制度呢？我认为以下四个方面的相关制度尤其关键，下面将分别予以介绍。

1、工作制度

这是为整个部门的制定的规矩，部门成员都得遵守。诸如：纪律、考勤、奖惩以及部门工作项目等等都会在这里面体现，相信这个比较容易理解，在此不再多说。

2、岗位描述

如果说工作制度是针对整个部门，那么岗位描述则是针对部门中每个个体的。明确的岗位描述，有助于员工实现自动自发的工作，也就是在主动性方面会有比较好的表现。只有员工明确自己的工作职责，当其工作职责范围内发生事情的时候，他就很可能主动去处理；只有员工明确了自己的上下级关系的时候，在发生事情他们不知道如何处理的时候才知道首先应该向谁请示；只有当员工知道自己有那些权利的时候，做起事情来才不会畏首畏尾，还能提高效率。所以如果可以，请你为部门员工做好岗位描述。

3、工作流程

一个部门只要有了相对完善的工作流程，部门运转起来就会顺畅高效。一个好的工作流程，应该明确每一步工作的走向顺序，所涉及人员对应的权限以及整个流程的推动者是谁，另外一般推动者需要跟进所执行的工作项目在整个流程中的执行状态，以加速一个工作流程的完成。对于一个部门来说，一般需要制定几个必要的工作流程，以市场部为例比如：工单流程、付款流程、推广流程等等。

4、协调机制

任何一个部门在运作的过程中，都会或多或少出现一些矛盾，诸如部门内员工之间的争执和部门与部门员工的争执。为此部门经理还应该事先定好必要的协调机制，告诉员工出现什么样的矛盾，应该适用怎样的协调办法，甚至需要什么样的人去协调，只有这样才可以有效的控制组织冲突，而不至于让矛盾发展到不可收拾。

以上对制度建设的四个方面分别进行了概要介绍，我相信只要你都做出了一定的努力，相信你部门的运作系统就具备了初步的雏形，达到老板所期望的“自动自发”的工作现象也就有了可能。

二、领导要点

一个企业的领导往往决定了一个企业发展的前景以及该企业前进的速度，由此可见一个好的领导之于一个企业的重要性。

因此一个企业拥有多少好的部门经理，对企业的发展也就至关重要。经过几年的工作经历，我发现中国的企业尤其是中小企业的部门领导对“领导”的认识多限于“指挥”层面，几乎没有“培训”和“指导”，也少“控制”，这是严重的“领导”缺位。

我认为领导有四个要点，分别是：培训、指导、指挥和控制，下面将分别予以介绍。

1、培训

今天你有机会做了人家的领导，要么是经验比别人丰富，要么是能力比别人强，或者是有其它过人之处，那人家跟着你肯定也就期望从你这儿学到点什么，除了工作流程和业务知识等基本的入职培训外，你更应该进行经验的传授，能力的提高的培训。

2、指导

一个好的领导不是把任务简单的分配下去就万事大吉，你还更应该紧盯任务完成的实际情况，领导者应该认识到：下属是你的业绩伙伴。所以你应该在下属遇到工作困难或者说对于你分配的工作不知道如何着手的时候，你应该给其必要的指导，教其方法，启发思路。

3、指挥

这是大家常见的领导所做的事情，这个比较容易理解，不需多说，只想提醒：在指挥的时候要避免频繁的朝令夕改以及多重指挥的矛盾。

4、控制

这个是领导需要做的日常工作，因此更加具有实操性，所以我在后面的过程控制中将有更为详细的介绍。

以上对领导的四个要点分别进行了概要介绍，大家知道领导的五个权力中，其中专家权就是一个强权利，上面所说的诸如培训、指导等要点，其实就是领导“专家权”的体现，这样有助于领导树立权威，得到下属的认可。

三、工作方法

我是坚信：成功=方向+方法的人。如果说方向是战略层，那么方法就是战术层。对于一个企业来说，往往是高层（总级）确定方向，中层（部门经理）制定战术。

既然这样，对于我们部门经理来讲，掌握好的工作方法就特别关键。那么有没有什么好的高效的工作方法呢？我认为PDCA就是其中的一个。

1、P（project）目标

部门经理需要带领部门规划好部门的工作，做出必要的工作计划，制定明确的工作目标，细化达成目标的步骤，并落实到人和事，特别强调的是部门有了明确的工作目标，部门也就有了工作的方向。

2、D（do）执行

前面说过部门经理需要制定明确的工作目标，细化达成目标的步骤，并落实到人和事，这一步是考验部门执行力的关键一环，作为部门经理你应该及时跟踪目标的执行情况，下属是否在分步骤完成。

3、C（check）检查

这个其实是一种过程控制，作为部门经理你应该检查员工的工作情况，这决不是对员工的不信任，应该可以说这是你是否在有效的履行你的职责的一个重要指标。

4、A（action）总结后从新开始行动

不知道为什么成功的成功不是真正的成功，同时不知道为什么失败的失败是最大的失败。我认为人都是在不断总结中得到成长的，只有当我们总结后，知道我们为什么成功，为什么失败，我们从新开始的步伐才是最坚实的。以上对PDCA的四个要点分别进行了概要介绍，相信在许多管理课程中，都有提到这种方法，这是西方人的理论总结，虽然简单但我相信管理就是从简单的要点开始的。

四、过程控制

过程决定结果、细节决定成败。一个目标或者一个计划之所以最后出现偏差，往往是在执行的过程中，某些细节执行得不到位所造成的。

这就是为什么国内企业最近几年都很关注“执行力”的一个重要原因，执行力从那里来？我认为其中过程控制就是一个关键！

对于一个部门经理来说怎样做好过程控制呢？我觉得以下四个方面简单实用：

1、工作报告

这个相信大部分公司都有在使用，一般每周下属需要提交一个工作报告给部门经理。我认为工作报告就是一个典型的过程控制，通过工作报告部门经理可以知道下属是否在按进度的完成工作以及是否在分步骤的达成目标。另外工作报告对员工也有很强的督促作用，一周下来谁不想有拿得出手的工作报告。

2、部门例会

如果说工作报告是下属和经理之间的个体沟通的话，那么每周的部门例会则是部门内的群体沟通，群体会形成舆论的力量，相信这对部门内每个成员都是一种推动力，它推动你尽可能的做好工作；同时部门例会也是部门确定目标，并且将目标解码成一个个可执行的工作的时候，我觉得这是执行力的一个基础；当然部门例会还有总结经验教训，促进部门成员沟通等等其它作用。

3、定期检查

细心的朋友可能已经发现，前面我们在PDCA中已经说到了“检查”，就是因为“检查”作为“过程控制”中的一个重要方面，当然也会是一个日常工作，所以用到的机会也就自然比较多，只是PDCA中的“检查”重点在于找出偏差，而过程控制中的“检查”关键在于发现问题。

4、公平激励

中国人不患贫而患不均，由此可见公平的重要性。其实对于下属来说，一个领导是否公平公正，是判断你是否有正义感的一个重要标准；人都需要激励，士为知己者死，当然下属最需要得到的是上司的认可，除了公司层面物质激励外，至少部门经理可以做到的激励有例会表扬，哪怕是平时简单的一句话或一个动作。

以上对过程控制的四个要点分别进行了概要介绍，其中工作报告和部门例会是很多公司比较常用的过程控制办法，应该说对大家来说需要强化的是定期检查和公平激励。

无论是什么样的企业，在管理上应该都运用了一些有价值的共性，部门经理的四四工作法的初衷就是力图在找出这些共性上做出一点努力，为大家所用。

本文罗列和介绍了部门经理四四工作法一些通用做法和技巧，目的是要让大家快速上手，规范管理。部门经理的四四工作法作为部门管理的一个简单的基础方法，期待大家都能用好。

第四篇：部门经理工作业绩材料

某同志工作业绩汇报

某某，男，汉族，籍贯

，年

月出生，岁，年

月参加工作，年月加入共产党，文凭，大学毕业，现任

经理。

同志于 年调任 公司经理，该同志在思想上始终与党中央保持一致，始终以高度的责任心和强烈的事业心对待自己的工作，敢于承担责任，同时做好自己的分管工作，现将 同志任职三年来的工作业绩总结如下：

一、经营方面

2012年，同志调任 公司任经理，公司成立于2003年，经过十年的风雨磨砺，辉煌过、沉寂过，由于市场竞争的加剧以及国有企业自身弊端已经陷入低谷，在市场中已无太强的竞争力，年完成产值 余万元，公司处于缓慢发展阶段，员工积极性较低，厂内设备老旧且一部分处于停产状态，施工工艺水平跟不上市场发展，也得不到客户信任，在 市知名度逐渐降低、客户逐步流失，由于工程任务少造成施工队伍流动性大，缺少熟练的安装工，公司管理人员不懂技术，在现场管理中不能发现问题，增大工程成本。种种问题，造成 公司发展止步不前，将要面临亏损状态。

面对 公司存在的种种问题，同志通过深入调查、进行冷静分析，提出“以商贸带动结构，用结构促进商贸”的发展思路，用新产品占据市场，用新技术发展企业，做到人无我有、人有我新、人新我精，大力开展产品与技术创新工作。在面对厂内设备老化不能使用的问题时，同志多方进行市场调研，向 提出购置新设备的申请，先后购置了 机组、机组、生产线及 切割机等新型设备，其中 机组在 地区都处于先进水平，生产的 获得公司级优秀创新产品的荣誉。当遇到 公司工艺水平落后的问题，同志积极学习先进工艺，用自身技术水平结合现场实际情况提出新型轻钢结构施工方法，采用钢结构主体加轻型隔墙板的施工方法，不但价格低廉且经久耐用，获得公司级优秀创新技术的荣誉。公司长期处于低迷时期，在 毫无知名度、客户流失严重，同志勇于承担责任，提出在 繁华地段成立客户服务中心，负责接待来访客户，在主干道设立户外广告牌，树立公司品牌，并抽调专人组成营销团队，对周边产业集聚区进行走访，发展新的客户，提高公司知名度。面对轻钢公司管理人员不懂技术，在现场被施工队牵着鼻子走的情况，同志主动开展技术培训，对员工讲解规范及技术知识，并不定期的进行考核，对成绩优秀的员工进行奖励。通过以上种种措施，有效解决了影响公司发展的主要问题，使 公司第一次实现扭亏为盈，2012年共承揽项目20余个，实现产值从100万元到800万元的突破，公司也在 地区享有较高知名度。公司获得分局优秀部门的荣誉称号，同志也获得优秀共产党员的荣誉。

2013年，是轻钢公司转型升级后的第一年，也是面临诸多考验的一年，由于市场竞争日渐激烈，钢结构市场过于饱和，产品供过于求，且上一年高速发展使得 其他钢结构公司视轻钢公司为潜在对手，采取种种不合理的手段对市场进行压价，对轻钢公司的发展造成一定影响。公司部分员工沉浸在企业快速发展的喜悦中，不自觉的产生了一些骄傲自满的情绪，技术人员缺乏、施工成本较大、没有优质施工队伍都是制约轻钢公司发展的因素，工程利润空间大幅度缩小，稍不注意就会错失良好发展机遇，甚至又一次面临亏损局面。

为了规避亏损风险，实现企业效益持续增长，同志与公司同事积极研讨，团结协作，把“持续稳定的提高符合质量标准的产品，持续不断的提供满足客户要求的服务”作为经营工作的主打和宣传方向。把加强现场管理、抓好工程进度、严控质量标准作为项目管理目标，要求每完工一个项目都是一件艺术品，做到客户满意为止。针对市场钢结构公司降价打压，同志提出坚持质量和品质不变的思路，通过宣传 品牌、优质产品、优质服务的方式，让更多的客户了解、认识轻钢公司，继续扩大企业知名度，创造优秀品牌效应，提高市场占有率。针对技术人员缺失、没有优质施工队伍的问题，同志坚持“以人为本”，营造人才强企的文化氛围，掀起讲学习、爱学习、比学习的热潮，发现每一位员工的闪光点并着重培养，塑造全方面的企业团队，提出每一个员工都是管理者，通过自身行动影响和改变施工队伍，通过现场管理带动施工队伍，没有优质队伍自己培养，最终取得了成功。2013年，轻钢公司团结协作、共同努力，始终保持了良好的发展势头，各项工作都有了平稳的发展，获得了公司级双文明班组的荣誉称号。同志也获得先进工作者的荣誉称号。

2014年，宏观经济形势较为严峻，钢结构市场也出现了萎缩现象，由于种种原因使得市场份额减少，并导致一些钢结构公司倒闭，轻钢公司也面临着严峻的形式，“不做强，就淘汰”。通过分析 同志认为伴随着严峻形式的同时也带来了一次有利的机遇，那就是没有品牌、不注重质量的企业都倒闭了，通过不正当手段发展的企业最终也没有获得成功，只有严格控制质量、规范管理的企业才真正笑到最后，轻钢公司由于前两年奠定的基础较好、有良好的形象和口碑，始终坚持“诚信为本、质量取胜”的经营理念，又有国企给予强有力的支持，最终抢抓这一机遇，在市场份额严重缩水的情况下不降反升，仅上半年就承揽项目10余个，钢结构制安 余吨，完成产值 余万元，预计全年产值 余万元，在当今的市场形势下可以说是一个奇迹，这一骄人成绩与上级领导的支持分不开，与同事间紧密团结分不开、与大家共同努力分不开的。虽然取得了一定成绩，但是不能骄傲自满，因为形势依然严峻，轻钢公司应当继续转型，从主营结构商贸的轻型钢结构公司转型为专业从事立体建筑的钢结构公司，通过几个项目组建优秀的管理施工团队，创造优秀的形象业绩，具备充足的施工管理经验，在 乃至 地区没有一家有能力、有经验、专门从事立体钢结构工程的公司，这是一个好的机遇，只有抓住这一机遇，轻钢公司才能取得更快更大的发展。

二、管理方面

2012年以前由于市场形势变化太快，轻钢公司管理已经不适应激烈的市场竞争，主要表现在员工职责不清、工作积极性不够、成本控制不精细、现场管理不到位、企业形象不佳等方面，在清楚认识到轻钢公司管理中存在的问题后 同志结合分局开展的管理提升活动主要进行了以下几点工作：

1、为了解决轻钢公司员工职责不清的问题，同志与同事交流研讨，认真讨论每一位员工的责任所在，并通过下发文件、例会宣布、制作职责牌等方式明确了员工的职责、为以后科学精细管理奠定了坚实的基础。

2、同志通过与员工谈话和日常观察，掌握了各个员工的主要能力与特长，并针对性的制定了员工今后发展方向，为了给员工更好的成长环境，并主动联系设计院、预算公司、先进企业等负责人来公司进行指导培训，与员工勤于交流，鼓励每一位员工学习进步。对于工作态度积极的员工给予一定物质奖励、通过两年的工作学习，培养了一批擅于本职工作、热爱本职工作的综合性人才。

3、在成本管理过程中，同志要求管理人员必须严格遵守规章制度，加强源头成本控制，材料采购要货比三家，材料领用制度化，杜绝施工过程材料的人为浪费。为了减少周转材料的损耗，同志提出周材领料单制度，由项目技术人员计算周材使用量再交由保管出库，极大的减少浪费。同志建议公司内部实施计算机网络共享管理，从项目设计、合同签订到材料采购出入库、资金使用情况及时上网共享，全体员工进行监控，随时召开项目管理经济分析会，对项目实施过程中出现的问题及时分析、控制、调整，提高项目的精细管理，有效降低项目运行成本。

4、针对现场管理不到位的问题，同志深入现场，与一线人员同甘共苦，在施工过程中发现问题，解决问题，为了管好项目，同志带领员工日夜坚守在项目现场，遇到问题亲自解决，通过自身行动影响施工队伍，并取得了显著的效果。

5、轻钢公司是国企分公司，代表着 的形象，有自己的企业精神与企业文化，与一般的中小企业有着本质的区别，同志十分重视企业文化建设，提出了“以钢结构的意志打造钢结构的企业”口号，整体策划员工形象、产品形象、工程形象，制作统一的企业服装、制定每一个项目的工程形象，让企业的形象资本升值。

三、人文方面

轻钢公司始终面临一块短板，就是人才的匮乏，同志常说“企无人则止”，不能培养人才，不能留住人才的企业，发展就会止步。现如今的市场竞争就是人才的竞争，人才是企业的生命之源，企业的利润来自员工工作的努力，企业的发展源自员工能力的提高，轻钢公司要想取得更大的发展，就需要一批有理想、懂技术、善管理的综合性人才。同志担任公司经理以来，从没有放松对员工学习方面的管理，组织各方面的学习活动，以自身实际情况告诉员工只有学习才能生存，只有学习才能改变自身处境，钢结构行业是新型产业，更需要加强学习。

同志常说，轻钢公司就像一个大家庭，同事间就像兄弟姐妹一样，谁有困难了大家帮一把就过去了，有同事孩子考上大学了，大家一起祝贺，家里遇到困难了，大家一起帮助，只有解决了后顾之忧才能让员工更好的工作，轻钢人不怕遇到困难，面对困难轻钢人更加团结。

三年来，同志坚持原则、甘于吃苦、乐于奉献，充分体现出一名共产党员的先进性，在工作中认真履行职责，带动轻钢公司加快转型发展，从销售钢结构产品转型为商贸结构两手抓的轻钢公司，再从轻钢公司转型为从事立体建筑的钢结构公司，每一次转型都是一个挑战，每一次挑战轻钢公司都取得了重大的发展，为 持续发展、为 跨越百亿目标做出突出贡献。

第五篇：部门经理工作职责

部门经理工作职责

1、每日召开班前例会及班后例会，总结工作，查看交接班本的问题。

2、熟悉部门的各项工作制度和工作程序，设施设备的使用及操作堆积。

3、检查当班工作区域的营业前的准备工作及服务员的仪容仪表，岗位的分配，卫生的检查。

4、主要是正常营业期间接待客人并安排技师，通知技师到指定房间为客人服务，让客人真正体会到我们的服务宗旨“服务第一、质量第一、信誉第一”。

5、处理、跟踪工作中的突发事件，在高峰期间，要有主人翁的精神，以公司为本而服务。

6、服从上司安排的各项工作，检查、巡视，发现服务过程中的各种问题，予以纠正。

7、协调同事、上下级之间的关系，掌握员工心态，使本班有种良好的工作作风和风气，搞效益的为客人服务，体现出工作能力，处理要公平、公开、公正。

8、同客人建立良好的关系，积极准确了解顾客对公司的意见和建议，根据具体情况进行客源，向上级汇报情况。

9、考核下属员工的工作能力，掌握员工的出勤率，向下传达上级的各项会议精神，负责本部门财产设施维护和安全工作，确保各项 作正常运作。

10、树立榜样形象，有组织的指挥服务员按规范操作服务程序，礼貌热情地待客，起带头作用，指导、监督、检查、落实、贯彻执行公司的各项规章制度。

11、负责本部门的每月的考勤、考核评估和排班，排休等工作。